刘延岭：金杜的管理模式

　　金杜律师事务所资深合伙人 刘延岭

　　各位领导、各位同行：

　　大家上午好，非常高兴参加今天这样一个会议。今天的主题是营销与管理，营销方面应该说金杜我个人认为做的并不好，或者没有什么有组织或者有系统的营销工作，所以说我觉得没有什么更多的经验跟大家介绍，在这里我只能介绍一下金杜的管理模式，金杜是什么体制？怎么运作怎么管理的，希望对大家彼此有所启发。

　　第一，金杜的概况，金杜是1993年成立的一家合伙律师事务所，总部在北京。在境内有七家分所，分别在上海、广州、深圳、成都、重庆、杭州、西安、天津；在境外有三家，在东京、旧金山、香港，大概有1100人，合伙人是140人包括境外。人数北京占了40%，其他分所之中深圳分所和上海分所比较大。金杜是综合性律师事务所，我们的业务主要在投资、证券、银行、保险、国际贸易、公司并购、破产重组、知识产权、诉讼仲裁。

　　第二方面，就是关于金杜的管理，金杜的管理概括起来说我觉得是一种集中统一的管理，我们的管理机构跟其他事务所同行差不多，最高是合伙人会议，下面是管理会、各委员会，这里有财务、行政、人力资源、利益冲突、合伙人考评、合伙人发展。合伙人考评是进行考评的的，合伙人发展是负责合伙人的选拔、选聘的。第二方面在财务上，金杜是完全统收统支的，各个分所的财务不是独立的。所以所有分所财务支出完全是总部决定的，每一个合伙人个人也没有独立的财务支配权，不是你挣了钱就有多的分配权，我们是按照事务所的统一规定。人员上金杜所有人员都是可以和总部互相调动的，管理上也是集中的，没有一个分所是独立的，跟总部仅仅是一个挂号的关系。在管理上业务部门起到比较重要的作用，每个部门的业务在业务开展、计划、研究、跟踪，主要是由部门完成的，金杜业务部门是从总部到分所，原则是统一的，比如

证券部是全国范围内的大团队，在一个工作小组领导一些重大项目竞聘的时候是事务所统一安排、协调的，如果发生利益冲突，不同合伙人之间由小组统一协调，合伙人之间自动调整，其他部门发生冲突也可以自己调整。部门在这方面作用比较大，甚至可能影响到合伙人的考评、整个部门人力资源统一的调配和使用，部门发挥了相当大的作用。

　　第三方面关于专业分工与团队合作，金杜是比较强调的专业分工和团队合作的事务所，我们认为为什么要分工呢？因为一个人的能力有限，一人能做一两方面做好就已经不错了，所以金杜强调了专业分工，每个合伙人必须有自己的专业，不能什么都做。有自己的业务部门，正是因为有了这样的专业分工，反过来要求大家要进行合作。因为一个人可能在一两个领域里是专业，但客户服务需要综合性的，这时候我们需要跟其他专业领域的律师合作，正是有了这样的专业分工要求我们必须合作。这样的话团队合作也成为金杜重要的核心文化，合伙人之间的合作观念是深入人心的，合伙人需要另一个合伙人的帮助，这个合伙人认为是义不容辞的事情和责任。大家在合作过程中，我们也会表示感谢，但这种感谢认为是应该的，如果不去合作，其他合伙人会立即对你批评和指责，或者你考评的时候提出强烈的批评，影响到你的考评结果。在金杜不合作是不行的，而且不合作一个合伙人很难生存下去，业务上都是你中有我我中有你，要想一个人独行做事，在金杜是很难生存的。

　　第四方面关于分配机制，这可能是大家很关注的问题，金杜的分配机制是弱化个人利益的分配机制。金杜的合伙人是计点的，一类是非计点，另一类是计点的合伙人，最低点5点，最高点50点，到了50点之后就不再增长。每年合伙人会有一个点数的增长，但是情况不好也会向下，理论上将每个合伙人都会走到顶点，所以才会有长远的信心。这种变化原则上是一个合伙人经过10以上成为顶点合伙人。在分配上我们讲究按点分配，年终多少利润，除以点数，一个合伙人有多少点数就分配多少钱。和当年创收业绩没有关系，我们每个合伙人在每年的收入是不一样的，有的甚至差异很大，在分配的时候，还是按照点进行，不会考虑到今年的收入，通常我们会对合伙人进行表彰，但以精神为主，物质上仅仅是象征性的。这就涉及到出现个人利益和团队利益平衡的问题，我经常听到合伙人问我，金杜是大锅饭？干多的人不能多分配 ，如何激励大家来竞争？我觉得大家都共同认同一个文化，合作比个人利益更重要，每个合伙人在创造收入的时候，有其他很多合伙人的支持和帮助，都不是一个人独立完成的，也是利用这样的平台作用才取得的成绩，大家认为从长远而言，团队合作对事务所发展有利及对本人长远发展也是有益的。大家也接受了这种文化。分配的时候还没有遇到合伙人创收很多要多分配，不分配就走掉了，这种现象有，但是极个别的，离开事务所的还是极少数的。在金杜这也是一个现象，团队和个人利益平衡的问题，合伙人认为如果大家每个人都过分强调个人利益，说我今天挣了多少钱，要按一定比例拿走，能干的人这样做了，那么挣钱少的人当然没话说，但都这么做，我们就不能做了，金杜的专业分工和合作也就不存在了，长远发展目标也没有了，这大概是金杜共同的理念。

　　另外合伙人考评，金杜有这么多合伙人，势必要进行一个考评，我们成立了考评委员会，有5个人组成，是由合伙人会议选举，三个人一届，我是上届的负责人，参加了这届考评工作。基本原则性的是，第一创收业绩，你的职业水平、敬业精神、客户对你服务质量的评价、参加事务所的管理，特别是团队合作好不好，到年终要跟所有合伙人评价，是不是只管自己的事情？管委会决定你今年怎么分配，这种考评方法今年还会增加一项，律师对合伙人的考评，他的职业水准包括敬业精神各个综合方面的评价，这也是考评的因素。我就谈这么多，谢谢大家。

　　主持人：我们律师届没有最好的模式，只有最合适的模式，不管你是哪里的律师事务所，都有自己适合的发展模式，金杜是最适合金杜的发展模式。

　　现在还有一种新的模式是大成，大成刚刚成立15周年，他们的成绩非常喜人，自己在组织结构上和营销模式上，做了很多探索，比如在总所分所的管理上，有很多创新。现在有请肖金泉律师。