新浪财经讯 2007年11月3日-5日，有《中外管理》杂志社主办，新浪财经独家网络合作的第十六届中外管理官产学恳谈会在中国北京召开。本次大会的主题是“2008管理‘文明’与中国企业成人礼”。以下为战略变局中的人才难题论坛实录。

　　美国伯克利大学博士 张建君(主持人)

　　红星家具集团董事长 车建新

　　Hay集团中国区总裁 陈 玮

　　净雅餐饮集团总经理 张永舵

　　张建君：

　　我们这场的主题是人才问题，大家知道在中国过去的30年里面，我们经济发展非常速度，企业发展也非常的快速，所以就面临着一个人才短缺的问题，另外一方面，我们看到在中国过去的30年，一方面是经济高速发展的时代，另一方面又是道德秩序缺失、信用缺失的一个时代，所以我们说当今中国社会对缺什么呢？最缺德，我们生活在一个缺德的时代和缺德的社会。所以，找到一个能干的可以用的有德的人就变得非常重要，这也是很多企业管理者在经营活动中发出的一个感慨。但是，感慨归感慨，这个感慨不只是我们当今这个时代，实际上中国历史上历朝历代都有，比如唐太宗李世民，中国历史最伟大的皇帝，他手下的大臣就感慨这个时代没有人才可用，唐太宗怎么说呢？我们总不能向我们先人借人才吧？不能向我们的后代借人才吧？怎么办呢？只有立足当下发掘人才，培养人才，才能解决人才短缺的问题。今天我们这个小组是四位高手，两位是企业的老总，他们有非常丰富的管理企业的经验，另外两位是管理和学术界的著名人士，他们关于研究和咨询有非常丰富的经验，大家知道当你的下属非常能干，又非常有意愿的时候，最好的领导风格是什么呢？就是无为而治，今天我也做一回无为而治的领导。第一个问题，向各位老板、教授、老总提出来的是，您在经营企业的过程中，或者您在研究和咨询过程当中遇到的主要人才问题是什么？您是怎么解决的？还面临着什么样的挑战？第一个，我们请净雅老总先谈谈您的企业的做法。主要问题在哪里？您是怎么做的？

　　张永舵：

　　主持人把第一个权利交给了我，我认为现在我们遇到的最大的瓶颈是整个社会的浮躁，人心惶惶，很多人急功近利，急于求成，这是我认为我们现在遇到企业人才方面最大的问题。所以，我们在解决这个问题的时候，我们从五个方面做我们企业的人才培养。

　　首先第一个方面，建立一套属于净雅自身的文化管理体系，这个文化管理体系主要指的是两个方面，首先明确文化管理的内容，就是在净雅文化管理的内容是什么？分三个方面，第一个方面管的是员工的思维方式，因为我们以前对这句话不陌生，叫做思维方式决定意识，意识改变行为，行为改变习惯。就是一个人任何行动，任何思想意识，本源是思维方式决定的。所以，在净雅强调五种思维方式，通过五种思维方式的管理来改变一个人，这是我们文化管理的第一个方面。

　　文化管理的第二个内容，就是管人的素质和意识。在净雅强调三种素质、三种意识，我们企业明确给每个员工三种素质、三种意识的要标准。举个例子讲，我们在素质方面强调真诚、忠诚、谦虚，真诚我们给大家明确的说明真诚的特征是什么，比如大胆的谈出自己的想法，针对别人素质上的问题大胆的谈出来，这是真诚的标准，就是我们要求的每一个方面，不管是素质方面也好，意识方面也好，都有一个明确的特征。我经常给员工举一个例子，就是问大家这是什么，我想在不明确一个前提，或者不给一个明确标准的评价，这个答案是众说纷纭的，有人说这是一，有人说这是手指头，也有人说这是食指，答案是不一样的，为什么不一样？每个人都站在潜意识，站在自我的角度，用自己的标准和自己的参照物看这个问题。企业也是这个概念，假如你不给大家真诚的特征的合，我们每个人都会用自己想当然的或者是自己认识的真诚的标准来看待真诚，结果也是不一样的。所以，我们在抓企业文化的第二个方面，就是素质和意识的时候，我们会把企业强调的素质和意识的具体特征描述出来，这是我们抓企业文化管理的第二个方面。

　　企业文化的第三个内容，就是抓人的价值观和立志观，实际一个人伟大不伟大，能不能做出一番轰轰烈烈的事情，根本在于这个人有没有远大的抱负和追求，远大的抱负和追求就是你的立志观，看一个人有没有思想，有没有智慧，核心看他有没有价值观，价值观就是你判断真伪好坏的标准。所以，我们在抓企业文化的时候，积累一套文化管理的内容，同时我们有文化管理的过程。就是我们一个人跟一个组织，人和人之间，人和组织之间都是经历四个阶段，有文化认知阶段，文化认可阶段，信任阶段，最后是认同阶段。这四个阶段就是整个文化管理的全过程。这是作为我们企业抓文化管理方面建立一套自己的标准。

　　第二方面，就是我们企业建立一套人才培养体系，我们这个培养体系分三个过程，第一个过程就是岗前的培训，第二个过程就是选拔，第三个过程就是岗中的实践培养。有一点我们是这样做的，我们从2000年开始到现在，凡是企业的，不管是基层的服务员、清洁工，还是企业的高层、总经理，都必须经过企业岗前两个月的培训，作为人必须做。第二点，我们所有的人想作为一个管理者，必须进行选拔，我对外面招一个总经理，我只是说在招聘和培训期间，你享受的是总经理的工资，但是不经过选拔，不可能成为这个岗位的管理者，净雅所有的管理者都是经过选拔出来的。实际净雅的选拔过程就是一个培养的过程。第三个就是岗中，我们每个月在管理例会上，除了通过他的经营指标和管理指标以外，通过经营指标和管理指标谈这个人的素质、意识、行为习惯、思维方式上存在的问题，这就是岗中的朋友。我们的培养也是经过三个阶段，岗前的基础培训，上岗的选拔，定期的培养。

　　第三个方面，主要是我们建立一套绩效考核体系。我们自己净雅的一套完整的考核体系，我们分三个方面考核内容，一般企业的考核会把结果指标，或者是经营指标作为考核的主要指标，而在净雅我们把考核指标分为三类，第一类叫做经营指标，也是我们强调的结果指标。第二类叫过程指标。第三类叫文化指标。就是净雅的考核指标是考核什么？有三个指标。为什么我们有三个指标呢？我们发现一个很现实的问题，假如一个企业光给每一个管理者定一个经营指标的话，必然导致管理者急功近利、急于求成。实际我们经常发现很多地方政府为什么强调抓GDP而忽视的能源的节约问题、资源的浪费问题，实际我认为表面上看是企业的问题，本质的是政府的导向问题，这个导向强调的指标就是一个指标，GDP，他没有考虑资源的整合、全面利用，没有考虑整个社会风气。这是我们的考核分三个方面。我们的考核方法，评价一个员工好坏，也是从三个角度衡量。

　　张建君：

　　请张总简练一点。

　　张永舵：

　　第四个方面，就是我们建立一套薪酬管理体系。净雅的薪酬分三个方面，工资、奖金和福利，这是薪酬管理体系。

　　最后一个方面，我们建立了我们自己一套留人管理体系，我们应该从三个方面做，第一方面必须有制度，有法制，制度和法制主要是两个意思，第一有一个薪酬管理制度，给员工一个利润上的基本保证，第二合同的签订。第二个方面，就是文化，实际上必须用文化留人。第三就是感情，我们建立情感的管理体系，对员工的个人生活，个人家庭，个人问题也有一个情感管理。这是我们建立的留人的管理体系。

　　以上就是我介绍的企业的五个方面，从这五个方面建立这个企业人才的管理方面。

　　最后，我想谈一点净雅的人才标准，净雅人才标准有三个特征，第一个特征就是认同净雅的企业文化。第二，具备为自己团队实现企业目标的能力。第三，必须有价值观，并且不断的修炼改变自我。具有这三个条件的，才是净雅真正的人才。

　　张建君：

　　谢谢张总。下面，我们请来自咨询界的陈总，陈总关于企业的领导力有着他的研究非常广泛的经验，陈总能不能简练的回答一下这个问题，就是人才难题。

　　陈玮：

　　我们最近刚刚完成了一个历经两年时间，完成一个中国卓越领导人的研究，叫做中国CEO研究。在这个研究当中，我们的样本是来自于中国50亿到500亿以上大部分公司的第一把手。当我们了解他们晚上睡不着觉的三个事情，最大的三个挑战的时候，他们罗列三条，第一条是人才，特别是管理和领导人才的短缺，第二条是企业核心能力的打造。第三条是管理体制的建设。其实这个事情，是不是人才短缺，只有中国企业才面临的挑战呢？我们最近做了一个跨国企业的研究，我们发现很有意思，400多家在中国经营很长时间的跨国企业，他们讲到的前两大的挑战，其中有一条，大概80%多的公司都觉得是人才，特别是管理领导人才短缺，是他们发展的一个很大的瓶颈。但是，当我们问他有多少家公司，你们在多大程度上有效的解决好了这个问题的时候，只有30%多的企业自己觉得我有效的解决了这个问题。所以你看80%多的跨国公司觉得很大问题在人才短缺方面，但是只有30%多的企业觉得他们有效的解决了这个问题。全世界的情况都是这样的，不只是中国企业，跨国企业也是这样，全球企业都面临高速发展的情况下，管理人才高度短缺的问题。

　　所以，中国企业面临一个最大的挑战就是怎么办？怎么解决？根本的一条，我想很多时间我们跟这些企业交往的经验，有一个很大的问题，就是没有建立起系统化，像张总他们公司这样系统化解决溶才问题的，特别是管理和领导人才的组织方式，很多企业大部分的做法都是自生自灭，你行你就做下去，你不行，你自己自然淘汰。所以，这种赛马式的，就是如果你脱颖而出，你行了，就是你的造化，你不行，对不起，个安天命，这个方式是很大的问题，当企业高速增长的时候。我常常说你跑到一个世界上非常成功的公司，跨国企业，你问他你有没有系统性的培养领导人，培养管理者的系统？十之八九他说我有这个系统，而且给你看，这是我的流程，这个是我整个做法是怎么样，这是我产生的结果。当你走到一家中国公司去，你说你有没有系统性的培养领导管理人才的系统，十之八九会跟你说我没有这个系统。但是，可喜的事情是现在已经有一些中国领先企业，包括现在看到的华为、TCL、联想、海尔，我们现在越来越看到他们现在有建设这样的方式。

　　我可以跟大家分享一个在我们全球，包括在中国，现在我们受到很多客户的要求，就是做一个计划，什么计划呢？叫做高潜能者培养的计划，基本上这个计划的做法是怎么样？他说我要在公司里面选拔出100个，比如在中国这个范围里面找出100个未来之星，未来的领导者。这些人现在绩效很好，很有潜力，等一下我有时间还可以讲讲怎么发现这个潜力，不只是现在的绩效好就一定可以升到更高的层面。我们说既有绩效，现在的绩效很好，又有潜力，两个加起来，把这些人抽出来，抽最好的100个人，设计一个系统，这个系统不只是上课，我很高兴的就是张总他们不只是让他们上课，还有很多的做法，给他们测评的机会，让他们了解自己的优势和短处，然后用很多组合的方法，比如说现在有很多中国公司已经在用的一个方法叫做行动学习的方法，行动学习的方法简而言之，就是通过让这100个公司最有前途的未来领导者，上他们分成小组的形式，去解决公司老总现在最感到头痛的问题，不管是质量问题还是服务问题，还是这个企业怎么扩张的问题，还是怎么走国际化的问题。这100个人组成五到八个人一组解决实际问题，在解决实际问题当中培养他们的领导能力。方法有很多，我们可以到时候有时间的话再介绍。在这个过程当中，培养了他们卓越的领导者，当然在这个过程当中，他们跟其他同事互动，这些同事常常会不是他们的上级，也不是他们的下级，他们没有汇报的关系。大家对某一个问题决策不能有效达成决策的时候，怎么样通过理解他们的观点，表达自己的观点，这样的过程当中，他们逐渐的培养自己的领导能力。还有，在这个过程中，原来做财务的人，更多的了解研发是怎么做的，在研发的人，或者是销售的人，怎么了解公司的人力资源是怎么做的，让他们变成未来公司里面非常高度合作团结的这么一帮人。我们的研究也发现，中国企业一个很大的业绩就是不合作，部门主义部门为政，就是通过这样的方式，也帮助他们这些人从很早的时候就建立起这种友谊跟相互沟通和合作的精神。我相信方法有很多，可以跟大家接下来再探讨，但是一句话，要有系统的去培养未来得管理跟领导者。谢谢！

　　张建君：

　　谢谢陈总。陈总给我们介绍了他的研究成果，也发现人才短缺的问题不只是我们中国企业面临的问题，也是全球化的一个问题，他同时也给我们分享了国际上一些人才培养的经验。在这种面上的知识获得了以后，我们再回到点上，下面我们车总从您企业具体的情况来讲，您面临的主要人才问题是什么？您是怎么解决的？请简单回答。

　　车建新：

　　下午好，我是红星美凯龙的，我们是做家居商业的，应该说我们公司是一个全球的行业，但是我们公司是家族制开始做的，应该说我们到1996年的时候公司做不下去了，为什么做不下去了？我们有很多高中生，也有很多大学生，互相不买账，大学生不买高中生的帐，高中生也不买大学生的帐。那个时候没有办法做了，就来《中外管理》听很多的培训，参加了很多恳谈会，我们就是让有技术的人学文化，让有文化的人学技术，团队就融合了。所以，我们第一个是要培训，不要相信我们自己的人不能干，我们到处到外面找很多很能干的人，弄进来，弄进来不一定行，但是我们也要弄，不弄也不行，就是一边弄外面的人才，一边培养自己内部的人才，两手都要做。所以，介绍我们企业的历程来讲，首先学习型企业，就是使企业有很大的突破，让员工学习，走出去。所以，我们从1996年开始，整个公司增加了50倍发展的业绩和速度，现在已经成为中国第一家居流通业的行业。所以，我觉得形式型企业还是企业非常重要的。

　　对这个人才管理来讲，难题确实很多，包括我自己现在，包括大家都有难题，因为最重要的是什么呢？就是人能决定一切，一个人才可能让一个企业飞黄腾达，一个人才也可以让企业不行。所以，人才这个东西，我也是一直在想，因为我们公司，虽然我是董事长但是我一直在研究人力资源，人才的成长，怎么样成长，怎么样或者挖人才也好，培训也好，想了很多的办法。但是，我觉得最重要的办法，就是组织管理，组织管理确实非常重要，我这次也为了学习十七大，把中国共产党党章拿出来学习了，我觉得中国共产党的组织管理确实是最优秀的。他其中14条说，党的国家领导机关对同下级组织有关重要问题做出决定时，在通常情况下，要征求下级组织意见，要保证下级组织能够正常行使他的职权，除特殊情况，凡属下属处理的问题，上级机关不要干预。我们就是干预的太多，所以共产党这个手册我觉得大家要学习学习，说真心话，你别小看，中国共产党的组织多么厉害，他的人才多么多，我们的组织为什么这么小？我们也是组织，他也是组织。我们老是干预下面人，下面的人没有责也没有权，我们授权也不够，他就干不好。所以，我觉得首先要有组织的保障。所以，我也是研究人力资源的，当时清政府为什么能够打败明朝，他也是组织管理比较严格的，当时他有八旗子弟，为什么是八旗子弟，所以我的公司设计就是按照清政府设定，我业务部门搞几个部门，不这样就完蛋了，企业就不行了。所以很多业务部门我设计两到三四个部门，像我们当时的解放军，一野、二野、三野、四野，他就成功了，打国民党，马上打赢了。为什么？中国人你不能让他权太大，你让他攀比，中国人攀比心太大，所以组织里面要设计好，业务部门要设计几个部门，你要他让去拼。特别是组织管理里面，最重要的一点就是绩效。像我们中国谁做人力资源最厉害，可以说世界上做人力资源最厉害的是谁？大家知道吗？就是邓小平，他就说一个政策，说你们去干吧，随便怎么干，摸着石头过河，一干中国都干成功了。像我们这么多企业家为什么这么笨，现在还有点聪明，为什么聪明？主要是让我们干了，我们干就聪明的，如果不让我们干，我们可能还在家里面干木匠呢。所以，我们让我们下面人干就可以了，不要管他，你管多了就干不好了，他就有压力了。所以，我觉得人力资源管理，我们要学邓小平搞绩效管理，这次我在全球CEO哈佛班上，我学习四个星期，回来以后，我觉得最主要的一点，人力资源管理一定和绩效管理结合，而不是纯粹讲人力资源管理，你要给他任务，他保证完成的非常好。所以，所以第一个就是组织管理。

　　第二个，我学邓小平，就是搞人才特区，为什么？当时中国改革开放，大家觉得不行，但是我先把深圳搞起来，所以我们公司现在有的老革命也没有办法，我不说你不好，我说你很好，但是我搞一个新队伍出来，你一看不如他，他紧张了，刚开始看不起他，后来觉得不如他，这个特区就搞起来的，特区要先搞。所以，我的第二个经验，我觉得人力资源要搞特区，不搞特区不行，你老是那帮人经验主义。经验不要紧，但是不能成为主义，假如经验成为主义就完蛋了。我这次学习麦肯锡的成长这本书，讲的非常好，就是要用有想象力的人，要用有学历的人，而不是用经验主义的人。当时我看这个书，我感觉很惭愧，我的管理还没有做好，晚了好几年，因为我看到我女儿14岁写的作文，比我的副老总写的好，你说他怎么干？这个企业不要完蛋了吗？肯定不行了。你想想看，现在有学历的人很多，有水平的人很多，但是你不用他。所以，我觉得我们的人才要打破经验主义，经验太大的人你放在这个岗位上，你搞一个特区，把新的人才用起来，把大学生、硕士生用起来，让他去锻炼，这个就行了。

　　第三个就是关爱员工，我觉得一个企业领导人要形成关爱人才，保护人才对企业是非常重要的。假如这个政策是给拍马屁的人，这样就完蛋了。企业一定要关爱有能力的人，我在我们公司有一句话，我说我们要爱人才爱到什么程度，要比爱自己的老婆还要爱他，我们看到女人眼睛瞄的很紧，但是看到人才是不是瞄呢？谁瞄着他了？因为今天时间比较有限，因为我们每个人谈10分钟，我不多讲了，谢谢大家！

　　张建君：

　　谢谢车总，都是肺腑之言，我听了很受启发。主要是三点，第一点，作为老板一定要善于学习，车总不仅学习道，也学习术，包括帝王术。第二，车总引入了一个竞争的观点，让你们互相掐，以结果论英雄。最后是爱人才。这一点我们还可以向伟大的皇帝李世民学习，他在碰到马忠的时间，一天碰三个车队找他，当到了以后马上拉到宫里面彻夜长谈，这应该是一个老板对待人才的态度。下面是成老师，他在好几个方面都有成就，既是南京商学院教授，又是咨询行业有经验的。所以我请他最后回答，您也可以针对前面的发言做回应，因为您肯定是才思敏捷的人。

　　成志明：

　　先纠正一下，在南京商学院是找不到我的，因为我在南京大学商学院。另外，因为做教授的同时，自己开了一家咨询公司。我想我给差不多100多家企业，主要是民营企业做管理咨询，做了这么多企业之后，我得出一个结论，其实我们今天在这里谈人才问题的时候，可能都不能离开一个前提，什么前提呢？就是中国企业成长环境的特殊性，决定了他成长的理念，成长的模式和成长的路径的特殊性。为什么强调这么多特殊呢？因为我曾经碰到这么一个例子，就是三年多前，我给一家纺织企业再管理咨询，他们的销售额一年8个多亿，六家咨询公司竞争，我是第六家进去的。进去以后，董事长说我给你介绍一点情况，我有三千纺织女工，文盲、半文盲占80%，我的高管团队最高学历大专，函授毕业。我就是这么一个情况，你现在帮我做咨询，我也知道，前面五家都说了，你们人才有问题，我也认为人才有问题，但是我先跟你打一个招呼，你不要给我做出一个岗位说明书上有一条，你这个岗位必须有本专业本科毕业，有五年专业工作经验，我告诉你没有，有我就不找你了。这实际上就是中国企业面临的一个现实的问题，过去我们做咨询的时候，我们强调把一个好的方案设计出来，坦率的说我们的确设计的方案非常不错，客户也很认可，但是我们希望这个方案有结果的时候，客户说我没有人，希望你留下来，所以我们咨询公司被我们客户带走了很多人，但是这也不是办法。

　　怎么从一个系统上解决企业的问题呢？后来我们提出来，对中国很多的企业来讲，实际上你要做什么？人才发展工程，也就是进行大规模的人才定制，搞人才大生产，特别是在企业在发展过程当中，你看到你在战略上的问题，看到你在组织流程当中的问题，看到你在管理体系的问题，你可能请一家咨询公司帮助你的企业再造，很好，但是如果没有相应的人才的准备，结果肯定是一堆非常漂亮的方案，没有任何效果。所以，我跟企业提出来，你做咨询的同时启动一个人才发展工程，同时进行一个人才大规模的定制化。这个大规模强调什么呢？我们很多企业进行的战略规划之后，有了一个非常宏大的战略目标，你有没有考虑到，可能资金考虑到了，可能其他的种种能力考虑到了，人力资源问题考虑没有？我往往跟企业说你做的战略规划之后，我建议你尤其关注人力资源规划。很多企业也做的人力资源规划，我说远远不够，因为在这个当中缺少一个非常重要的环节，什么环节呢？没有真正对你这个企业的人力资源进行盘点。我们很多企业你要了解人力资源的时候，他会告诉你大学毕业有多少，本科毕业有多少，研究生毕业有多少，高工毕业有多少，我说这个数字报给我没有特别的意义，甚至我听不进去。为什么？在我看来，什么叫人才，能够在特定的岗位上创造性的完成工作就是人才，离开了特定岗位，无所谓人才。可能我作为教授，跟大家探讨管理问题，我是人才，明天你告诉我说干一个什么技术活，我不是人才。所以，在这个当中我们看到什么，我们能不能深入到我们的岗位，从我们的岗位出发，对我们人力资源进行一个盘点呢？否则你这种非常宏观的，笼而统之谈人才没有用处。所以，我们有人力资源规划的时候，很重要的是进行人力资源的盘点，这个要盘点到什么程度呢？要盘点到岗位，这样你心中清楚，我这个公司有多少岗位，我哪些岗位拥有什么样的人才，如果这个岗位缺人才，是外部招聘还是内部提拔。这个问题就出来了。左翼，很多的时候，我们碰到我们中国很多企业，人力资源不知道干什么，其实当你盘点计划一拿出来，在公司未来战略发展的要求一结合，你马上知道该干什么。

　　再往下做什么，应该做现在比较流行的讲法是岗位能力素质模型，也就是胜任力模型，这个岗位他胜任的话，需要什么能力。再进一步操作性的角度讲，你要解决什么问题，要解决一个应知应会的问题，就是你到我这个岗位上应该会做什么，应该知道一些什么，其实我说中国80%的企业的岗位的管理都没有达到这个岗位的应知应会。如果说他不应知不应会，他会产生一系列问题，你招聘的时候没有依据，提拔的时候没有依据，考核的时候都没有依据。所以，我们把这个胜任力模型做出来，把这个应知应会搞出来，这个时候有可以解决在人力资源管理中许多困惑问题。比如说这个时候要招聘，招聘的标准是什么？我这个能力素质模型在这，我的应知应会在这，我们企业动不动来一千人，一千多个人的筛选是很困难的，如果你把你公司的要求公布出来，让这些人看看，他如果不具备这个素质，他就不来了，减少了你的筛选成本。反过来，他看到你这个标准之后，他对未来进这个公司之后做什么，就很清楚了。回过头再看，如果我企业内部准备提法的时候，其实我们更多的提法是矮子里面选将军，我们并不清楚我们要提拔这个岗位是什么，他应该具备什么样的能力素质，他应该做什么，或者会什么。如果我们对这个人进行有关的测试之后，我们说你是人力资源主管，要应聘一个人力资源的经理，你这个人在能力上、素质上、应知应会上差哪些，缺什么补什么。我经常开玩笑，我到机场去，经常看大师在讲演，讲的很好，他们完成中国管理的普及教育，但是我们发现你带5个问题进去，带50个问题出来，为什么呢？因为他给了你更新的思路，看到更多的问题，但是如何解决问题，依然不清楚。所以，在这个过程中，我们通过这么一个能力素质模型和应知应会，形成一个体系的标准，你的人才培养就有了方向。

　　不仅如此，实际上我们还很好的解决了一个员工的职业发展和自己的进修提升的问题，很多员工没有积极性，现在很多企业的培训是企业逼着员工的，你必须去，不去扣钱。为什么我们能够给员工带来很多价值的东西，很多员工要拒绝呢？本质的原因是因为他看不到他的这种所谓接受培训以后，素质能力的提升究竟能给他自己带来什么。建立不起两者之间的关系，如果我们有明确的标准，实际上员工的晋升应该是自己掌握的，你具备这个能力，你符合公司文化的要求，就可以晋升，公司有大批的人才，公司有那么多的机会给你。在这个过程中，我们很好的把员工个人发展和整个公司发展结合在一起。其实，大规模的定制，定制指的是岗位要求，按照岗位要求定制，这样的人才、这样的培训才真正有效。要完成大规模怎么办？我觉得其实咱们国外也有很多的企业，国内也有些企业都在开始做，就是做企业大学，或者叫企业商学院。也就是说你成体系的大规模的进行这种人才的培养，人才使用过程中当你绩效考核发现不符合要求的时候，到商学院去培训，回来再使用，不行再回去。这样我们把我们的人才，在企业中可能有两个部门管人力资源，一个是人力资源管理部，他们更多的从事劳资关系管理和绩效考核等等。其他的人的管理和人的发展都是商学院和企业大学完成，我想这可能是中国企业未来解决人才问题的一个途径或者是向。谢谢大家！

　　张建君：

　　谢谢成老师，成老师给我们一个系统性的思考和系统性的解决方案，他给我们一个新的人才定义，人才并不是全时全能，只要解决某方面问题，企业某方面的需要就是人才。第二，企业要进行领导力培训和人才培训的一个系统的解决方案。前面四位的发言，我隐隐约约感到有一个东西，是什么呢？就是说中国是自然而然的走到了一个英美的道路，英美是靠市场解决，就是碰到人才缺乏的时候大哪找呢？就是市场找。另外一个模式是日本的模式，就是自己培养，这个里面遇到一个问题，如果企业花了很多的赔钱培养了人，他走了，你会不会觉得是一种损失。张总你不这个问题具体回答一下，因为您这个企业里面搞内部培训，他走了，前面有没有这样的问题，您有什么样的招让他不走，或者走了没有损失。

　　张永舵：

　　净雅从2002年到现在为止主管干部有150人，流动性大概是不超过20人。企业管理层流动，这是一个必然现象，在净雅里面一个是通过合同方式制约，第二个最主要方式是通过企业长远的薪酬福利。假如走了的话，净雅有一个理念，因为我做餐饮行业20年时间，始终有意个梦想和追求，为中国餐饮业多培养专业企业经理人，就是走了的话，企业也没有什么办法。但是，企业也必须建立一套根本机制，我们企业不但有期权，还做快餐，为我们企业内部经营者自己做老板设计一套模型。通过两个方面，一个是合同，最主要的是通过给员工将来在利益方面的渠道，来考虑留住人才。

　　张建君：

　　谢谢张总。陈总您的做法跟他正好是相反，他是培训，您是进入竞争机制，新老员工竞争，这个竞争当然可以给企业带来活力，另一方面有没有负面问题，比如新老员工的冲突，流失率会不会高，他们的压力会不会比较大？

　　车建新：

　　首先人才的成长最主要是靠绩效，就像打仗一样，中国人很在乎内部，他在内部很要面子，首先把绩效做好，把绩效做好了所有人都是人力资源管理专家。刚才讲到人走不走的问题，我觉得我们公司首先跟他说你要走，不走不行，你不要担心他走，我觉得担心什么，担心怎么样让他能够在你的公司有事业，我们担心他的意见，我觉得要担心这个问题，要把他的意见和他的成长考虑的比较多，我不担心他走。因为只有人才走了以后，才有人才出来，因为三五年就可以不错了，干十几年之后还是一个人才，他已经死了，已经不行了，你不让他走？所以，我觉得我们公司还是愿意让人才走的，但是走的比较少，这个确实也是一个麻烦事。因为条件好，大家不愿意走。所以，人才这个东西，我觉得还是要让他成功，我们公司，我说你是为谁干活，你要是为公司干活，你就完了，你要为自己干活，让每一个员工为自己干，这是第一。第二，我们要让每一个员工成为品牌，你员工成为品牌，企业就是品牌。第三，要让员工成功，我们所有的任务就是让他成功，他成功了企业一定成功，就是每一个事情都要落实到每一个个体，这个企业就成功了。所以，我们始终围绕让他成功，我们支持他所有力量支持他成功，让他成为品牌，让他为自己干，为他事业干。到这来，我觉得不能跟他说来找一份工作，来工作不行，你来工作就完蛋的，企业就完蛋了，他也完蛋了。所以，我的理念就是说你要为自己工作，你要对你的人生负责，对你人生的事业负责，这个企业就干起来了，他就成功了。

　　张建君：

　　谢谢车总，成能不能对两个企业不同的做法给一个评论，有什么好的做法，还有什么地方需要改进的。

　　成志明：

　　我看看我的看法，任何企业中，人才和企业都是博弈的关系，不要否定这点。实际上这种博弈来自于什么，就是企业和人才看谁成长的速度快，如果企业的成长速度比人才成长速度更快，你对他就有足够的吸引力，反过来他的成长速度比你快，他就有权利把你炒掉。从现实的角度讲，一个企业能不能吸引人才，能不能留住人才，我想是三项条件，第一个条件物质来源，第二个是发展的机会，在这里我的能力能不能得到提升，我的职位能不能升迁。第三个是企业文化。其实，在这个过程中他们两家，包括车总更多的是发展的机会，从企业文化的角度，因为是有自己的职业在这，你不这点作为你引进人才的标准。张总这边实际上也是这样的，既有物质的考虑，也有绩效考核方面的考虑，当然一开始张总就提出一个观点，就是我要强调我的企业文化，我在选择人的时候是先做模子再选人，没有这个模子你进不来，一开始就把文化作为选人的重要的标准。这样一来，大家在文化上同心，企业在发展过程中就可以同力，我想是这样的。谢谢！

　　张建君：

　　谢谢成老师，陈总刚才您谈的您的研究，因为时间关系没有谈解决方案，现在我们可以展开，他们也提出了他们具体的做法，您能不能谈谈如何解决人才困境，您的思考是什么？

　　陈玮：

　　我补充一下成教授讲的，我觉得他讲的三点非常好，在人才培养和人才保留方面就是要抓干部、抓领导、抓各级管理者。为什么有的时候，第一个我们发现世界上大部分成功的公司解决人才问题，主要都是靠自己培养为主，而不是靠引进为主。当你的引进的人才，特别是在中高端人才引进的比例超过30%的时候，你这个企业会出现很大的问题，这个是很多企业的经验，所以基本上都有三七开这样一个基本的概念。在人才保留跟人才的培养方面，为什么说要抓干部，很多的时候，我们人才离开都是因为，第一个他的直系的领导让他觉得不舒服，他离开了。所以，他留下来是因为他的直系上级的主管让他觉得有凝聚力，创造一个很好的气氛。还有直系的主管能够帮助他培养，能够辅导他，培养他，他才留下来。因为现在很多时候，人家为什么留下来，觉得在这个老板手下干，既很爽，又可以做的很好，第二个，在这个老板手下干可以得到成长，这是两个很重要的原因。所以，我一直要看自己的管理团队能不能创造一个很好的气氛和凝聚力，帮助辅导很多的人才，这也是世界上，包括中国很成功的公司所具有的经验。

　　刚才讲到人才的问题，就是对不同的企业来说，其实要解决人才的问题是有不同的做法，我们在研究报告当中，我们发现在我们很多企业领袖当中，他们还是有一个问题，什么问题呢？叫重于进攻，疏于防守，什么意思呢？尽管他们口口声声说人才短缺是第一大挑战，让我睡不着觉，限制我进一步增长，但是他们花在人才培养上面的时间还是很不够的，非常不够，他们是进攻性，扩张性的活动占用了他们大部分的时间。所以，有的时候你可以看很多老总演讲都是以人为本，人才至上，人才是我们最大的资本，但是他们花在人才培养上面的时间是很少的。实际上世界上最成功的公司，比如宝洁，他会说我三分之一的时间都花在人才培养上，还有GE，这是非常大的差别。所以，要解决这个问题，第一把手要把人才建设放在一个最关键的位置上，没有这条，你再怎么样的系统，再怎么样的投入，再造企业大学也不会效果很好。这是第一个重要的事情。

　　第二个重要的事情，我们讲系统性，我们在中国提出这个项目，叫中国未来之星，卓越领导人培养的计划，这个计划其实跟世界上这些成功的公司的方式用的路径是接近的。怎么做呢？第一是在这些卓越的领先的企业当中，现在做的很不错，但是他们希望可持续的成功、可持续的增长当中，每一家公司经过严格的测评，测评什么东西呢？经过严格的测评之后，挑选出一帮所有的未来的高潜能者这是对他们来说最有希望、有前途的，可以帮助他们继续成长的高潜能者加以培养，这个培养的路径是多种多样的，这个培养的路径是培养他们提升所谓的专业技能，我们发现在中国这些中层或者是高层的管理者跟西方的卓越公司相比，他们专业领域方面，比如怎么样做一个财务的高级主管，怎么做一个营销的高级主管，怎么做研发的高级主管，这个差距也是巨大的。包括对1000亿人民币以上的公司，500亿人民币以上的公司，这个差距也是巨大的。所以，商学院在这上面，我们会一起合作，帮助他们在专业领域提高到相当高的水平。但是光有这个是不够的，他们需要怎么样？我们跟他们一起合作，去解决一些实际的问题，比如每家公司都有三到五个最具战略性的问题，我们请这些挑选出来的公司最有前途的未来之星们，一起联合起来去解决这些公司的最战略性的问题，这个当中我们会让他们通过行动学习的方法，自己组织起来，然后用我们教练的服务帮助他们提升自己的领导力，当然还有各种的系统方法去帮助他们开拓眼界，在海外公司里面实习的经验等等，这个方法做。这个方法是不是很新鲜呢？其实并不是很新鲜，我们看到很多跨国企业，他们在中国业务已经开始做了，我们有很多跨国企业的客户，他们要求做什么？在中国你能够挑100个人，挑出来，这些人经过一年或者18个月，或者两年的计划，把他们变成一个具有全球视野的，可以在中国运作，也可以在全球运作的，是中国人的跨国企业的中高层的主管。现在他们就在做这个事情，你可以看到跨国企业在中国做，不是在他们本土做，你可以看到现在很多的公司有非常具体的行动做这个事情。

　　我刚才讲了我们到底怎么选拔这些人，刚才张总提的很好，选拔的事情是很重要的，因为你对未来精英要投资的话，你的投资成本会很高的，还有会给他们创造轮岗的机会，这个投资是很大的。在这个过程当中，我们要看什么？第一个是用我们所做出来的中国CEO或者是中国卓越领导人的素质模型，这个模型刚才成教授也讲了，我们经过这个研究做这个模型，用这个来衡量。第二，我们用我们的研究发现，所谓的高潜能者，有四个东西，他们如果不能在早期发现的话，将来他们要培养是很难的。第一是突破性的思维，突破性的思维我们发现不是很容易培养的东西。第二个，我们好奇心，对世界的好奇心，他学习的能力，我们发现这个东西也不是那么容易去培养的。第三个是同理心，什么是同理心呢？就是有的人真正有这个能力，他会悟到，他会感知到，他有这个灵敏的感知，感知到人内心的变化和想法，这是非常难以培养的。第四个是所谓的情绪的稳定性，有的人20多岁已经表现出很好的情绪的稳定性，他在困难的情况下，能够不怕挫折，能够屡败屡战，但是有些人我们发现他到三四十岁情绪稳定性还是不够，碰到挫折没有屡败屡战的精神。这四条是我们经过在中国和全球大量的研究，我们发现是比较难以培养，需要早期发现，早期作为选拔的最重要的依据。所以，我们把这两个结合起来，我特别希望讲一讲就是轮岗，很多企业都是在轮岗，做轮岗，今天把你放到这里，明天把你放到那里，这是一个非常有效的培养管理者的一个工具和方法。为什么？因为所有的卓越的管理跟领导者都不是在课堂里面培养出来的，他们都是在实践当中培养出来的。问题是他在这个轮岗的过程当中，他能不能得到有效的系统性的支持去管理这个个人的风险，我举个例子，比如说一个财务，我们在中国很多大企业当中，发现他们有非常好的，比如说财务的高阶层的主管，这个高阶层的主管，他们年龄已经到了一定的年龄，像45岁、50岁以上的，这些人非常聪明，这些人对财务也非常懂，本来我们见到这些人的时候，我们看到他的履历之后，我们心里就有一丝遗憾，什么遗憾呢？这些人本来是有机会再做到公司第一把手的时候，但是你看他的经历的时候，你发现他一辈子做财务工作，有没有这个情况？有这样的情况，一辈子都做这个事情，他从来在职业生涯发展过程当中，从来没有一段，哪怕两三年的时间去全面负责一个工作，所谓的盈亏的事业部。

　　张建君：

　　不好意思，时间到了。

　　陈玮：

　　我们这个系统就是帮助他避免在高位的时候出现这个情况，就是系统性的解决方案。谢谢！

　　张建君：

　　谢谢陈总，四位发言人给我们一个非常的盛宴，时间到了，我不多罗嗦了，我们再次以掌声谢谢他们四位。