论坛话题二：中国企业在全球化的哪个阶段

　　中国企业走出去已经不再是一个新话题，许多中国企业已经或正在尝试着国际化。从国际经验来看，企业的国际化是有一些典型步骤的。比如说从出口到特许经营，合资，最后到独资。那么中国的企业目前在国际化、全球化的浪潮中，处在什么样的阶段？中国企业在全球化过程中有什么优势？在10月30日清华举办的管理全球论坛上，索尼公司创始人兼首席执行官出井伸之、电讯盈科主席李泽楷、斯坦福上学院常务副院长约翰-罗伯茨以及清华大学经济管理学院战略与政策系教授金占明4位国内外管理精英就此问题展开了讨论，下面是部分对话实录。

　　中国企业国际化还在初步尝试阶段

　　金占明：我觉得中国企业的国际化还处在初试和摸索阶段，但是和二十年前相比有了很大的进步。比如说海尔、联想已经在国际市场上初露头角，或者已经和跨国公司展开了竞争——这和过去的情况有了变化。但是总体我们对国际市场的运行规则、法律制度还有很多不熟悉的地方。而且我个人认为，就是我们国际化的基础理论还有比较大的欠缺。

　　我经常在杂志上看到，比如某某大公司，采取一种农村包围城市，有的或者是采取先进入发达市场。我觉得这样的说法也暴露出我们理论准备的不足，对国际市场的复杂认识不足，所以中国的一些大企业国内市场做得很好，涉足国际市场的时候失败得比较多，这方面大家都很清楚。我觉得还是处在初步尝试的阶段，当然有些个别公司已经可以和大公司平等竞争了。

　　中国企业国际化要善于学习

　　李泽楷：我觉得要跟跨国公司学习他们的知识、管理的经验、营销方面的经验、技术，这是一件好事，对中国国内企业来说是非常积极正面的，尤其是对哪些想做出去的中国企业来说。

　　中国要走出去的企业必须要走这条道路，比如说像联想，它就非常地聪明，它甚至跟一些私募基金都进行合作。我觉得通过这种学习和合作，能够提供一定的保障，就是联想走出去不会完全失败。

　　以电信领域为例，现在世界上有很多的科技还没有获得专利保护，很多都是公开领域的东西。比如说在香港和大陆的IP网络都是最大的，我知道在美国或者其他的西方国家，他们在研发一些新的科学技术，那么其实这就意味着香港不一定要自己研发电信方面的独有技术，因为外国的技术是没有专利保护的。如果你跟外国的企业建立合资企业，建立资本纽带的联系，其实都会对本身的发展有所帮助。

　　中国应该成为世界创新中心

　　约翰-罗伯茨：要成为一个跨国企业要经历不同的阶段，刚开始可能那些跨国的企业都是出口一些简单的产品，比如说索尼公司刚开始生产和出口的产品是一些很简单的，比如说电饭煲等等不是很有科技含量的东西，但是做得很漂亮，赚了不少钱。

　　其实中国在成本方面是有优势的——中国的劳动力成本低，但是质量又很高。但是这种优势不会保持太长时间，因为你总是靠劳动力低廉，最后你总是会败下阵来。

　　在中国，合格、优秀的经理人是比较紧缺的，甚至在后来，中国也会出现劳动力短缺这种情况，或者是劳动力的成本不断上升，那么中国就不可能是世界低成本制造中心了，这项桂冠要由其他国家来承担。

　　香港、新加坡都经历了这样的转型，韩国也经历了这样的转型，也就是一个国家一定要发展出新的竞争的优势，这就要创新，要制造出更复杂的、更尖端的产品。中国应该成为世界创新的中心，就像刚才李泽楷先生所说的，不见得所有的基础都自己国内研发，你完全可以利用外国的已有的技术，把这个技术运用到你的产品上，创造出你的独一无二非常漂亮的产品。索尼公司就是这样。

　　金占明：我想问问几位专家，也可能是听众关心的问题，企业国际化成功的标志是什么？尽管不同企业的目的不一样，但是可能会有一般性的标准。另外一个就是什么因素最容易导致企业国际化经营的失败，这可能是中国企业开始国际化的时候最愿意问的问题。

　　约翰-罗伯茨：其实我觉得遭遇失败的案例我听到的不是太多。如果一个人在你们公司总部以外的分公司、支公司任职，但是有一天他却成为了你们公司的CEO，这就说明你们公司真正全球化了。

　　当时我去一些日本公司，问他们你们愿意让老外当你们的CEO吗，一般来说他们就会以一种比较古怪的表情看着我，以为我问了一个很蠢的问题，后来我问他们的索尼，他们的董事长就给我列清单，说哪些人有可能当我们的总裁。

　　还有一些日本的公司，在充分地挖掘全球的人力资源潜力方面做得也比较好，汇丰、花旗等等公司都是这样，在成为花旗之前花旗也是在全球有能力充分地找到人才，比如说在旧金山总部的总裁就来自智利，我觉得对于全球企业来说，必须要有充分地利用人力资源的能力，能找到就应该用他，如果你连这一点都做不到，可能不一定是一个灾难，至少是一个瓶颈。

　　全球化是把自己全球化

　　出井伸之：我想全球化并不是说在国外卖产品，而是要把自己全球化。我在法国工作的时候，花了五年的时候去研究那个地方的工作。我当时很年轻，我也不会说法语，当时有三百多个员工，只有三个日本人，我是其中一个。我在法国南部的一个法国公司工作，当时是与一个金融机构合作，当时我的老板就跟我说，你工作就是在法国本地换。因为索尼是一个全球的企业，你要在法国做生意你就必须像法国人一样做事。然后我就招募到了最好的法国员工作为总经理，这样我就可以飞回东京，不用再待在法国受罪了。

　　全球化的两种模式：全球统一和本地化

　　约翰-罗伯茨：我觉得全球化有两种基本的方式。一种方式是你可以尝试去提高你全球的协调效率，在全球有一个统一的标准、以最低的成本，或者是找到一个出口的模式，有些产业这么做还是可以的。像我们

汽车行业的汽车零件就是这样，这种竞争的模式大概是

二战之后美国的跨国企业，包括日本后来的企业也是效仿，丰田过去的做法就是这样。像丰田美国事业部也是这样的做法。

　　还有另外一种全球化的模式，它是非常地本地化，是应对本地市场的需求，像西欧的这些跨国企业，在21世纪早期都是这么做的。因为各个欧盟的市场，和其他地方的市场是不一样的，而且欧盟当时内部各个国家之间的自由贸易障碍是比较大的。

　　金占明：企业在国际化的过程中，可能首先要注意一个非常重要的问题，很多嘉宾都谈到了，就是你首先要区分一下你这个行业是什么样的行业。

　　如果行业是典型的全球化行业，像汽车、照相机、飞机制造还有某些体育项目，全球有相同的特点，全球关注的东西一样，那么就要采取全球化的战略。比如说日本七八十年代的时候，日本的公司就是采取一个全球性的标准，把在日本制造的产品向全球销售，各个地方的子公司就相当于销售中心，只是销售，在日本集中生产制造。

　　如果这是一个高度地方性的市场，差异很大的，比如说二战之后的欧洲，不同国家的需求有很大的差异，这时候最重点的问题就是如何满足地方市场的需求，所以大家知道那个时候欧洲的跨国公司，基本上是一个分权的联邦，总部的决策很少，而各地的子公司权力很大。美国公司则介于欧洲和日本的中间，二战之后可能是一种集权的联邦，生产研究开发中心是放在美国，然后各地的子公司是来转移母公司提供的技术。

　　现在不管大公司还是小公司，面临着矛盾，一方面要追求规模经济，做到成本、价格很低，同时又要满足各地不同消费者的需求，一方面满足全球标准化的要求，另外一方面还要满足多样化的要求。

　　如何平衡这个矛盾，这是跨国公司面临的棘手的问题。当然现在虽然网络的出现，有些制造技术，比如说敏捷制造系统，一定程度上能够解决这方面的矛盾，但是总而言之，这还是国际化过程中最棘手的问题，也是各大公司，谁能解决得好，谁就更有竞争优势的地方。现在学术界把这种跨国公司的组织结构成为网络状的结构，子公司要非常配合默契，充分利用各地的资源和优势，同时便利地进行协调，这是一个需要注意的问题。

　　金占明：我们中国的企业要形成自己的国际化优势，以几位嘉宾来看，在哪些方面会有突破。

　　中国的优势：强大内需

　　李泽楷：我觉得中国其实是有很多的优势，不仅仅是劳动力比较低廉，中国还有一个巨大的市场。这个市场还在不断地扩大的过程当中。中国如果光靠出口的话，这条道路是会走进死胡同的，其他国家也不会接受。所以中国应该挖掘自己的内需，一个强有力的内需是非常关键的。当然中国早就认识到这一点了，现在很多的中国企业都重视要生产适销对路的产品，提供适销对路的服务。所以我觉得国内的消费市场显然潜力非常大，而且在未来很多年都会保持这种增长。

　　中国的劣势：激烈的国内竞争

　　出井伸之：我觉得中国也有它的不利之处，中国企业要走出去也有劣势，劣势就是因为你们的国内市场太大了，要走出去之前要先在国内进行竞争，比如说在中国国内恐怕好多的制造商，电

冰箱的制作商就很多，所以很多的企业先学会在国内竞争，国内竞争当中站稳脚，然后再走出去。

　　比如说像美国这样的国家，当然美国的跨国企业也往往是在国内本身就很强大的企业。其实美国有的时候反而是一个比较内向的国家。所以我觉得对中国企业来说，当然你们必须在国内站稳脚跟，你必须在国内站稳脚跟的同时再走出去，这就是一个双重的挑战，因为你不得不走出去。

　　比如说我们索尼，索尼在电池方面也是很有名的，销售到世界各地。但是我们索尼在刚开始制造电池的时候，我们已经在佛罗里达州有一个合资的企业，因为我们在关注国内市场的同时，已经想着有一天要走出去的。但是有的企业觉得国内潜力很大，所以忽略了国际市场。