分论坛二：全球化的竞争战略

　　首届清华管理全球论坛于10月30日在清华大学召开。来自全球的财富巨头和学术界精英将齐聚一堂，共同探讨全球化背景下管理的热点话题。新浪财经图文直播本次会议。以下为“分论坛二：全球化的竞争战略”实录。

　　水均益：下面开始我们的第二场论坛。

　　金占明：非常高兴有机会和各位跨国公司的老总以及斯坦福商学院的院长一起讨论这个问题，先谈一个大家很关心的问题，因为企业都在进行国际化，想问在座的几位嘉宾朋友，企业的国际化主要分哪几个阶段，在发达国家，发展中国家和转型经济体企业化和国际化的过程到底有哪些特点，先请这三位嘉宾给我们回答一下。

　　李泽楷：我认为发达国家和发展中国家它们在基础设施方面必须要找到一个平衡，我的工作是在电讯方面，电讯是一种运用型的技术，是运用在消费市场的，我们都知道，在许多的发展中国家，如果你让基础设施完全私营部门来做的话，或者完全进行公开的竞争的话，很可能就不能服务于这个国家的人民的利益，所以我就想用电讯基础设施作为一个例子。

　　大家可能不一定知道，最近在马来西亚报了一则新闻，两个月之前，马来西亚的政府要完全去为光纤入户买单，全球只有两个国家大规模地做这样的事情，第一个是美国，第二个是日本，只有这两个国家做了这件事情，在马来西亚需要五到七年的时间，从今年开始，他们30%的住户都要光纤入户，我并不觉得这种行动就显示出马来西亚突然要在每个领域或服务方面就要超过其他国家，但是话说回来，这肯定是帮助了马来西亚，使它有一个很好的机会，以一个更高的层次参与全球的竞争，而且还有可能超越其他国家。

　　当然在一个完全中央控制的计划经济体当中，可能会导致大量的投资浪费，但是从另外一个方面来看，一个完全自由的市场，或者完全商业化的市场，也不一定就完全符合发展中国家的利益。特别是从基础设施的角度来考虑。

　　出井伸之：能重复一下刚才的问题吗？

　　金占明：我们国家的企业国际化和美国、韩国的企业国际化有什么区别。

　　出井伸之：这个问题很难回答，这是过去的十天当中我第二次飞到北京，我是一个企业的独立董事长，我希望这个企业在日本拓展它的业务。我觉得其实对日本企业来讲全球化也是一个大的挑战，在这个方面你很难去定义任何一个国家，包括在二十一世纪当中，对这些新兴国家来说没有什么明确的道路要走，对日本来说，我们对二十一世纪这个概念走得比较早，我想应该去忘记新兴国家或者成熟国家之间的差异，我的它们之间没有什么差异，像索尼和百度，这些企业都要成长，不会因为两种国家不同而有差异。

　　水均益：我们讨论的全球化中的竞争战略，所以问题是很有挑战性的，我们是来自不同的国家，他们的战略是不是有不同。

　　约翰.罗伯茨：今天看到这么多的跨国公司来到这里，我感到很惊讶，我刚才坐在出井伸之先生旁边，从索尼公司来说，它一开始就想做一个全球化的企业，所以它们选的这个名字用日文是无法写出来的，它们直接用英文拼了一个名字。所以像日本的汽车企业、日本是汽车工业强国，它们一开始就有国际化的眼光，中国也有各种各样的例子，像海尔、华为、联想，都是一样的。在印度、拉美也是如此，一个全球最大的水泥生产商，十五年之前还是一个地区的水泥公司，公司只是在墨西哥东北部，现在它的业务遍及五十个国家，它成为全球性的跨国企业。因为全球化的水泥企业进军了墨西哥，它们觉得一定要反击，后来它们就成为了全球化的水泥企业，后来他们在全球的收购提高了他们水泥生产的效率。另外还有一个阿根廷公司，这是全球第一的无缝钢板的生产商，它们的人才的素质非常地高，对许多企业来说，它们都说人是最重要的资产，但是实际上有的企业真正地身体力行了，有些企业只是说说而已，像墨西哥的水泥公司就可以雇佣全球最好的工程师和高管，像德国的水泥生产商就雇佣不到德国最好的工程师。所以这是一个巨大的比较优势，比较优势实际上就在于你要充分地利用大家的智慧。如果能做到这点你就会成功。

　　金占明：我很满意，不知道听众满不满意，我想解释两句，我是做教授的，可能问的问题很古板，我只是希望听众分清一个脉络，企业的国际化还是有一些典型的步骤，从出口到特许经营，合资和独资，作为美国，因为技术先进，一边会有产品生命周期的问题，现在美国因为市场容量很大，卖完以后会把技术先进的产品转移到欧洲和日本，等到技术过时的时候会到发展中国家。这样他们公司会赚得更多，新兴市场，比如说我们原来说的新加坡、韩国，因为技术没有美国欧洲先进，在经过腾飞的时候，是采取发展出口替代型的经济，找一些替代化的产品在发展国际化战略。

　　而中国前些年开始国际化主要是出口农副产品，最后再出口机电产品，路线可能也有一定的差别，比如说是从发展中国家，再到中等程度的国家，最后进入美国等市场。

　　水均益：我有一个问题，金教授，您觉得中国的企业在企业的国际化、在全球化的浪潮当中，我们目前处在什么样的阶段，或者是什么样的状态，中国要想出现索尼这样的企业，最大的困难是什么？

　　金占明：我觉得这个问题确实很有挑战性，我觉得中国企业的国际化还处在初试和摸索阶段，但是和二十年前相比有了很大的进步，比如说海尔、联想已经在国际市场上初露头角，或者已经和跨国公司展开了竞争，这和过去的情况有了变化，但是总体我们对国际市场的运行规则、法律制度还有很多不熟悉的地方，而且我个人认为，就是我们国际化的基础理论还有比较大的欠缺，因为我经常在杂志上看到，比如某某大公司，采取一种农村包围城市，有的或者是采取先进入发达市场。我觉得这样的说法也暴露出我们理论准备的不足，对国际市场的复杂认识不足，所以中国的一些大企业国内市场做得很好，涉足国际市场的时候失败得比较多，这方面大家都很清楚。我觉得还是处在初步尝试的阶段，当然有些个别公司已经可以和大公司平等竞争了。

　　水均益：李泽楷先生，您能不能跟我们分享一下您的理解，对金占明教授刚才的讲话。您有什么回应吗？

　　李泽楷：我试图来回答一下，刚才问的问题非常好，其实提的第一个问题我刚才不是听得很懂，现在我知道这个问题是什么了，我觉得要跟跨国公司学习他们的知识、管理的经验、营销方面的经验、技术，这是一件好事，是很积极正面的，对中国国内企业来说是非常积极正面的，尤其是对那些想走出去的中国企业来说。

　　而且中国要走出去的企业必须要走这条道路，比如说像联想，它们就非常地聪明，它甚至跟一些私募基金都进行合作。我觉得通过这种学习和合作，能够提供一定的保障，就是联想走出去不会完全失败。因为在外国市场上确实有很多的陷阱，与此同时刚才您也说到一些中国企业的名字，现在世界上有很多的科技还没有获得专利保护。很多的都是公开领域的东西。所以我觉得作为一个人，你也应该要有自信，能够去获得、整合西方的先进技术，但与此同时也不要害怕、不要羞涩于发展自己的科技，有的时候如果你野心太大，总是想着建立自己的模式的话就会代价很昂贵。

　　比如说在香港和大陆的IP网络都是最大的，我知道在美国或者其他的西方国家，他们在研发一些新的科学技术，那么其实这就意味着香港不一定要自己研发电信方面的独有技术，因为外国的技术是没有专利保护的，如果你跟外国的企业建立合资企业，建立资本纽带的联系，其实都会对本身的发展有所帮助。

　　水均益：出井伸之先生，我两年前还访问过现在的索尼公司的CEO，我们讨论了索尼的一切，它的经历和变化，但是我想您也许更有资历给我们介绍一下索尼这家企业所走过的道路，索尼所采纳的全球化的战略到底是什么。

　　出井伸之：这个很难解释，索尼的历史两分钟就说清楚不可能，我们已经有超过60年的历史，我们1947年起步，我们的创办人本人经历过战争，就是山田昭夫先生，他说要成立一个企业，生产电子类的产品，所以索尼全球化的第一阶段是在视听产品上，并且出口。这是第一轮的全球化。

　　后来索尼开始进军内容领域，比如说我们跟CBS，哥伦比亚电影公司在80-90年代合并收购，刚才黑石的董事长应该非常了解我们这段历史。索尼说到底是一个日本的企业，日本是一个东方的国家，所以日本的企业要走出去，要去美国做生意的话，当然要知道日本和美国的文化是大不一样的。比如说我曾经在美国工作过，在美国一个私人企业工作过，到日本公司治理就觉得需要改善，要把董事会和执行部门分割开来，索尼这么做以后，有数以千计的其他的日本公司也都这么做，把董事会和经营管理层分割开来了，这其实是跟美国欧洲的现代管理制度接轨了。当然要转轨的话就意味着要有一个转型的成本，比如说日本的经理人要学会跟国际经验接轨，这也需要一个学习的过程。

　　我们在美国也做过不少的并购，比如说并购了美国音乐界、电影界的一些企业。在外国搞收购，改善自身的公司治理就重要了。

　　全球化第三步我们的建立IT企业，英特尔提供了非常多的帮助，进入电脑的业务，我们从开始做录音机、录像机，到现在开始生产PC，生产手机，索尼的手机业务也是很成功，索尼和爱立信进行了合资，现在已经有七年的历史，我们的客户基础在不断地扩大，在软件方面，索尼跟一个瑞典的软件公司组成了一个合资企业。这样的话我们就要被迫地了解瑞典的文化，而瑞典的公司也要了解日本的文化，所以索尼是一个确实的跨国企业。

　　现在这个时代可能很多人不认为索尼是一个日本的企业了，我们的CEO英文讲得很好，而且我们的员工很多是在日本以外，同样的我们在中国也有不少的员工，中国的员工工作出色甚至还到了日本的索尼公司工作，有一天我希望我们

清华大学的学生也能够有兴趣为索尼公司工作，索尼公司会进一步地走向全球化。

　　在中国市场上，其实索尼的挑战也挺多的，因为我们要更好地理解中国市场。在日本行得通的经营之道在中国不一定能行得通，所以希望中国人能理解索尼公司的做法。

　　水均益：大家都知道，索尼是一个真正的跨国企业，或者全球化的企业，大家的观点需要纠正。在索尼的历史上，我知道几年前索尼邀请了一个美国人做你们的CEO，当时我看到了你们的董事会开会的照片，董事会四个日本人，但是在中间站着的是一个美国人，我觉得它的象征意义是很多的，能够说明索尼的变化和转型。

　　那么在中国我们可以思考一下，比如说中

国足球队在过去几十年都是邀请洋教练，其实请来洋教练也不是那么奏效，但是对中国的企业来说，有洋教练或洋董事的参与也许会带来很大的不同。

　　约翰.罗伯茨：我回答刚才金教授的问题，要成为一个跨国企业要经历不同的阶段，刚开始可能那些跨国的企业都是出口一些简单的产品，比如说索尼公司刚开始生产和出口的产品是一些很简单的，比如说电饭煲等等不是很有科技含量的东西，但是做得很漂亮，赚了不少钱。

　　其实中国在成本方面，中国的劳动力成本低，但是质量又很高，这是中国的一个优势，但是这种优势不会保持太长时间，因为你总是靠劳动力低廉，最后你总是会败下阵来，而且在中国合格、优秀的经理人是比较紧缺的，甚至在后来，中国也会出现劳动力短缺这种情况，或者是劳动力的成本不断上升，那么中国就不可能是世界低成本制造中心了，这项桂冠要由其他国家来承担。香港、新加坡都经历了这样的转型，韩国也经历了这样的转型，也就是一个国家一定要发展出新的竞争的优势，这就要创新，要制造出更复杂的、更尖端的产品，中国应该成为世界创新的中心，就像刚才李泽楷先生所说的，不见得所有的基础都自己国内研发，你完全可以利用外国的已有的技术，把这个技术运用到你的产品上，创造出你的独一无二非常漂亮的产品。索尼公司就是这样。

　　金占明：我想问问几位专家，也可能是听众关心的问题，企业国际化成功的标志是什么，尽管不同企业的目的不一样，但是可能会有一般性的标准，另外一个就是什么因素最容易导致企业国际化经营的失败，这可能是中国企业开始国际化的时候最愿意问的问题。

　　约翰.罗伯茨：其实我觉得遭遇失败的案例我听到的不是太多，如果一个人在你们公司总部以外的分公司、支公司任职，但是有一天他却成为了你们公司的CEO，我觉得如果你们公司做到这一点就说明你们公司真正全球化了。

　　当时我去一些日本公司，问他们你们愿意让老外当你们的CEO吗，一般来说他们就会以一种比较古怪的表情看着我，以为我问了一个很蠢的问题，后来我问他们的索尼，他们的董事长就给我列清单，说哪些人有可能当我们的总裁。

　　还有一些日本的公司，在充分地挖掘全球的人力资源潜力方面做得也比较好，汇丰、花旗等等公司都是这样，在成为花旗之前花旗也是在全球有能力充分地找到人才，比如说在旧金山总部的总裁就来自智利，我觉得对于全球企业来说，必须要有充分地利用人力资源的能力，能找到就应该用他，如果你连这一点都做不到，可能不一定是一个灾难，至少是一个瓶颈。

　　水均益：什么样的原因可能会导致企业在国际化中失败？

　　出井伸之：我想全球化并不是说在国外卖产品，而是要把自己全球化，我在法国工作的时候，我花了五年的时候去研究那个地方的工作，我当时很年轻，我也不会说法语，当时有三百多个员工，只有三个日本人，我是其中一个，我在法国南部的一个法国公司工作，当时是与一个金融机构合作，当时我的老板就跟我说，你工作就是在法国本地换，因为索尼是一个全球的企业，你要在法国做生意你就必须像法国人一样做事，然后我就招募到了最好的法国员工作为总经理，这样我就可以飞回东京，不用再待在法国受罪了。

　　我想最重要的一件事就是找到最好的人才，另外一方面就是如果我是一个好的工程师，可能有人说，那我就招一个比我差一点的人，这样就衬托出我做得好，我就能在企业里面干得更好，当然有人是有这样想法。

　　水均益：全球化跟本地化确实是相关的。

　　约翰.罗伯茨：我觉得在全球有两种基本的方式，一种方式是你可以尝试去提高你全球的协调的效率，在全球有一个统一的标准、以最低的成本，或者是找到一个出口的模式，有些产业这么做还是可以的。像我们汽车行业的汽车零件就是这样，这种竞争的模式大概是二战之后美国的跨国企业，包括日本后来的企业也是效仿，丰田过去的做法就是这样。像丰田美国事业部也是这样的做法。

　　还有另外一种全球化的模式，它是非常地本地化，是应对本地市场的需求，像西欧的这些跨国企业，在二十一世纪的早期都是这么做的，因为各个欧盟的市场，和其他地方的市场是不一样的，而且欧盟当时内部各个国家之间的自由贸易的障碍是比较大的。至于你全球如何协调实现高效率、低成本，同时充分运用各地的资源，我想这点你要做到，另外还有能力去应对各个国家独特的需求，各个市场独特的需求。甚至在一个国家内部不同的地域也有不同的需求。

　　IT已经可以使大家实现这些目标，IT可以解决大型企业的问题，因为像索尼这样的大企业在各个国家都有业务，各个国家都有本地的团队，IT和通信技术，还有数据分享的技术，使我们现在的全球分布成为可能，就是你可以既是国际化的公司，也是本地化的公司，我想编一个词叫国本化。

　　水均益：李泽楷先生，请您简单向我们介绍一下电讯盈科。它本身是一个跨国企业，您在内地会有什么样的挑战。

　　李泽楷：电讯盈科在38个国家都有分布，另外在星空卫视上也有业务，主要还是一种集中化的服务，同时尽可能地去适应本地市场的要求，同时也不要由于故意地去适应它而导致成本过高。因为实际上有些人，不同的国家可以抄袭你的做法，而且抄袭得成本是很低的，过去我们有28个国家没有什么特别的办事处，我们进入这些国家就是看在本地环境下哪些业务它们是需要的，哪些是不需要的。

　　有一些跨国公司可能在中国也有代表处，和他们相比我们电讯盈科的国际化可以说是非常初步的阶段。

　　金占明：企业在国际化的过程中，可能首先要注意一个非常重要的问题，很多嘉宾都谈到了，就是你首先要区分一下你这个行业是什么样的行业，如果行业是典型的全球化行业，像汽车、照相机、飞机制造还有某些体育项目，全球有相同的特点，全球关注的东西一样，那么就要采取全球化的战略，比如说日本七八十年代的时候，日本的公司就是采取一个全球性的标准，把在日本制造的产品向全球销售，各个地方的子公司就相当于销售中心，只是销售，在日本集中生产制造。如果这是一个高度地方性的市场，差异很大的，比如说二战之后的欧洲，不同国家的需求有很大的差异，这时候最重点的问题就是如何满足地方市场的需求，所以大家知道那个时候欧洲的跨国公司，基本上是一个分权的联邦，总部的决策很少，而是各地的子公司权力很大，美国公司二战之后可能是一种集权的联邦，生产研究开发中心是放在美国，然后各地的子公司是来转移母公司提供的技术。是鉴于欧洲和日本的中间。

　　现在不管大公司还是小公司，面临着矛盾，一方面要追求规模经济，做到成本、价格很低，同时又要满足各地的不同消费者的需求，一方面满足全球标准化的要求，另外一方面还要满足多样化的要求，如何平衡这个矛盾，这是跨国公司面临的棘手的问题，当然现在虽然网络的出现，有些制造技术，比如说敏捷制造系统，一定程度上能够解决这方面的矛盾，但是总而言之，这还是国际化过程中最棘手的问题，也是各大公司，谁能解决得好，谁就更有竞争优势的地方，现在学术界把这种跨国公司的组织结构成为网络状的结构，子公司要非常配合默契，充分利用各地的资源和优势，同时便利地进行协调，这是一个需要注意的问题。

　　水均益：金教授，说到中国的企业和全球化的时候，我个人的印象好像全球化这个词，无论是在中国还是在国际上，特别是在西方，欧洲国家，似乎很多人并不是特别买这个词儿的账，而且对于全球化的浪潮也有不同的看法，这个我们撇开不说，我想问的是，现在很多的所谓的全球化，都具体的面对的是什么样的问题，在全球化的背景下，你要有一种竞争的策略，竞争的本钱是什么，比如说对中国企业来讲，现在我们很多企业拥有廉价的劳动力，低成本的生产资料等等，那么在全球化一旦铺开之后，我们的景象是不是不一样了。

　　金占明：我觉得水先生这个问题涉及到多方面，首先看一看全球化，全球化的理解可能有差异，但是总体来讲，我们说的全球化是三个方面的全球化，一个就是市场的全球化，现在很多行业面对的是全球化市场，这些大的企业可能说是在世界范围内竞争，比如说丰田和通用，对这些大公司来讲，说日本市场、美国市场，一点意义都没有，因为他们是在全球市场竞争，因为市场的全球化就出现了很多全球性的消费者，有些消费者在购买产品的时候是在世界范围内挑选，比如运动员买网球拍是在世界范围内选购，而不是局限于某个市场。

　　第二个全球化是指产品的全球化，现在有些产品已经演化成典型的全球化产品，比如说飞机、汽车、手表，你买的时候可能不会考虑哪个国家制造的，比如买手机的时候不关心芬兰造的、还是中国造的，你关心的是手机的可靠性价格。

　　第三个是生产资料的全球化，比如说波音747是在五百多个国家造出来的，有英国的、中国的、美国的产品。

　　所以我们理解全球化要先理解你这个企业是不是全球化的行业，不买账的人可能是因为他们对全球化的影响比较小，比如云南的小商贩，做云南民族服装的，他不太关心这个东西，咱们中国过去国际化主要是利用咱们的生产要素、价格低廉的优势，但是大家都知道这种生产要素、价格低廉的优势的重要性越来越下降了，以后要想竞争，要由高级的生产要素来替代，比如说技术创新。

　　等到经济发展以后，劳动成本就上升了，你的优势就没有了，会被更穷的国家代替你的优势，所以等经济发展了，科技水平提高了，劳动力成本上去了，不管愿意不愿意，都会去寻找新的优势。这也是我想问嘉宾的问题，我们中国的企业要形成自己的国际化优势，以几位嘉宾来看，在哪些方面会有突破。

　　李泽楷：我觉得您已经回答这个问题了，我觉得中国其实是有很多的优势，不仅仅是劳动力比较低廉，中国还有一个巨大的市场，这个市场还在不断地扩大的过程当中，中国其实也都认识到，如果光靠出口的话，这条道路是会走进死胡同的，其他国家也不会接受。所以中国应该挖掘自己的内需，一个强有力的内需是非常关键的。当然中国早就认识到这一点了，现在很多的中国企业都重视要生产适销对路的产品，提供适销对路的服务。所以我觉得国内的消费市场显然潜力非常大，而且在未来很多年都会保持这种增长。

　　出井伸之：我觉得中国也有它的不利之处，中国企业要走出去也有劣势，劣势就是因为你们的国内市场太大了，要走出去之前要先在国内进行竞争，比如说在中国国内恐怕好多的制造商，电冰箱的制作商就很多，所以很多的企业先学会在国内竞争，国内竞争当中站稳脚，然后再走出去。

　　比如说像美国这样的国家，当然美国的跨国企业也往往是在国内本身就很强大的企业。其实美国有的时候反而是一个比较内向的国家。所以我觉得对中国企业来说，当然你们必须在国内站稳脚跟，你必须在国内站稳脚跟的同时再走出去，这就是一个双重的挑战，因为你不得不走出去。

　　比如说我们索尼，索尼在电池方面也是很有名的，销售到世界各地，但是我们索尼在刚开始制造电池的时候，我们已经在佛罗里达州有一个合资的企业，因为我们在关注国内市场的同时，已经想着有一天要走出去的，但是有的企业觉得国内潜力很大，所以忽略了国际市场。

　　水均益：我觉得刚才出井伸之先生所说的很有意思，全球化不是说出来的，而是想出来的，你不仅口头上要说全球化，你还应该有全球化的思维和理念，你要在全球获胜，首先在国内市场要站得住脚跟才行，但是过度地关注国内市场的话，也有可能会拖累你的走出去的步伐和全球化的进步。

　　中国的企业现在出现竞争过剩的局面，去到中国的一家超市，同一类型的产品可能也几十个品牌。尤其是电子产品，我想李泽楷先生可能比较了解这方面的情况。手机的品牌就有很多。

　　水均益：下面听众有问题要问嘉宾吗？

　　提问：我是清华经管学院的毕业生，而且是金占明教授的学生，我想问三位嘉宾，中国企业全球化的时机问题，比如看看二十年前，八十年代的时候，八十年代的时候，日本的经济几乎是世界上最强的，日本所经历的事情就像现在中国的经历的事情一样，日本的股市飙升，日本的房地产也非常旺盛，本土企业越来越富，日本人也越来越富裕了，然后很多的时候都用自己的资本介入其他国家的市场，比如日本人在美国购买了洛克菲勒中心，买了很多的资产，现在同样的场景在中国上演，人民币现在正在升值。与此同时就像周小川行长所说的那样，七年前的时候中国本地银行的坏债率高达40%，所以其实中国很多的企业可能本身的质量并不是很高，包括中国的银行，但是现在中国的银行也好，石油企业也好，电信企业也好，他们都动用自己的资本要去海外做收购，必须在南非、荷兰购买外国的电信企业，您觉得这个时机成熟了吗？还是中国的经济会重复二十年前日本所犯的错误，会不会重犯很多的日本企业犯的错误。

　　约翰.罗伯茨：对于日本八十年代末发生的事情，我本人有自己的理解，而且要说清楚还得花很长的时间，我认为当时的日本的情况跟现在中国的情况不太一样，因为当时日本的经济仍然是非常封闭型的，而且日本的各个经济部门是联成一体的，但是后来这种铁板一块的情景被打破了，当然要说清楚得花很长的时间。

　　对我来说我很惊讶的是中国的储蓄率非常地高，所以其实是中国人把钱借给了世界的其他国家，因为中国也去世界各地购买资产，我觉得这其实是一种比较奇怪的状况，因为与此同时中国还没有富裕起来。还没有富裕起来的时候中国的资本就已经流向包括中国在内的其他国家，而在几十年前人们还意料中国的经济就要垮了。

　　出井伸之：其实八十年代末的日本跟现在的中国不一样，但是对于日本八十年代末所犯的错误，中国的企业完全可以去借鉴，好的经验也可以去学习，尤其是八十年代到现在日本所经历的一切。日本当时的资产泡沫是事实。但是跟中国现在的资产泡沫好象不是一回事，当然我对中国的情况可能不是特别了解。但是现在跟以前不一样了，以前没有个人电脑，没有互联网，二十年后的今天，世界就完全发生翻天覆地的变化了。所以我能够提的建议就是中国企业要走出去，不要过分地自信。而是首先要努力地工作，先把全球市场的情况摸清楚了、理解透了，而且要接受种种困难的挑战。

　　李泽楷：我的回答非常简单，就是中国企业走出去要非常慎重，而且要注重吸收当时日本走出去，在海外投资的经验和教训，我觉得尽管八十年代的日本和中国不太一样，但是当时日本所犯的走出去的以及资产泡沫的错误还是可以为中国所学习和借鉴的，我相信中国的企业如果不慎重的话，会付出昂贵的学费。如果中国企业走出去的时候如果能够获得海外值得信赖的朋友的帮助的话，就能力提高成功的机率，而且机遇是双向的，海外朋友帮中国的忙，然后中国企业当然也是对这些外国企业能够有所贡献的。

　　你跟外国的企业合作，外国的企业在金融

理财、技术管理上有更多的优势。

　　主持人：第二个论坛依然非常精彩，我们听到了几位嘉宾给我们讲的非常有趣的，也是他们切身的故事，另外我们的教授也从理论层面谈了一些全球化面前所面临的竞争的策略，我觉得这对我很有启发，再次感谢几位嘉宾给我们提供的帮助。