创新与放弃：web2.0时代的创新战略

思科总裁林正刚走进清华大学。
嘉宾现场合影。
论坛现场。

　　张京华：

　　老师们、同学们，各位晚上好。首先，自我介绍一下，我是经济观察报业集团公司的执行总监张京华，很高兴，也很荣幸能够来到清华大学。站在这里就像我以前上学的时候，都要讲这么一句，非常容幸能来到某某学校。我是咱们的隔壁，在北大上的学。所以，当我站在这里，确实我能够想象到，当时我们请的那些嘉宾，他们是真心的感到很荣幸。严格来讲，我根本没有资格站在这个讲台上，谢谢大家给我这个机会。

　　今天，我们是以《经济观察报》评选的中国最受尊敬企业高校巡讲这个题目请到思科中国公司的总裁林正刚先生来清华管理学院，跟我们的师生进行交流。我们《经济观察报》在历年的最受尊敬企业评选之后，都会请这样很有影响的企业家，来到高校进行巡讲。刚才林总也讲到，他已经不是第一次来到清华了，所以对这个讲台也是比较熟悉了。这是我们今年《经济观察报》第二位企业家走进高校，在此之前是万科的王石，我们在此还有会一系列的这种活动。我们也希望在座的师生能够持续的对我们这个活动跟踪，关注。因为，其中都是有一些，可以说是我们中国最顶尖的企业家在这里跟大家交流管理思想和他们的见解。

　　在我们活动正式开始之前，我首先给大家介绍一下今天到场的嘉宾。首先是思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚先生，大家欢迎。清华经管学院党委副书记陈章武教授，清华大学管理科学与工程系副教授朱岩先生，清华大学经管学院高级管理培训中心徐中副主任，还有我们《经济观察报》报社的副部长陈辉先生，他操办了中国最受尊敬企业的评选。

　　当初提出最受尊敬这个概念，就是想倡导在关注利益目标之外，还要关注社会，关注社会，关注环境，关注弱势群体等等。不仅仅是把自己的有限的资源全部投入到攫取利润当中，当然了对一个企业来说利益是非常重要的，如果没有利润我们也谈不上去做其他的社会公益活动，或者履行作为企业公民的责任。

　　我们做这个活动必须借此帮助企业营造一个社会企业，希望好企业能够更多的受到社会的关注和尊敬。为营造有信誉、讲责任，重道德的商业企业，尽我们的一点力量。我们一起走进中国各地，分享成功的经验和心得的这种体会。活动以优秀企业的企业样板，身体力行的社会实践，记录中国当代商业社会不同行业的社会层面。我们想要达到的目的是树立商业伦理和商业道德的一种价值典范，不仅仅是荣誉。要倡导一种崇高的商业精神。

　　今天，来到这里的林正刚先生给我们带来的演讲主题是创新与放弃Web2.0时代的创新战略。大家知道创新对于思科公司来说，是它们积极倡导的一个宗旨。而且，也是当今世界科技发展的宗旨所在。在我们国家经济高速发展之际，总会有一些人，国外或者说我们自己的，会觉得只有中国制造没有中国创造，一会儿我们可能会听到林正刚给我们讲一些我们如何创造，如何创新，在这方面能够带给我们一些头脑撞击。思科在创新方面的重要性是很有发言权的，良好的企业创新体系，已经让思科公司成为全球网络和通信领域公认的领导厂商。

　　而且我也知道他们在国内创办了类似网络技术学院，跟大学有很多的交流。它们的用户遍及电信、金融、制造、物流、零售等等行业，不仅仅是我们常常以为的IT行业。

　　今天我们邀请到林正刚先生，就是想请林先生带领我们走进思科，走进这个世界网络供应商巨头。在林先生演讲之后我们会请出特邀的嘉宾经管学院的朱岩老师，共同与大家进行一个互动的交流，所以我们不仅会听到林总精彩的演讲，大家还可以把内心的问题提给在座的嘉宾。

　　现在，首先请主办方陈章武教授给我们大家致一个欢迎词，有请陈老师。

　　陈章武：

　　谢谢张总，给我们创造这个机会，邀请林正刚先生到我们这里来演讲，请允许我代表清华大学经管学院对林先生的到来表示最热烈的欢迎。

　　林先生是1998年开始加入思科中国公司，2002年，担任了思科的中国区的副总裁，2005年担任了思科系统(中国)网络技术有限公司的总裁，领导销售市场以整体运营管理，全面负责思科在中国的业务的发展。林先生深受中外两种文化的侵染，长期以来积累了丰富的高级管理经验，尤其是在20多年来，在华的重要经验，使他对中国的IT行业的发展，有着深刻的认识和理解。多年来，他以推广有关信息产业发展的重要理念为继任，在国内的业界广为推崇，林先生在中国多所著名高校做过关于创新、管理等方面的精彩演讲。他刚刚从江苏苏州大学演讲到这里，并被聘为中山大学岭南学院，电子科技大学等学校的客座教授。

　　林先生目前还担任着中国社会企业责任同盟和北京大学数字中国研究院两家机构的副理事长。在2006年，林先生被中国的主流商业杂志《英才》评为年度最具有价值的十位经理人之一。自从林先生担任思科公司总裁以后，思科中国公司一直致力于创新文化，努力回报社会，争当优秀企业的公民，成绩卓然。思科系统中国公司在《21世纪经济报道》以及《21世纪商业评论》所主办的中国最佳企业公民评选中，连续蝉联中国最佳企业公民的行为奖。今天我们《经济观察报》又组织林先生在我们这里进行巡讲，祝我们今天的巡讲取得完满的成功，谢谢大家。

　　张京华：

　　谢谢陈老师。下面，我们就请出今天晚上的主讲嘉宾思科中国有限公司的林正刚先生，有请。

　　林正刚：

　　陈老师、朱老师还有徐老师，张总编，谢谢今天给我这个机会。我借用刚才的一句话，很荣幸，刚才跟陈老师在下面交流的时候，我一直记不清楚上次来是多久时间之前，刚才交流清楚了，应该是2001年之前，所以已经很长时间没有来到清华了，今天特别高兴。

　　当张总提到创新，我自己个人认为，中国是充满创新的。我为什么这样说呢？我现在是讲课，但是我不是教授。我只能跟大家分享我自己的经验。为什说中国充满创新呢，举例来说， 在过去4年多以来，思科在中国投资了超过7个亿美元的金额，投资了40多间中国的公司，有一个共同点，都是创新型的公司。

　　那么，这一类的公司可能在座都会听过，其中盛大，很出名的公司，还有网上音乐的那个叫太合麦田，还有安博，做网络教育的公司，这类都是我们中国很好的企业，具有很大的创新能力。

　　今天我的话题是讲创新，但是，我想很重要的一点要说明的是，我今天讲的内容里面，是我们在公司里面实实在在去用的一种方法。并不是从书本上拿下来搬给大家听的一件事。

　　我最近去了大连达沃斯。会议前一天有一个特别会，我去了以后，因为他当我是工作人员，我跟他们联系很长时间，我作了讨论小组的组长，我为什么说这件事呢？因为讨论就是创新，所以在没有开始讲我今天的内容之前，我先跟各位分享一下，这两个讨论小组讨论出来的结果。

　　创新可以说是窍门也好，重要性也好，是怎么一回事。大家都很同意，创新需要创新的人才。我们花很多时间在谈创新人才应该是什么样子？但是，最后整个小组还是同意，更重要的就是有一个环境，如果没有这个环境的话，你再会创新的人，也创不了。中国实在是充满创新的人才，但是，可能在环境上面，我们还需要做不少的努力。

　　再举一个很好的例子，大家可能很清晰的知道，也听过思科出名的一样东西就是我们的并购。我们过去多年来已经并购过超过120间企业，最近的一间比较相对大，今天刚刚并购了一间小的，所以不算。我们最近并购了一间公司，叫网讯(Webex)，大家有没有听过这间公司？我们花了不少的钱并购这家公司，这个公司最大的特点是创新。其中一个创始人是朱敏先生，杭州人，我们花了32个亿并购进来。很多人说这个价钱太贵了，但是他没有看清楚这个公司带来的是一些什么东西。这个公司并不是一个简单的软件公司，大家认为一个很好的软件值那么多钱吗？它不仅仅是一个软件，它是一个创新的商业模型，现在最流行，发展最有趋势，我认为很有前途的一样东西，在IT业叫SAAS。这个就是为什么要并购这间公司的原因。我们只是花了一个礼拜就做了这个决定，一个礼拜从开始去研究到最后下决定花32亿美元。

　　所以，我们认为中国还有很多很多创新的人才、创新的机会，创新的技术。我相信这个Web2.0对大家可能都不陌生。

　　我相信大家都看过这个杂志，就是《时代杂志》，它多年来有一个传统就是每年会选出年度最有影响力的人。去年最有影响力的人是“你”，我们每一个人。为什么？因为Web2.0的特点，我们每个人都有能够影响全世界，在中国也有很多这样的例子。那么，Web1.0和Web2.0的分别在哪里，很多的描述，其实很简单，多了一个功能，在Web1.0的时候，大家上网找东西只能下载，只能够拿东西下来。但是，Web2.0多了一样东西，就是上传。但是不要小看这个上传，因为上传让我们每一个人都有机会影响其他人。整个在网上的交流就是变为互动了，所以现在信息供应商很头疼，为什么头疼呢？因为网上的需求越来越高，但是赚不到钱。因为，很多都是B2B，都是我们用户之间的交流，收不了钱。但是，如果带宽不够，你们可以投诉它，当带宽够的话，你们也不给它赚钱的机会。所以，Web2.0带来不少的挑战。

　　我随便给你们一些例子。这些网站是做图像的，这些网站做沟通的，等等， 都体现一个最新的沟通和交流方式。我最近去过一个社区网站叫Facebook(脸谱网)，我把我的名字打进去了，一出来一大堆，但是没有一个是我。都是年轻的小伙子，17、18岁，20岁这些年轻人。但是，突然间通过这个东西，将所有很多的人都联系在一起，很多人通过这个网站找到很多年都没有联系的人。所以，这一类的事情在不断的发生。

　　大家要思考的是Web2.0上面是创意无限，刚才我给你们的例子，都是新出来的企业，它利用这个技术平台，做出很多新的东西出来，所以带来很多创新的机会。这是一个背景。

　　我们常常听到持续发展这句话。一个企业不能持续发展，很多人问企业最终的目标是什么？就是要生存下去。还有很多说法要做百年老店，有一本书里面，做了一个调研，一个新的数据，好几年他说，当时做调研的时候，企业的平均寿命是44年，我相信今天还要短。为什么呢？因为，公司一出来的时候，能够找到它的位置的话，它一定有一些创新的东西，有一些有价值的东西，才能够生存。但是，慢慢的它的价值在消失了，市场在改变，所以就慢慢生存不下去了。

　　所以，很重要的一点，要将持续发展这个概念要联系到创新上面去。大家应该听说过蓝海战略。这本书实际上很简单，里面有一个数据，如果一百年前你去看整个社会的行业只有50个行业，但是一百年之后可能是几个行业，说明这个社会不断发展下去，不断有新的行业出现。80年代之前是没有网络这个行业，路由器这个名字也不存在，所以路由器这个名字都是思科发明的，但是今天路由器、交换机这个行业都已经发展起来了。苹果出来之前有i-Pod吗？微软没有出现之前没有Windows。实在的东西拿在手上，就是创新。

　　不断的创新，才是一个持续发展的基础，还有一个心态。我以前讲过一个故事，创新从一个人的发展的过程里面，我们创新的能力最强的是什么时间呢？年轻的时候？为什么年纪大的就不能创新了吗？我用一个故事说明，最能创新的人是两岁的小孩。女孩可能早一点，男孩比较笨一点，两岁才开始说话。他们除了会叫爸爸妈妈，最常说的话就是“为什么”，每一样东西他们都会问为什么，做父母的刚开始的时候是很有耐心的，过了一段时间就很烦了，就会说“都是这样的，不要再说了”。我还记得我在一个中国的500强企业去讲课，都是管理层。我讲完之后，他们都说我们在大学里面都是很创新的，但到了企业里有很多条条框框限制就不会创新了。

　　所以，创新的环境很重要，心态也很重要。先要有一个心态，什么都要问“为什么”，“为什么不可以这样做”，“为什么这个东西一定是这个样子”。有了这些问题之后，就会有新的主意出来。每个人都有创新的能力，往往阻止我们创新的就是我们自己，我们没去问这个问题，往往不止不问这个问题，还要找借口说不行。所以，从小孩到大人，最重要的分别是这样的，小孩的时候，每样东西不懂的时候，他就会说为什么。后来到大了，受了教育，懂事情了，所以就开始解析，这个事情不行，因为这样…。每样事情的不行，因为我们固有的思维告诉我们为什么不行，也就限制了我们问“为什么不可以”。这是跟我们创新的心态刚刚相反。

　　开会的时候为什么不在办公室里面开，要跑到另外一个地方，就是因为希望有一个不同的环境，可以问一下为什么的问题，不要受环境的限制。解决心态的东西，心态是一个企业文化。如果你看的话，我们每一个思科员工都挂着这样一个文化卡，这上面有公司的文化，其中有一点就是创新。所以，我们内部的说法就是创新是我们的基因。但是，除了这个之外，还需要有一个管理的机制。

　　所以，我今天大部分的时间，我会给你们介绍一下我们内部一种方法，做事情的方法，还有一些机制。我们怎么做，来鼓励创新。

　　我再讲一个故事，这算是不幸的事，有一位同事，在硅谷的园区，有一天心脏病发，用对讲机呼救。很不幸，当时在这个园区里面，发生了另外一件很大的事，他的呼叫没有人听见。思科有一种应用是将所有的对讲机联网，在我们的网络覆盖范围之内。所以，虽然他呼叫的声音在他的园区里面没听见，但是我们在美国中部的园区有同事听到了这个呼叫。结果，那边的同事打电话到硅谷帮他叫了救护车，救了他一命。这是真实发生的故事。

　　还有另外一个故事。她是我们公司一位高级管理人员的秘书，是一个单亲的母亲，供养一个小孩，在硅谷生活水平特别高，她一个人的薪水支持不了，所以她准备搬到一个生活水平比较低的地方。但是，我们老板觉得她做得很好，不希望她走。但是，也不能因为她的情况，给她提高薪水，所以最后还是让她走了。但是，通过我们这个叫网真的技术，你现在还可以看见她在思科硅谷的办公室里出现，但其实她人是在美国中部的家里。每天照样上班，她还是像坐在老板办公室的门口，可以照常和同事“面对面”的沟通、协作。今天如果有机会去硅谷，你可以看见她。为什么不可以呢，没有什么不可以的东西。

　　这个就是我们现在网真的系统，我们今天中午才刚刚给我们一个客户来示范这个系统，他们觉得很惊讶。我们连到三个地方，香港、上海，北京，我们这边坐了六个，上海有四五个人，香港有五个人，然后谁讲话谁出现在屏幕上，这是很有趣的一件事。过了一两分钟你会感觉到大家都是在同一个房间，距离消失掉了。现在，我们全世界安装了132套，我们算一下，因为我们同事都用这个东西，不用开车，相当于少了3000多部的汽车在路上跑，还有出差费用会降低4000多万美金，这是几个月的时间。但是，这个还不是最重要的，最重要的是我们时间的利用率，我们的效率大大的提高，我们往往一个早上开会，跟三个地方的同事开会，早上一个新加坡，跟着去上海，广州、香港，一直开会。我们总裁去年宣布这个技术的时候，一天的时间全世界打了一个圈，和五个国家的媒体记者面对面地沟通，但他没有离开硅谷一步。有一个记者很有趣，在香港介绍这个技术的时候，他看了这个东西，不信，他走到屏幕后面，看看有没有人，看完之后还是觉得不相信。为什么不可以，今天的技术已经存在了，就是看你怎么利用。

　　所以，你看到今天很多公司，实际上它们的创新都是来自于技术。所以，我们在中国投资的40多间公司里面，大部分的创新是怎么利用这个技术，有一个创新的商业模式，新的做事情的方法。所以，创新不是技术本身，而是来自如何利用这个技术，有一个新的应用。

　　在我没有开始降比较理论性的东西之前，我再说一句。创新无处不在，创新不能够局限在技术，不要以为只有技术才能创新，在商业模型上创新，在管理上面创新，业务流程会创新，利用IT管理也可以创新，什么都可以创新，每一个部门都可以创新，不一定是技术上的创新。

　　时间有限，我只能很短的时间内给大家介绍一下，我们怎么用这个东西，还要带出什么叫创新和放弃。如果你有兴趣去深入研究的话，这个概念不是思科发明的，我们只是在用。这个概念是Geffor俄y Moore提出的，他最新的一本书叫《企业进化论》，大家有兴趣可以去看一下，里面有很详细的介绍。我今天讲的是很短的时间，但是这本书介绍得很精细。还有，这是思科今天在用一个方法，并不是一个理论，我要不断的提醒大家。

　　先介绍一个概念，创新周期。这是什么概念呢？我相信这类的坐标，特别是管理学院的人，很熟悉了，一个X轴，一个Y轴。核心跟非核心是这样一个概念，一个企业最终的目的，可以用在个人身上，一个企业要永远生存下去，永远创新，一个企业生存在这样一个整天竞争的环境中，就是要不断保持自己的竞争能力，要保持竞争能力的话，要做什么呢？就要不断提高你的区分能力，不断创新。这样做的话，什么叫核心呢？概念是这样的，一个企业无论你做什么，无论这个企业有多大、多小，资源是永远有限的。所以，一个企业的核心就是，这些企业所做的最终能够带给企业最大的区分，这些事情就叫核心活动。但是，一个企业不能够光是做核心活动，有很多非核心活动还是需要做的。

　　举一个例子，大学的核心活动是什么，是在一个大学里面教书，教育。但是，这个大学还是有一些其他的东西需要做的，房间的清洁，卫生还是要做的。但是，你的卫生做得再好，这不会给你清华大学提高你的竞争能力。但是，反过来，对于专门做清洁公司来说，这是提高它竞争能力的最重要的活动，因为它的核心活动是清洁。所以这个概念很重要，就是核心的活动就是让你提高你的竞争能力，非核心，你也需要做，但是提高不了你的竞争能力。就是这个概念。

　　所以，如果你看这个图，这样过去的话，非核心在这边，核心这样走过来，走过来的话，你的差异化就越大。今天一些企业在竞争大多会采用什么方式呢？价钱，这是红海战略，你死我活，看谁流血流得多，死不了你就赢了，这是一招。但是，这招对整个行业一点好处有没有，公司都这样做的话，整个行业的利润都没有了，整个行业就发展不起来。

　　所以，一个领头的企业，在一个行业里面，其中一个责任就是要创造利润，不创造利润的话，这个行业是没有办法生存下去，没有办法发展下去的。所以很关键就是差异化，就是我的东西跟你是不一样的。我举一个例子，索尼，它的战略一直都是这样的，WALKMAN是他们发明的，今天可能都没有人记得这件事了，现在大家都做了。Sony现在已经不干这个事情了，这是它的战略。还有一些企业永远不干这件事，他们是等别人做完了以后，再来学，而且做得比你便宜，这也是一招。

　　另外，就是这里上去，越上去，风险越大，你如果在这里的话，你的差异化很低，但是风险很高。我再强调一次今天我是用技术、产品来讲例子。但是，你可以将这个方法用在其他地方上。比如说，甚至可以用地区，今天如果是管一个地区的话，有一些地区是属于哪部分，你也可以用这个图来分析。比如说我发展北京的，生意很好，但是已经没有什么差异化了，还有很大的空间，我就放到这个地方。比如说我在这里的话，杭州是刚刚新兴的市场，我可能在这里，发展这个做法不一样。

　　所以，在一个新的产品发明出来的时候，新的产品差异化当然很高，如果没有差异化就没有必要发明这个东西。所以，新的产品本身有一个很大的含义就是差异化比较高。但是，刚刚开始，没有什么市场。所以，就是做不好的话，也不会太影响这个企业。因为，它生意很好。所以，我们放在这个地方，叫第一个区。第二区是产品已经到了某一个接受的程度，量越做越大了，开始要部署，它的差异化还是很大的，因为暂时还没有其他同行追上来，所以技术还能领先，但是已经开始有规模了。又过了一段时间，很多人追上来，因为大家都学会了，抄你的东西了，还将价钱压下来，但是这个还是很大的生意，这时候是第三区，规模管理。到了一定程度以后，也就是第四区，应该选择退出去，释放资源，这就是放弃的概念。

　　为什么要放弃呢？我刚才说了，资源是有限的。我跟大家讲一个小例子，我在公司里面有一次开会，讨论我们的市场活动。我问了几个很简单的问题，我说下一年我们准备做什么。第一个问题，有些什么市场活动，我们应该要加强。第二个，有什么市场活动我们要降低。第三个有什么市场活动从来没做过，现在要做。第四个问题，有什么市场活动我们应该不做？前面三个问题都有答案，大家有很多建议，唯独是最后这个问题，有什么市场活动不应该做的没有人提。这个就是怎么创新一个最大的挑战。对个人来讲，企业来讲最难做的是放弃，往往很多人认为我就选创新，但是从来没想过要放弃，不能放弃是不能创新的，因为你没有资源了。我们最难做到这一点，就是放弃，特别是我们自己发明的东西，我们怎么能舍得放弃呢？这是管理最大的挑战。往往就是你自己发明的东西，当年是一手带出来的东西，就需要你自己要杀掉它，否则的话这个企业是不可能创新的，不是没有创新的主意和想法，而是没有资源去创新。

　　何处创新？这很明显了，你一看这个周期，大概应该看出来，创新应该在什么地方？这对你们来讲不太熟悉，我就跳得比较快了。我刚才举一个例子，比如思科网真这个技术，因为刚刚开始，差异化很高，在市场上面没有这个产品。生意也没有做得很大，所以做不好的话，也没有关系，影响不了我们每年300多亿的生意。所以，在这个技术就在第一区，差异化很大。我说明一点，为什么要将这四个区分开，在现实里面，不是那么清晰。但是，为什么我们就要将它分开，因为，四个区的战略是不一样的。为什么有些产品失败呢？就是开始的时候，在这里推出一个新产品，成功了以后，它没有意会到它已经跑到另外一个战区，而是继续用同样的战略，这样就会失败。还是一句话，我不是来卖这本书的，但是你如果有兴趣的话，特别如果你是做IT行业的话，你绝对需要看这本书，这本书讲得很好，他用一个很重要的概念，在每个不同的阶段，战略是不可能一样的。所以，第一件事就要判断今天在哪个周期。

　　我还用思科自己举例，网真现在是在这里(第一区)，有一些产品已经出来两、三年了，区分能力还是很高，暂时竞争者没有跟上来，就放在这里(第二区)。另外一种产品，区分能力开始越来越小(第三区)，但是，通常这类技术会占公司70%以上的销售额，这是最难搞的。因为，它很成熟，怎么去管理它呢，因为它一出事的话，影响很大的。如果有很多客户的时候，这是最难搞的一件事。怎么办呢，有些客户还是不愿意用新的技术，所有的资源都绑在里面。

　　了解完之后，你们说创新在哪里？很明显，你们应该知道(是在第一和二区)。关键是怎么准确的判断，现在的产品也好，做法也好，是属于哪个区，如果区放错了，所有这些东西都没有意义了。

　　最后我们谈一下资源。这是很简单的一个图，刚刚有一个新的企业出来，比如说我们的企业1984年成立的，当时想做的东西绝对是核心，不会有什么时间去做非核心的东西，一个新的企业，大部分的资源都会放在核心里面，非核心很小。但是，在企业越来越大的时候，甚至有调研证实过，今天有一些很大的跨国公司在非核心，大部分宝贵的资源都做一些非核心的东西。完全已经说不清楚这个企业的核心竞争力在哪里，价值在哪里，只是一天一天的过，迟早会慢慢出问题的。

　　还有一点，这个周期是动态的，今天的核心到下年可能是非核心。同样的话，今年的非核心，可能在下年是核心。举一个例子，前段时间有行业里很流行外包，有一个很出名大的银行，后台的很多东西都外包出去了，对它来讲是非核心。非核心虽然带来了成本会下降，但是控制少了，都外包了。后来，他们去了大连，又将很多很多的外包出去的东西重新内包进来(insourcing)，这个词我是自己发明的。因为，它发觉在大连这个地方内包，同样可以保持成本的降低。所以，虽然这些东西昨天我的非核心，今天因为市场的改变，我多了一个大连这样一个选择，我变成核心了。所以，这个周期是动态的，一个企业不断在调整这个周期，才能够生存下去。

　　这个地方我快速过一下，要发明新产品，当然要放弃资源，往往很多时候出现问题，就是资源不足够的话，有了市场，没有资源，就推不动了。大部分的产业在这个地方(第三区)，已经无法给客户提供新的价值，但是这些资源还是退不出来。甚至会害了很多同事，我亲自看到一个同事，在已经死去的技术里面，因为困在里面的话，个人的发展碰到瓶颈了，公司一定要鼓励他留住这个技术，他不能学新的东西，结果最后，这个市场没了，他自己也没工作了。

　　所以，很重要的一点，我刚才讲的概念，不只是用在企业，个人还是一样的。在某件事情里面，你处于哪个阶段，在这个阶段，个人应该采取什么样的战略，还要不断的修改。

　　刚才，我提了一下外包。举一个例子，我们是一个网络的设备商，如果要保持我们整个公司的正常运作的话，我们基本上每一个员工都有PC，都要上网。PC是要保养的。你认为PC的保养工作是核心还是非核心呢？很明显是非核心，全部将它外包给，对我们来讲，我PC的保养做得再好，对我们的竞争能力都没有提高。所以在这些方面很多企业都采取外包。

　　什么叫任务外分呢？和外包不一样，比如说我现在要开发一点我们自己企业的应用，我将这个东西全部包给你的时候，有一个什么问题呢？我是以最低的价钱外报出去，外包商希望拿到最高的利润。所以我外包给你的话，你不会给我最好的东西。比如说网络系统，你给我的就是能用就行了，它不会给你最好的。我们在做的时候，会选出一些核心的东西，那么这一部分我自己来，但是有一些部分，我外分给你做，即使你不给我最好的，也影响不了我。这就是外分，我不会全部外包给你，我还会控制住一部份核心。

　　有些地方我们可以利用IT技术来提高效益，如果已经很大规模的话，我们通常会做整合、标准化、优化。因为我已经没有创新能力的，我一定将效益提高，成本下降。IT技术在这个地方有很大的发挥，在这里我又开始规范化，通过IT技术让效益提高。 我刚才说了一句话，如果这个区没有定好的话，就可能会造成应该用IT的时候你不用，不应该用的时候你用了。

　　创新在创新之处，这里是资源之库。所以，在这里你就要选择放弃，如果你不放弃，你没有办法将资源调过来做创新，就是这个概念，创新、放弃就是这么简单的概念，并不难懂。最大的原因在哪儿呢，非核心创新。举一个例子，我扫地做得特别好，特别创新，对大学有用吗？因为这不是你的核心。当然这个例子有一点极端，就是说明这个道理。另外就是非核心资源的占用，这个地方最容易犯错误。所以，有的时候，可能会误会这个时候在非核心创新领域，以为现在还有很大的区分能力，其实已经到了非核心资源占用了，应该想到区分能力没有那么高了。这里有难点，真正是那样的时候，并不是那么清晰可以分出来的，这就是它的难点。所以，我们在实践的时候，要不断的在执行，不断的在反馈，在不断的看。因为，这不是一个数学的模型，在现实的生活里面，都是模糊一片的。我常常说，在模型里面是黑白分明，真正做的时候都是灰的一片，所以管理最需要做的事，就是在灰蒙蒙一片里面找到路，就是在里面设想你有四个区，这是最大的难点。

　　最后结论了，Web2.0是充满创新机会的时代，这一点我想大家都很清楚了。我们要生存下去，非要创新不可，这不是一个选择而是非做不可的事情。专注到核心的创新，这是很重要的，要清晰的选择什么是核心的活动，如果你今天是读书的话，你最核心的活动是读书。我常常叫同事分析自己，用一个礼拜，拿一张纸和笔，记录下来每天要做的事情，你会发现，出来的答案都很有趣，都是说一样做一样，有很多时间可能会用在非核心的活动里面去了。我们常常有一句话，努力不一定成功，如果你很努力去做非核心的东西，是怎么努力都没用的。另外，学会放弃非核心占用的资源，这是太难了，什么都想有，我们想希望拥有一切的东西，但是要放弃一样东西很难。我自己有一个很好的例子，我整天都在拿东西回家，好在我有老婆在家帮我放弃。最后，IT是释放资源的手段，通过思科自己的例子，大家也可以看到IT的应用给我们带来的沟通、协作的效率的提升。

　　今天我就说到这里，谢谢大家。

　　张京华：

　　感谢林总给我们带来精彩的演讲。下面一个环节就是有请朱岩教授坐作前面来，我们有一个小的互动的环节。这个时候主要是由朱岩教授对刚才林总的一些观点做出一些评价，当然这个环节当中也鼓励同学们提问，我们最后也有专门的提问时间。

　　张京华：

　　首先，我想请朱岩教授对刚才林总给我们做的演讲，先发表一点你自己的看法？

　　朱岩：这个任务有一点重，我简单的说两句，因为林总说得非常精彩。我确实是非常赞同，因为林总讲得很多的观点，尤其是关于Web2.0时期的创新。因为，我们这里接触的企业也比较多，有很多来经管学院的企业也非常关心出在这样一个时代里面怎么来创新。林总讲的非常关键的问题，就是学会把资源用在核心的竞争力上面去，要学会放弃，这是非常难的。尤其在Web2.0这个时代，我对Web2.0的理解，我觉得它创新最大意义就在于它是一种释放，它释放了每一个人的资源，把每一个人的能力彻底的释放出来的。所以，我想这种释放对于时代来说是非常有价值，如果每个人的创新能力都出来了，可能这个时候对于企业、对于整个环境，对于整个社会的发展有非常大的帮助。

　　另外有一个问题，每个人的能力都被发觉出来之后，对于带宽的使用会要求非常高，所以，对于思科来说会有更大的市场。这是我对Web2.0的第一个理解，就是要释放创新能力。

　　那么，怎么来释放呢？林总一直在讲，它是一个平台，通过平台来释放Web2.0这方面的能力，使得不论是我们的企业也好，还是哪个个人也好，都在里面找到沟通的渠道。这个世界是在沟通之中创造价值，在联系之中去创新的。这样才有可能提供更多创新的环境。我想林总今天讲了很多这样的观点，都是我们在企业创新，包括我们自己在这样一个创新时代经常用得到的。今天比较有幸的是，林总把它全都比较系统用这样循环的方式把它讲述出来的。我想这是我对今天林总讲话的一点看法吧。

　　张京华：谢谢朱教授。我有一个小问题，因为我主要是做文字的，对于思科或者是技术不是很懂。我问一下这个创新，刚才林总讲了很多，作为企业当中具体遇到一件事情，觉得哪个更重要，就是突然冒出的主意重要还是执行更重要。经常碰到这样一个情况，几个人商量半天，都说挺好，最后谁也没做下去，不知道在哪个环节就夭折了，从这个角度看，哪个更重要一些？

　　林正刚：

　　几年前，在《财富》杂志上，我不记得是哪一年了，做了一个调研，说CEO为什么失败？70%的CEO的失败是因为执行。另外有一句话就是一毛钱可以买12个主意，我们主意很多，我相信在座的已经有几百个主意了，关键在一个企业的环境怎么样，怎么能够将主意变成真正的价值，一种服务，一种产品，这是很重要的。人才是重要的，更重要是环境，同样一个人，在一个环境里面，没有什么成就，去了硅谷以后，变成了创业的巨星。为什么呢？同样一个人。所以，这是一个环境问题。回到执行上面来，执行不应该是一个人的执行，而是组织的执行，一个体系的执行。你的CEO怎么厉害，你是靠别人去做事情的，每一个CEO都能讲得天花乱坠，最后出来的结果却不一样。我认为每个企业里面，它的执行体系，先是有没有执行的文化在体系里面，然后是机制保障等相关的问题。

　　张京华：

　　我想问朱教授对刚才的问题有什么看法？是不是能够从管理学上来讲，这后面是不是有一些管理的问题，虽然有可能有很多天才的人，有了一些天才的想法，最后做不出来，有没有管理的问题？

　　朱岩：

　　刚才林总也讲到一句话，讲到技术创新，技术本身已经不是最重要的领域，而是能否来源于商业，来源于应用。这里面就有一个问题，TI到BI，就是从技术创新变成从商务上的创新，所谓好多的好的主意，好多是在IT技术之前。比如说大家比较常见新的名词，有了技术支撑了，例如，无线的，但是没有BI去做支撑，所以还是没有办法执行。

　　从这个意义上来讲，创新是一种持续性，不是说一个点的行为。所以，一定要去从某个阶段开始。相信思科走到今天，20几年的时间，它所做每一天创新的积累，都是它今天可以自豪的东西。我觉得我们现在最缺就是系统的创新性，系统的创新性决定了一个企业的持续性。怎么把创新若干个散点，能够通过执行，把它穿在一起。

　　张京华：

　　我们知道创新，都是一种投入，我们要投入大量的资源，可能还要放弃掉一些曾经心爱的东西。但是，这个成功以后未来的收入，这个东西是不可预测的，或者说有很大风险的，而前面的投入是肯定的。就是说对于以盈利为目的的企业，怎么衡量这两者的关系？怎么能够最大限度的发挥资源利用的最大化？

　　林正刚：

　　我相信你刚才问的问题是企业管理永远在追求的问题。有一次有一个同事问我，你要市场份额还是要利润？所以，我的回答是两样都要。在一个企业环境里面，需要不断抓平衡。回到你刚才的问题，很重要的一点，特别是一个组织，每一个企业，一定有风险，我们做人都有风险，做企业绝对更是有很多风险的。关键是怎么去管理这个风险，不可能每样东西都要，比如说我们并购了100多个公司，并不是每间都是成功的，也有失败的例子。但是，关键就是100间里面成功了80间，我就赢了，100间里面输了70间就输了。最后，公司生存下去与否的话，就是看创新。怎么做到呢？我自己个人认为，就要回到BI上面，一个公司有没有一个很好的流程，一个框架，就是怎么来做决定的。思科有一套完整的体系，公司发现一个新的主意，怎么变成现实，通过体系一步一步审核往下一步走。所以是很清晰，很清楚的。有一个投资风险管理的过程，还有在这个过程里面，会不断的修改，如果失败的话，回去看一看，是流程出现了什么问题。这也是执行的一部分，就是有一个比较完善的管理架构。

　　张京华：

　　刚才您谈到了思科曾经投资了七亿多美元在国内，刚才还讲到思科还并购了网讯，你在选择投资或并购对象的时候，有什么特别的标准吗？在我心目当中，思科还是以做技术，做开发为主的，投资在我感觉是做资本运作。这个比重是多大，是怎么考虑的。

　　林正刚：

　　现在刚开始的小公司，最大的梦想就是希望做大，思科给它买了。

　　张京华：

　　在清华应该有很多做类似的。

　　林正刚：

　　应该不少。先说明一点，在中国，我们还没有开始并购公司，我们考虑将会开始。在中国，我们投资的40多家公司，首先都是有创新的业务模式的公司。我们跟其他的风投公司不一样，其他的风投公司很明显都是以盈利为主，我们是通过一个风投基金去做的，我们的第一个考虑并不是利润，而是考虑投资是否能够帮助思科在这个市场里面在战略地位里面有所改善，这是长线的。所以，很多公司看起来，好像跟我们今天的生意是没有关系的。

　　所以，我觉得很重要的一点，就是创新，我们找一些创新公司，创新的模型。当然第二点，我们还是要看它的回报率，到目前为止，在中国的投资回报率还是很高的。虽然，我们现在还没有将钱套现出来，因为我们的出发点不是为了赚钱，但是如果从纸面上来讲，我们已经赚了一大笔了，选择得还是很对的。

　　张京华：朱岩教授有什么想法？

　　朱岩：我也一直关注思科，我们做IT研究、教育的人一定会持续的关注。我也注意到思科整个的投资策略，基本上还是围绕着它的核心，围绕在创新能力上面，去做持续的投资。这就回到刚才您问的一个问题，就是说怎么去做平衡的问题，就是资源使用的平衡。思科在这一点上，资源使用上还是非常不错的。管理确实每天都在做这样的平衡，只不过是每天用的工具不一样。林总刚才说了一句很重要的话，就是IT是释放资源非常好的工具，它实际上也是管理者作平衡非常好的一点。

　　张京华：下面是和同学的交流时间。

　　提问：林总裁谈到创新与放弃，我想请教林总裁，在这两点上，技术的创新，或者是旧技术的新应用，你是如何来判断的，我听到林总裁谈到，主要是看市场的趋向，来决定采取这个新技术，发展这个技术。第二点就是谈到，市场上面的竞争是非常激烈的，刚才林总在谈到索尼，索尼在技术上是领先其他厂家，但是，他们在做游戏的时候，是卖不过任天堂的，为什么它能够在市场上胜出呢？最后一个问题，放弃的标准是什么，是不是以这个产品的财务报表作为依据，谢谢林总。

　　林正刚：

　　我来这样回答你的问题，第一个问题是问我怎么样来决定创新与放弃。我刚才说过了，真正在实战的时候，不是黑白分明的。但是，有一个很重要的一点，从我们公司的内部来讲，第一个一定是市场。我们很重视这些市场数据，已经到疯狂的程度了。我举一个例子，我们全球的结算，两个小时可以结束(因为所有数据都在网上)，这是许多公司都做不到，有些公司要结算一个月都结算不清楚。

　　所以，我们要看一个市场的状况，任何时间都可以看到这些数据，我一分钟之内看到所有的订单进来多少。这都是给了我们很好的技术，来决定什么时间应该放弃。我举一个例子来说明一下，在2000年泡沫的时候，我相信大家都还记得， 2000年之前，思科在很短的时间之内，是全世界市值最高的公司，后来因为行业的泡沫，我们也回落了。当时的市值是5000多亿，我们现在是保持在2000亿之内，这已经是排在前面了。

　　当时，我们只是用了一年的时间，我们基本上所有的财务，一切东西都能恢复了。关键是什么东西呢？我们当时只用了一个礼拜的时间，就决定一连串的措施，我们总裁提出了六点计划：充分重视盈利，同时缩减开支，整合资源，确保每个人都关注各自需要改进的地方，在市场转折点建立优势， 以及通过电子应用(e-applications)来提高生产力。在缩减开支方面，当时做了思科的历史里面第一次裁员，很痛苦的事情，但是非做不可。除了这个之外，有很多的产品线都关掉了，完全是根据数据，根据市场。还有就是我们听到了客户的信息，当时，思科对网络的未来更加具有信心，因为几乎所有的CEO们都理解生产力机会和转向电子商务的需要，所有的主要公司都将在十年后变为电子公司(e-company)。

　　很多人说管理是科学，也是艺术，所以是不能够完全黑白分明的。这个例子说明最后一定要关注市场，还有就是客户给你的信息。我们成功也是因为听了客户。

　　你还问到任天堂，这个我不好说，我没有整天跟踪那个游戏。但是我的理解是，任天堂出来的时候，是跟传统过去是不一样的，这个技术完全是一个创新的技术。

　　有的时候不是盲目去做事情的，我对任天堂的认识，我只能说，它的技术已经超前了，它给客户的体验是别人做不到的，在这样的情况之下，它是有机会占领市场的份额。原来苹果没有i-Phone电话，后来这个产品卖了几百万，其他诺基亚、摩托罗拉都受到影响，有这个可能性，但是这个例子不多。你可以回想一下，这是一个例子来说明，如果一个技术好的话，不只是技术的创新，还创造一个了市场。

　　张京华：下一位提问。

　　提问：你好林总，我想请教你两个问题，第一个问题，就是我听说在不久以前，思科和华为公司关于专利权的侵权问题，闹得很激烈，也很热闹。后来这个事情，思科和华为在庭下私了了，不知道是什么原因，我想请林总把这个事情中间发生比较有意思的事情给我们讲一讲。

　　第二个问题，林总您也讲了关于创新的主题，创新的话，这个知识产权也是一个核心和重点，关于如何维护知识产权，和如何打造无形知识产权这个品牌，提几点宝贵的建议，谢谢。

　　林正刚：

　　先要回答知识产权的事，再说第一个问题。知识产权是一个文化，我讲一个小故事，20多年前，我开始在中国做生意的时候，我记得去一个客户，我们谈得很开心，我开始是卖计算机的，价钱都谈好了，然后开始谈软件了。我这个客户是一个很好的客户，但是，当我提到软件的时候，他就很惊讶，他说软件要付费的吗？我当时也傻了，为什么会问这个问题？谁错谁对？我们都没有错，这是文化的差别。因为，不同的环境里面有不同的认识。这个概念已经慢慢改了很多了。但是，我要说明一点就是，这位客户问得没有错，从他的概念来讲，从他的应用环境里面，他觉得你应该给我是免费的软件。但是，从我们这个角度来讲，我们是投入很多才能够拿到知识产权，我当然有授权，所以我们两方面都没有错。

　　接下来我来说第一个问题，我们是一个上市公司，我们要对股东负责，甚至在座可能都有我们的股东。其中我们的一个责任是要保护企业的产权。所以，当有侵权问题的时候，是没有其他的选择，双方面都没有选择。后来，华为公司也告其他的公司。但是，最终的话，这种东西对任何方面都是不好。对我来讲，我是不愿意花时间去研究一些非核心的东西。因为，对整个发展一点帮助都没有。

　　但是，我再反过来说知识产权这个概念。有一个概念是说知识产权都是在为老外做的，我认为这是很大的误区，我认为知识产权应该是为我们中国人做的，今天中国很多很好的的创新没有发挥出来，因为我们没有很好的去保护它。反而很多好的创新都跑到国外去了。所以，我跟很多政府官员都说过，现在大家都接受了这个概念，为了我们中国自己创新的能力，我们中国政府一定要大力支持知识产权。因为，最后受惠的是我们自己，谢谢。

　　提问：

　　您好林总，刚开始的时候，你说到人的一生当中，在两岁的时候，创造力是最强的。有很多人经常会有一种感觉，包括我们的教育模式，包括中国的社会环境，对我们年轻人的创新是有限制的。那么，在你看来在以后的发展当中，以什么样的一种心态，什么样一种环境，最有利于我们创新的发挥？谢谢林总。

　　林正刚：

　　这个问题太好了。我讲一个小故事，最近我看了一个文章，是关于教育方面的。这是一位美国的教授，他提出这样一个建议，我忘记他是哪个大学的，他提出这样一个说法，是他对中国的留学生说的，他说你们太尊敬老师了。老师说什么都是对的，里面的含义就是说创新最重要的东西就是你不能够假设这个东西完全是对或不对的。我整天都会发现我以前说过的话是错的，我是第一个一点都不会迟疑承认我是错的人。为什么呢？因为这个世界改变太快了。很多的理论，很快都会过时。

　　来回答你的问题，我真是没有一个很好的答案，因为这是牵涉到大环境里面，牵涉到文化的东西。我们五千年的文化一下子要改过来是很难的。但是，我也看到有不少很好发展的趋势。我刚才用两岁小孩来说，这个说法不完全正确。关键我想用这个故事说明一点，其中很重要的一点，我们每个人应该保持常常说“为什么”，“为什么这个事情一定要这样做”，“有没有其他的方法可以做得更好。我常常给我的一个同事一个挑战，这件事你做得不错，但是有没有更好的方法”，不断挑战自己，不是批评别人，而是有没有更好的方法。我觉得这是一个环境，一个文化，我们都要慢慢的改变。下一次有人给你提一个意见，不要第一句话就杀掉，可能这个意见是很好的东西，就是为什么不可以。我就给你这样的回答，我没有很好的答案。

　　提问：您好林总裁，我想问两个问题，您刚才说中国的创新，我想把这个观念引到现在，您在您的公司，如何来加强本土中国员工的创新，这是第一点，因为一个企业要想创新，肯定是自己的员工先有创新的头脑，这是最重要的，然后才能带动一群人，这是第一个问题，就是如何在思科中国创新。

　　第二个问题，涉及到刚才并购的问题，就是说思科大量并购一些公司，大量并购一些相关的技术公司，但是，这些公司它的创新机制，跟思科原有的机制并不见得是一致的，肯定来说是有差异性的，这种差异性是如何来融合的？而且从中我有一个疑问，思科大量去并购这些公司来吸收它的创新因素，是不是思科本身觉得自己的创新能力不够了，来吸收一下其他公司的先进经验，或者思科本身在IT领域是不是要进行一定的战略调整，或者认为网络路由器这个东西有一点不挣钱了？

　　林正刚：

　　你问的这些问题都十分好，每一个问题我都可以写一本书来回答你。我先简单说一下本土创新。一个公司不管是在中国也好，美国也好，都没有关系。关键要鼓励员工去创新，实际上每一个员工都有创新的能力。我觉得大部分的员工，都能够创新，关键有许多这个环境，有没有让员工发挥出来。

　　我们在中国，特别是最近，拿了很多奖，都是我们做的，不是做的研发技术方面，而是在管理方面拿了很多奖，全球的奖。我举一个例子，最近我们在跟中央电视台成立一个网真的演播室，这是合作一个项目，网真应用电视节目中去，这样一个思维，这个做法，这个市场活动在思科全球拿了一个创新大奖，这样的例子很多。

　　因为时间有限，我回答你的问题。关键还是需要有一个管理机制，不断鼓励员工，随便去想一个东没有关系。还有每一次提出想法以后，公司有一个机制让他发挥出来的，就会越来越多的人贡献自己的想法。但是如果一上来想法就被公司枪毙了，以后就没有人提新的想法。所以，还是要看公司有没有文化，有没有机制鼓励创新。

　　再来回答第三个问题，是否是思科创新的能力不够才去并购。我回答是当然不是了。我可以告诉你，我今天不是讲这个题目的，因为并购大家都有看到新闻，我们自己去创新的话，没人看见。我们每年拿多少版权是许人看见的。但是，并购就上新闻了，大家都能够看见。我们每年用在研发上面，是占公司销售额的15%以上，在IT公司我们是属于很高的，去年就有40多亿美金。相当于我们每天花一亿人民币做科研，我们是绝对能够创新的，有很多技术，我们刚才给你们看的网真技术，就是我们从零开始创新的技术，这跟并购没有关系。

　　第二个问题，也是我们做得很成功的。就是怎么样并购回来，能够做得很成功。这方面怎么衡量成功呢？你想一下，你并购什么，不是并购它的产业，你是并购它的人才。一个衡量的方法就是说，并购进来的公司，它有多少高管、人才留在了公司里面。有些公司是过了一、两年就走掉了。但我们的数据是70%我们并购来的公司的高管今天还留在思科。有一个例子，我们的首席研发官，最大的头，每年40多亿就在他手上，这个同事就是通过并购进来的。

　　有什么窍门呢，我们考虑几个方面，很重要的一点就是企业文化，我们选这个公司的话，不光是从技术方面，如果光是技术补充，而是看企业文化，如果文化差异很大，我们不会去并购。我们选企业，不光是看技术很好就并购进来，很重要就是去看企业文化。

　　张京华：

　　林总又回到刚才的问题上来了，都是一脉相承的。

　　提问：

　　谢谢大家，重要的总是被放在后面。尊敬的林总裁晚上好，我来子中国华电集团，我想问的问题就是，对于垄断行业来说，按照您刚才提到的矩阵模型，我们创新点在哪里？另外一个问题是对于我们这种大型企业集团来讲，您的网真技术价值在哪里？谢谢。

　　林正刚：我没有从事垄断行业的经验，所以我没有这方面的亲身感受。但是，我用思科一个其中的一个产品系列来说一下，我们每一个产品系列基本上都是达到市场的第一位或第二位的，我们的路由器产品在某些国家是达到市场份额的百分之九十几。我们最终内部的创新动力是这样的，我们是看我们给客户提供的价值，我们每年有没有提高。我们不断用这来衡量我们自己应该做一些什么事情。所以，在这方面我们有很多创新，都是基础的东西。我自己来看，我们的做法就是永远要看着客户的要求，他们要求的是服务是每年要改善，每年要提高。所以我们的高管常常问这个问题，我们的服务下年有没有更好的。所以，如果有这样的企业文化，我相信会不断的推动内部的创新，这个企业才会不断的提高给客户的价值，这就要不断的创新。

　　网真的价值在哪儿呢？光是成本就低了很多。今天所有企业，社会，国家追求一个东西，就是要不断提高人均生产力，这是永远在追求的。其中我们发现，要增加人跟人之间的协作。所以，对我们来讲的话，网真的技术就可以做到这一点。我举一个例子，前一段时间我们为了解决在北京安装网真演播室，我们前后只用了七个月的时间，从开始有这个想法，到最后网真的演播室完全开张，只有七个月时间，从来没试过，全世界第一个演播室用的是网真技术。在这个过程里面，我们用了无数次网真系统，非常高效，因为我们每天都要和全球很多的人沟通、协作。我参与过其中一个会，同时参与的人来自澳大利亚、北京、美国、香港、新加坡。如果以前这样做的话，几乎是不可能的，因为他们要花很多时间飞到北京来。从这个项目来看，人均的生产力是大大提高了。所以这个价值已经远远超过它本身的成本。所以，从我们自己内部经验来看，刚才我给你的数据是节省了4000多万差旅费。

　　张京华：

　　感谢林总，由于时间的关系，我们今天的中国最受尊敬企业高校巡讲清华站就到这里，在结束之前，清学管理学院有一份礼物送给林总。也谢谢清华的老师、同学们，谢谢林总，也请大家继续关注我们中国《经济观察报》举办的中国最受尊重企业的活动。