出走江苏 他们俩的迥异抉择

　　中国经营报记者 李立 叶文添 无锡 上海报道

　　记者：表面上看，“红豆”是家服装企业，事实上，你们已经染指房地产甚至医药产业。“红豆”自我标榜走的是“相对多元化”的路子，多元化的“度”如何把握？

　　周海江：坦率地说，“红豆”多年来一直在做多元化。让我感触至深的是摩根大通在2002年曾做过一个详细的盈利状况调查，调查的对象分为：多元化公司，相对多元化公司，专业化公司。数据显示，获得利润最高的是相对多元化公司，其次是专业化公司，最后是多元化公司，我们是相对多元化公司，有自己的主业和副业。相对多元化公司是指产业不要涉及太多，要根据自己的财力、人力等合理配置各产业。所谓的多元化，我的理解，企业要走一种系列化的道路，比如“红豆”是专业做西装、衬衣的，于是我们就会向袜子、裤子等服装产业延伸。此外我们也会抓住其他的机会，比如我们得到了种植红豆杉的技术因此向生物制药方面挺进，更重要的是，我们之前也对此进行过全面的调查研究，对这个项目有资金支持，于是水到渠成、自然而然。我们所走的相对多元化道路，是一种实践式的积极尝试，是产业升级的需要，当然也会把握好“合理合适”的“度”。

　　记者：有人说一个苏商是条“龙”，几个人是条“虫”，远比不上浙商团结，你如何看待这个问题？江苏商人相对比较保守，但你们不仅走出了江苏，更走出了国门，在柬埔寨拿了一块地成立了工业园区。很多企业为了国际化而“秀”，所谓的海外行动鲜有实际效果，“红豆”在柬埔寨设立工业园区也仅只是一场象征意义大于实际意义的“商业秀”？

　　周海江：苏商试图在寻找合作赚钱的道路，不久前我就和远东集团的蒋锡培联络几个企业家成立了投资联盟，大家经常聚在一起，沟通信息、互通有无，谋划着共同投资、共同发展。苏商目前也在抱团发展，以应对日趋激烈的市场竞争。

　　在无锡市政府的撮合下，今年4月我们做出了进军海外的决断。“红豆”的工业园区位于柬埔寨西哈努克市墨德郎乡，首期面积5.68平方公里，离西港机场4公里，离柬首都金边210公里。“红豆”将持有这个园区的70%股份，此外，还有益多集团、光明集团和华泰公司入驻该园区。之所以走出去，首先是柬埔寨的劳动力成本比较低，土地租金低廉，具有投资成本优势，其次柬埔寨是世贸组织成员，实行开放的自由市场经济政策，经济活动高度自由化。柬埔寨享受欧美发达国家给予的普惠制待遇等贸易优惠条件，有利于规避贸易壁垒。

　　记者：1999年，“罗莱”义无返顾地将总部从南通迁至上海，当年遭遇了不少阻力，如果将“罗莱”的成功归于“先人一步”和“率先出走”，或许过于简单化，但也有某种因果联系。总部外迁之后，你们如何处理和南通的地缘关系？

　　薛伟成：总部搬迁到上海是出于发展战略上的综合考虑，其实早在1998年就做过一次尝试，但当时没有成功，只能退回去。不仅外部阻力，公司内部的反对声音也很强烈。比如有人认为两地沟通不便，很多员工也不愿去上海。到了1999年，迁总部的事情还是要继续贯彻、推进，我们为此付出的成本也比较高。回过头现在看，我们一点不后悔，公司的发展受益于上海的人才、地缘优势。上海现在是我们的行政、营销总部，包括设计平台也在上海。我们在南通有个工业园，生产基地在那里，这种关联其实还是很紧密的。

　　记者：1994年，你和胞弟成立南通罗莱卧室用品有限公司，一直是家族企业的运营模式，家庭中的主要成员，包括其配偶也在公司中担任要职。如何协调家族成员与公司内部职业经理人的合理调配与使用？

　　薛伟成：因为管理方面的差异，我和弟弟也曾经尝试过分开经营，但是发现分开后彼此都做不好，索性不分。我比较感性，弟弟比较理性，正好形成互补，1999 年我们重新走到一起。有了那次的“一分一合”的教训，公司内部成立了管委会，专门聘请职业经理人加盟。凡遇到重大事项，必须投票表决。管委会6个人，职业经理人占3个分额。包括以后的接班人选择，也不排除交给职业经理人的可能。

　　这应该是企业发展到一定规模就应该解决的，包括你说的家族配偶在公司中的问题，现在已经开始让她们逐渐地退出来了。