香港海洋公园转危为机案例接受裁判提问

　　案例名称 香港海洋公园转危为机

　　送选公司 香港海洋公园 威汉营销传播集团

　　主持人：谢谢两位，下面请出的案例是唯一一个来自香港的案例，名称叫《香港海洋公园转危为机》演讲人海洋公园市场经理李玲鳯女士。

　　李玲鳯：各位朋友大家好，今天要分享一下香港海洋公园怎么转危为机，香港海洋公园是几年前香港一个唯一的主题公园，但是几年前人数不断下降，到1999年政府宣布要有一个迪斯尼的时候，很多人问我们同一个问题，迪斯尼开幕，海洋公园要关门了吗？其实我也挺担心的，因为我们正面对一个外忧内患。

　　当时我们决定虽然我们是这个局面，但是要发挥香港人的拼搏精神，我们对市场定下目标，而且对顾客做出了分析。我们把目标定在入场人次比上一年少10%，因为其他的公园是跌25%，所以我们定高一些的位置，我们想定位为必游的主题，因为我们很旧了，一定要有重建的计划，另外就是员工，因为员工是我们公园最大的资源，所以一定要挽回他们的信心。顾客本地有客占50%，但是他们来过很多次了，怎么让他们再来呢？内地的游客也占40%多，但是问题是开了迪斯尼以后，来了之后就会去迪斯尼，不来海洋公园。另外就是员工，很多人已经离我们而去，去了迪斯尼了。生意伙伴上，主要是旅行社，旅行社带给旅客方面60%的生意，如果他们把迪斯尼放进行程，把我们除出去，影响是非常大的。另外一个是政府，要重建一定要得到政府的支持，迪斯尼是政府投资的，所以他们对迪斯尼的支持应该是很大的。

　　我们发现海洋公园的成功不仅是海洋公园，是发挥整个香港人的精神，也可以说是香港人的典范，我们也证明一个本地的机构是可以有能力去跟国际的机构竞争，而且可以做到成功的，谢谢各位！

　　张维炯：海洋公园和迪斯尼的在差异定位上做得很好，刚才演讲的时候说为做这个项目向政府申请55亿？刚才说价值的定位你们定位185，55亿除185有3千万，换句话说要3千万顾客进香港海洋公园才能收支平衡，这盈亏点怎么计算？

　　回答：整个计划55亿。我们不是跟政府申请这么多，我们是自负盈亏的机构，我们可以带来的是，我们完成这个计划以后，我们预算十年可以回本，内部的收益回报是16%，而且在未来40年可以带来的经济效益是1150亿的效益，所以整个计划对香港和海洋公园非常好，我们做了重建计划以后人次增长非常大，我们预算有超过7百万的人数增长。

　　白长虹：在你案例中设定的目标是要本土的主题公园发展成为世界级的海洋主题公园，如何理解世界级？怎么样的标准算达到了这样的目标？

　　回答：世界级有几个标准，我们一定要成为香港旅游的地标，游客来到香港是为海洋公园而来的，不是来了香港顺便去海洋公园。第二个标准我们这个行业里面有一个入场人数的标准，现在我们是全世界中排28位，如果我们进入前10位的入场人数，我们就是一个世界级主题公园的标准。相信我们重建以后，对外宣传多一些，景点多了以后，我们慢慢就会成为世界级的海洋公园。

　　为了达到世界级的标准，我们做之前都去过世界上最大的主题公园，美国的主题公园都去过，我们参考其他的经验，如何做得比他们更好，而不是一样的目标。

　　许朝晖：如果没有迪斯尼进入香港，海洋公园会不会也有类似的扩张计划？

　　回答：两方面都有，我们是一个29年的海洋公园，要增长的话一定要重建，迪斯尼的到来帮助我们加快了重建的速度，而且我们也反思了自己，可以把香港人的兴趣提升，带来很多本土的生意，如果没有它可能没有那么大的成效。

　　李飞：在刚才的报告和材料里面讲要重新定位成为世界级的海洋主题公园，在我们营销中还有一个重要的是给顾客带来的价值和利益是什么？

　　回答：我们顾客有很多人来海洋公园的目的就是要看动物和娱乐，但是有一个很重要的一点，我们跟迪斯尼很不同的一点，他们来公园娱乐之余可以学习一些什么，所以我们在产品和宣传方面，他们可以体验到不同的，不只是看展览，可以体验和杰出到动物，感受深一点，而且学的东西也深一些，这体会是其他地方给不了的，也是我们顾客所需求的东西。

　　华祉年：海洋公园是香港的私人机构还是香港政府的？

　　回答：我们是香港政府监管底下的自负盈亏非盈利机构，我们不拿政府的钱，我们自负盈亏，非盈利不代表我们不赚钱，我们赚的钱投入到海洋公园的发展中。

　　华祉年：海洋还是非常大的概念，现在香港海洋公园，很多跟海里的动物有关，这里面可开发的有很多，比如讲海上战争的历史，包括海洋深层资源的开发，海洋主题公园可以不断演进发展很多东西，不知道有没有进一步的扩展性？

　　回答：事实上在我们重建计划里面我们把海洋的概念扩大了，不只是看见我们平常说海洋里的东西，也看到北极的动物，在短期结构性的活动方面，也引进了不同的展览，不同的关于海洋或不同题目的活动，来增加趣味。

　　以前我们是香港唯一的主题公园，我们做的比较多元化，机动游戏有一些，展览也有一些，因为我们是唯一一个，但是迪斯尼来了以后，我们需要深化主题和定位，现在动物和主题都不够，所以我们将来要在这个基础上发展下去。

　　张建平：你们上半年人均入场370多万，原计划以为降低10%，现在达到400万左右，也就是上升了10%，一方面固然和努力有关系，第二方面因为最近一年来，中国内地的游客到香港大幅增加有关系，第三因为有新的东西，所以当地人也感兴趣，如果只是这些因素，这种增长未必会持久，能不能持久还要看另外一个东西，能不能告诉我迪斯尼公园在去年增长了多少？

　　回答：它今年比去年是下跌了，因为我们做的比较好。

　　提问：你的营销案例非常成功，两个月前我带我儿子和夫人到香港旅游的时候验证了两个推销的成功，我先到了迪斯尼又去了海洋公园，我到海洋公园以后发现你们推销非常成功，因为人非常非常多，但是我有一个体验，跟你营销没有关系，跟海洋公园发展的战略制定有关系，因为人太多，所以人员的疏散达到旅游点的通道有问题，导致我在那里基本没有玩什么，排一个多小时队通过缆车回去了，因为海洋公园建在山上，跟全球所有主题公园不一样，所有主题公园都是一个平面，很多通道疏散人群，所以你的容量是有限的，在容量有限的情况下不做根本的基建改革，客户某个时段的体验会受到影响，这可能影响未来的长远发展，如果说你没有办法解决这个问题，那你们就不应该从增长游客量的角度增加你的成效，而是怎么提高每个客户的收益，或阶段性的定价限制过高的人群，因为这次去和五年前去，人数大量增加，但是给很多顾客的感受不好，你们怎么解决这个问题？

　　回答：谢谢你来到海洋公园，也很抱歉你的感受不好。我们当时有两个决定，我们为什么重建就是为了扩大基建，现在做的方案就是增加人数以后，如何扩大公园来容纳多一些的顾客。为什么要做大型的节日性活动，我们在不同的地方再加入新的娱乐点的话就可以容纳更多的游客在海洋公园玩。当时我们决定重建的时候有两个方案，一个方案就是关起来做重建，几年后再开放给公众，第二个方案就是现在的方案，一边做一边重建，这个方案比较好的，一方面可以继续跟顾客联系，顾客不会以往海洋公园，以后就不来了。另外一方面也可以做一些新鲜的东西来吸引他们来，所以我们不断增加娱乐点，而且我们希望增加了以后可以给顾客更好的感受，你的体验我会带回去跟营运人商量一下，解决人流的问题。

　　提问：您列出来的价格是185，你去年的价格是多少？

　　回答：185。

　　提问：价格没有变销售上升了，是不是由于迪斯尼进来以后价格跟你的差距导致你上升，还是你列出来的七个战略，你销售额的上升是因为迪斯尼的定价策略给你更大的空间还是更大的因素？

　　回答：我绝对相信是我们的策略，如果公园不好玩，如果我们没有什么推广活动，没有广告吸引他们来，我觉得广大的市民或游客一定不会付185块来海洋公园，他们宁愿买其他的东西，唱卡拉OK。所以迪斯尼的价格跟我们差异不是主要的原因，是我们本身的产品跟营销计划引来的人流。