周元：政府与非营利组织的社会企业家精神实践

　　2007年9月22日-23日，第二届彼得·德鲁克高层管理论坛在北京鑫海锦江大酒店二层国际会议中心隆重召开。本届论坛有幸邀请到美国克莱蒙特大学德鲁克管理研究生院院长艾拉·A·杰克逊(Ira A. Jackson)教授作为主讲嘉宾。新浪财经全程直播了本次论坛的盛况。以下 惠黎基金会会长、原美国芝加哥商业交易所亚洲总裁周元演讲。

　　周元：

　　我今天一方面谈一下德鲁克先生对于我们整个的社会论述，其中包括我们企业的社会责任，尤其是它的经济责任问题，以及经济责任和社会责任之间的关系。

　　第二我要讲一下在美国非营利组织，像我们是在美国注册的，但是完全在中国运作的基金会，他们的运作模式以及我们在中国所做的一些事情，希望能够和大家一起讨论。

　　第三我还是回到德鲁克，看一下我们整个中国，根据德鲁克的精神，我们在中国能够进行什么样的社会实践，也是做为一个探讨。

　　我们知道德鲁克并不是要我们去使用一切手段来赚每一分钱，和孔夫子一样，孔夫子本身并不是一个非功利主义者，他是一个非常功利的人，但是他不能在每一个领域都告诉大家如何赚钱，他不是一个管理顾问，而是一个功利哲学家。所以从这个意义上来说，我们德鲁克也是一个功利哲学家。为什么这样说呢？

　　德鲁克在2001年讲过，管理者一方面要关注人们的价值，另一方面要关注眼前的财务结果，并且在两者之间取得平衡。这是德鲁克在《下一个社会的管理》里面写的。因此也可以说德鲁克精神的精髓不仅仅限于为客户创造价值，更在于一个机构和组织能体现什么样的价值？ 这是德鲁克思想的核心，也就是价值观是企业价值的本源。对于一个现代型的公司，他的产品的管理、营销的管理、成本的控制、客户的服务，我们今天早上也听了很多，在这些环节当中的创新，恰恰也是企业盈利必不可少的环节，这是一个基本的工作，但是创造一个持久价值的公司源源不只是一张资产负债表，一部制造贪婪的及其，投资者的投资工具那么简单。

　　对于利润的追求在德鲁克看来是一个公司次要的因素，而公司整体的经济表现是第一位的，这个经济表现更体现在它的创新和运营现金流的改善这两个方面。后面又比利润率更能体现公司的成功，就是一个公司利润率可以很高，但是如果现金流没有改善的话，这个公司整体是不是改善了呢？德鲁克认为不是，如果现在看到我们金融市场上，公司的损益表上可以体现50—60%的年增长率，但是一看这50—60%的增长都是买其他公司或者自己公司的股票得来的，这样的利润率在我们看来就非常的值得怀疑，因为他对企业长远的价值没有帮助，甚至有损害。

　　德鲁克认为创新本身并不是目标，德鲁克说，如果我们创新是技术创新的结果是创造了一群有趣的东西，那你不如把它扔到窗子外面，创新是要给客户尤其是给非客户创造适用价值，今天我们的客户使用的东西，我们如果在这个基础上再给他进行一个更新，这个并不是我们创新的目的，我们创新的目的是精确地分析社会的整体，对于他们来说什么东西更有价值？而这个是我们的非客户，通过我们的创新使非客户成为我们的客户，这是德鲁克创新理论的一个非常非常重要的方面。经常在我们研究德鲁克创新的时候，经常被忽视。

　　企业管理的机制在于知识与培训，因为机遇价值的调动激励体制，可以使平凡的人作出不平凡的事，这是考量企业CEO的一个主要的指标。德鲁克说最终管理者要深刻理解价值观、目标与外界的预期。

　　讲过这些，我希望我们再深入地来探讨一下，德鲁克认为企业的第二个维度是什么来推动企业的创新机制和效率？德鲁克引人注目的结论就是现代企业的第二个维度就是价值观。德鲁克说财富的来源既不是劳动，也不是资本，而是专业化、社会化的知识，是有教养的劳动者。一个企业的管理者第一必须要能清晰地表现出公司和社会的经济价值、公司的使命、任务和目标，并且制定公司衡量达到这个目标的有效率的标准。第二要把知识工作者，围绕着共同目标组成高效的团队，公司的资本就是知识工作者，不在于它的数量，也在于他们对于共同目标的认同力。第三公司的管理者，过去说公司是为了股东的利益服务的。企业运营的管理千头万绪，归根到底就是一句话，就是损益表的最后一行，就是企业的盈利。我当时把这个也奉为金科玉律，现在看来这个是有偏颇的，德鲁克认为，对于一个公司来讲，必须要平衡四个同等重要的利益集团，就是顾客、股东、雇员、社区。一个企业如果它能够实现自己的价值，是一定要能够得到社区的认同，它一定要把社区的价值观作为自己的价值观，也一定能把这个价值观变化成为商业的利益。最后作为一个企业的领袖者，不是简单地领导变革，更不是跟随变革，不能说市场变化了，我们也得变，也不是说我们按照已经固定的商务模型，用一个管理软件，跟随着市场的主流想法就能把企业管理好了，对于他来说，管理可能不是一个软件问题，也是一个远见问题。同时要坚持企业核心的价值。

　　最后给大家一个公式，德鲁克动态利润生成理论，机遇企业特定活动的成本控制+基于功用价值的产品假价=持久利润。就是说企业不是不断把所有高成本的服务外包，也是根据企业必须完成的活动来制定它的成本目标。关于定价德鲁克也说得很清楚，既不是按照我们现在的一些企业，我们在成本上增加一点利润来定价，又不是说像我们一些IT企业一样，市场能付多少，我就要多少，而是深刻地体会你的产品对于市场的价值，定出来的价格才是你应该得到的利润。

　　要找到这四种平衡，就需要我们进一步分析一些企业运营所经历的各种各样的事情，第一个我们觉得现在的沃尔玛，沃尔玛在德鲁克的理论当中，尤其是在德鲁克晚年的时候，我们可以看到这一个企业运营的模式正在走下坡路了，沃尔玛的成功是它成功地整合了供应链，把供应链的成本降到最低，把供应链里面的资本风险和运营风险降到最低，它通过一系列的集中配送以及集中采购，把供应商的利润压到近乎为零，尽量地把成本的节省都转移到消费者。在这样一个他们认为是可持续的商务模型下面，迅速地来扩大它的资产规模，就使得它的一些核心实力能够发挥最大的经济效益。但是沃尔玛也恰恰是违反了德鲁克的其他的几个定律：

　　第一沃尔玛没有照顾到现代企业与员工的变化，沃尔玛在美国是不可以有工会的，它的雇员都是最低工资的，它的福利是在法律允许的范围之内是最低的，甚至出现各种各样的盘剥雇员、歧视等等的事情，在沃尔玛这么庞大的零售帝国里面都出现了，在最近几年更多了。同时沃尔玛的采购模式也被美国其他的公司所采用，就是通过规模的效应，在低成本的制造地，就通过一个杠杆——价格，来取得它所要的价值。

　　那么，中国的企业我们从这边看由于它这样一种供应链的整合模式，中国的企业已经完完全全脱离了价值链新的链条，已经完完全全脱离了和顾客的接触，更不要说体现他的什么精神，就是完完全全从八十年代初期的贸易，现在成为我们现在对外贸易的一个主流，我们可以看到一方面已经在中国的经济发展模式当中它必须要改了；同时沃尔玛如何在为股东增加价值？现在已经划了一个大问号。

　　我们再举一个比较好的案例——丰田汽车。丰田在20年前他的汽车只有一个优势，就是耐久便宜。它跑20万英里可以不换引擎。那么，丰田汽车在最近这十年时间，通过这段时间的努力，成为美国第一大制造商，也是世界第一大制造商，为什么？是价格吗？丰田汽车卖得并不便宜。是它的质量吗？包括美国以及日本、韩国其他汽车的质量已经赶上丰田汽车了。最近德鲁克学派的人分析是丰田汽车恰恰是在仔细地研究它的社区义务，它实现它企业的社区价值。为什么这样说呢？我们举两个例子。

　　对于十年以前，对于美国这样一个消费者的社区来讲，它的价值是就业，日本汽车做得再好，美国人不愿意买，为什么？这个不是种族偏见，就是他们自己或者他们的亲友，他们的工作、他们的职位说我买了一个日本汽车，我的底特律就要丢半个职位，这是我的兄弟，不能这么干，所以很多人都是这么想的，所以丰田做的第一件事情就是在美国生产汽车，雇佣美国的工人，但是零件是从日本来的，尽管美国的生产成本要高一些，但是丰田汽车早年就学习了德鲁克的理论，他们在美国的企业也按照日本的模式建立的这种新型的管理者和劳动者之间的关系，而不像底特律资方和劳方进行长期的两败俱伤的博弈，使得他在美国有一群非常兴高采烈的工人，创造了社区价值，也就创造了自己的价值，创造了自己的商业价值。这个成本恰恰又是美国的消费者所乐于承受的，这是第一个案例。

　　那么，丰田汽车做的第二件事情说明的企业不但把它的社会责任当做一个负债，是不得不做的事情，是一个道德的义务，德鲁克说企业参与社会工程是在里面寻找企业本身的价值，它做的什么事情呢？第二个例子就是丰田汽车新的车种，上市大概五年多了，就是他的混合动力汽车，可以节省30%多一点的油耗，是创新吗？混合动力汽车道理非常简单，理念上完全不是创新，你在刹车的时候，它的能量就变成了热能。这个是并不是什么新技术，已经是半个世纪的技术了，技术的创新固然是重要的，但是把这个技术应用在汽车上当然有非常复杂的技术。但是丰田汽车在创造价值的时候是完完全全地利用了社会工程，社会价值的实现的理论，因此它所生产的汽车是迎合了美国新一代消费者对于环保的需求。当然也有高油价的问题，但是更多的是环保的需求，因为我六月底在旧金山开中美高层金融论坛的时候，我到街上一看差不多停车场上10辆当中就有3辆丰田的混合动力车，后来我就找到了一位车主，说你们为什么喜欢买丰田汽车呢？为什么？而且好几种混合动力车，为什么只是选这一种？他说我们心里是这么想的，的确有好几种混合动力车，为什么买丰田的呢？因为它造型奇怪。为什么造型奇怪呢？因为我开到街上去，大家都知道是混合动力车。就是丰田看到了这个社会的价值是崇尚环保，甚至要炫耀我们对于环保的崇尚，这是它对社会价值的评判，它马上就变换成为商业的价值。就是这样一步一步的丰田汽车成为世界上最大的、也是最赚钱的企业。

　　我们想一个公司，它是一个社会组织，现代社会的组织是三足鼎立的，商业公司是足，政府和盈利组织是一足，他们各具不同的功能，但是他们共享一个管理理念，在德鲁克来看，至少理应如此。

　　德鲁克认为，政府、非营利组织和公司，虽然他们各自的功能不同，但是他们遵循的理念是一样的，至少应该是一样的，但是实际上在西方社会以及在前苏联这种社会主义社会当中，情况却并非如此的。

　　管理的精髓，德鲁克说，不是一整套技巧和程序，管理的精髓就是使各类的知识成为生产力。管理是一个社会性的职能，也就是一个公司、尤其是一个CEO，他是在行使一个社会的管理，而这个社会的管理是遵循商业管理的法则。他认为管理的实践是一门人文艺术，而不是科学。

　　德鲁克认为，商业公司如果遵循了这种以价值为核心的管理法则的话，它就应该可以成为持久的社会支柱。但是，德鲁克同时认为，非营利组织却是管理学上的先锋，它最能够代表德鲁克管理学说的精髓。同时非营利组织是三足鼎立最重要的环节，它提供的产品与商业利润相比，它是更重要的一个产品，这就是社会服务，这个社会服务是有高度价值的，尽管这个价值在很多情况下不能够用现金来衡量，但是它的价值是最重的，同时非营利组织给社会提供了凝聚力和创造力。非营利组织在美国是最大的雇主。德鲁克说如果把所有的志愿者服务的时间比较全日工的话，有一千多万全日制雇工。我们过去一直认为石油工业是美国第一大产业，实际上它的雇佣人员也就是一百万，而美国的军火企业有二百多万雇员。非营利组织有八千万人在各种各样的组织里面做义工，他们的工时是不以现金为衡量的，但是他们大多数是在管理良好的环境之下，遵循了德鲁克的管理原则的时候，他们代表了美国社会最大的价值创造，德鲁克从80—93岁这段时间写的文章我重新读了一遍，我认为这个论述是最有趣，他晚年的时间他发现这个现象正在从美国迅速扩展到其他国家。

　　非营利组织是一个社会机构，但是它是像公司一样管理的，这里面它也有几个要素，德鲁克提醒我们一定要切忌，因为非营利组织不是简单的劫富济贫，非营利组织做的事情是遵循商业法则的事，因此也要按照商业管理的要素来进行管理，它一定要有一个使命，这个使命不能太大，但是一定要与它所发起来的社区共同认同的使命。我们如果建立一个基金会，我们要想使这个世界消除贫穷，这个是我们的使命，德鲁克说这是不行的，这是做不到的。德鲁克认为美国最好的几个非营利组织，比如女童子军，这些非营利组织都是要做好一件小事，当时我们的李总裁讲过监狱的问题，就是美国的监狱的犯人放出来以后，怎么样继续保持社会与他的沟通，怎么样给他寻找新的机会，怎么样帮助他不要再犯，尽管美国枪支泛滥，社会矛盾突出，但是它的犯罪率并不是很高。它一定要有一个使命要完成一件事情，它要有领导力，清晰的目标和衡量标准来确定他的目标和策略。德鲁克认为管理就是商业管理，不管你是什么样的组织。

　　现在我用两分钟的时间讲一下惠黎基金会，这是我们在1995年创立的，注册地在美国，我们准备在今年下半年争取得到批准，把注册地放在北京，我们就是一个使命，我们在从第一天建立的时候，就有一个使命，就是为了改善弱势儿童的教育。作为美国的公众组织，我们的来源是公众捐款，包括我个人。这个组织在美国处在一个比较好的地位，就是给我们所有的捐款都可以免税，美国不看你这个组织是大还是小，是谁来当头？谁来做董事？它完全看你能不能按照你的财务原则和运作原则来运作它，所以我们等于是一个美国税务总局的派驻机构，尽管美国的基金会人员很少，在中国只有5个，我们每年所开出去的免税额也是在数万美元这样。这些钱等于来自美国政府，但是美国政府对于你如何做，他并不干涉。

　　我们从1995年开始，我们在中国做的第一件事情可以说是彻底的失败，我们当时做投资银行，钱很多，捐了，就要找事情做，我们经过朋友介绍，到了一个县城，那里有一个小学是危房，后来他们请县长过来，我说这个事我做了，饭就不要吃了。最后修这个房顶我们给了两万多块钱，在九十年代中期，两万块钱也不是小数，而县长说了，摆了一桌席请我，说的话我大意记不清楚了，但是说的就是我们给他捐钱了。但是回来以后马上就有人跟我们说了，这桌席三千块，县长没出，是餐馆老板贴的；第二县政府早就对这个房子修缮做了预算，我们拿钱捐了，县政府的钱就省下来了。这是一个教训，这不是我们的宗旨，在这之后我们就做了这样一件事情。

　　第一我们要为农村的学校建立一个能够产生利润的项目，全部的钱和技术都是我们出；第二我们要和当地的选出来的成员共同组成一个社区，由他们管理这个社区，我们叫“社区议事会”，所有重大的事情由“社区议事会”来定；第三我们要他们保证把所有的收入都用在学校，用在我们事先所开出的助学的有限次序来使用；第四我们是优先发展环保型的商业项目，几万块钱到几十万块钱，能够永远地养活一个学校。中间有极少的钱是我们送下去的，产生的现金都要通过“社区议事会”来议定。我们通过这个来培养我们三个共同的价值，这不光是我们的价值，如果地方不认同这个价值，我们就没有必要跟他们做了，我觉得社区价值恰恰是社会企业家的第一考量。

　　这三个价值第一就是我们提倡诚信，一定是跟我们合作的地方要诚信，这个说起来容易做起来难，因为诚信的标准是不一样的，我们绝大多数去的地方我们都发现别人在撒谎，而且他们告诉我在中国这个地方，说你离开中国30年了，你不知道，我们这边有一条道理，就是如果是为了一个良好的目的来撒谎，在中国不算撒谎。我说这个不是我们的价值，不管好的、怀德，撒谎就是撒谎，我一定让你讲实话，我做不到的事情我告诉你，你做不到的事情你告诉我，诚信是我们要逐渐地通过我们的努力来培养的。

　　第二就是尊严，我不是施舍，你也不是简单的受益者，我们是伙伴，在早期的捐助中我们强调的不够，我们过度地强调了诚信，让他们把所有受益学生的名单都公布在村口上，学生觉得他们的尊严受到了损害，受益方反而变成了受害者。因此我们对于尊严一方面要强调，第二方面强调它的存在，尊严不是诚信，诚信不能靠检查来达到。

　　第三就是敬业，我们要当地管理这个项目的人要有一个敬业的企业家精神，也就是他本人就是一个小的企业家，他一定要负起这个责任，要让这个项目的成本降低，要让这个项目收益实现，而最后他自己一分钱都不得。

　　有人说我是社会企业家，我觉得不对，我只是一个出资人，真正的社会企业家是当地的志愿者，虽然给他们的范围极少，所有工作的流程都讲好了、目标也讲好了，他只能在这个范围内工作，但是简化了的德鲁克原则在地方是可以有效的，我们运作了一共40多个项目，其中我们认为有20多个都是合格的社会企业家。你们大家可以到网上去查，我们现在推出的“滴水模式”，现在已经做了很多年了，从今年开始我们把主要的方向要放在西北地区造林、植草，为当地的学校创立一个百年银行。

　　我们这事情做了10几年了，我相信在我的有生之年还会继续做下去，大家如果有志做我们的志愿者，我们非常欢迎！

　　讲到非营利组织以后，讲到政府，这个可以很简短地过去，德鲁克认为政府当然有它的功能，比如在税收、国防等等方面，但是政府的本质就是僵硬和官僚化的，因为政府永远必须用整齐划一的方式来解决方面。

　　那么，德鲁克相信，自由市场的原则，但是他认为自由市场原则对于商业行之有效，对于社会服务则不然，也就是商业法则不能用于社会服务，我们中国遍地开花的学校，就不是社会服务了。虽然都是教育，但是这个教育不是社会教育。政府理论上有自我改善的机制，但是很难在短期内进行流程重组，因为良好的社会必须要依靠非营利组织。

　　非营利组织来建设下一个社会，也就是德鲁克认为的后资本主义社会，从本质上来说，后资本主义社会是一个和谐的、流动的、多元的社会，是一个小规模的，因此政府不能完成这个功能，因此

和谐社会要靠一个非营利组织，它能够创造成千上万的就业机会，它基于社会价值，同时又超越社会价值，这一切都是我们可以实现的。

　　下面有两部分，由于时间的原因我就不讲了，尤其是德鲁克关于

中国经济的论述，关于发展的论述，但是我现在只提一条，就是我们可以从德鲁克的社会工程、社会实践理论当中学到很多东西，其中最重要的两条：第一就是我们中国的企业我认为应该建立一个道德的核心，这个道德的核心恰恰是企业价值的最重要组成部分，这样才可以实现企业相对于股东、全球客户、社区的持久的价值；第二中国应该从过去这种抵制、开始进入默许非营利组织到下一步就是大力鼓励甚至扶持非营利组织，我认为德鲁克临死之前的论断是对的，就是中国是世界上发展社区服务最有潜力的国家，这个社区服务德鲁克认为是由两个群体都可以来提供的：一个是非营利组织，一个是境外的商业机构。比如说医疗服务等等这些东西，他认为境外的企业向中国出口商品，是做不了很大的，但是对中国服务品质的提升，无论是从商业的角度还是非营利的角度，都是大有前景。

　　我认为中国可以做到这一点，刚才杜院长曾经问过，就是非营利组织作为中国第三个产业，这个前景是不是广阔？我认为前景是光明的，道路是曲折的。谢谢大家！