第二届彼得-德鲁克高层管理论坛23日上午实录

　　新浪财经讯 2007年9月22日-23日，第二届彼得·德鲁克高层管理论坛在北京鑫海锦江大酒店二层国际会议中心隆重召开。新浪财经全程直播了本次论坛的盛况。以下为9月23日上午完整实录。

　　第二届彼得·德鲁克高层管理论坛

　　时间：2007年9月23日上午

　　地点：北京鑫海锦江大酒店二层国际会议中心

　　主持人：

　　大家早上好！很高兴继续和大家分享德鲁克创新与企业家的思想，想简单介绍一下论坛的结构，我们从昨天到现在所讲的东西还是在德鲁克创新与企业家精神的第一部分，就是创新实践的一部分，他的书从第一章到第十一章讲的全是实践，从创新的实践和创新的原则。所以大家理解起来有一个指南，而不是发散的，随意讲一个话题。

　　下一个演讲的主题是创新始于有系统的抛弃，演讲者是Zac Henson先生，关于他的介绍在会刊的首页当中有详细的介绍。所以他带来的精彩的分享是基于德鲁克的管理思想，所以他经过非常充分的准备，我们把宝贵的时间留给Zac Henson先生，大家欢迎！

　　Zac Henson：

　　大家好！

　　首先我要说今天能够参加今天的会议，我感到非常的荣幸，今天我来到这里只是想作为一种工具，能够给大家带来一些好的信息，同时我也要感谢主办方把我们聚集在这里，正是他们的邀请才能使我们今天聚集在一起，同时也感谢他们邀请了一些出色的专家，带给我们非常精彩的分享，谢谢各位。

　　非常感谢！刚才在这个短片当中大家看到了长城，实际上长城是世界七大古迹之一，除了金字塔之外，长城也是一个非常雄伟的建筑，古长城建立的时候是为了古老的中国人民防御外来的入侵，这是一个先进的技术，今天我们聚集在这里，讨论企业家创新的主题，今天我要谈的一个非常重要的话题，就是这种系统的放弃，也就是说，我们要把过去传统的思维、旧的思维放心，要采用一种新的创新的思维，大家知道这种旧的传统的思维在今天的环境下已经不能运作了，正如过去的长城已经不能保护如今的中国了。大家可以看，长城建立的时候，当时的入侵者还是找到了长城的薄弱点，今天我们也必须把束缚我们头脑的围城打破。我们思想中的这些围墙阻碍了我们创新的精神，阻碍我们去思考开发一些新的观点，同时最重要的是阻碍了我们变革的精神。今天在座的每一个人实际上都面临着一个挑战，也就是打破我们自己头脑中的围城。

　　这里给大家举一个例子，有一个人叫威尔森，他实际上就是一个创新的人，他的朋友告诉他，对于中国人来说让他们出去吃饭，你在上海建一些新的饭馆是不行的，但是这个人没有听取朋友的建议，他打破了人们思想中的围城，最终还是建立了自己的事业。威尔森把西方的文化带到了中国，同时建立了自己的项目，这个项目确实是运作非常成功的。

　　我的名字是大卫·杨森，我是一位动态雕塑家，我的雕塑是由很精的材料制成的，这种工艺的一部分就是绘制出运动的路线，另外一部分工艺是涉及到艺术了，要制作出雕塑并赋之与形态，我总是打破束缚我们头脑的局限性，去实现人们认为不可能实现的事情，实际上艺术的围墙只存在于我们的脑海中。阻碍我们去进行创新的围墙，实际上只存在于我们自己的脑海中。在美国，从1965—1985年之间，16岁以上的工人数量的提升超过的40%。那么，这就创造了一种社会技术，我们把它称之为管理学。根据彼得·德鲁克的说法，管理学是一项科技，它领导我们通向更强大、更卓越的企业型社会。实际上这种传统的分级结构的管理模式，在现在已经失去的它的有效性。

　　实际上我们今天得到的那本书彼得·德鲁克所写的那本书，里面强调了进行系统创新的七个步骤。其中有四个步骤是涉及到我们自己的组织内部的，还有三个步骤是涉及到组织外部的。今天我是计划给大家就这七个步骤来具体的解释一下。

　　第一是意向不到的成功；第二就是实际和现实之间的不协调；第三就是程序上的需求；第四是我们的产业和市场结构上的意想不到的变化；最后三个步骤是在企业或者产业的外部的，包括人口统计；认知上的变化，包括情绪和含义上的变化；第七个步骤就是新知识包括科学的和非科学的。

　　这里给大家举第一个例子，是涉及到美国垒球队的，有时候我们在自己的企业运行当中，会遇到一些意想不到的成功，但是这里更重要的是我们可以从一些失败当中去学习一些意想不到的成功的经验。昨天来自海信的那位同事提到在海信是允许人们去失败的。这里要给大家举一个例子，在这个例子当中，没有意想不到的失败反而导致了巨大的成功。

　　现在本着我们2008年北京奥运会的精神，我要给大家具体谈一谈2000年

澳大利亚的那一次奥运会。在举行2000年奥运会的时候，美国的女子垒球队被认为当时世界上最佳的一支垒球队。实际上这支球队她们赢得了1996年球赛的金牌。实际上人们预期这支垒球队会很容易地打败其他所有的球队。那么，在1996年的时候，在那次比赛当中，有八个球员返回国的时候，都带回了金牌。在2000年奥运会之前，她们赢得了全部的60场比赛。同时连续110场的比赛她们也都获胜了。那么，在2000年奥运会的时候，头两场比赛她们胜利了，她们打败了加拿大队，也打败了古巴队，然后却出现了一种情况，她们变得过于自信了。结果导致她们接下来连续败给日本、澳大利亚和中国。她们再失败一场的话，她们就要从比赛当中出局了。我这里的问题是，她们放弃了吗？没有，没有放弃。她们没有放弃，反而联合了起来，作为一个团队，她们一块洗了澡，通过洗澡，她们把在她们身上的诅咒洗掉了，然后穿上衣服。通过这些措施，她们从“打不垮”的这些球员变成了“回击的球员”，她们集中精力在投掷、接球的每一个动作，以及过去不注意的细节都注意起来。正因为她们在前几场比赛当中她们失败了，同时作出了调整，做出了重大的变革，最后在她们赢得金牌的时候，她们的名气大得超过了所有人的想象。

　　彼得·德鲁克提到了这种不协调的事件，他指出管理是上个世纪最巨大的社会创新。同时，彼得·德鲁克也指出，应用在大多数商业运营商的假设现在已经不能再适应今天的情况了。实际上有时候我们觉得是现实的东西，实际上却不是现实。我们应该去看一看现在具体在发生哪些事情，而不是我们想象着发生什么事情。实际上今天在座的许多企业家和社区的领导你们现在已经能够超出现实去看一看未来的东西。那么，我们所处的产业实际是建筑业的，我们是建一些大楼、酒店还有一些度假村，现在给大家举一个例子，这个例子实际展示的是计算机合成的图片，不是现实的情况。实际上这里我就给大家提出一个挑战，大家一定要超出自己的思维想象，去看一看真正发生的事情。

　　彼得说过，我们不会被我们所拥有的信息所限制，我们只会被我们处理这些信息的能力所限制。

　　接下来要给大家展示的就是第三个短片，这里显示的很多技术就是只要手指轻轻一拨就可以了，你可以播放音乐、查收你的电子邮件，你还可以上网，当然还可以接电话了。这里通过这个例子大家可以看到，你轻轻地用你的手指的指尖一点，就可以把全世界的信息都看到，这是一种非常了不起的技术，是什么带来了这种技术呢？就是创新。

　　这是我的家人，看到这个图片我感到十分的兴奋，这是我的三个儿子。

　　接下来是看一看产业和市场结构上意想不到的变化，实际上在过去谁会想到现在呢？我们能有互联网，能够把世界上所有的信息越过国家的边界把它囊括到一起，谁会想到用指尖轻轻一点就可以看到许多信息呢？那么，接下来我们具体谈一谈人口统计数据上的一些变化，根据这个图表大家可以看到左边是美国，美国的人口跟中国相比，当然是远远低于中国的人口了，这是大家都知道的。实际上，现在中国所发生的一切和美国所称的这种工业革命是一样的。实际上在这种工业革命的时候，这些农业的这些人，转移到了工业上，成为建筑工人，而到现在这个阶段，这些人又进一步变成了知识型的工人，在这些知识型的工人出现之前，彼得·德鲁克就预见到了这些人的出现，他预见到我们要给这些人提供一些教育，让他们知道做什么，充分利用这些人，让他们充分发挥自己的潜能。这个图体现了人口分布及人口分布上的一些变化。

　　大家从这个图中可以看到，大部分人口集中在亚洲，印度和中国本身就代表了21亿人口。我们应该做些什么呢？我们作为领导者，我们应该冒风险吗？彼得说过有一些人循规蹈矩的，不愿意冒风险的，这些人通常每年也要犯两个大的错误。同时彼得也指，而那些喜欢冒险的人们通常每年也要犯两个大的错误。接着他说，那么咱们就冒险吧。

　　谨以此片致给那些疯狂的人们、不守规矩的人们、方口的圆木楔子，他们不喜欢规则，你可以援引他们，称颂他们、或者诽谤他们，但是你唯一无法做到的，就是忽视他们的存在，他们将全人类推向前进，尽管很多人将他们视为疯子，我们看到的确实天才，因为那些疯狂到认为自己可以改变世界的上，正是那些改变了世界的人。

　　实际上刚才这些称为疯狂的人们，有一些人大家可能可以认出来吧？都是一些名人。这里面的这些人都是被人们成为疯狂的人的，相信有一些人、企业家，由于他们打破了束缚人们头脑的围墙，可能也有一些人把他们看成是疯狂的人，但是大家有没有发现，在视频当中第一个被视为疯狂的人是爱因斯坦，也有人把彼得·德鲁克称为是疯子、疯狂的人。

　　这里我就呼吁大家把这些围墙推倒吧，我们要采用一种不同的思维老思考，我们要去冒险，这些正是彼得·德鲁克教给我的，也是我要去跟大家分享的，只有迎接挑战，才能创造成功。在我52年的人生经历当中，实际上从失败当中获得的要比从成功当中获得的更多。今天的知识型的工人还有这些管理层的人，我们需要成为我们整个产业界的领导人。我们应该成为让别人尊敬的人、成功的人，而我们的存在也是为其他人提供服务的，我们要成为服务的领导者。这也是今天我给大家提出的一个挑战，希望大家做的！

　　非常感谢！

　　主持人：

　　好，大家有没有问题？可以提几个问题。

　　提问：

　　非常感谢您刚才的精彩的发言，关于您今天演讲的题目这种系统性的放弃，我这里有一个问题，确实您提到了长城，同时提到我们自己思想当中都有一些束缚我们思想的围城，实际上在我们运行企业当中，我们确实有很多自己脑海中的围墙，这个问题是这些围墙是我们自己建造起来的，有时候往往是这些围墙是我们自己觉得是一种骄傲的东西、自豪的东西，也使我们获得了成功，这是过去的事情。现在我们要创新，推倒我们头脑中的围墙，这是很难的，关于这个问题，您有没有什么建议？怎么帮助我们解决这个问题？这个问题您是怎么看的？

　　Zac Henson：

　　实际上总结一下您的问题，是要打破自己对过去这种事情的骄傲的心态，对自己感到很光荣的这些东西怎么去打破、战胜自己的这种心理。实际上我觉得对自己所做的事情感到非常的光荣是我们成功的一个非常重要的组成部分。但是我们一方面骄傲对自己的行为感到兴奋、荣耀，但是另一方面也会出现一些恐惧。实际上大家知道，这种骄傲荣耀的对立面就是要进行谦虚、谦逊。我所遇到的伟大的人物包括彼得·德鲁克，他们实际都是非常谦逊的人，给别人提供服务的时候，态度也是非常谦逊、谦和的，您觉得我的回答满意吗？谢谢。

　　主持人：

　　我去过上海的新天地，上海是在一个古老的城市，旁边是中国共产党一代会的会址，把老的建筑改为一个现代的建筑，而且保留原有的风格，那种概念都是像拉斯维加斯的概念，我觉得这是一个完美的组合。我觉得你刚才演讲的主题跟这个的联系是什么？这是我问题，谢谢。

　　Zac Henson：

　　实际上对于上海的发展，其中最重要的就是创新，有一些传统的问题过去人们往往认为中国人不愿意在户外吃饭，他们往往喜欢在餐馆的室内去吃饭，在一些玻璃桌上去用餐，这是人们传统的思维思想认为的，实际上里面涉及到这个人—文森，他不仅冒了风险，而且成功启动了他的项目，而且他建的这个项目是在当地的贫民窟附近建立起来的。实际上他的例子正是展示出过去在当时的地方是贫民窟，当时房地产的业务进行的非常差、非常不好，而现在他的项目启动了，却进行的非常成功。大家考虑一下，去这家餐馆吃饭的那些人，他们有没有去打破自己头脑中的围墙，去到户外去用餐？大家想一想这个问题。实际上一些建筑师他指出，通过这样的话，你可以就坐在你的女朋友旁边，跟他交头接耳的低声聊天。实际上这种方式对于西方的文化来说是可以的，同时也是适用于中国的文化的。

　　谢谢，非常感谢各位，如果没有问题的话，就把这个会场交给我们下一位非常出色的专家组，非常感谢各位把我作为一种工具，来给大家提供一种理念。

　　主持人：

　　其实Zac Henson不但满足了我们期待，而且超出了我们的期待，他用德鲁克创新的七个步骤，用自己实践的例子，进行了非常精彩的发言。

　　我们下一个项目是对话三：创新的原则与实践。对话的主持人是黄建东先生，黄老师曾经系统地学习过德鲁克的思想，在德鲁克思想方面有非常深的造诣，下面我们有请黄老师主持下一场的对话，有请。

　　黄建东：

　　谢谢主持人，首先请出我们几位嘉宾，首先请出松下公司的陈文凯先生，他现在负责松下电器的整个营销；还有昨天晚上从香港赶过来的邓淑明博士，他在香港完成了他的博士学位以后，现在在美国环境系统研究公司香港公司的一个行动总裁，他也曾经在香港大学当过教授，一会我们可以听听邓博士的精彩演讲；下一位嘉宾是张侠先生，他为了准备这次论坛，特意把德鲁克的创新与企业家精神重新看了一遍。我们今天还非常荣幸地请到了刘家雍先生，刘总去年也是参加了论坛，他今天是作为上海格林宁管理公司的总经理；还有陈敏教授，是中央财大的，他对德鲁克的管理思想非常感兴趣，而且德鲁克管理学院为了在中国普及德鲁克的管理思想，所以挑选了几所大学，陈教授所在的中南财大，也是我们挑中的一所大学！

　　欢迎各位嘉宾！我们几位嘉宾有在学术界非常有早已的，也有在企业界和学术界跨着的，你们几位嘉宾看了德鲁克的《创新与企业家精神》，同时在自己的企业和实际的实践教学中间，觉得德鲁克先生在讲到创新的原则和实践的时候，给你们各位最深的印象是什么？我这准备了一些硬纸板，把你认为印象最深的写在上面。我们这次的论坛是创新的原则和实践，前面的论坛都把创新的来源、创新要注意的事情都讲了一通，我们这次对话能够给我们这次论坛做些什么贡献呢？这几位嘉宾都是很有造诣的，很有时间的，比如邓博士当过教授，又在2001、2004、2006三年分别获得香港杰出女青年等等，所以从我们几位嘉宾可以看出来，他们对德鲁克的创新的理论一定有自己独到的理解。在这次对话之前，我跟几位嘉宾也进行了短暂的交谈，我让各位嘉宾把这个写出来，一个是让嘉宾之间知道我们要讲什么，另外我很想把这次对话变成台上跟台下互动的过程，嘉宾们也表示很愿意回答我们听众现场的问题。

　　既然德鲁克讲到了创新的原则，我们理解都很深，第一个是谁写的？立足于客户立场回到原点，第二简单、容易理解让人接受的，这是陈总写的，您是不是先讲一下，为什么先写了这两条？

　　陈文凯：

　　首先从松下电器来说是一个生产产品、提供服务的企业，所以一切从客户的立场出发，考虑客户接受什么样的产品和服务，这是最重要的，在任何时间段，都要以这个立场去考虑问题，相对来说非常容易让人接受。

　　还有一点就是所有的创新改革一定要简单，容易让你的客户理解，容易让你的同事理解，最关键的是让你的领导非常容易理解和接受。

　　这两点都是我自己感受非常深的两点。

　　黄建东：

　　一会儿我们再听听陈总具体的说法，因为陈总负责松下在中国的销售，他把客户关系、管理、呼叫中心，现在还兼任客户的CS研究所的所长，所以我们一会儿还要再听听陈总具体的讲法。

　　第二块是谁写的？刘总，您为什么说这两个对您的印象最深呢？

　　刘家雍：

　　我写的是创新是来自于市场的需要，创新本身是需要一个系统化的管理方法。第一点跟陈总讲的很像，也许是因为我们都是来自于实物界，所谓创新在我的看法里面，德鲁克在书里也提到，其实企业存在的价值就是在创造顾客的价值，因为如果没有持续地给顾客创造新的价值，这个企业存在的目的也就非常薄弱，没有办法持续的存在和增长。

　　那么如何创造客户的价值呢？它其实本身就是个创新的行为，创新是企业存在的基本意义和事情。它的创新当然是依据顾客要什么？不光是市场上呈现不均衡的现象，当然也有外部的市场变化，或者是存在于一个意外的现象发生，都可能是创新的来源，所以对我来讲，怎么观察市场上的变化，不管是宏观的、微观，没有被满足的部分，来找到可能可以由新的突破性的运作，这是一个非常非常重要的动力，否则，创新以及我们想象的创新价值可能是背离了市场运作的真正法则，这是我感触最深的。

　　陈文凯：

　　创新大家都很熟悉了，但是昨天通用电器的宋总的讲话对我的印象比较深，他说他们喜欢用变革衡量一件事情，其实在九十年代中期的时候，那个时候很多企业家进入第二次创业了，他们看了德鲁克的书就去创新了，创新了以后，他们说不创新是等死，创新是找死。一般说创新是给企业救命的，是这样一个事情。这个事情用德鲁克的观点来讲，就是他们的认识是出了问题，怎么认识市场、怎么认识我们的使命出了问题。德鲁克就讲我们要关注非顾客，如果我们处于竞争的情况下，这个时候我们的生存会遇到一些问题，如果我们做成本领先，是好的，可是麦肯锡说中国的劳动力成本比较低，我跨国公司也可以进来，我用你中国的劳动力就可以了，所以顾客分析和非顾客分析是有意思的。

　　主持人：

　　谢谢，陈教授提到了德鲁克非常有意思的一个观点，实际上我们的市场占有率如果占到了20%、30%是非常高兴的，但是德鲁克讲创新，说既然我占有了20%、30%的市场份额，为什么还有80%的顾客不买我的东西呢？

　　好，我们看看这是张总写的，您写的创新、目的、内容、方法，您是怎么看的呢？

　　张侠：

　　各位朋友大家好，我的意思是第一点是创新的目的，我觉得创新的目的是非常重要的内容，特别是和彼得·德鲁克的书里面，他作为一个大师，他是最早把创新的内容予以很深刻阐释的大师，我非常喜欢他书里面关于创新的定义的讨论。他提到创新是一种流程的改变，这是一个说法。另外一个说法是创新要给顾客带来新的产品，提高客户的满意程度。刚才刘总讲要给大家带来价值，我觉得这些说法是非常准确、非常深刻的。但是另一种非常明确的说法，也是我个人非常喜欢的一个说法，因为带来价值固然准确、也很好，但是还是稍微广义了一点，因为企业的整个运作都是带来价值，我比较喜欢的说法是创新是一个目的，这个目的在企业中就要带来一个差异化竞争的优势，使得自己与众不同，使得自己有一个绝活儿，使得自己能够有一招出手就致胜，这是我认为比较通俗地理解创新的目的。作为企业家，以企业家的精神去推动创新，一般来说抓住这个目的，就抓住创新的实质了，你可以避免很多问题，比如创新流于形式、赶时髦等等。

　　第二点我简单讲讲创新的内容，德鲁克是按七个步骤，我们这两天已经讨论了很多遍，七个大的方向研究创新，我比较喜欢的杰克·维尔奇大师，他讲话的在整个企业产品生命周期四个大的阶段里面，一共有16种创新，在产品早期的时候如何，在产品相对成熟的时候，我通过客户如何创新，我通过价值如何提高效率，又能如何创新，即使在产品衰落的时候，我又能如何创新，这些大家都谈得比较多了，其实昨天也有嘉宾讲了，也是我前几年的观点，就是谈创新愿意强调创新不光是一个技术的创新，而是一个全方位的创新，包括管理的创新、制度的创新、社会的创新等等。但是昨天我坐在下面，我的观点又有点变化了，我觉得现在在中国可能大家都已经反过来意识到创新是一个全方位的创新了，是一个不光包括技术，而且是全方位的软科学、管理系统创新、业务模式创新等等这些内容。但是反过来我现在想强调另一个方面了，这里面真正的技术创新可能在中国是这样做的还是不够的，因为反过来想，想美国社会的发展，包括大国的崛起，讲美国的强大，其中最重要的一点就是它有大量的技术创新，原来我们中国人还有另一个倾向，我们老觉得那是什么奇人巧具等等，我们现在回过头来还应该认识到我们真正的技术创新还是远远不够的，我在美国待了18年，在美国的时候我了解他们的情况，他是有了大量的技术创新，其中有一些是浪费了，有一些是没有很好的商业化，有很多这样的例子，比如施乐公司，他创造了鼠标、也创造了图形的界面，但是哪一个也没有变成产品，带来好处，但是那些创新对整个社会的推动、创新技术的积累是非常深厚，这一点中国这边我们做得是不够的，所以现在反过来我想强调事物的另一方面了，因为我已经讲了一两年，包括去年的清华的创新论坛，我上来就讲创新不光是技术创新，但是现在我会反过来强调，在中国，包括商业发展的模式，我们现在看到一些苗头，比如太阳能电池开始启动了，早期有创意的企业家都认为在中国先做别的，不要做高科技的，但是下一个十年，真正成功的企业是基于技术创新了，这是我要讲的第二点。

　　方法我说得比较多了，我留点时间，再跟大家讲方法的问题，做为一个企业怎么绕开60%都失败了，15%产生一个同化，15%提高了一点效率，只有剩下的10%左右是产生了差异化竞争优势的创新。

　　主持人：

　　谢谢张总，实际张总一开始就讲老了创新的目的，我记得德鲁克讲到过，创新的最终目的是要取得市场的领导地位，张总是用很通俗的话来讲，用差异化取得竞争优势。

　　我们再来看看最后一个条应该是邓博士写的，您写的是创新是一项辛苦、专注、有目标的工作，是勤奋、毅力和承诺，您肯定是很有感触的吧？

　　邓淑明：

　　大家早上好，我上次是唯一一个从香港来的，现在请允许我代表所有香港来的朋友向大家问好！

　　这不是我第一次来北京，上一次我本来要赶过来的时候，但是实在赶不过来，但是我听说去年也是做得很不够的，这次主办机构请我过来跟大家分享一下。在这个体会里面我提到了有关目标，首先我觉得定义一个目标是很重要的。我们有很多的理想，不一定做的事情都是跟金钱有关的，比如说我们在创新的时候，创新了很多的技术，可能让很多很多人，比如在一些游戏里面，学到了一些恐怖主义什么的，后来是信息不安全，最后赚了很多的钱，结果到最后是不最不好的，整个世界也不安全，对你的公司也是不好的，所以创新的时候我们有目标，目标不一定跟金钱有关的，要跟我们企业的责任有关的。

　　还有跟勤奋有关的，我觉得最重要的是勤奋，我办公司已经超过13年了，在这13年之间从来没有一客户离开，关键是你的他的承诺，不仅是对客户的承诺，还有对我们的伙伴，还有对我们的同事的承诺，比如你答应他们，给他们任何的事，一定要做得到。可能有一些事情有困难的，你要坦白跟他们说，让他们了解，以后慢慢地一定要做好。

　　还有毅力也是很重要的，在我们行业里面，其实很多时候都会有失败的例子，但是如果很容易从失败里面跳出来是不好的，我有一句话就是“永远要对自己有信心”，有时候失败是不要紧的，从失败里面学到经验，一步一步做好我们的承诺。这是我们的观点。

　　主持人：

　　谢谢，刚才是各位嘉宾把为什么他们选这些对各位嘉宾的印象最深？我们是不是请各位嘉宾具体讲一下。陈总您在松下，松下是一个大公司，在松下搞创新容易吗？在您管理的营销公司里面，营销怎么创新？客户管理又怎么创新？

　　陈文凯：

　　首先作为一个大公司，又有一个百年历史，而且是一个日本公司，做创新应该是非常难的一件事情，可能大家都能理解。日本公司有很多事情是一做就是几十年的，而且很多东西一做就连贯下来，有连贯的意识。比如在日本松下电器大约有60年每天早晨开朝会的历史，大家在一起唱歌、念松下的精神，然后领导有一个总结，再去做各自的事情，这样的事情做了60年，到今天我们还在做你想改变这样一个企业的话，难度就可想而知了。而且在日本，日本的人际关系也非常重要，就是你在这个公司是否有人脉，决定任何一件事情的时候，会关系到很多周围的人，我们决定一件事情的时候，要有很多人盖章，最后领导看所有人几乎都盖章了，他才会盖章，如果其中有一个人比如财务的人没有盖章，他就会问这个人是不是有什么问题？而且日本人比较暧昧，你让他说“不”比较难，他又不说，所以这整个流程走下来是非常困难的事情。

　　从我来说，我做了一个小小的改革，这也算是一个创新，我做了一个电子化的系统，单一首长负责，如果这个首长决定了，不管下面的人是不是批了，单一决定的首长可以把这件事情决定了，为了推行这件事情，其实做程序不是很难，但是要改变观念，尤其是改变日本人的观念，真的是非常痛苦的事情，所以这个东西要简单化，让人能够容易地理解。所以从开始推进的时候，要让每个人理解这个东西，让你的领导理解这个东西。日本人很喜欢问为什么？你做一个事情之前，你要问你无数个为什么？你要准备好所有的答案，其实就这么一个简单的事情，前后用了若干个月才做成，其实程序开发是很简单的事情，一会儿有时间我再讲一下我们现在做呼叫中心以及美国、亚太中心、中国最后获得大奖的过程，实际都有非常复杂的经历，就是一个复杂的事情，你怎么让大家感觉比较简单，理解深刻。比如你做一个项目，不可能做一个几十页上百页的说明书给老板看，他真的没有时间看，所以把复杂的事情简单化，这是非常重要的一点。

　　主持人：

　　把复杂的事情简单化，这也是德鲁克提到的一点，你要弄复杂了，谁都不会做，谁都看不懂，这个创新就没有什么价值了。我还想问一下陈总，您刚才谈到了CRM上面的，今年7月份在广州举行的“以服务客户为价值”，您是得到了“中国最佳客户服务管理人奖”，那您在客户服务方面做了哪些创新？您能不能把呼叫中心的事情给大家介绍一下？

　　陈文凯：

　　呼叫中心只是CRM当中的一部分，从开始在中国区这一块还没有这个概念，因为松下产品的质量还可以，所以它的维修等等这些事情并不是非常多，但是客户买了松下产品以后，其实不简简单单是要一个维修的事情，他有可能希望自己的产品升级，有可能希望买到周边的产品，有可能希望得到其他的产品信息，在这种情况下，如何让客户得到满足？我们叫CS部门，其实是叫客户满意的意思，所以在这个方面，就是我刚才说的所有的东西要回到原点，看顾客到底要什么？所以从这点上我们也是把复杂的事情简单化，把这个事情传递给我们领导，怎么样让客户得到更满意的感受？所以我们大概用了10页的PPT，把这个项目传给了领导，最后形成了一个CRM项目，现在形成了CRM整个一个以客户为中心的系统。我们一方面提供服务，同时还销售产品的附件以及周边的产品等等，这方面从概念来说，在电器行业应该是领先的，包括选择西莫的软件等等，也是第一家。这对松下整个服务系统来说有很大的提升，而且整个产品的品牌形象、价值都跟以前有所不同，这个应该是一个很重要的创新过程。

　　主持人：

　　谢谢，谢谢陈总。邓博士，您刚才说创新是一项艰苦、有目标的工作，创新不仅仅是为公司赚钱，还要强调对社会负责的问题，因为你搞的GRS地理信息系统，本来就是高科技的东西，在高科技的东西里面还要怎么创新呢？

　　邓淑明：

　　在这里我不想卖广告，但是我公司做的事情主要就是地理信息，就是怎么样利用电脑系统来管理、分析和地理信息有关的问题。有的人想可能是电子地图，但是它比电子地图要复杂一点的，它要复合其他的资料信息，把一些有用的数据、工具让它们能够在查询的时候用到。

　　GRS这个题目对你们来说应该不是太新的，因为很长时间我们都已经有电子地图了，我们地理信息都是从地图里面看出来的，但是后来越来越发现那些电子地图不够用了，后来就和GRS结合起来，就是地图后面的资料，比如从哪个地点，后面有一些什么东西，和其他不同地点的关系是怎么样的，好像这个过程确实是很创新的，我们创新的过程不一定是天马行空地做，主要是符合我们生活的需要，我们平常做创新的时候，不是只有一两个人能够想到的，其实你们在座的每个人每天都可以做一些创新的事，比如说你今天出门口的时候，你一般来说是向右拐的，不如今天左拐；还有你刷牙的时候，通常是用右手刷牙的，你今天可不可以用左手刷牙呢？还有你今天晚上的晚餐你可以自己来做饭，这些全部是你个人能够做到的，如果我们每天都是这样，其实每个人都可以每一天都进步的。还有就是比较灵活一点，在市场上面有不断向前的走一步。

　　主持人：

　　谢谢邓博士，张总，我知道您今年有一个关于颠覆性的创新的理论，您作为嘉宾也有发言，在您SIP的公司里面，甚至在这以前，您在中国银行的银行卡中心做过首席技术官，在好多中心里面担任过技术工作。在您为客户服务的时候，您听到过很多很多关于创新的故事，您能不能讲几个故事，让我们分享分享？

　　张侠：

　　我就结合SAP公司的实践说一下。方法刚才讲了，目的是明确了，要差异化竞争，要有优势，从内容上来说是多种多样的，那方法是什么样的呢？为什么企业创新经常是失败的呢？所以方法是非常重要的，一个是你研究它的失败，失败的企业，比如施乐的例子，施乐有一个非常好的研究室，它的研究室产生了大量的、非常有意义的创新，但是几乎都没有转化到商业上，这是十年前一个特别极端的典型。其实大家看到的是什么呢？这些企业里面缺的不是创新，而是缺少把这些创新形成一个好的合力，真正对企业的主流业务产生一个影响，而是它反过来变成多头创新，目标不一致，有的往这边走，有的往那边走，最后是矢量加法，合力为零，最后公司失去了目标、失去了方向，他也不知道哪个技术对他有用，这是它失败的一个原因。

　　还有一个原因就是在实践中是什么情况？就是我愿意创新，我也想创新，但是感觉到心有余而力不足，没有时间、没有财力做这个事情，这个其实也是方法的问题，真正好的企业要想把创新做好 ，他要明白一个事情，就是哪些是核心的、实质性的东西，哪些可能会和你的主流业务成为一个紧密的结合点，哪些可以成为你的下一步行业发展的差异化一招致胜的绝活儿，如果是那些东西，你一定要赶快不遗余力地去做。这个明白了以后，你就要集中优势资源作这些事情。

　　这里有一个简单的故事可以讲一讲，大家知道刘翔一百一十米栏非常优秀，最近在国际大赛上又取得了冠军，但是刘翔也遇到了很多的诱惑，比如有的人就跟他讲了，说刘翔卡拉OK唱得很好，还有人说你做个演员有不错，甚至有人给他建议说他可以拿多很多钱，说不定把他做运动员收入还要高，但是他就要明白哪个是他的真正的核心竞争力，因为我们知道刘翔是从黄种人里面出了这么一个有才华的人，可以说是少之又少、难之又难，反过来他的卡拉OK唱得好，而比他唱得好的人绝对不在少数。所以他的真正的优势还是在他的一百一十米栏，他要明白他的核心优势。而企业就是要把你的优势力量放在你的核心优势上。

　　SAP是全球最大的管理软件应用公司，SAP是1972年成立的，到今年是35年，自从我们成立以来，一直在管理软件方面处于领先的地位，在今天我们在管理软件的主要门类上，比如ERP企业资源管理，比如客户关系管理、产品生命周期关系等等等等的门类上，我们都是处于第一的位置。在一些管理应用的新的子门类，比如关于公司治理、风险管理、合规经营，这是管理软件这些年最新的一个的子门类，我们的产品又是占了第一的位置。我们作到这一点实际上非常有目的，从公司内部我们知道我们这个行业是一个高科技行业，刚才黄教授讲了，一个高科技行业，创新是更重要的，如果我们稍微回过头来看一看，这些IT行业的公司，我们首先看一看从主机时代、服务器和客户端的时代，到目的我们叫SOA，首先看到的是一个一个公司死去了的躯壳和尸体，昨天讲到了王安的电脑，以及主机时代的CPU等等，大家回过头来看，IT公司当然创造了很多的财富，但是留下了很多的已经早已死去的公司，都已经化为历史的痕迹了。那我们SAP 是怎么做的呢？第一，创新对于我们来说是第一的，这是牵涉到我们生命的，不是一个口号，而是一个非常实在的东西，我不做这个东西我就要失败、要消亡，我们就会用这种方法去看哪些是主要地，比如我们一直牢牢把握企业管理应用软件，这是我们企业所有业务的核心，这方面我们比谁都强，我们靠的就是和客户的亲密接触和对行业的精确把握。所以我们的核心竞争力不是编程，我们的核心竞争力是我们这个行业里最佳的实践是什么？行业的事业语言是什么？如何计算机化？这个是我们的核心竞争力，我们是以此来立足的。

　　最近我们看到随着SOA的时代，面向服务的架构以后，我们传统居于的位置在IT行业里可以说是软件之中皇冠的位置，就是软件里面我们是做产品的，产品的利润是最高的，在整个价值链里面处于最好的位置，是大家都要争取去的地方，我们处于最高的地位我们是很自满的，但是我们发现SOA以后，在企业应用下面一点的层次，就是SOA要建IT平台，把不同的系统连接起来，把主数据连接起来，进行整合管理，所以SOA的技术使新的领域变为可能。所以我们公司现在要搞一个SOA的平台，我们把我们所有的应用都基于SOA进行改写，这个时候在企业内部遇到了大量的困难，首先企业里面的人都说了，ERP是我们的摇钱树也好、大奶牛也好，有的是钱，你离开这个领域，你去进入传统的可能有点像中间件的领域，你可能要和IBM、BEA一些传统的技术公司做竞争，这是你擅长的吗？你敢离开老本行吗？你不怕失败吗？你怕不怕打败了以后，最后在这边也已经失败了？所以遇到这样的问题，但是我们因为明确到这是整个行业发展的方向，所以我们一方面用最普通的资源来处理当今的业务，因为我们90%的利润还是在ERP上，但是我们充分地把这些精兵强降已经调过来做SOA的产品了，所以这就是不断创新，保持创新，我们希望从一代走道下一代还能继续领先，带来价值，因此也不断成功。

　　主持人：

　　谢谢张总，张总有很多的例子，说明了两个非常要紧的观点，一个是我们在创新的时候，必须要关注，我要知道我这个企业究竟要做什么？他举的一个刘翔的例子，SAP也是一个很好的例子，35年一直这样活下来，而且活得很成功，另一方面创新要取得领导地位，取得竞争优势，张总用了大量的例子说明了这一点。

　　刘总，您写印象最深的时候，您强调市场需要，我知道您在IT行业已经有了20多年的管理经验了，在这次论坛里面，您又专门写了关于创新的文章，您能不能介绍一下，在高科技的行业里面也要非常关注客户的需要，也要非常关注市场吗？

　　刘家雍：

　　我讲一下我自己的感受，刚刚张总提了一个很有意思的观点，就是每一个领域要创新，是不是回过头来专注在技术上的突破？其实在我看来，不管什么行业，最终第一个他讲得很对，就是创新是有目的性的及是为了生存、为了增长、为了创造价值、为了差异化，如果没有这个目的，你也没有必要这么辛苦，所以创新是为了生存，是为了做一点不一样的事情，这些都是为了能在市场上赢。所以决定你赢还是输是市场决定，是市场给你打分数，客户满意不满意你的东西？所以什么行业都必须是以市场为导向。

　　当然，高科技行业很多人有迷失，只要把这个东西做出来，肯定有人需要，技术创造者因为深入了解客户的变化、大众心理的变化，市场的变化，这些突破当然要技术的依托，可是最终还是看你满足了谁？你让什么人的生活更方便？所以我们过去所有的技术之所以能成功，一定是打工了市场的心。

　　其实第二点就是张总也特别提到方法的事情，其实在德鲁克的书里面，他就讲到了一件事情，就是创新要有好的想法，要不断的新花样出来，其实在企业创新里面这绝对不是最重要的事情，因为其实各位知道，一个组织里面要运作，有很多的部门，每个部门有自己的任务，有他习惯的方法，研发部门、财务部门、销售部门、服务部门，每一个人有自己习惯的做法，组织要运作和谐，要有合力，要朝一个方向运作已经不是一件容易的事情了，有很多的公司花了很多的时间把大家的步调弄清楚，能够朝一个方向走，已经很不容易了。在这种情况下，要创新，创新就代表变革、不一样，那以前好不容易一样的步调，不又变了吗？变了以后，怎么能再重新统一起来？这东西在我看是系统化的方法，所以好的创新在组织内部要能够成功，德鲁克讲得很清楚，需要一个持续的承诺以及系统化的方法，让各个相关的出主意的、做研发的、实际把创新方法递交到市场的，这些步调都能在一个框架里面去做，是非常重要的。

　　我看过一本书讲过《创新者的十大法则》，这个书讲的和德鲁克是相互呼应的，就是组织里面要从事一些突破性的、创新性的事情的，他必须忘记、创新、学习，就是这些都是系统化的方法，你传统的做事的方式，你必须要忘记过去的事情，你要有计划的把它丢掉，这是革自己的命，你忘不掉你就无法做新事情。但是你要忘得光光的，你无法承袭过去的基础，这太可惜，等于从零开始，不符合企业的效率需要。

　　另外，创新是一个学习的过程，不是从石头里面蹦出来的，不是单一的点上的突破，是一个学习的过程，是很多的部门，从不同的战略思考、目的性、内容、部门之间新与旧、大家合作产生的合作的过程，这是团队学习的很重要的基础，我想以这样的方式来解释系统化的方法作为创新的支柱，可以说明我过去创新的体会。谢谢。

　　主持人：

　　我们的工作人员一直在提醒时间快到了，我想最后的四、五分钟的时间里面给下面的听众们，你们有什么问题，我们的嘉宾都是非常有时间经验的创新者，最后我想请陈教授总结一下我们这场对话的内容。有没有问题？

　　提问：

　　我想请问一下张总，您在北京大学毕业哪个专业呢？

　　张侠：

　　我是物理系毕业的。

　　提问：

　　如果你是理科方面的，比如信息技术。我想问的问题就是您觉得创新需要基本知识，需要一个基础，才会有上层建筑，您觉得创新的基础主要是什么？比如现在的消费者理论、边际效应，但是这些对创新好像没有什么用处，我觉得最有用处的是计算机、网络等等，我们什么都没有学，所以我感觉很困惑，您觉得创新的时候最重要的基础知识是什么？

　　张侠：

　　我觉得这是一个很好的问题，我觉得这个可能牵扯到两方面，一个是我们教育体系可能还存在一些问题，包括创新，其实它是要求以一个很实际的观点来看东西，你需要什么学科、需要什么知识，你就业绩掌握什么知识，而不是泛泛的教条的方法，所以作为一个还在学习的大学生来说，我的建议是书到用时方恨少，在实践中需要很多的知识，你才会觉得不够，所以应该很好的珍惜大学时光，充分地吸取各种知识，你要把这些知识有机地结合成你自己的核心竞争力，根据你的性格爱好和特点，我们觉得一个事情要做成功，主要是处于兴趣和深深的爱，所以你自己要设计一个知识结构和架构，这样你会成功

　　反过来我举一个例子，我在过去的几周里我访问了一些公司，我碰见几家企业，一个是新奥燃气的王总，他是15年前推着平板车换煤气的，他现在拥有一个整个的石油天然气的价值链，公司非常大、生意非常好；上周我还去了宇通客车的唐总，他们原先是一个车间的工人，当时国营企业的厂哪个部门他管，哪个部门就挣钱，他不管就不行，最后逐步发展成了厂长，逐步变成了宇通集团。还有双汇集团，他们非常骄傲的说，他们是从杀猪起家的，到现在变成双汇火腿厂。

　　我想说的是我看到的这些人，这些最成功的企业家，他们的共性是什么呢？他们文化程度不一定什么情况，背景也不一定是什么情况，但是他们的共性就是非常非常善于快速的学习，第一他有很强的爱好，第二他可以把他需要的知识，他不一定什么都会，但是比如双汇的老板到加拿大请了一个加拿大的华人做他的CIO，他说我IT一窃不通，但是我要很快地学到我所需要的程度，而且马上把它付诸于实践，所以我用这样几个例子来讲是怎么样来学习。

　　主持人：

　　我理解张总已经是超值地回答了你的问题了，好，这里还有一个问题。

　　提问：

　　我是来自中国政法大学商学院，我是想接着刚才张总关于技术创新的一个话题，现在技术创新的观念已经有了非常大的转变，美国有一个学者有一个总结，技术创新已经由原来封闭式的模式向开放式的创新转变，企业以前是自己开发所有的技术，一旦这个技术不能用上，真的是被浪费了，但是现在开放的创新，已经打破了企业的边界，企业一方面可以买到自己需要的技术，另外自己开发出来没有实现商业化运作的技术，他可以通过一些方式，比如授权、转让的方式转售出去，接着张总的施乐的案例，虽然它自己有很多的技术用不起来，它把自己的技术通过出售给别的企业，另外它有一些技术申请了专利，别的企业如果要用，就要付费用给施乐。所以企业不要担心自己的技术不能用到自己的企业中去，你可以把你自己用不上的技术转让出去，或者出售出去，这样也可以实现它的价值。那么，最大效应地利用自己已经积累的经验。谢谢！

　　主持人：

　　最后一个问题。

　　提问：

　　想问一下陈总，是立足于客户的角度做创新，他讲到的客户关系的时候，我听到的更多的还是服务，我现在就想关心很多产品的创新，特别是到了现在这个时候，基本上很难找到一个空隙点，如何从持续改进的角度，比如客户在使用过程中发现的问题，这个创新是非常难做的，我不知道松下怎么做的？

　　陈总：

　　谢谢，您这也是一个非常好的问题，家电产品发展到今天已经没有什么新的创意、新的感觉的产品。其实松下也是一直在不断地创新，松下现在推出的洗衣机是一个斜着放的洗衣机，其实这个创意就是从客户那边来的，也就是原来大家用滚筒洗衣机有很多好的地区，涡轮洗衣机也有很多好的地方，如何把它综合到一起？很多的创意是结合了客户的想法和要求，当然这个斜面绝对不是客户的想法，是技术人员的想法，他也是听取了客户的意见，最后形成了这种新的产品，这种洗衣机从省水等方面把原来两个洗衣机的好的地方都继承下来了，所以这种创新是出于客户的需要。

　　提问：

　　有没有专门针对客户的角度去研发产品的？

　　陈总：

　　相当于从呼叫中心搜集数据，把这个转发给研发部门，形成一个闭环，让这些产品在这个闭环里面开发和研究，是这样的一个过程。

　　主持人：

　　最后留一句话让陈教授对我们的对话进行一个点评。

　　陈敏：

　　我们每当过年的时候，亲朋好友会在一起祝福，春节的时候，我有一个同事，我们祝他发财了，但是他前一段时间亏了140万，所以我的结论是光有好心是不行的，还要有好的能力，好的祝福是不够的，好的能力有两个方面：一个方面是我们做的事和我们的使命要一致，另一方面和我们的核心能力相一致。谢谢！

　　主持人：

　　从客户的角度、从自己如何坚持的角度，对我们创新的原则做了一个很精彩的阐述，我相信各位也从中得到很多的启发，谢谢各位嘉宾！

　　主持人：

　　今天上午的主题演讲是“让创新得到最大的市场成功”，因特网对于今天生活方式的改变、客户的需求产生了非常大的经过，携程网利用了这样一个变化，把一个古老的生意做成了与众不同的市场，我们非常荣幸地请到了丁小亮先生，他是携程旅行网副总裁兼北京总经理，我们以热烈的掌声邀请丁经理！

　　丁小亮：

　　各位领导、各位朋友，非常荣幸能够受彼得·德鲁克管理学院的邀请，参加今天的论坛，这个论坛我想主要是和大家分享企业的创新与发展，大家可能在德鲁克这本书《创新与企业家精神》当中能够深深地感悟到，创新对一个企业的重要性，当然这本书更多的是关于在上一个世纪八十年代和九十年代的生产型行业当中的创新，其中管理大师也预测了在2000年以后，美国的经济特别是高科技行业，它的就业以及经济的发展对整个美国经济的贡献。今天我们进入到了二十一世纪，所有的行业在管理、技术平台、营销方式方面都与上个世纪不一样，每个企业都面临与过去的传统的营销方式与现代的转型阶段。

　　携程旅行网可以说是传统行业与现代高科技紧密结合的最完美的企业。今天我用35分钟的时间介绍一下携程近几年来在管理当中的创新，最后有五分钟的时间大家可以自由提问。

　　我今天分享的题目就是如何让创新得到市场最大的成功？我想在座的朋友有的了解携程，有的曾经使用过携程的产品，有的对携程不是太熟悉，我用最简单的时间、最简单的方式向大家介绍一下携程公司。

　　携程公司是1999年成立的，成立的时候在上海叫携程计算机信息有限公司，当时是由几个人做一个信息平台，发布有关旅行行业的基本信息，从1999年到2007年短短的八年时间，携程每一年都有很大的发展，其中发展的过程很重要的元素来自于创新。1999年成立以后，当时不到20个员工，现在截止到8月底，携程目前的员工总数已经达到的6700人，总部在上海，在一个企业当中，在国内用大概六年的时间，取得了非常优异的业绩，我们在上海建立了携程总部、携程大厦，这在国内的互联网企业是比较少的，我们大概建了一个三万五千米的携程大厦。携程服务的范围涵盖了47个城市，目前有注册的1500万会员，在2003年12月份，成功在纳斯达克登录上市，我们在上市之前，大概用了五个月的时间，和纳斯达克进行联系，最后通过方方面面的机构用最短的时间三个月完成了携程的上市。我们发行的股票是19美金，上市当天涨到了32美金，如果不拆分的话，到昨天携程在纳斯达克的股票应该是230美金，也就是从携程上市到今天已经涨了6倍。

　　那是什么样的方式使得我们投资者对我们的公司非常看好？从2004—2007年连续四年，携程的纯利润增长保持在45%以上。携程的主营业务非常简单，就是向传统的旅行社、旅行机构提供的服务差不多，我们主要包括六个方法：第一酒店预定、第二机票预定、第三度假、第四商旅、第五是特惠商户，主要是为我们的会员和持有携程金卡的合作伙伴得到一些增值服务，在全国14个城市我们签约了大概3500家商店、餐馆和一些娱乐场所，第六携程拥有旅游咨询最为丰富的，我们可以提供全世界几乎涵盖已经开放的所有目的地，无论是国内、还是国外，目的地的指南、信息、所有游客的札记，他愿意在网上公布的，都可以在我们这里找到。

　　这是我们业务的一个分布，刚才图上看到的是我们的携程大厦，我们在6月18号的时候，公司全部搬进了新的大厦，到现在为止我们拥有全亚洲最大的呼叫中心，已经开通了2400个坐席24小时为客户提供服务。

　　我们的服务模式也比较简单，首先任何旅行者他有需求，他通过我们的网站或者呼叫中心来采购或者解答他的疑惑，购买我们五大产品：酒店、机票、度假、商旅、增值服务。我们有非常完善的技术平台，我们公司几位创始人，也是我们现在的携程董事会的主席梁建章先生，有非常是丰富的技术背景，所以我们携程和其他的网站不一样，就是所有的技术是由携程自己开发，我们拥有将近200位电脑专家，一部分负责公司差不多有六、七千台服务器的维护，另一部分人负责软件的开发和系统的支持。所以我们一方面拥有了资源方完整的信息，包括航空公司、酒店、目的地的所有信息。同时我们现在注册客户是1500万，经常使用我们产品的会员大概是400万左右，我们分为普通会员、金卡会员、白金卡会员和超值会员。这些会都是根据他们的产量划分，因此这些会员的数据在我们的系统中非常完整，既有市场的数据，也有供应方的数据。

　　所以从服务模式上来讲，携程的服务模式与世界上所有的互联网公司没有什么特别的差异，我们主要的差异，在很大程度上在国内的旅行服务企业特别是互联网企业当中，携程可能最大的差异是我们的服务，我们可以把我们的优质服务大规模化和复制化，按照我们董事会主席梁建章先生讲的，携程要像生产行业一样来制造我们的服务业。比如最普通的酒店预定、机票预定，在普通的传统行业当中，是由一个人接电话去了解信息，去像资源方确认，之后再向我们的客户确认，那么在携程我们大概是一个整套的流程，接电话的把信息录入以后，传给第二个人，第二个人进行确认以后传给第三个人，第三人把资料进行核对，核对以后向客人发出通知，确认客户的预定是否已经完成。有比较复杂的，比如信用卡的问题以及客人在预定的机票当中可能出现了原来的五折票，在出票的一刹那，变成了六折、七折的差额问题，我们就由后续的人员进行跟踪，我们无论多少的工作人员都在一屏上来，所有前面的工作人员完成的任何内容都会有纪录，因此我们的会员打进去以后，他所有的信息、完成、未完成的信息都一目了然，所以携程对我们的客户提出了我们的服务宣言，方面就是我们的一应俱全，我们希望通过我们携程的一站式服务，满足所有旅行者的需求；另外就是携程的一丝不苟。我们有亚洲最大的一流的呼叫中心，我们是国内旅游行业当中唯一的一个企业引用6∑管理方式的，我们一诺千金，我们向消费者承诺的产品和内容，包括价格我们都会按照承诺的内容来服务。

　　这些是携程从一个旅游在线企业和传统的旅游行业结合，一方面体现出携程的技术优势，另一方面非常注重我们的服务。所以在短短的八年当中，在2006年、2007年我们携程荣获了一些殊荣，比如是中国在海外最有影响的上市公司，携程在这些上市公司当中被纳斯达克推荐为最为有影响力的上市公司。

　　这里也被其他很多的机构评选为非常优秀的一个品牌。根据国内官方机构的统计，2006年中国的在线交易指的是旅行的在线交易，就是通过互联网订酒店、定机票，并且通过信用卡的方面支付的，在线的交易额2006年大概是350亿人民币左右，携程去年大概占350亿当中50%份额。

　　是什么使得携程在最短的时间里面能够迅速地崛起成为国内在线旅行服务行业当中一个引人注目的企业？我想这里面向大家汇报一下我们的一些经营管理营销方面的创新。

　　第一个创新之举就是借用6∑提升我们的服务质量，我本人从事酒店管理十余年，所以对旅行社也有很多的接触，我们曾经问过国内所有的旅行社，就是我们每天的管理能不能做到量化？能不能做到日报表？就是每一天出行的人数、预定的人数能不能做到日报表？就相当于酒店行业的每天早晨的例会，酒店一般8—9点之间会有一个晨会，会有一个报表显示昨天的信息。我们就问旅行社行业，我们能不能做到每天的日报？几乎国内的旅行社都答复说我们没有办法做到日报表，甚至有些出行人数的统计是一个季度做一次，我们携程可以做到日报表。我们可以在今天早上了解到携程网上面，昨天一天所有的交易，比如说昨天晚上通过携程网一共定了全国多少个房间，通过携程网一共卖了多少机票？通过携程网一共有多少人采购了我们自由行的产品？有多少人买了我们长线的旅游产品？这个报表是每天都要出的。能够出了这个报表的很重要的原因就是携程使用了6∑的管理，6∑是摩托罗拉第一家起用的，就是在每一百万个生产的产品当中，次品率或者是差错率在3—4个，就是6∑，如果是7个、8个、15个，那∑的数量就下降了。

　　那服务行业如何量化？对我们来说就要把每一个环节的工作人员的工作做到能够量化。比如我们的接线生每天接多少个电话？200—250个，我们每天确认多少机票？100—150个。比如解决投诉的人员是什么？回复的人员是什么？每个人的工作量化出来以后，就有一个时间线。比如我们的接线生，基本的电话是180秒，就是你接到的电话必须是180秒按照客户有可能提到的问题和应该有的礼貌用语，超过180秒我们电脑就会有纪录，因为每天都会有报表出来。我们通过6∑的使用，借鉴现代制造企业的管理方法，来管理很难量化的服务行业，所以我们订单的差错率由过去的万分之四下降到万分之二。举例说，我们9月10号当天，携程9月10号在全国的机票是四万张，我们在9月15号当天，通过携程网在全国接近5000个酒店预定的客房数当天晚上超过3万间，所以说3万间订房和4万张机票，这里面肯定会有差错，因此我们需要降低这个差错，如何使得我们的信息不会给我们消费者带来困难和问题？所以这里面各个环节都要通过6∑的考核，咨询的准确率从98%提高到99%，订单的回复速度由原来的93.9%上升到99.8%。所以，这些通过6∑的管理，使得我们看不见、摸不着的服务流程变得清晰、可见、可衡量，也可以完全掌控。因此我们在用人方面，只要量化以后，就非常容易地知道我们在某一个点、某一个市场开发当中所需要投入的人力和物力。

　　第二，我们在国内第一个推住了商旅通。过去在线网络很多都是单向的，我们通过商旅通业务，既可以解决我们内部的流程，毕竟携程有6千个员工，差旅费用也是一个很大的费用，对于很多的跨国公司来讲，几千人的员工，或者上万人的跨国公司，每天都有很多人在出差，因此我们开发的商旅通既可以提供给客户，也是我们自己管理自己的一个重要手段。通常来讲，在没有使用在线商务通的情况下，和使用以后我们可以节省20—30%的成本，包括酒店预定的成本和直接成本，以及航空公司的成本。因为你没有用这个的时候，我们的员工定机票的时候，会按照个人的习惯来定，使用商旅通的在线管理系统以后，我们就有公司的标准，我们可能拿到最低的折扣票，同样北京上海的往返，如果按照个人吃完饭就走，可能往返的机票是1300—1400，如果公司希望你个人的时间调整一下，可能会买到900—1000的机票，包括酒店，如果你出差一天在外面开会，在外面住的时间特别短，我们就建议你住经济型的酒店，如果你很多的活动是跟客户沟通的，会使用很多酒店的设施，你就可以住四星级酒店、五星级酒店，通过这样的管理，使得我们的成本极大的减少。

　　另外我们第一个推出了酒店点评系统，对你入住的酒店不了解的情况下，只要进入携程的点评，对这个酒店的功能和服务就会一目了然。

　　倡导自由行，是去年提出来的，就是订购我们的机票和酒店，可以选择我们的有限服务内容比如你希望购买我们携程的一票通，你都可以自由组合，但是更多的是增强了客人旅行的有限性。我们在今年6月6号率先推出来一个脑袋上的“紧箍咒”，就是海外出差标准，我们规定了在海外的携程团队，一次最多可以去两个国家，除非路过以外，不能超过三个国家，每天自由购物、游览的时间都有严格的比例。比如我们在租车方面，比如有的旅行社40个人，在国外租一个大巴，我们有一个明确的要求，就是永远保证交通工具，就是汽车25%的空座率，这样会让客人坐在车里面的舒适度极大的提高。这些都是我们非常细的标准，也是我们承诺给我们会员，一旦你发现我们承诺的量化的内容没有达到标准，你可以直接投诉，并且获得携程相当于人民币一个等值的积分反馈给客人。这在国内的旅行社一般来讲都不愿意这样做，都是零团费、强行购物。我们不会这样，比如在法国我们会推荐半天下午自由活动，你可以去任何其他的商店，但我们不会带你去中国人开的水晶店、电器店，你自由愿意去哪儿就去哪儿，我们可以在每一个城市留出半天或者一天的时间，纯粹的自由行。

　　我们首次推出了携程的旅游卡，这个卡目前在全国发行了150万张，已经被VISA国际组织评价为2006年最佳的发行卡。

　　我们是服务2.0的倡导者，也是服务2.0的践行者，以高科技的手段对传统服务业态进行管理和创新，实现大规模的可复制的、标准化的服务，我们借助先进的信息技术，全面运用6∑管理，成为服务2.0的标杆型企业。那么，什么是服务2.0？首先是模式的创新，这对很多的服务企业来讲，特别是旅行服务来讲，创新模式是非常大的困难，也是很大的挑战，过去所有靠人的经验，我们如果在座有旅行社的同行，大家会有感受，我们社有谁谁在这干了多少年，他认识多少航空公司，认识多少客户，我们很多公司对个人的依赖性非常强，但是作为现代的企业，通过上午刚才有位演讲者降到了CIM，客户关系管理系统实际就是想弱化一个个人在一个企业当中过于依赖性，如果这个人跳槽，一下把这个部门的15个人带走，另立江山，在你马路对面开一个旅行社，和你对着干，这对你企业是巨大的损失。所以我们倡导的是规模化，靠系统的支持，不希望体现某一个人、或者某两个人在这个部门当中不可或缺的作用。

　　管理创新当中我们讲到了优质服务标准化，并且可以复制，我们最早的呼叫中心，最初就是几个人，慢慢几十个人、几百个人，现在发展到2400个座席，3000个员工，如何确保服务的优质？就是需要在程序上的标准化。

　　内涵的创新包括我们很多改造的内容。服务2.0的几个特点，我讲的主要是对旅游旅行服务行业，一个人的交互性或者互动性，这个是指我们的服务商提供的信息，与被服务的主体有一个互动。过去在旅行服务当中，信息是不对称的，我打电话到旅行社，我想到新马泰旅游，我想到欧洲旅行，对方接到电话了，高兴了给你多说两句，不高兴了，你到我们公司来吧，或者你自己看资料吧，也可能是对方忙，他没有办法静下心来服务你。对我们来说，服务2.0，你打完电话以后，服务的信息都在上面，信息是对称、透明的。

　　工具性就是我们客户、消费者对本身信息的依赖程度。

　　体验性也是我们讲到的服务行业当中，特别是旅行服务行业我们非常非常重视，客户的体验。举例来说第一次使用携程的客人，我们都有回访，就是打电话，您这次预定是否顺利？当然是标准化的，要回访客人，不管你忙或者不忙，愿意不愿意，我们都要回访，就是确保你的服务是顺利的，对于购买我们旅游产品的，比如团队的，我们自己派领队和团员一起出国，我们会和团员进行一对一的沟通，对整个的行程安排有什么不好？吃的有什么不好？住的有什么不好？你的体验过程怎么样？这里体现的是我们对服务的重视。我们8月份一个月组织了2400个有北京户口的人去香港，游自由行。这是超过了传统旅行社一个月组织两、三千人去一个地方旅行，如果到公司来交钱、咨询，需要多大的地方啊！可是我们只有20几个人就可以做两千多人一个月的产量，这些我们都需要做一些回访。

　　不管怎么样，服务行业应该由传统的标准到现代的标准，从过去的服务1.0进入到现代服务行业的2.0，我们也希望在座的朋友成为我们携程的伙伴，携手共度我们精彩的人生旅途。谢谢大家！

　　提问：

　　你们确实非常有特色，要做到非常贴近客户、严谨的服务流程，你们是怎么样理解客户的需求？你其实对旅行者很微妙的体会，看起来是技术导向出来的点，然后能深入到用户的环境里面，产生的创新？能不能解释一下？

　　丁小亮：

　　我想对客户需求的理解包括工作的改进，我们分两个方面来说：一方面我们讲携程文化，携程的技术平台和管理体系是由我们的董事会主席梁建章先生一手打造的，他现在成为公司董事会的主要，CEO也是我们公司的创始人，他们非常注重携程文化的打造，携程文化包括五个方法：第一是客户，第二是精诚、第三是诚信，第四是伙伴，第五是团队建设。所以我们把客户放在我们携程文化的第一位。这个当中具体讲到一个细节方面就是我们6∑改进过程当中我们叫“鱼刺管理法”我们会把所有客户的细节都列在上面，比如客户预定我们的机票，会觉得慢、会觉得简单，还是怎么样，会把所有这些细节放在鱼骨上面，通过改进每个点，比如我们的语言不为，或者我们的信息回复不能那么说，6∑不是一次性完成的工作，6∑是每个季度每个部门要做的工作，就是不断改进你的流程和服务内容。我想这是6∑对我们客户关系的提高和提供优质服务当中很重要的环节。

　　第二块携程是一个非常年轻的公司，我们整个董事会的高管人员当中，从CEO到我们的VP大概有8、9个人，我是年龄最大的一个，也就四十出头，剩下的就是三十多岁，所以这个公司非常年轻、非常有激情，我们的公司是很学术派的公司，非常注重学习型企业的建设。我们携程有自己的携程学院，我们也请专家教授给我们的员工讲课，我们也有内部的MBA，选拔内部的管理者。更重要的是在携程的各个部门都有读书会，每个阅读一本书，包括德鲁克的管理的书，每个月读一本，一年下来读12本书，一个小组8—10个人，下班了以后坐到一起，说我们今天学第一章，大家有什么感受？一起说，因为我们是一个很年轻的公司，不希望让我们员工更多的产生拜金主义，更多的希望大家在理论上、知识上有提高。

　　其中还有一个每个星期携程公司内部会有一个客服流程会议，就是各个主要部门对客人提出个所有投诉和异议，对我们的流程需要改进的，我们由CEO主持一个每周流程改进会议，探讨如何改进我们的流程，如何使我们的服务更加贴近客人。我们去年推出的“一小时飞人通道”就是任何航班你在一小时之前都可以打电话预定，就是我们推出的特殊的项目。

　　还有北京离港去全国各地的航空公司，我们一天在北京的市场份额超过10%，也就是说在北京机场有100个人在国内旅行坐飞机，有10个人购买的是携程产品。在上海港去全国的100个人当中有17个人购买的是携程的机票，这些都是我们比较高效率的服务、最大规模的生产做到的。

　　提问：

　　问您一个数据问题，我们以前经常在飞机场的出口、火车站的出口卡到携程网的工作人员大量在散发免费的卡片，但是被丢得遍地都是，携程人员仍然很敬业地散发，我们对携程人员的精神首先表示敬佩，但是我想问的问题这样雪片式的散发？它的成功率是多少？每散发多少卡片可以获得一个顾客？

　　丁小亮：

　　第一种卡的有效率是1.5—1.8%，但是这些人这一次扔掉的是98张，但是有一个人今天买了我的产品，他得到了优质的服务，他就会成为我明天的客人。

　　第二个就是所谓的付费卡，就是我们给你的金卡当中已经放入了一定的充值积分，你购买了这个积分，你就可以用这个积分购买携程的产品。

　　两种不同的方式，一种是免费的，一种是有价的金卡发放方式。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　我们刚才亲自聆听了携程网作为蓝海战略的典型战略，就是丁总亲自地来诠释，我想大家可能还有很多的问题，大家也可以在午餐的时候跟丁总沟通。

　　我们下午还有两场是关于社会企业家创新的内容，我在今天下午讲为什么有这样的安排，大概是这样，我们先去用餐，还是昨天用餐的地点。

　　谢谢大家上午的积极参与，我们下午再见！