宋海：培养员工的创新精神

　　新浪财经讯 2007年9月22日-23日，第二届彼得·德鲁克高层管理论坛在北京鑫海锦江大酒店二层国际会议中心隆重召开。新浪财经全程直播了本次论坛的盛况。以下为演讲三：培养员工的创新精神。

　　主持人：

　　下面是演讲三，关于创新实际的一些经验的分享，我们今天非常荣幸请到美国否奥林匹克业务部能源、水务、奥运业务及政府关系总经理宋海先生，我们用热烈的掌声欢迎宋海先生为我们分享“培养员工的创新精神”，有请宋总！

　　宋海：

　　各位专家、各位嘉宾大家好！

　　首先很荣幸有这个机会来德鲁克管理学院跟大家做一个管理方面的交流，我首先恭贺德鲁克管理学院在北京成立，当然我敢肯定这不是一个意外的成功，大家未成立这个学院投入的辛苦，一切都是在计划中，所有的人都投入了努力，我们也知道在中国做一件事情有多难。

　　所以我跟大家分享一下，通用电器做为一家公司，他既然是一家百年老店，他如何保持活力？在现在的通用电器用两个词：一个词是改变，一个词是幻想或者是梦想。从这个企业口号大家就可以看出来，一个是扎扎实实改变人生，第二你要有充分的、主观的梦想、幻想来创新你的企业。

　　谈到创新，我暂且用创新的这个字眼，我个人在通用电器工作了19年了，我个人想无非是三个角度，你无论是提供产品还是服务，你要在产品上有活力；第二你公司生存不是骨头、也不是肌肉，而是你的神经系统要有活力；第三你的细胞也要有活力。所以我的介绍大体围绕这三个方面来讲，希望从这几个角度说清楚这家百年老店如何保持活力。

　　GE是一家多变的公司，两年半以前是11个事业办，三年半以前是13个，再往以前更多，它一直在不断地调整它企业的结构和架构，来满足市场运作的灵活性、整体性、适应性，向客户提供对路子的整体产品机制，当你有了这样框架性的组织机制以后，不要看GE这么大，他也要不断变化，如果它的不变，前途只有一个，就是死亡。

　　这个有点老声常谈，GE在国际上作为一个制造业加金融业、加传媒业综合的公司，它总是能够取得业界包括对管理评价的一些杂志、报刊给予的好评。

　　这张图很有意思，我们讲了一个概念叫“变与不变”，这是110年前通用电器的一张

股票，这张股票如果有人在1892年买了一百美元的话，把它的股息再投资，今年已经超过百万美金了，所以当一个百万富翁并不难，问题是我们的投资眼光不够长远。所以我为所有的投资者感到遗憾，这就是变与不变。

　　我们下面就是讲110年来的不变，就是在道琼斯指数榜上一直是不倒的，别的有的是换了行业了，有的企业因为腐败等种种因素消失了，已经不再上榜了，所以110年来的不变来自于变革，就是不变是从变而来的。

　　托马斯·爱迪生的一句话是“我从来不认为一项不能为他人带来方便的发明是玩虚的，我寻找世界的需要，然后努力进行发明创造。”他是要创造美好的生活，自己的、社会的，来投入他的聪明才智。因此GE作为一家能够不断创新的公司，它有一个宗旨，就是它是一个技术起家的企业，它要把技术带给人类生活，直到新的GE的董事长上台之前，所有的广告词就是“GE带来美好生活”。

　　这个是列了一个年代表，年代表里面说了一下，在今天的现代工业当中，GE引以自豪的百年来的发明，并不是GE单靠这些发明维持这么高的销售。如果大家看到这个时间就知道，1933年美国刚刚脱离危机，老百姓什么都没有，要促进工业、促进产品的销售，因为GE那个时候就已经开始做一些家电产品、照明产品，怎么样让消费者买得起？如果有卖的、没有买的这个危机永远逃不出去。一家制造灯泡和家用电器的工厂成立一个信贷公司，让老百姓分期付款，这个故事三年前在中国也发生了，买电视都可以分期付款了，更不用说房子、汽车了，把金融产品引入到家庭生活当中，这里面企业承受的财务风险是巨大的，客户没有什么东西可以拿出来进行担保，只是那台旧冰箱，所以在那个年代创造出去的消费者信贷是很大的创举。

　　1942年GE开发了喷气飞机发动机。再往后发明了工程塑料，大家现在最头疼的是塑料不降解，但是最离不开的也是塑料。

　　再往后大家知道医疗影像对我们人类的健康、发现疾病、由发现而产生的治疗机会所带来的好处。再往后就是1995年我们在航空发动机上进行了更大进步性的改造，制造了GE90发动机。

　　然后是火车，大家都知道火车头是一个技术含量很低的一个行业，什么人也难以在火车头上做什么新的进展，当然有磁悬浮，但是这个不是火车。而我们通用电器在2002年把自己的内燃机车进行了比较革命性的改造，非常节能和环保，现在新开的机车全部是通用电器的新型环保机车。

　　我们理解的企业创新是三个：第一你有没有创新的产品？第二你有没有创新的神经机制？第三有没有创新的细胞？GE比较重视产品的研发投入，我们全球的研发中心，我们不断引领行业的技术潮流，在里面投入很大的财力，这些金钱有些是投入到兼并收购的，有些也是扎扎实实放到自己的研发中心里面的。因为GE的专利一般都是在美国申请的，这是对于知识产权法制健全性的认识，所以一般到美国去申请。2003年当年就申请了1450个专利，等一下我们可以看到，在GE的专利里面有些行业是很难申请专利的。

　　这个是分子造影技术，现在如果有一种图象可以把人的心脏表现出来，那么我们在手术前如果有一张造型这么逼真、表现得这么清晰的彩色的造影图片，医生的失误率可以说是小而又小，这个方向是我们GE主要进攻的方向。

　　第二块就是能源方面。有燃料电池，还有太阳能、可再生能源的使用等等，现在GE在中国已经有70万千瓦的风力发电了，中国现在已经可以做出1.5兆了，但是GE已经做出有一些时间了。

　　这是纳米技术的应用，传统的理论说，大公司引领技术潮流，完全根据自己的市场需求，也许今天这个版本上的技术还好卖，就不拿出来了，它也要等到一定的时候才推出来，但是现在市场的压力已经不允许公司保留技术了，研发出来了，马上就做工业性的研究，马上进入工业的使用，特别是材料科学方面、医疗科学方面、人的生存方面，技术转化是非常快的，这和GE公司的实力也有关系，它每年1700亿产值，投入一种产品的工业化是非常容易的。

　　老的董事长创立了一套企业管理机制，确保GE连续近20年的双位数的增长，是很知名的，得到大家的推崇，新的董事长上来已经有什么变化呢？有人觉得杰夫·伊梅尔特怎么也盖不过杰克·维尔奇的光环，其实不对，比如从911事件发生以后，GE从一家不做安防产品的公司，投入巨大的资金，做安防产品。在最近三、四年时间，GE又投资了三、四亿美元，做了一套完整的水务系统。如果大家经常看电影的话就会发现，大片当中来自大的传统电影公司的并不多，倒是一些小公司，我们叫梦想工厂的这些小公司，大片进来的反倒多。但尽管如此，杰夫·伊梅尔特还是在上面花了钱，从法国买进了环球影视。

　　像通用电器这样，在医疗行业生存，在铁路行业生存，在航空发动机行业生存，在照明电力行业生存，还要搞电影和电视，请问哪一位管理大师能够为这样的企业搭建企业有活力、能创新的管理机制呢？有什么共性呢？影视集团的一把手、照明集团的一把手他们在一起有共同语言吗？他们的员工可以一起串吗？他们的领导力可以互通吗？一个行业的领导人到了另外一个行业可以生存吗？因此GE实际上有一套变革文化，我们管它叫做“没有终点的旅程”。这张表格列了一系列的GE的管理理念，没隔1—3年公司就提出一到两个口号，这个口号配套一些流程、工具和理念，要求公司上上下下去贯彻，最早的群策群力、加速变革进程、启动关键策略、6∑、立足客户、服务客户、去年又提出来包容性领导，我们自己作为GE的员工也是被压着不断学习的过程。GE有一个E—Leraing的课程，企业给每一个员工都设计了一些课程，是自动的、网上的，你必须完成，如果六个月欠了12个课程，我的领导就会受到警告，上你下面的某某个员工自我学习的能力不够，所以这种机制逼着我们去学习，进修好了以后，学多了以后，就会启发一个人，把思维，除了日常的销售、市场、技术之外，把自己放到一个群体中，这个群体有一些互动的东西，这些东西你要思考，你不思考你就是落后的，你要是思考了，你就是一个成功的投机者。

　　这里面有一个小模型，叫加速变革进程。它是GE管理培训的必修课，通过这样一个机制，把在GE实现变革的主要因素以及的机制，如果我们想象一下一个领导从初级经理到中级经理到高级经理，他就知道如何领导变革，因为从我们个人的理解，我们并不是把偶然的成功、意外的成功，或者是孤独的发明家，作为企业的重点来看，我们更多的强调领导变革，变革总是要有领导的，它后面有一些所谓原则性的说法，可能大家看了会觉得有道理，因为我们今天在座的都是企业的管理人士、研究者，不是那些大学生，如果跟大学生讲，我鼓励他们充分地把握偶然机遇，去挖第一桶金，但是在一个管理论坛上，我们更应该站在领导一家企业、领导一个团队，让自己的企业、自己的团队如何有活力的角度去创新。

　　这就是GE的说法，叫做变化就是生命，那些有生命力，就会适应变革。所有的变革都可能是一个损失，刚才的对话当中嘉宾也有提到，因此创新不一定成功，也可能是70对30，也可能是40对60，这里面有一些因素在里面起作用。

　　那么，变革或者革新如果没有阻力的话，根本就不能有革新，如果毛主席登高一呼就什么都成功了，就不会有伟大的事业了。如果没有阻碍的话，就一定不是一个进步的变革。

　　所以我们有连续三个说法都是围绕着阻力而言的，特别是领导变革的人，或者一个领导者要让自己的肌体有活力、有适应能力、变化能力，能够出新，他必须认识到有阻力，而不是钻营于机遇而偶然的亮点。

　　再有一点要有压力，没有压力所产生出来的成功，我们觉得是太偶然了，要有压力，有压力才能产生承诺，这种压力就转化为一种承诺，它把它贯彻到企业自救的产生，一定要还要经过投入、科学的论证和研究，所以一个偶然的小故事引发出来的是一个企业在压力下促进创新。

　　还有一个因素就是参与，现在的变革已经不是沙漠上孤独的拓荒者，现在是在信息的海洋上、信息的高山上，所以这么大的信息量，你有别人也有，你读到了，别人也读到了，传输的速度这么快，共享的能力这么强，所以个人的偶然的发现，在工业界是少而又少了，而是要群体的、团队的投入，而更多的智力的参与才可以。

　　要强调个性化，每个人都有自己的经历、背景、专长，还有超常的智力火花，他要允许在创造发明变革的过程中保留个性化的部分，没有个性化的创新，比如大家都是木匠，都在琢磨自己的发明，如果你在木匠圈里加上一个铝合金件、玻璃件，一定就出新了，因为保留了个性，创造发明里面一定会有很多个性化的、差异化的。

　　变革是选择，面对一个买卖、一个团队、一个企业的生存状态，其实可变的地方太多了，包括今天会场的布局、茶杯的摆放都是可变的，你面前面对很多变革，哪些变革对于打败你的竞争对手有好处，甚至有更长期的好处，你都有好处，个人有选择、企业也有选择，家里一共就这么一点钱，我是怎么选择？一定是有选择的，所以不一定是计划的，也有可能是偶然和意外的。

　　我为了节省时间就不多说了，研发中心在GE，大家说这个不是什么发明创造性的，这是企业功能，作为GE来讲，比较强调有管理的、有领导的、有投入的、团队的创新，它是一个企业活力的基本保证。GE现在有四家研发中心，其中有一家在上海，上海研发中心2003年成立，现在是800人增加到了1500，其中有硕士学位的超过了三分之二。

　　这个表格列的是GE的主要产品，能源、交通、水处理等等，都有相应的实验室和研发团队。

　　这是GE的研发园区，可能不久就要做新的园区开幕剪裁。

　　现在我就讲到另外一个题目了，原来GE的口号叫“GE带来美好生活”，和老百姓生活很贴近，今天GE的口号是“梦想启动未来”，这是中文的翻译。到了2005年我们又进一步把它加上一个词叫“绿色创想”。世界环境、资源这个大问题，包括我们现在政府间的、工业界、科学界的、老百姓日常生活的，没有不谈资源、人类生存环境问题的，所以GE这些年来深切地感到自己生产这么多环境相关的产品，自己有这么大的工业技术设备的销量，在这个行业上责无旁贷应该做点什么，必须要做点事。那些做核电站的，必须把安全问题放在第一位，这是企业界的自我约束、自我责任感。我们把这个资源加环境的问题组成一个“绿色创想”，作为自己企业方向性的引导理念，就是要为环境做事情。“绿色创想”不是一个简单的口号，是公司的承诺，要在绿色研发上进行大量的投入，因为现在世界上已经有很多的机构给产品进行绿色认证了，我们要增加自己有绿色认证的产品，要有一个承诺，减少温室气体排放，这也是一种承诺。然后公开信息，因为现在美国企业管理的信息，对公众的信息要越来越透明，越来越要让知道这些大企业在做什么，在做宣传的同时向公众做一些教育，让大家知道环境对大家今后的生活和发展有什么样的重要性。

　　这个只是简单说了一下GE现有的绿色产品，都是很出名的一些产品，这里面我刚才已经多多少少提到了，我就不多说了，这是水处理、这是机车。

　　在中国，“绿色创想”计划是去年5月在大会堂搞了一个启动计划，包括跟发改委签了一个合作协议，跟清华大学也签了一个合作协议，明天在上海也会签一个协议，这些我们就是希望中国的能源与环境问题，几乎可以说比世界上任何其他国家来讲，都偏严重一些，确实我们连续20多年的高速经济发展，快速的能源消耗和不重视环保不重视环境，不重视自然资源的可再生性，已经积累到了让别人发愁的地步，今天上午十一点钟的时候，我跟北京的赵副市长他们开了一个会，他们说美国将开一个会，2008年北京奥运会会环境造成的影响。这个会还邀请了一个议员去发言。这个问题人家讨论起来会怎么说？我跟赵市长说你放心吧，通用电器的水务人员会实事求是地报告北京的情况，我们不但参与了北京的绿色建设，我们还参与了首钢的搬迁建设，比如首钢的海水淡化，比如首钢的污水回用，我们都在参与，与此同时北京奥运的绿色行动我们也在参与。

　　所以这个“绿色创想”不是一个口号，GE做了很多实实在在的事情，得到国内媒体给我们的一些评论，我念一念，GE已经寻找到了一个两全其美的接入点，在获得绿色环保投入的同时，也获得了利润。又讲绿色，又可以赚钱，何乐而不为呢？

　　当然，“绿色创想”我们也在中国搞了一些项目，包括明天跟上海市发改委签的一些项目，我就不多说了。

　　最后一段，因为大家生活在北京，大家会比较关心GE在北京做些什么？GE为什么做奥运赞助商？都做了一些什么？奥林匹克是一个全球性的营销平台，作为企业营销来说，为什么不做呢？只不过是怎么去操作？让这个平台起到最佳的效果，GE已经跟奥运有了40年的合作的历史，我们连续购买了两期的顶级赞助商的权益，我们归纳下来，为什么当这个赞助商呢？这跟GE本身的战略有关，GE业务的全球化，如果大家看过杰克·维尔奇的书会知道，杰克·维尔奇接受GE的时候，它在美国意外的产值收入还不到30%，而今天已经有50%以上的通用电器的产值来自于美国本土之外了，这就要求它不要以百年老店自居。所以公司全球化了，品牌也要全球化，要做大量的品牌建设工作。还有市场竞争、品牌整合还有品牌战略。

　　基本上一个奥运会要花掉20亿美元，冬季奥运会花掉17、18亿美元左右，大家都问，到底谁花钱做奥运？除了政府对一个城市的基础建设的长期投入以外，大部分来自于赞助商，当然我们今天卖一些福娃、纪念章、门票在奥运的开销当中占的比重很小。

　　那么，GE为什么当奥运会的赞助商？奥运会是体育界的省会，有

可口可乐、

麦当劳、松下等等这些企业，企业的产品都是面对消费者的，它怎么做广告？怎么做品牌？大家都知道它是什么产品，都很简单，唯独中间的GE，一下列了十三大类的工业产品，它如何赞助奥运会？它如何在奥运会的开闭幕式当中体现出来，这是一个很怪、很另类的、奥运会历史上没有的，这是GE的一个创新，就是如何利用奥运这样一个平台。

　　所以，我就简单说一下我们做了一些什么，第一成立了奥林匹克业务部，这个业务部大概100人，全面接管GE在北京和其他城市的赛事任务。我前面讲了六大事业部分，人家都是自负盈亏的，当然下面还有几百家独立生产产品的企业，你们这一百人都是干什么的？你们怎么调动GE全球的资源，说你负责水务，你懂能源吗？你懂水吗？你怎么卖呢？你有没有自主权？和管理权限？GE确实比较强调企业销售战略，就是一个GE面对客户，而不是把18个、46个GE产品面对客户，我们在北京奥运的管理模式上是一次改变、一次革新，让一百人的团队可以代表整个通用电器集团，去销售它所有的可能产品，结果是什么呢？到今天为止，离奥运还有320天左右，我们已经在北京地区签了350个合同，获得了三亿多美元的销售合同。过去有一个说法要达到8亿美元，一个城市在两年半当中要卖掉8亿美元，确实是一个挑战，但是GE最近有它的有些业务卖掉了，比如GE的塑料、GE的临时发电，这两个部门卖掉了，原来我们计划跟奥运会相关的销售额，卖到了以后，相关的销售额就撤掉了，这是很幸运的。

　　2004年的春天，在西环广场，我们做了三幅大广告，把这个楼整整包围起来了，喷绘广告的重量是三吨多，实现了喷绘广告制重。我们过去不是玩体育的，我们也赞助了中国的花样滑冰队，花样滑冰队在都灵做得也不错。

　　奥运一周年倒计时的时候，把这个信息传回美国，美国有一个类似我们新闻联播的味道，美国三分之一的家庭必看，早上八点多钟通常是家庭妇女看，到了傍晚的时候，还有一次重播，这是报道一天的主要新闻事件，这个创了一个记录，就是我们NBC在北京搞的奥运直播。

　　另外我们在奥运当中有一个很大的运营规模，这就是打破GE的经营格局，全面为奥运的客户取得GE所能提供的资源，克服自己的弊端，也就是给客户提供方便，这个平台已经被公司认可了，这个平台我们下一步会把它从北京奥运推到新加坡、澳门、上海世博，我们叫“重大事件业务部”，就是小的别动队的形式向由一些重大事件所驱动的城市发展进行销售公关。

　　这有一个小的标志给大家分享一下，说明GE的市场部门是很有创意的，火炬旁边有五个字“同一个梦想”，五个字，北京的奥运口号叫“同一个世界，同一个梦想”，后面这五个字是GE比北京奥组委早五年半发明的。做奥运本身对GE来说是新生事物，有这么多的难处、这么多的挑战，尽管你掏的赞助费，你怎么让北京老百姓知道GE这家赞助商和别的赞助商有这么大的区别，这些工作我们都在做。

　　谢谢！