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对话二:从意外成功到创新机遇实录

http://www.sina.com.cn  2007年09月23日 11:29  新浪财经

  新浪财经讯 2007年9月22日-23日,第二届彼得·德鲁克高层管理论坛在北京鑫海锦江大酒店二层国际会议中心隆重召开。新浪财经全程直播了本次论坛的盛况。以下为“对话二:从意外成功到创新机遇”实录。

  胡明沛:

  因为刚才的第一场对话主持人是教授、总裁,所以整个的理论高度也很好,对话的嘉宾讲得也都非常精彩,我只是一个学习德鲁克思想的小学生,另外一个身份是我们是观察和记录中国企业经营管理实践的一个观察者和记录者,所以我会用我小学生的方式主持我们下面这场对话,首先把我们这场对话的嘉宾请上来。

  有请王志东先生,点击科技公司总裁;第二位用友软件公司总裁郑雨林先生;有请第三位华章图文信息有限公司总经理周中华先生;我们有请张勇先生,张勇先生创建的海底捞餐饮,已经带给我们很多的服务方面的创新。

  我们这四位都是创新的实践者,我也是一个实践者,我非常相信创新是可以培训、可以习得的,在企业里面是可以经营的,是企业经营管理的一种常态。所以我们下面的对话会集中在刚才第一场创新里面已经开了头的德鲁克讲的七个来源,我们会集中在德鲁克先生认为最重要的来源,就是意外的成功。

  我们在对话之前,因为我们刚才也说台上的几位都是创新的实践者,我先问几个问题,也算是一个小的调查,这样对我们在场的这些朋友,对他们几位有一个更多的了解。第一个问题就是你们是否有过创业或者重大创新的经历?如果有的话请举手。(四位都举手了)

  你们是否有过成功创业的记录?(四位都举手)

  是否经历过意外的成功或者意外的失败呢?如果有,无论是成功还是失败,都可以举手。(一位举手)

  你是否认为自己是企业家或者具有企业家精神?(一位举手)

  我觉得这样几个简单的问题,大家对于我们台上的嘉宾更多一些了解,其实我们还是回到我们主题,我们这场主题是谈意外成功的创新机遇。既然都是实践家,我想我们把更多的时间留给这几位嘉宾,让他们给大家分享他们在经营管理当中、创新管理当中的实践,我们把话题分为几轮来说,最后留下时间跟现场的朋友做一些互动,大家也可以写纸条由现场的工作人员递上来。

  我们先从第一点来谈,每一轮嘉宾的发言最好控制在三到五分钟之内,要不然我们很难在轮下去。第一轮的问题你们分别谈一谈你在经营当中意外的成功或者意外失败的一个小故事。有就谈,如果说这个故事可能还没想好怎么讲,或者没有,也可以不谈。我们从王总这里开始。

  王志东:

  大家好,刚才一开始在问问题的时候,问关于意外,我是极其犹豫,就是我做的每一件事情到底是意外?还是不是意外?其实这很难有一个明确的界定。因为很多事情首先都不是你计划的,预先可能没有,比如在事情出现之前,你可能根本不知道它会不会发生。但是它发生以后,后来你发现即使你有很多的方法去跟踪、去管理,最后让它去成功了。所以在这个方面我觉得这个意外还是意外很难界定。

  四通利方当时成立的时候有一个目标,我们要在海外上市,我们公司的目的就是为了打通中国和整个世界的渠道,或者要缩短这样一个距离,我们只是切入点在中文平台,以中文平台作为重要的切入点。到了1995年我发现互联网已经在全世界开始发生,我也认为软件会在互联网上发展的时候,1995年、1996年已经开始进行整个公司向互联网的转移,但是当时没有人知道应该向哪个方向走,我们当时有六、七个方向,没有人知道往哪个方向走是对的。到后来一个很偶然的机会是到1998年的时候,碰到了美国华渊,后来很意外地发现他当时的当家人跟我有了一种很好的私人关系的默契,有了这个默契之后,后来也很意外地发现我们在之前做的风险投资机制的引入为我们打下了很好的基础,于是我们在一个月就确定两个公司合并,实际是做收购,于是马上就走向了互联网,建立了门户,所以这个故事有它意外的地方,也有非意外的地方。

  郑雨林:

  我也在想用友的成功是不是意外?当时我们的董事长王文京还在国家机关工作,他当时做了一件事,就是为本机关开发了一套财务软件,开发完以后使用效果不错,而且在系统内做了一些推广,这个时候就有一些人找上门来,主要是其他的一些机关,说你的财务软件能不能让我们单位也用?我们可以付一些费用给你。他感觉到这很不错,可能是一个好的生意,所以1988年他依然辞职,就做财务软件生意,做了几年,做成中国最大的财务软件生意了,而且一直做到现在。

  另外还有一个故事,就是我们现在有一个面向集团业务的管理软件业务,这个软件现在做得也是不错,在国内目前有1500多家集团企业在用这个系统,一年的收入大概超过三个亿。这个业务做起来的时候,我记得是1996年,当时海洋石油是很大的一家企业,它在国外有很多的机构,它想把它整个全球的机构数据特别是财务数据集中起来,想找一个解决方案,开始是找了IBM,但是IBM主要是提供硬件和系统软件,所以他在找一个伙伴,所以就找到了我们,帮他开发整个集团的财务数据集中的管理软件。用友当时做了这个项目,做了这个项目以后,发现很多国内的集团型企业都有这种需求。我们就又做了第二个业务,也是做得很成功。

  另外我们现在最大的一个业务就是ERP业务,它现在占我们公司整个的业务的70%,这个业务我们做的时候也是满意外的,我记得当时我跟董事长去东莞,大概也是在九十年代末,那个时候已经有ERP了,很多国外的企业都在中国做ERP,用友公司还是一家软件公司,我们到东莞跑了几家客户,客户告诉我们,我们现在不需要财务软件,我们需要管理软件。我们还发现原来用我们财务软件的客户离开我们了,去选择国外的、台湾的管理软件。当时我们觉得这可能是一个先兆,因为东莞是制造密集的地区,而且广东一代企业的一些做法在全国是比较超前的。回来以后我们就做了一个决定,用友软件必须从财务软件变成一个管理软件,有ERP软件的公司。所以我们从1996年开始,用了六年的时间,从财务软件向ERP软件转型,到2002年我们做成中国最大的ERP软件厂商。

  周中华:

  其实前两位的成功我认为确实有他自己的意外或者机会,但是从我自己做出版的角度来看,因为我们是小企业、几个亿的企业,从做出版的角度来讲,我认为这种意外偶尔会发生,但是意外的失败会经常发生的,意外的成功很少发生。大家都有意外的失败,失败并不可怕,可怕的是没有重视这种变化。

  我自己看实际上我自己的观点是这样,大家可能都有很多的成功或者失败,更多的是失败。我自己看重视变化和重视失败的总结是成功的基础。

  张勇:

  我是十多年前在四川创办了一家麻辣烫,我装修完了以后什么都不会,现在要开餐厅了,我什么都不会,怎么办呢?顾客一来我就吓得直哆嗦,我就态度特别好,所以后来到我们这里就餐的人都觉得我们这里的态度非常好。

  胡明沛:

  谢谢嘉宾们的分享,我想我们接下来再开启一个话题,我们回过头来看,在你们的经营里面有没有一些意外的成功,你们没有抓住?因为我们经营企业做了那么多年,不可能意外的成功都被你们抓住了吧?有没有没有抓住的?有这样的经验来分享,我们就来谈一谈。周总?

  周中华:

  大家知道现在用友公司现在在抓一个机遇,就是移动商务,这个机遇不能再错过了,我觉得最大的机遇没有抓住,就是互联网这个机遇。

  王志东:

  其实个人也好、企业也好,你每一天碰到的机会是非常非常多的,对我们来说,我并不指望我们能把碰到的所有机会都揽到手上,这是不可能的,你不是所有的东西,比如你现在看看周围的行业,很多人都成功了,你说他成功了,本来我也可以做这个,我也可以成功,如果是这样的态度,你会发现你会丧失方向。所以关于说所谓的没有抓住的一个意外,我觉得很难做定义,我觉得就这个话用另外一种角度来看,就好象在问,你在过去做的那么多的事情里面,有哪件事情是你后悔的?该做,结果没做的?于是你会有后悔?如果按这么想的话,倒没有什么真正值得后悔的事情。

  包括我们做中文平台的时候,当时有人认为只有30天的寿命,而我们把它做了十多年,我觉得这个不算意外。后来像中文平态向互联网转移,我们当时也六、七个方向,现在回过头来看,哪个方向做得好,都可以做成一个成功的企业。但是我们找到了一个水到渠成的模式。

  现在比如我们在做点击科技,我们2001年成立的时候,我们的目标在企业应用这块,当然企业应用这块很多种原因了,我就刻意离开比较热的互联网,走了几年以后,企业做得也很不错,我们去年开始转向,开始延伸向互联网,把互联网作为一个特殊的行业,并入到我们的行业中来。那么也有很多人问我你为什么现在才开始做互联网行业?这个我觉得也不是意外,因为如果早做的话,可能机会也不太成熟。现在看来,我们各方面的发展还不错,甚至在业内、媒体也有好多津津乐道的事情,比如说协同软件。我们现在发现这个行业已经成熟了,成熟以后就可以做细分、分工了。我们认为一个最好的分工就是保持我们的强项,我们去跟其他人需要我们强项的人进行合作。所以你说这样到底是遗憾还是不遗憾?所以你只要抓住了机会,你好好管理、好好把握,还是没有值得遗憾的事情。

  胡明沛:

  因为我们今天谈的创新并不是高高在上的事情,创新是很平凡的,每个人都可以创新。我想我们今天的话题还有一个意思,就是意外的成功或者意外的失败,如果你的竞争对手那里发生了这样的事情,往往对我们企业的经营管理也会发生一些影响。在昨天跟张总进行交流的时候,张总也有一些想法,比如像“俏江南”“小肥羊”,他们也做了一些创新,张总好象有一些不同的看法,我觉得想请您跟大家在这方面交流一下您的想法?

  张勇:

  在我很早的时候,就是还在四川的时候,跟我门挨门有一个酒楼,他们装修得特别好,但是他们态度不好,他们有一道菜是“豆花鱼”,我就把他们的技术偷偷学过来了,学过来以后我们的生意好得多,我们的客流量就很大,如果我们的客流量大的话,我就有一定的话语权,我运行了一段时间以后,所有的客人都说是我发明的,当然后来的结果就是他被我兼并掉了,我想这个就应该算是他研发的成功,就是他有研发的班子,但是被我拿过来了,拿过来以后被我用成功了。

  周中华:

  我觉得德鲁克里面有一个重要的观点,就是要重视客户的价值而非竞争。我觉得这是一个非常重要的观点,当变化成为一种常态的时候,一定要回归到最原始的界面上,最原始的界面是什么呢?德鲁克早就回答过,重视创造客户价值。

  胡明沛:

  德鲁克这么判断,说创新最主要的来源就是意外的成功和意外的失败,我不知道我们台上这几位实践者,你们是否认同这句话?或者有你们的不同?我觉得你们可以谈谈你们的看法,你们在实践,你们有更多鲜活的东西,可以谈谈这方面的看法。

  王志东:

  大家知道我以前是写程序的,作为程序员有一个基本的思想,如果这个事情它未来的运作里面,所有的环境、前提、条件都是可预测的,也就是没有意外的话,就可以用计算机来处理,这是一个基本的理论。所以你看一个企业能不能用个计算机管理起来呢?不可能的。所以这一点反推过来讲,企业就是在不断地处理各种意外事件,不管是员工的、市场、还是技术的,等等等等的问题都是这样的。

  郑雨林:

  意外,给人的感觉我觉得是比较偶然的。跟我们打交道比较多的客户都认为用友的成功是必然的,因为我们能抓住一次一次的成功的机遇,就是有很好的市场洞察,我们跟客户贴得比较近,能听懂客户的声音,作出快速的反应。我觉得一次创新对于公司来说没有什么了不起的,你公司能够成为伟大的公司、长久的公司,是因为你是持续的创新。我觉得最基本的一个分析就是对市场的洞察。

  另外一方面,我发现很多公司也做了一次、两次的创新,但是它不一定能长久发展,很重要的一点就是它没有做到均衡发展,这些也是做公司的一个很重要的观念,就是你的研发、你的运作、你的营销,公司的各项业务要均衡发展,不是某一个方面比较创新,其他的方面做得不好。

  如果仅仅这四个方面还不能保持公司很好的发展,还有一个重要的方面就是资金运作,所以这五个板块都是比较均衡的,我们叫它“木桶理论”所以公司发展比较健康、长久。接触用友公司比较长的客户,他们都说用友软件成功是有道理的,不是偶然的。

  周中华:

  其实我刚才在阐述的时候提了一个非常重要的观点,就是德鲁克非常善于提问题,刚才我给自己提了一个问题,就是意外失败可怕吗?其实这个问题是大家经常面对的,意外的失败并不可怕,可怕的是不重视失败,和不注意总结失败。那可能下一次意外的失败又会发生在你的头上。

  那么第二个问题就是意外的创新能持久吗?这是一个大问题。我自己的观点就是创新和企业的惯性,企业都是有惯性的,不管是大企业还是小企业,创新之后都有一种惯性,比如我的产品创新了,我的技术创新了,我会维持一段时间,在市场的占有率会持续一段时间,但是它总会有惯性,这种惯性跟创新是有矛盾的。能够持久地创新才是真正的创新,要克服惯性是非常不容易的。

  第三个观点就是怎么能够从意外创新到意内创新?这是做企业的人都是非常希望的,刚才我说从意外创新到意内创新,我自己的观点是我们做了一个小企业,三个亿、四个亿、五个亿怎么着?能不能做一些这种规划?计划?德鲁克说创新是一种实践,但是大的企业我觉得创新都是有方向性的,它不是特别意外的。有的企业创新是 孤注一掷式的,不创新就得死,苹果会遇到,而且我们的海尔也会遇到,用友会遇到,可能金蝶也会遇到。所以我再问自己一个问题,从意外创新到意内创新,如何来理解?

  我自己看中国企业,前面的对话嘉宾也提到过,中国的企业现在大部分创新还是集结在前两个阶段,就是德鲁克说过的产品创新和社会创新,我自己的理解就是产品创新、技术创新,我自己看是小企业行为,或者成长型的市场行为,我定义在两个方向上,一个是小企业,小企业特别容易从技术和产品上做创新。另外就是成长型的互联网市场,做这种技术的创新非常有效。但是一旦走到中等规模的企业,或者是成熟型的市场,这招就不是特别的惯用,或者大家更关注的就是贴近客户的创新,我自己看叫客户方向的创新,或者叫消费者行为上的创新。

  还有一种就是大企业,大企业更注重什么呢?我自己看中国大企业可能还不多,以为中国的大企业大部分是垄断型的企业,前两天听了一个笑话,说美国的朋友说你们中国的小企业特别值得借鉴、研究。我说您指的小企业是哪些企业?他说像中国的海尔。这是一个美国朋友给我的一个概念。那大企业我看更多的是从管理上的创新,我自己认为德鲁克提出这三个方向的创新,中国企业更重要的是加强第三个方向的创新,就是管理创新。我如何理解管理创新呢?就是流程上的创新、运营上的创新、生产率上的创新,我自己看是这样的。

  王志东:

  其实,刚才我一直在想一个概念,什么叫意外成功?什么叫意外失败?我一直想不明白。什么叫意外呢?就是意料之外,那么什么叫意外失败?就你是原来想的是成功,结果失败了,所有的失败都是这样的,所有的失败都是意外的失败。那什么叫意外的成功呢?你知道它肯定会失败的话,你还会去做吗?所以我觉得意外成功、意外失败都是不存在的,成功都是意料之中的,失败都意料之外的。所以所谓的意外是对外界来讲的,所以问我们每个人有没有意外的成功或者意外的失败?我觉得这个命题是错误的。

  胡明沛:

  是这样,我也接触不少像您这样成功的但是也遇到问题的企业家,大部分人让他回头看他创业和经营管理的过程,大部分人会由衷的感慨,好多事情纯属偶然,偶然,其实也就是意外的事情。我们就不去追这个词了。我们接着往下说,我们经常也说中国的企业往往有什么问题呢?你一个、两个偶然的成功,是很经常的。可能有好多企业都是这样的,做了一个好的项目、一个好的产品,或者一次市场营销的创新,使它一段时间获得了成功,也有人说是第一桶金,就是如何去描述这个事情,更多的时候我们是缺乏一个一个接下来的持续的成功,这样才能让我们的企业不断地发展壮大。我觉得这样的命题王总应该不会觉得是一个假问题,我们回到我们的问题来谈,德鲁克也说意外成功、意外失败,往往对我们企业管理者来讲只是一个征兆,或者是给你传达了一个信号,接下来这个事情你是不是能够真正的抓住?你要做很多工作,你要辨别它是不是一个机会?能够让你企业往好的方向发展的机会?分析了这个机会,你还要做很多的事情,各个方面的资源配置,你企业内部的管理、运营的优化等等这些方面的工作,你才可能让这个机会真正成为你的机会,促成你持续的发展和创新。

  因为我跟张总事先做过沟通,像海底捞是一个火锅店,我想问问在座的各位,你知不知道张总审批的权限下放到了多少?2万元以下?5万元以下?10万元以下?100万元以下?你们选择哪一个?

  我告诉大家,他是100万以下的他基本不问,100万以上的如果是正常经营的,根本不需要他签字。

  张勇:

  我主要也是这两年身体不好的原因。

  胡明沛:

  但是你的企业这两年在很好的发展,我想请张总来分享一下。

  张勇:

  我觉得创新这个题目是非常大的一个题目,我反正有点不知道从那里谈开?但是我想在创新之前一个企业有一点非常重要,就是这个企业的员工他是不是认真地上班?这是一个前提。你非得把你的骨干员工弄得他拼命想在这个地方上班,他才会有一些创意和其他的一些东西。我简单地跟大家分享一下,我们在这块做的一些工作,其实我们海底捞的员工是很容易感动的,因为我们的员工大多数是来自于基层,大学毕业生很说,在我们的服务员里面一般就是民工层多一些,这种情况下,我们只需要稍微多一些亲情化的管理,就是把大家当人看,再有一些创意就可以了,我们就想了一些办法。比如我们的大堂经理和店经理以上的干部,我们会每个月给他的父母发钱,因为我们的员工大多数来自农村,发得不多,就是200、400、600,因为他们大多数来自农村。因为他们的父母大多数是在农村干了一辈子,没有养老保险的,我这个钱就相当于给他发保险了,如果他不好好上班,他就拿不到这个钱了,所以不用我去骂他们了,他们干不好,他们的父母就会骂他们了。

  以前我们公司是没有评比的,一般我说谁干得好,谁就是干得好了,后来发现多了,现在已经有三千人了,我们就成立了人事部,这些人总是去检查,但是会出现什么问题呢?人不自觉地在作假,当你检查小组检查的时候,他工作就作假了,大概四、五个月以前的时候,我在北京发现了这个问题,我就在北京的会议室里面开了一个会,当时我就很生气,在会议上情绪稍微有点失控,就跟大家吵起来了,我说这怎么事?我们就发现评比就有缺陷,他可能是有意识的,也可能是无意识的,他会给你汇报好的东西,后来我们讨论来讨论去,我们想能不能把评比工作变一种方式,变为我来帮助你,搞成一种行动,因为我当时在气头上,我说就叫一个“癞蛤蟆”行动好了,所以说到最后的时候,还是我拍板,定成“天鹅行动”。刚好我的电话响了,我一个朋友打电话过来,我就在车上写了一篇文章,标题就叫一个丑小鸭的故事,我是一只丑小鸭,在很多年以前我就想变成天鹅了,无论我怎么努力,我都还是丑小鸭,正当我绝望的时候,我做了一个梦,我梦见了天鹅女神,她告诉我第一你必须想变成天鹅,第二你必须找到正确的方法。醒来的时候我就变成天鹅了,我们去帮助更多的丑小鸭变成天鹅。然后我们就会去寻找这些想变成天鹅的丑小鸭,帮他找到正确的方法,用了几个月以后我发现非常好,评比方式好像基本上没有那么对立了。因为以前你去检查的时候,会有无形的对立,后来变成这种方式以后,就没有打分了,就是“天鹅行动”。通过这些方法,通过这些评比、亲情化,让我们的员工愿意在海底捞干,我们就是模仿人家,人家怎么做我们就怎么做好了,怎么加一些奖励。我在我的办公室里面有一个黑板、黄板、红板,我有20多个店长,把他们的名字都写在上面,如果你一个创新都没有,我就把你的名字写在黑板上,但是你如果有一些建议,但是没有推广,我会把你的名字放在黄板上等等,我大致就讲这么多,谢谢。

  胡明沛:

  其实这么创新的实践实在是太多了,也没有那么多的时间跟大家分享,我觉得刚才张总说了一句话非常好,就是你想变成天鹅,你就具备变成天鹅的最基本的基础了,所以我们你想要抓住的话,你就具备基础了,你再做一些努力,你就可以有组织地寻找到这样的机遇了。所以在这个方面,其他的几位嘉宾我们怎么才能有组织地寻找到创新机遇,看看有什么样的想法和做法?再跟大家做一个分享?

  周中华:

  胡总提了一个问题,我们措手不及,没有沟通过。因为我是做出版的,所以比较喜欢读书,因为要开德鲁克论坛,我一直在看创新的书,看了三本,这一本看了第二遍了,就是《创新与企业家精神》,还有一本《IT进化论》他主要是讲卡西欧的创新过程。他在里面提到了一个很重要的数据,在这里我跟大家做一个分享。就是它在创新的过程里面有60%是失败的,10%多一点是有差异化创新成功的,还有10%多一点是被同化了,还有10%多一点基本上是从提高生产效率方面做的创新。这个数据为什么给大家呢?就是我自己看创新,失败可能是居多的,我自己看是这样的。所以德鲁克在说到意外是第一个,但是他讲的更多的对中国企业有借鉴意义的,还是意外的失败,所以我看还是不应该放弃创新,但是应该更重视失败。我看大的企业和中等的企业可能创新应该是有创新和有计划的。虽然它对每个员工来讲都是可以学会、可以实践的,但是中大型的企业应该是有目的和有方向的进行创新,谢谢。

  郑雨林:

  我感觉公司规模不大的时候,更多的靠个人,就是个人英雄,公司到了一定规模以后,更多的要靠体系和方法,持续创新也是一样。从用友公司来讲,持续创新还是有一点点经验、一点点方法。比如说我们每年做计划,我们引进了一套IBM的模型,每年做计划的时候,我们首先第一件事情是找差距,而且找差距最主要不是找业绩差距,而是找机会差距。业绩差距就是我们执行不到位,本来要完成十个亿,最后作到九个亿。机会差距就是有机会你没有抓到,我们更主要的是找机会差距,我们往往会花十几天的时间,不仅是公司的高层、中层,甚至具体的研发人员,大家都在找差距,可能最后找出了很多很多的差距,然后大家再反复分析,最后公司找出来的差距,特别是机会差距不能多出来三个。所以这是我们每年都做的事情,不是一个人在做,而是整个体系都在做。

  另外一个方法就是我们做一件事情的时候,如果它的创新比较多,比如开发一个新的产品,技术平台也变了,业务模式也变了,我们要有耐心,就是给它很长的时间,我们最近开发一个差别,我们给它四年的时间,就是用四年的时间开发一个产品,这是很少的,而且这个团队有300人,一直是独立的,就是给它一个很好的、宽松的也是相对独立的环境,就是让它创新。

  胡明沛:

  这也是用友对创新、对机会把握的一些方法和制度安排了。

  刚才正好有一个给王总的问题,您是否认同前几代人他们创新的时候是靠意外成功?而二十一世纪的成功主要是靠创新?意外成功将会很难了。

  王志东:

  我不这么认为,我认为所有的成功其实基本上都是靠创新,但是只是它创新的点、创新的方向、创新的力度会有所不同。比如说改革开放初期我见过很多人那时候出来的,好多人当时可能现在所谓“第一桶金”的问题,都在找原罪,那个时候所谓的原罪构成了“第一桶金”,当时可能叫倒买倒卖、投机,其实对他来说可能是一种创新的方法。所以我今天跟很多的年轻学生在谈,他们有这样的一种情绪,过去的好机会都让你们几代的企业家占了,我们现在只有老老实实打工了,我们现在爆发的机会已经很少了,很多人这样认为,所以你看很多的学生迫不急待要出来创业,让他再念两年书他都愿意等了,他就认为机会都快没有了,所以我经常劝大家,你看美国的经济发展在全世界是很超前的,但是你看它每年都有新的创新机会,每年都有新的首富会出现。所以在中国的市场也是一样的,在一个经济高速增长的地区,在技术不断变革的年代,永远有创新的机会。

  第二个我想可能还是跟我是搞技术的有关系,所以碰到什么问题的时候,在名词定义上有点较真?什么叫创新呢?为什么不叫发现?创新跟发现是有区别的,所谓发现就是了解到一个已经存在只是我不知道的东西,这叫发现;所谓的创新就是我创造出一个原来不存在的、违反原来常规的、大家不知道的、没有用过的一种方法和思路,所以从这个概念来说,所有的创新都是意外的,这是我的一个比喻。按照这种定义我特别欣赏张总发工资的做法,其实你仔细想想,他这个招儿是羊毛出在羊身上,他是给员工的工资扣出来400块钱,给他父母,就强行帮他给他父母了,强行让他进这个孝心,同时进到一个“家长效应”。让家长拿到这钱以后,可以帮他去促进员工,这个创新真的非常好。所以我就在想,所谓的创新也是分一个内、一个外。什么叫内和外呢?所谓意外成功意外失败只能是我站在第三方角度的时候,有这样的概念,其实创新也一样,创新的管理其实分两个部分:第一部分是对自身的,每个人都希望我能够有更多的创新能力,也创新的机会,因为有了创新以后可能发横财,所以每个人都希望抓住创新的机会,让自己成功,所以这是一个方面,但是这个方面是我们怎么样去教育、怎么去培育、怎么让他的思想更加开放等等,这是一个角度。另一个角度就是我如何去管理、搜集这样一种创新?刚才还是张总说的例子很生动,他黑板、黄板、黄板这三个板其实是一个管理创新的方法,这个方法本身是创新,但是他用这个方法,其实他是激励了底下的店长,他的店长一定要争取往红板上走,实在到不了红板至少不要在黑板,这其实是一种激励机制。

  在很多的公司,尤其是IT产业,因为IT产业离资本比较近,在很多公司有一种什么概念呢?大家想把创新从意外变为意料之中,把无序变为有序,但这只是大家美好的愿望,如果大家都多一些德鲁克的书,我们就可以把偶然变为必然了,这个行业里面就没有创新了。为什么像微软这样的公司,他有那么多的人才?因为他有很好的品牌、很好的实力,它为什么还要产生那么多的意外?雅虎对于微软是一个意外,Google对大家都是意外,为什么有那么多的意外?就是让创新由偶然变必要,这只是大家美好的愿望,但是虽然我们做不到百分之百的转变,但是所有人都希望能够尽可能往这个目标逼近,虽然不可能百分之百达到,但是有办法逼近,就是我看怎么样激励大家创新,甚至在IT产业里面有一种说法,我让你们创新去,等你们创新成功了,我来学你。但是也有人说我偷你的、挖你的、抄你的。当然还有一种方法,就是我买你的,我把你的创新买过来甚至把你的人买过来、你的公司买过来。这个其实对于一个企业来讲,让自己自身去把偶然变必然,这是一个努力的方向。另外一个方向就是我如何在行业里面去吸收这样一种创新,甚至你形成一种文化、一种机制以后,这种有创新的人才愿意往你这边聚集,或者大家有了创新的想法以后,第一个想法就是卖给你,所以我们在考虑企业运作的时候,要改变封闭的思路,要变成开放的思路,你足够的开放了,你再看待这个创新,你会有一种全新的面貌。

  胡明沛:

  按照原定日程的时间,我们的时间已经到了,但是因为刚才第一场晚了一点,我们能不能多沿几分钟,给大家一个互动的时间?

  提问:

  大家好,我是来自武汉的大三的事情,有一个事情很意外,半年前我还在教室里面跟同学讨论第一届德鲁克论坛,现在却亲自出现在这边,但是这件事情也不意外,为什么呢?因为我们这个团队就是现在在做的事情就是在大学生里面传播德鲁克的思想,我的问题也就是在这边,我想问上面的五位先者,德鲁克是一个实践派的管理者,他也提到管理是一种实践,然后西方许多学者也认可这个观点,西方很多大学是不开管理课程的,而我的专业就是工商管理专业,我们现在在大学里面推广德鲁克的管理思想,在培养德鲁克的“粉丝”,所以我的问题就是对于德鲁克提出管理是一门实践,对于我们这些没有实践经验的大学本科生来说,现在接受德鲁克的管理思想,是否能够很好地消化?

  胡明沛:

  这位学生我理解你的意思就是什么是管理的问题?其实你们也是在实践。

  提问:

  我的问题是你们怎么来看待我们的事业?我们把它称为是一个事业,在大学生里面推广德鲁克的管理思想,谢谢。

  胡明沛:

  我觉得尽可能还是围绕我们这个主题好不好?因为确实是时间很紧,可能跟这个主题不太一致。

  提问:

  我想问王志东先生一个问题,因为我们这个题目在谈意外成功,但是王志东先生好象不太同意企业有意外成功这件事,因为企业家无论多成功、多优秀,我们都是有局限性的,我们如何保证我们的成功都是在意料之内的管理?谢谢。

  王志东:

  我认为对外人来讲,这个意外成功或者意外失败是存在的,我以前做的几乎所有的事情,一开始做的时候,很多外人都是置疑的,你要做平台,三个月是不可能的;你要做融资,就说中国的企业跟西方的企业完全两码事,你想用这样的方法,根本做不到。所以外人来质疑他觉得你肯定要失败,但是你最终做成了,他们觉得是意外,但是对于实践者来讲,他做的时候,他肯定认为成功他才会去做,所以成功都是意料之中的,失败都是意外。

  那如何保证自己每件事情都能够成功呢?我觉得这个问题是特别泛,就是你怎么能做好?我再给你分享一个概念,对我个人来讲,我愿意做的一件事情是我希望出来都是有风险的,如果做这个事情自己也好、外人也好,都百分之百地认为肯定能成功,我认为这件事情是很无聊的,不值得去做的。这就有点像你在菜市场上讨价还价,如果你报一个价,你觉得对方都肯定能够接受,你这个价肯定是失败的,是错误的,要么太高、要么太低了,如果我报一个价,要经过讨价还价最后才能成功的,最后的成交价你认为是合理的。同样,我们不管对个人也好、对企业也好,你会给它定一个目标,这个目标最好是能超出你完全掌控的范围,但是又不要超出太多,对你来讲,你有机会成功,但是你要付出努力的。在这种情况下,你要实现这个目标,对你个人来讲,是有挑战性的、有意义的,对企业来讲是有机会达到最高目的的。

  但是换一个角度来讲,你做一个事情大家都认为你会成功,你成功了,大家都认为本来应该如此,但是你如果失败了,大家都会认为,你看本来应该成功,你却做失败了。如果反过来,去做有风险的事,你做成功了,大家都认为你很厉害。所以有时候你做的事情,别人认为有风险、会失败,你反而这个事情对你来说更加值得去做,这是我的一个观点。

  胡明沛:

  时间有限,我们感谢台上四位嘉宾,由于我的水平太低,所以一直对他们的讲话不做任何的评论,尽可能让他们去讲,去呈现,我只好把时间控制住,这一点做得好一点吧,谢谢大家!

  主持人:

  时间的关系,我们休息十分钟。

  主持人:

  下面请彼得·德鲁克管理学院院长杜绍基先生宣布门票捐赠公告。

  杜绍基:

  过去我跟许多的同学们聊过,包括在美国本土,美国很多的大学生都不认识德鲁克,包括MBA、EMBA的学生,我觉得非常可惜。在刚才对话的时候,一些人问到这样的问题,大学生没有实战经验,他读德鲁克的书,他能有共鸣吗?我们怎么帮助他们?我去年在德鲁克管理学院遇到一个日本来的女孩,她在那边读MBA二年级,她在日本大学一年级的时候,遇到一位老师向她推荐了德鲁克的书,她读了以后非常感动,她决定要向这位大师学习。我们希望在座的学生更早的认识德鲁克,你们没有实践,很难产生共鸣,但是我们认为让你们及早的认识德鲁克是很重要的,这样你们可以少走很多弯路,对于我们工作了20年、30年的人来说,我们到了一定的阶段,看了德鲁克的书,我们的感觉就是相逢恨晚,我们希望你们知道有这位大师,大概了解他的概念,到你工作的时候如果遇到了困难,你也许可以来我们的学院读德鲁克的课程,我们希望对你们有所帮助。

  所以我谨代表德鲁克管理学院,本次论坛的所有支出一律由本学院承担,门票用于推广德鲁克思想的用途:支持大学生研究德鲁克思想,巡回全国的德鲁克公益大讲堂,开办德鲁克自愿教师培训计划、支持大学中举办德鲁克读书会,建立与各大学的合作,并且给其提供学习德鲁克课程的奖学金。我们希望透过我们的工作,能够让德鲁克的学说像黑暗中的灯塔,我们发出一道光芒,让你们知道正确的方向,让在校的学生尽早认识德鲁克的价值,少走人生的弯路,谢谢在座的各位对公益事业的支持,谢谢!

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