新浪财经讯 2007年9月22日-23日，第二届彼得·德鲁克高层管理论坛在北京鑫海锦江大酒店二层国际会议中心隆重召开。新浪财经全程直播了本次论坛的盛况。以下为“对话一：寻找创新机遇的苦与乐”实录。

　　主持人：

　　大家下午好！下面有请北京彼得·德鲁克管理学院理事长，光华控股有限公司总裁李志刚主持这场论坛，有请李总！

　　李志刚：

　　大家好！在下午第一场永远挑战最多最大，真正怕大家很困，还有我非常不标准的普通话，下面我们有请几位更有分量的嘉宾过来，让我们分享是这个世纪、这个时代非常重要的题目，我们怎么样创新？创新还有很多内涵，但是我们要懂得创新，创新还有系统，创新不但是一个发明，也不是一个主义，是有创新变革能力的东西。

　　首先邀请我们的嘉宾上台，第一嘉宾是诺基亚公司陈瑜女士，陈瑜能使是大中国区核心网解决方案销售部总监；第二位嘉宾是诸大建教授，诸教授是同济大学经济与管理学院教授、博士生导师；第三位嘉宾是吴伯凡执行主编，他在很多的领域中有很多的研究，他的笔很厉害，可以写出很多我们不明白的东西，更重要的是很特别的研究商业管理的评论以外，还有一些宗教和基督教的文化，非常感谢吴主编；第四位嘉宾是刚才已经听过他美好的讲话的larA·Jackson：，当你听过他的演讲以后你就知道他是一个不用介绍的人，在我20几年的工作和事业发展过程中，很少很少可以由政府、学界、企业以及非盈利组织当中共同发展都非常出色的任务，larA·Jackson：是一位“稀有动物”！

　　今天的论坛我们的主题是一个很有创意的、很有必要的主题，我们讲寻找创新机遇的苦与乐，其实很多人讲创新找机遇、找机会，很少有聪明的人士才可以找到聪明的创意进行创新。但是德鲁克有不同的看法，好像管理者一样，其实每个人都可以是一个管理者。《创新与企业家精神》是德鲁克非常重要的一本书，也是创新精神与企业家精神发展最重要的一个平台，他光是讲机遇的把握，还要创新机遇的来源，他用了三分之一的篇幅讲这个东西，创新的机遇是非常重要的，里面有七个方面，有四个内在的因素等等。还有三个是大环境的变化，人口的变化、我们认知的变化以及新知识的出现。在我们在座的有学者、有评论者、有企业代表，也是一些稀有的人物在这里，我们可以从各个方面看看他们是怎么样看待这个问题的，我希望他们多讲他们的经验给你们听。

　　陈女很特别，当然是她读书都在国外，她从事的是非常激烈的诺基亚公司，诺基亚经历过在中国的成功，也经历过很高的市场占有率，但是由于一些原因，一下子市场占有率降得很低，通过变革的参与，还有创新，它现在把龙头的地位又抓回来，这真的是非常难得，所以我希望陈小姐帮我们分享你的具体实战经验！

　　陈瑜：

　　谢谢大家，谢谢李总，谢谢彼得·德鲁克管理学院，实际上非常感谢有这样一个机缘，今天我的心情是两个字，很感动。因为我们不光是在谈企业管理方面的思想和观点，我用两个字，好像是想上升到一种信仰，我在今天上午听到对人的热爱、对社会的热爱，所以我感到是一种很神圣的信仰，今天我想给大家带来的是我自己亲身参与的一段故事，中间有李总提到的如何寻找创新的机遇，其实是一个危机带来的，这中间有什么样的苦与乐，上午海信的王总用的题目非常好，不创新就出局，这对于中国企业来说，王总非常有责任感和危机感，这条也非常适合国际企业，好像诺基亚到今天非常大程度地超越第二名、第三名竞争厂商、竞争伙伴，在中国也是这样。但是如果有一天，我们没有再去想在产品的设计、在技术方面，包括我自己本人，因为我不是技术背景很强的，但是在管理方面、在市场销售模式、业务模式方面，如果有一天我们不再去想怎么改变的话，我们马上就开始下滑。这是一个真实的故事，2000年的时候，诺基亚的市场份额是超过30%的，两年之间，市场发生了很大的变化，中国的农村市场，三、四线城市成为购买手机的主要的力量，但是我们对于农村市场的覆盖，包括市场营销品牌的建设，和市场销售渠道的建设，都是非常弱的。这个时候我们的中国伙伴，我们非常尊敬的中国竞争伙伴地就做了一个很好的事情，就是以农村包围城市，这样在两年之间我们的市场份额滑落到20%以下，最低的时候到12%，如果我们的市场份额跌到10%以下，作为一个公司在这样的市场上就很难生存下去了。

　　在这样的危机下面我们就想我们其实离中国的市场很员，我们应该想中国市场到底发生了什么？除了农村市场崛起以外，我们出现了很多大型的、连锁的卖场，比如说国美、苏宁，他们的力量也在大大崛起，他们不喜欢大品牌，因为他们喜欢说了算，大品牌也有自己各方面的要求，这个时候我们想到要重新创新我们的商业模式，在中国怎么样做？以前我们在中国和全球我们是通过管理代理商，让消费者了解了我们的品牌、喜爱我们的品牌，他会去零售卖场讲我要买诺基亚的手机。我们在中国做过研究以后，发现市场的改变是说，举一个例子，10个人里面有7个人喜欢诺基亚品牌，但是当他进入卖场以后，只有3个人买了诺基亚的手机，其他的4个人买了其他品牌的手机，我们发现在中国的卖场里面有很多的推销员，他会跟销售者做近距离的沟通，他会关心地问你，你现在买手机是想买国产的？还是外资的？想买多少价钱的？功能方面的需要等等。但是这些促销员往往是我们的中国竞争伙伴，采取的非常先进的模式，他们在主导、引导消费者，在零售的一端对消费者的一种攻势和影响。这个时候如果我们再采取传统的销售模式，市场份额就会大幅度下滑。后来我们就做一个很大胆的改变，我们市场营销资源的支持包括服务体系等等，人员的体系全部转移到离消费者最近的一个环节就是零售环节，不管你是独立的零售店还是连锁的、中型的、大型的像国美这样的手机零售卖场，我们都会有个新的零售管理的商业模式，全新地设计出来。这是我们在诺基亚中国为诺基亚全球的商业模式创新的贡献，这样的商业模式现在我们去诺基亚总部的大楼里面，因为每个员工带一个牌子，牌子的带子上面会做一个推广活动，上面会写者“诺基亚要做零售管理”，这是从中国反输回总部的商业模式，但是现在在全世界进行推广。

　　我们做零售的同志会知道，如果你在做可口可乐、啤酒等快速消费品的这是一个满熟悉的模式，但是在手机行业，诺基亚是首先做这个模式的。在做这个过程中我们遇到很多的挑战，我们整个体系全部改变，我们从服务于几家的全国性的代理商到管理5000家中国主要的零售商，怎么样把他们选择出来，怎么样服务他们？管理他们？怎么样定价？而且市场瞬息万变，而且我们现在用了最先进的IT移动信息管理系统，最后我们的销售力量在这5000家主要管理的全国的零售店里面我们会知道每天最新的销售情况，什么样的机型、什么样的颜色、什么样的价格销售得最好？有没有存货？竞争伙伴的状况是什么样的？一清二楚。

　　这样的一种零售管理的商业模式配合这样一个零售市场管理的信息系统，而且是移动性的，其实我们每一个在店里的销售力量是通过手机跟我们汇报的，这样就可以做到非常准确、非常优质的信息的搜集和决策的基础。所以这样实际上使得我们在2003年、2004年创造出这样一个模式，然后2005面把它真正实行到了全国每一个省，使得我们的份额从20%以下成长到30%以上，今天已经将近35%的份额。

　　最后一个点就是带给我们的合作伙伴零售商一个什么样的价值呢？我们帮助他们成倍地加快了投资的回收速度。由于我们更了解消费者的需求，所以我们作为产品的功能，能够让他们感觉到更受欢迎，他们更喜欢的一个产品。

　　时间的关系，我先分享到这里，谢谢李总、谢谢大家！

　　李志刚：

　　非常感谢，手机市场是一个竞争非常激烈的市场，在三到五年之间改变，要把所有的精力投进去才可以翻过来，也是从诺基亚的经验看到，人口的改变，以及产业市场结构的改变，变成一个好像本来成功，也好像是一个意外的成功出现的，但是看见诺基亚公司带头领导这个变革，把程序改变，把整个链条的程序改变，变成了一个翻天覆地的改变，我希望这个经验待会有机会更深的讲一下。

　　诸教授在德鲁克管理学或者德鲁克创新与今天的国策自主创新层面好象有诸教授独到的见解，可以帮我们分享一下吗？

　　诸大建：

　　我是德鲁克的“粉丝”，larA·Jackson院长讲到，有很多著名的跨国公司，他说我们的成功的方式就是德鲁克的方式。

　　但是我一直在想，中国现在在提创新型国家，在我们这边的方式好像不是德鲁克的方式，这个问题在哪里？这使得我想起读德鲁克这本书的时候，我的感受有三点：德鲁克的创新思想还没有变成我们中国建设创新型国家非常重要的东西，有些东西可能需要进一步推介的。我想讲三个方面，这三个方面回答三个问题，WHY、WHAT、HOW。我们国家经常提科学技术是第一生产力，但是在德鲁克的研究里面，并不认为科学技术是推动经济增长的第一动力，是什么？是创新。

　　所以创新在德鲁克那里不是科技，我非常认同德鲁克的一句话，创新不是一个技术概念，而是一个经济社会的概念。但是在我们这边简单地把创新等同于科学技术的发现，这个发现跟创新是两个概念。德鲁克这本书里面第一章写得特别精彩，时间关系没有办法展开。比如“长波理论”，美国在经济衰退周期，美国继续就业非常繁荣，德鲁克就是研究这个问题提出创新的，他说这个时候技术已经没有新的增长量了，这一波里面解决就业是什么提供的？研究结果是创新，什么创新？研究创新、市场创新。所以他再三强调创新是经济增长的动力，而不是科学技术。所以这样一种创新的概念比科技创新的概念更广，技术创新是创新里面的一部分，而不是全体。

　　我的第二个观点也是给我们有挑战性的启发，我们经常说企业是创新的主体，那么早上larA·Jackson院长讲到，德鲁克讲的企业家，是不是搞企业的就是企业家？不是的。你可能是企业的拥有者，你不是企业家，所以他要提出企业家型企业。这是重复的吗？不是的。企业家型政府、企业家型大学，所以创新不是企业的，创新是三个部门，在《创新与企业家精神》里面最后有一句话非常精彩，德鲁克有一个非常雄大的心愿，有四个部门创新，替代了原来的私人部门、政府部门，所以今天是组织的创新，这是企业家社会，他最后一句话就是现代国家后面是不是企业家社会呢？这就是他那本书的介绍，所以创新是全社会的事情，这是我第二个观点。

　　第三个观点我讲一个结论，我们经常认为创新是聪明的头脑的事情，引进人才，但是德鲁克经常讲，不要太聪明，创新不是天赋，创新就是踏踏实实干，任何凡人都可以创新，德鲁克把创新从天上拉到地下，中国有13亿人口，我可以不夸张的说一下，中国可以暂时不需要诺贝尔奖，但是中国不能没有德鲁克，因为德鲁克把创新推向每一个繁荣！

　　李志刚：

　　的确，我们认为德鲁克的创新理论以及他的管理学，我们不只是一个理论的辩论，实实在在帮助经济发展、社会和谐的动力都在德鲁克。吴主编从事《21世纪商业评论》很多年，所以我们也请吴主编帮助我们分享创新的苦与乐。

　　吴伯凡：

　　我先说一个自己的经验，我想先讲讲德鲁克本身的创新理念跟我们现在的偏差，就是神话与现实吧。德鲁克的思想当中有一个非常重要的东西，就是要正本清源，他对个概念他会说这个东西不是什么，它应该是什么。而且得出的这个定义和结论往往有违于大家的常识，比如什么是卓有成效？它不是效率，它是效能。而这个卓有成效并不是高高在上的人才能卓有成效，而是所有的人经过学习都可以达到的。所以德鲁克很多东西都有正本清源的倾向。我们现在面对中国商业现实的时候，首先应该在思维上跟德鲁克保持一种同步，就是要正本清源。

　　回过头来看创新到处在讲，已经成了一个超载的概念，而且在这种一旦一个东西过渡诠释、过渡使用的时候，大量的误会就涌进来，反而使这个概念模糊不清，这样一场大张旗鼓的宣传最后变成一种悲剧，就是让大家对它丧失兴趣。

　　所以我们现在讲自主创新、自主知识产权，马上就会认为是以技术为中心的，很多时候把发明和创新混为一谈，把一些创意跟创新也混为一谈。创新跟发明是不一样的，飞机真正进入商业用途是在它发明之后的30年以后，你到美国的专利局去看，一年有无数的发明，但是它真正能够变成一个产品，形成一个庞大的市场，而且是持续更新的市场，这样的东西低于1%。所以德鲁克说，一个发明是一块钱，一个创新是一百块钱。一百个发明里面能够有一个创新，就不错了。所以我们有时候过多地在强调我们如何做研发，如何集中大家的智慧提高技术人员的待遇、重奖技术人员等等，这些东西是有道理的，但是过多的奖励会有误解，我们看一些重大的创新并不是技术上有多大的变化，最近华章要出一本《集装箱的故事》，大家看了以后，会知道集装箱是一个神奇的发明，没有集装箱，全球化是不可能的，这本书非常精彩，这一下使我想起了马镫的发明，它应该是一种创新，不是一种发明，因为这个东西谁都可以发明，但是自从有了马镫，人的双手可以解放出来，过去骑兵是不可能成为力量的，没有马镫，人的双手不能解放出来，不能成为一种力量的话，不可能有成吉思汗等等。

　　比如我们现在说的汽车，现在都记不清是谁发明的汽车、哪国人发明的汽车，我告诉大家汽车是美国人发明的，不是法国人发明的，但是我们说到汽车想到的第一个人是福特，福特是把贵族能够使用的奢侈品变成所有人能够买得起的奢侈品，850美元的汽车，因为他做了很多的创新，这个创新就是流水线。

　　所以由于我们太关注技术的时候，就会出现“硅谷综合症”“博士综合症”，好技术等于好产品，好产品等等好市场。但是1995年WIN推出来的时候，发生了一件事情，盖茨并没有发明DOS，他是把它买过来，改造以后给了IBM的PC，WIN95推出来的时候，这个发明的人在贫困潦倒中死去，所以我们要想想发明和创新的差别。

　　还有现在我们说中国制造，大家都在讲产品的创新，弄出一个芯片，我们要做出自有知识产权的东西，但是现在创新绝对不仅仅是一个产品的创新，如果你用产品去打造商业模式，注定会失败，为什么很多跟苹果类似的产品打不过苹果？苹果也像一个油灯一样，它整个是一套系统，它是一种商业模式，而不仅仅是一个产品，它是一个生态系统，都包含时间和空间两个方面，就是各种要素，现在任何一款就是一个简单的矿泉水，也涉及到了一系列的供应商还有它的客户，所以这是一个生态系统。同时，创新也是一个时间概念，所谓新，我们现在中国的平板电视，你现在投也是一种失败，不投也是一种失败，因为你投你现在开始做的时候，你做出来的东西别人已经是第十代了，你不投这个市场更不是你的，所以新，一定要还原到客户那里去，德鲁克讲的七个机遇，都是来自于客户能不能买账，能不能给你买单，如果客户不买账，如果摩托罗拉卫星电话，无论何时何地在沙漠在大海都可以大电话，但是最后没有成功，为什么？因为消费者是不买账的，有很多东西你的消费者的采纳感强不强？这是衡量你创新的一个重要的要素，就是这种采纳的危机感强不强？同时从旧有的产品和服务切换到新的产品和服务的时候，痛苦指数高不高？有些危机感并不强，比如我并不想去买平板电视，所以危机感很弱，所以无论是购买成本、还是学习成本都很高的话，有很多的创新最后都会失败的，所以商业模式、生态系统是这样一个概念。

　　我就说这么多，谢谢！

　　李志刚：

　　最新的创新不在于产品，诺基亚可以把市场占有率从低变成高，也有技术的创新，但是不是主要依赖于产品的创新，而是市场的创新。larA·Jackson今天讲的四个层面都有创新，但是larA·Jackson是一个特别的人物，他是很容易看到机会，看到市场的问题，并把它变成机会，再用行动把机会变成有成果的运动，但是因为他的性格，受到很大的诱惑，因为他看到不止一个、而是多个机会的发生，我想问larA·Jackson他怎么可以在创新的路途中抵抗诱惑？让自己可以集中精力下来做一些创新？

　　larA·Jackson：

　　非常感谢李主持人，而且我也感谢刚才几位嘉宾的发言，我对刚才几位发言的观点和创新的评价我非常认同。刚才也提到了福特的案例，福特对于很多美国人都会联想到汽车发明的问题，而且非常重要的一点，刚才主编指出了一个非常重要的观点，福特先生发明的不仅是汽车，而且还有汽车普及化的体系，而且我认为有一点福特公司做得很好的，对社会有一个很大的责任感，就是它所做的贡献完全超乎了大的流水生产线本身。

　　在福特先生在1912年生产的经典汽车之前，在当时每个人坐车的成本至少是每天一美元，福特先生当时决定要给他的员工不仅要给他们每天五美元的工资，当然福特先生也不一定完全是一个好人，他也和工会进行很激烈的对抗，他和工会发生了很多的这样的对抗。但是有非常重要的一点也是大家的信念，只要大家能够买到他们设计的产品，并且拥有他们的产品，就可以成为自己的一个私产。但他同时也认识到，如果自己生产汽车的工人，如果他们自己都买不起市场的话，这个市场的市场就不会大。

　　所以对于福特先生而言，好多人记住他的创新，其实最重要的观点并没有理解正确。因为时间有限，主持人让我主要谈谈我在创新过程中的苦与乐。

　　我在谈谈在今天上午的演讲过程中，在波士顿银行案件里面我们为城市贫民窟提供服务并发现新的商业机会的案例。在和大家分享一下，我们波士顿银行是如何把完全被动满足合规责任和变成商业动机之中我们遇到了哪些困难，当然时间有限，不可能把所有的困难都列举完。在组织内部我们遇到了一种组织反抗，我们认为是非常重要的东西，但是组织内的其他一些人认为是非常不重要的话题。当我提议由一名黑人女性担任城市贫民窟银行分部的负责人的时候，我在波士顿银行内部遭受到了怀疑，别人告诉我这样的事情没有先例，也行不通，而且也非常耗费人力。

　　在美国，我们在汽车的后面铁表上可能会有一些说法，上面可能会有一些不好的说法，当我们在银行从小到大的发展历程中，有人预计我们可能会遭遇一些不好的情况和困难。最开始的时候，大家都认识到这是一个非常好的工程，但是中间需要很多努力，包括一些建设的项目，包括一些大楼，如果建成以后，如果它的储蓄率不高，没有什么业务的话，对于几百万的投资，我个人也要担负责任。那还不算最糟糕的，当我们第一个银行分布成立的时候，我们有一个员工从银行走到自己车的过程中还遭遇到了袭击。这和其他的创新过程是一样的，中间会遇到很多的困难。当然我们坚持这个创新，我们觉得是非常有价值的。当然和困难相比，我们得到的甜蜜和收获是更大的。

　　在美国包括在我们银行内部，都认为城市贫民窟是非常边缘的地方，是非常不重要的地方，我们召开公司内部的董事会议，大家都认为在这些地方赚不到什么钱。在最开始的时候，我们的员工也认为在这样的贫民窟银行中工作会给他们带来很多的困难，他们也感到很多的疑虑，但是通过我们的民调，我们知道很多人感到他们在这样的银行里得到的是最好的服务。

　　而且我们还发现一个好的创新还会带来一个好的创新，而且会带来良性循环。我们在最开始的时候，会给这些地区的个人和公司发放贷款，最开始的像一个零售和商业银行，但是后来我们发现我们的业务不仅仅与此，我们还可以变成一个投资银行。其实在白宫得到总统颁发奖项的时候，并不应该是我，而应该是我们公司创立第一家贫民窟银行的团队，从总统的手里接过这样的奖章。这让我想起中国的老子说过一句非常好的话，真正好的领导是无为而治。

　　李志刚：

　　谢谢，这只是他经历的其中的一成功的案例，其实刚才好几位嘉宾都讲过，创新是每个人都可以参与的，我们不一定是工程师，有可能年纪最小的一位职员也可以把公司改变。昨天晚上我跟larA·Jackson讲话的时候，我也发现一个很有趣的现象，我们的记者已经给了他20条最困难的问题，我让我的管理层回答，我的管理层不敢讲，为什么？怕错，很多人的性格当中，没有绝对答案的东西最好不讲，因为怕讲出来被别人批评，也会造成失败的机会。但是这是完全违背创新与企业家精神的，我们要勇于承担风险。

　　所以，如果真的谈到德鲁克的创新与企业家精神，我们中国的企业以及非营利组织我们应该有一个什么样的态度？用一个什么样创新的精神迎接未来的挑战？诸教授可以先回答吗？

　　诸大建：

　　我刚才谈了三个观点，想对中国当前的创新战略有一点冷思考的味道，实际对我们来说也是机会，按照德鲁克的思想，当现状跟预计不吻合的时候，机会就来了。而德鲁克的创新概念还没有进入我们各种组织里面的指导思想，这不就是机会来了吗？以创新的方式传播德鲁克的创新理论，那么，中国现在有几个问题实际上如果今天德鲁克在，他也会谈他的观点的，德鲁克书里面分析了几个情况，比如说他认为日本二战以后采用的不是技术创新为主导的战略，他采用的创造性的模仿，这个不是用所有的创新，而是人家已经有的，在里面进一步改进，创造性的模仿。

　　那么现在世界上对发展中国家也有一个思路，你是完全自主创新呢？还是要把现在世界上有的东西？真正的创新叫引进一个新要素，去产品价值，这个要素在中国还是在世界无所谓，你把它拿进来，引入到你的经济里面，那是创新。所以中国的自主创新战略是不是还需要进一步的思考？这是德鲁克思想里面一个重要的问题。

　　另外一个假如说都是在技术创新上面，企业因为产品层面肯定是技术为主导，这个不可否认，所以德鲁克说差别是技术创新，推广产品和服务是管理创新，关注人口变化当中的价值跟行为变化，这是市场创新，他认为管理创新和市场创新比技术创新更重要，刚才的几个例子都说明了不是技术创新，都很雄辩地证明了。

　　我们想想，如果都是技术创新，我们中国人里面很多人都不是搞工程的，在我们企业里面，许多都不是工程背景出身的，那么他们就不要创新了？实际上更重要的是非技术创新，所以创新不是个人的事情，不是技术专家的事情，比尔盖茨是创新者，但是他重要的是非技术的创新，这种创新让我们遗忘了，所以这是第二个我们要好好思考的问题。

　　我最后讲一点就是德鲁克的七个来源里面是有顺序的，第一个是意外的发现，他评价了七种发现的风险，意外的发现风险最低、收益最高。最后一个发现是来自新知识的发现、来自科技的发现，时间长、链条长、风险大、收益低，他认为当时跟美国同时的欧洲高科技战略是失败的，而且他有一个非常重要的精神，创新是不能规划的，创新是不能规划出来的，创新是试错法，我们中国人怕丢面子，不敢多说话。所以发明是聪明人的事情，那是少数人，创新是平凡人的事情，每个人都可以做。所以我想这些对中国非常有指导意义。

　　今天这边有需求、那边有供给，德鲁克的书有一大堆，现在的问题在那里？当中没有平台，这个平台要起这个作用，这就是机会，还要把它进一步做大。

　　李志刚：

　　非常感谢，吴主编，您可以再延续这个讲一下。

　　吴伯凡：

　　您刚才讲了，为什么很多的企业会竭力创新？而有的企业没有这样的动力？反而是小的公司成功了？原因在哪里呢？动机不对称，往往在他眼里是一顿午餐，而对小公司来说是一条命运，他不这样做不行，这是非常重要的原因。

　　第二他说低成本和高技术都不能构成，他是专门针对中国企业的出路的时候说的，他说中国企业的低成本将随着世界劳动力价格的梯度转移，将越来越失去竞争力，这种优势是短暂的假性的优势，如果想从低成本中寻找优势的话，中国是找不到优势的，因为它不构成商业模式。所以我最近非常关注印度的创新，有一个概念叫“沙盒创新”，一个盒子里面装着沙子，但是限制是什么呢？限制非常强，你只能在一个天花板下进行创新，就像有的人在一个邮票上写了多少毛泽东诗词，这是在限定条件下进行的创新，印度出了很多世界级的企业，是因为他们面对的是非常贫穷的环境， 比如他只会买非常便宜的假肢，就是在特定的情况下，对需求进行甄别而进行的创新。而不是要找到世界上最好的假肢技术，是这种沙盒里面指定技术的创新。

　　李志刚：

　　从诺基亚的现象，刚才诸教授讲了，技术创新、管理创新、市场创新，我不知道诺基亚的重点是怎么定的？

　　陈瑜：

　　其实在中国市场方面，我们市场份额掉到20%以下，到重新回到第一的位置，这里面也许多商业模式的创新，包括公司支持系统的创新，但是在我们的总部我们从来没有停止过在技术上的创新，所以一个公司包括在中国这样一个成功的案例，往往不是说只做对了一件事情，或者几件事情，而是方方面面，同时我非常同意刚才几位嘉宾的观点，就是每个人都要参与进来，因为作为一个公司的组织，不可能只有一个部门，或者一个小的团体在设计一些事情，就可以在市场上有这么大的振动，这是需要全民参与的。

　　我能不能有一点点时间回应之前的一个讨论呢？我觉得李总也问了一个非常好的问题，我们应该以什么样的精神推动中国和社会的创新呢？我想回应的就是人的拷贝，因为任何一种精神、任何一种企业，包括德鲁克管理创新的理论和实践，都要通过我们每一个人，和我们每一个人再去传播更多的人去实现。

　　诺基亚在创新商业模式的过程中，我可以告诉大家最后一个很简单的结论，就是我们全部的组织重新改组，所有的部门重新设定，在这个过程当中对每个人多提出了要求，所以作为每一个人来说，中国现在处在大发展的形势下，对于我们每个人能力各方面的要求都会随着时间的发展而不一样。这里可能需要不断的学习和创新，刚才李总也说到这个问题，我们的中国的教育就是想好了，再开口，中国传统的文化是比较愿意去同意别人。我们在推动创新的过程中，中国人很多，需要大家有不同的观点、不同的发现、不同的见解，大家要去争论，在这个过程中会产生非常多的灵感和创意。

　　虽然我在国外读过书，但是我从小学到大学都是在中国上的，我是深首中国教育的滋养，但是中国的应试教育也是对我有影响的。我给大家分享一个很实际的情况，在我们最一开始改变创新模式的时候，我们只有三个人，我们还有台湾的同事、新加坡的同事，我在这个团体里面，开始的三个月里面我就是一个很典型的中国的反映方式，我会想好了再说，但是我想好了的时候，基本上大家讨论的方向、大的格局都已经确定下来了，所以这个时候你可以看到自己是没有贡献的，因为你一直在想。所以这是可以改变的，我最开始是强迫我自己，我不要想好，但是我要强迫我自己站起来说话，但是过一段时间你会惊奇地发现，当你站起来说话的时候，它可以帮助你的思维，你会边说边想。

　　我最后想说，其实在这个变化的过程中，对人的改变也产生很大的兴趣，我们在座很多企业的领导者，在企业里面可能有的时候我们会告诉我们的员工，你应该做什么？这个可能是对创新最有杀伤力的，别人就等着高级的指令，那么如何改变这样一点呢？让这个员工自己有自己的责任感，他在他的空间里去完成他自己的规划，当我们做高层领导的时候，给他一种支持，给他一种方向上的指引，也许可以给他更大的空间。

　　我就分享这些新的，谢谢。

　　李志刚：

　　非常感谢，我自己大概有五年的时间主观跨国公司的亚太业务，那个时候的总裁非常强调一件事情，开会的时候，你要有建设性的不同意见。他要求如果你来开会而不讲话，我宁可你不来，但是你要有建设性的，有力度的，但是这形成我们一个对祖传有批判、有思考的能力，在每一个会中有话要讲，但是要有“料”，我看创新精神也是一个敢于挑战的精神，中国的确需要这种精神，有可能很多国内的领导者比较容易被崇拜，因为被崇拜的感觉很好，但是事情却做的一塌糊涂没效果，所以创新精神也可以帮助我们的领导者，可以改善这个关系。

　　larA·Jackson：

　　我也想谈几点，第一点我想谈的就是几位嘉宾也谈到了，重要的创新不仅仅是技术的创新，而是理念的创新。而且往往对于技术创新本身有个挑战，也是一个机会，如果一个技术创新能够成功，它会带来更好更重要的技术创新。我不知道这样一个故事在座的有多少中国人会知道，王恩博士在洛杉矶建立了实验室，他非常聪明，非常具有创新精神，他当初在波士顿创业的时候是白手起家。当然王恩先生也创立了世界上最出色的实验室，他把它叫做文字处理系统，因为他最初在想他自己方案解决的问题往往是对于秘书、行政人员有帮助的。他的发明叫做软件，让秘书人员可以把他打过的文件在电脑里保存，所以就不需要重复劳动了。有一些人就找到了王恩教授，说您的这个观点如果进一步发挥就可以成为个人电脑了。当然王恩教授当时的评价说您这个建议并不对，我要解决的就是秘书的行政问题。

　　所以如果最初王恩教授如果对员工的建议能够更加开明的话，包括他的员工如果更有说服力的话，他的公司可能会更加成功的人，他也会成为现在地球上最富的人。

　　李志刚：

　　今天我非常高兴，我们有非常有分量的嘉宾，还有各方面的专家，还有创新的定义、创新的精神所在。德鲁克先生把创新机遇分成七个窗口，刚才讲到的七个窗口当中，你都可以从七个窗口当中看到同一件事情，有些看到了，有些看不到。你集中力量把握每一个窗口怎么看，好像每一个窗口当中，如果你在多个窗口看见同一件事情，这不是幻想，这是实践，很多的发明，有可能看到一个问题，有可能看到一个聪明的建议，变成主导你的市场，以为这就是创新，其实你只不过是从一个窗口看事情，有可能失败。

　　德鲁克的七个创新来源带给我们的不但是焕然一新的对新事物的看法，他的创新精神也是对我们中国未来的发展，把中国企业带到国际的非常重要的基石和平台。所以我希望各位专家，尽管讨论是有时间的限制，但是讨论在以后我希望以后没有时间的限制，我希望我们的课程共同在贡献，谢谢各位！

　　主持人：

　　刚才几位嘉宾非常精彩的分享，就是创新是一个艰苦的工作，并不是一个灵光的展现。我们进入下一个对话，从意外成功到创新机遇。