王志浩：不创新就出局

　　新浪财经讯 2007年9月22日-23日，第二届彼得·德鲁克高层管理论坛在北京鑫海锦江大酒店二层国际会议中心隆重召开。新浪财经全程直播了本次论坛的盛况。以下为海信集团首席信息官兼副总裁王志浩演讲。

　　王志浩：

　　各位来宾、各位朋友，大家早上好！我感谢德鲁克学院、感谢我们《IT经理世界》给我这个机会，让我在这里跟大家共同交流企业创新，非常热但是实际上也是老声常谈这样一个题目，而且我非常有幸地拿到这个题目“不创新就出局”不仅是企业共同面临的问题，也是我们海信多年来反复思索探讨的问题。

　　我想分这样几个方面给大家做一个介绍，一是逆境中成长的海信，海信成长的几个阶段。第二就是海信发展当中所存在的忧患，就是现实当中存在的忧患，也就是我们为什么要创新；第三我想用数字说明几个问题，我们中国企业在面临企业发展当中遇到的平静和创新的迫切性；第四我想讲一下海信在创新领域的体会。至于创新的定义我相信大家一定会有很深的理解，包括观念的创新，包括管理模式的创新、商业模式的创新、技术的创新，这个题目非常大，我想集中讨论一点是技术领域的创新，也是作为信息产业一个不能回避的非常有挑战性的创新内容。第二我想尽量用实事求是的态度跟大家交流，希望大家能够理解。

　　海信在八十年代经历了短缺经济的短暂辉煌，那时候想买电视机要有票，一张票可以卖600块钱，有一句话把垃圾造出来都可以卖出来。进入九十年代以后，海信经历了市场的历练，家用电器是最早推向市场经济的，包括1997年电视大减价的时候，我们经历了最痛苦的时光，这也是我们从九十年代开始我们走向了集团化发展的道路，2000年以后，我们海信制定了两个战略化的目标，一个是产业的提升，由纯粹的制造业向高科技企业发展，由一个地方企业或者是国有的地方企业、国家企业，走向全球、走向一个世界型的企业，这是我们二十一世纪未来十年的发展战略，也是很多企业包括家用电器里面的一个共同目标，产业升级、走向国际，不仅在说，也在做。但是我们面临同样的困难，在提出两个战略口号的时候，我们海信面临的困难也是显而易见的，我相信这几个困难也是我们行业里面的竞争对手或者我们商场上的朋友面临的同样的问题。

　　第一就是资金瓶颈，规模越作越大，但是效益没有明显提高，大家看一下每年评出来的电子百强，在过去几年中，电子百强的盈利能力是下降的；

　　第二就是技术瓶颈，要产业升级必须要技术创新，产业的升级绝对不是靠喊口号或者是搞运动式的方式可以做得到的，一定伴随着技术的提升和创新。

　　第三就是市场的局限性，国内市场已经饱和，必须走向全球。

　　我相信这三个课题也是我们同行业所面临的共同的问题。所以简单来讲，没有创新举步维艰，这是我们面临的一个挑战。

　　下面看一下我们海信在走向战略目标当中所遇到的困难：

　　第一海信是制造企业，从制造要走向高科技，从技术角度、管理角度面临的困难是相当大的，第(一)管理方式不同，相当程度我们要从管理、产业线上的工人要管理有知识的工程技术人员，这点在我们德鲁克的著作里面几次提到这个观念，就是如何进行管理方式的转变？这点对我们是相当大的挑战；第(二)研发的投入，作为制造企业你可以把研发的费用控制在比较少的费用，但是做研发，必须有大的投入，可是我们的利润很薄，电视机产业的利润在1—3个百分点之间，这个利润相当薄。人力资源的改变，都是我们在管理方面面临的难题。

　　现实的问题就是核心技术的缺失，第二微薄的利润和研发的大投入的矛盾，我们是投在创新方面？还是投在维持方面？人才的匮乏，品牌的知识含量，缺少自主的行业标准，这些都是显而易见的。

　　第二从地方企业走向国际化企业面临的问题。同样跨区域的管理对中国企业都是一个难题，我们吃过亏，如果你的研发不接近国际市场，不注重功能，我前年和去年在欧洲市场，高清一体机是很热、毛利很高的产品，但是我们在研发上没有跟上，延误了一年的时间，今年再投入，已经变成了红海，所以在国际市场方面，时间相当重要，我们需要更多的国际化的人才。另外是代工和品牌的矛盾，我们很多企业一边做代工、一边做品牌，国际标准的制定、投入和参与，加强市场投入的问题等等，这些都是我们在走向国际化面临的问题。

　　下面我想用几组数据来说明我们现在面临问题，缺少技术含量，缺少自主知识产权，缺少研发投入，我的数据是我自己积累的，网站上的东西、报纸上的东西。

　　WTO以后，无论你是地方企业也好、国有企业也好，你面临的都是一个问题，不仅仅是你本市本省的竞争对手，我们面临的是更多的国际一流化的国际企业，像飞利浦、松下这些企业。在过去几年当中，国内信息电子领域申请专利80%是来自于外资企业，20%来自民族企业，而这20%的专利也是属于数量多、质量差，都是在非核心的领域，很明显的一个差距。

　　2004年的一个数据，

中国电子百强的研发总投入是37.6亿美元，而外国三家企业投入了50亿美元；国资委160家骨干企业，平均每家累计下来申请站立226件，不足国外大企业年申请量的五分之一。而实际的专利转化率不足20%。也是一句话，数量大、质量差。

　　WTO以后，信息家电行业因为知识产权引发的赔偿将近80亿元人民币，相当巨大的数字，我们每年的利润才多少？电子百强加起来才多少？说明什么问题？没有创新、没有自己创新的东西，没有自己核心的技术，就要受制于人。

　　还有一个数字，中国现在已经是全球最大的家电制造商，全球60%最终家电产品来自中国，但是从制造业的总量来讲，2003年的数据，日本是9111亿美元，中国是3825亿美元，日本是我们的2.4倍，60%出自我们，但是人家是我们的2.4倍，说明我们制造出来的东西价值含量低。有一个日经产业曾发表一个数据，虽然替代阶段的开始，消费者已经把目光转向虽然贵但质量好的日本产品。

　　我们缺少核心技术和自主知识产权的中国企业，如同一个徒手的人在作战，刚才国外大企业对我们的评论，很不幸的是被他们言中了。现在正在热卖的

平板电视，平板电视的成本留给下游厂家的成本空间只有30%，而且只有30%的空间不断被上游侵蚀，如果一旦他们技术到位，留给我们下游所谓电视企业的成本空间还有10%，就被占掉了90%。所以从今年开始，好多做平板电视的企业已经开始亏损了。

　　在前几年中国的家电企业在平板电视里面，最到的时候占到了80%的市场占有率，但是今年上半年的统计数据，国外企业占到了53%，中国的企业已经跌到了50%以下。

　　到现在为止，我们国内几个大的企业在卖场里面，在国外大的连锁售长里面，没有一个成系列的产品在销售，这个含义是什么？你并没有成为一个一流品牌，海尔的产品、海信的产品包括创维、TCL的产品在国际大售场里都有出售的，但是某个产品放在那里，是他们的系列产品缺了的时候拿过来作为补充的，如果你在国外大售场里不是成系列销售的时候，我们的产品并没有被人家普遍接受，并没有进入一流品牌的行列。我们走向国际了，海信的国际化走得很快，每年百分之百的增长，甚至超过了百分之百，但是我们没有成系列在国外大售场中进行销售，没有一家中国的企业做到，这是现实。

　　随着国外大企业、大品牌在中国建厂利用中国的劳动力，和我们就站在了同一个竞争水平上，还有富士康今年也进入到了电视制造业行业里面，为日本企业制造电视，这对我们都是压力，以前我们赖以生存的劳动力的成本优势已经不复存在了。欧洲一流电视品牌联手清理门户，联起来跟售场达成协议，他们承担成品的跌价损失，这就意味着我们二流品牌将非常困难。所以如果我们不创新，就没有机会。特别是电视机这个行业，如果大家留心杂志，尤其是《IT经理世界》，几篇都是在讨论这个问题。而且我们刚才跟张总也在讨论，未来的问题马上就会讨论电视的问题，起码我们海信已经感到这个危机了，必须创新，不创新就没有活路了。

　　怎么办？等死？还是置之死地而后生？海信一定坚定不移走创新之路，两种最普通的经济模式，一种是创新经济；一种是资源经济。在中国走资源经济显然是不成立的，国家“十一五”规划有明确规定，走创新经济。所以企业走创新经济，没有可选择的路。

　　我们海信是怎么做的呢？我想从四个方面介绍海信在创新方面的经验和我们的认识：第一创新文化、第二创新体系、第三创新战术、第四创新的产业化。

　　文化是企业里面最核心的东西，我们管理的目的也是由管理产生一种文化，从人管人过渡到制度管理人，最后是文化管人。所以把创新的文化融入到每个管理者、员工的脑子里面，应该是任何一个创新企业首要的任务；在这点上我们还从这几个方向入手：第(一)企业的定位，我们把技术的创新摆在第一位。曾经在集团董事会上有人动摇过这个事情，提出我们有没有可能做工贸技？我们经过认真的讨论以后，坚决否定了。第(二)是我们的创新理论，大家知道“水桶理论”，技术是最短的那一块，而质量是桶底，在我们海信人的意识里面，技术和质量都是桶底，如果技术不能提升、质量不能保证，你这个桶是没有用的，为什么？在我们的认识里面，我们认为质量是技术的一部分，没有技术做依托，质量是不能保证的。古时候可以，在传统的手工业时期，我是一个工匠，我有手艺，可以做出很好的产品。而我们现在是大工业，要用组织、工艺保证产品的质量，而不是靠手艺一代一代往下传。现在我们做企业的有多少人还像20年前那样师傅教徒弟一代一代传下来的？几乎没有，起码海信不这样做。现在都是用培训完成，所以我们认为质量是技术的一部分。这是海信对于产品的理解、对于技术的理解。

　　再一个就是海信对于技术积累的认识，海信搞技术人员的工资是海信员工平均工资的三倍，相当重视他们，海信的技术人员在海信的大家庭里面非常受重视。去年我们海信成功收购了科龙集团，我们收购以后发现了这样的问题，管理人员的工资相对高、技术人员的工资相对低。在海信成功收购了以后，大幅度削减管理人员工资，大幅度给技术人员提高工资。这说明海信对于技术人才的重视。可以讲，海信的技术人员做得好的技术人员，他们的收入可以达到副总在的收入。他们的工资分为三部分：第一部分基本工资，第二部分项目完成的奖励工资，第三部分跟市场挂钩，你研发的产品投放到市场里面，按照效益可以按比例提成。

　　还有一点是鼓励创新、允许失败，这一点非常正常，任正非曾经有一句话，你要创新吗？要做好准备，创新的风险有可能血本无归，这一点的确如此，我们在这方面也有这样的体会，要允许失败。其实海信的失败很多，包括E工程等等。但是不能因为失败就什么也不做了，所以在海信的创新理论我们是这样的提法，你可以做三件事，失败两件、成功一件，你不能一次失败都没有，这样的干部、技术人员我们毫不犹豫地免掉。而你做了三件事情，成功了两件，失败了一件，我们继续使用，甚至晋升使用。要创新肯定有失败，谁都没有百分之百的把握。我在国外的大的公司里面工作过，他们研发十个产品，能有一个投放市场就不错了，因为他们是研发企业，但是我们底子薄，不可能十个里面出一个，但是我们两个里面出一个，这个我们是可以承担的。这是我讲的海信文化的建立。

　　第二是创新的体系。要创新就要有体系，海信的创新体系是1997年建立的，1997年国家开始就技术创新进行了研究，海信同时也着手研发创设了自己的技术体系，并于2002年做了进一步的完善修整。

　　第一是创新的四个层次、第二它的技术孵化过程。海信的创新由四个层次组成，最高层是预言性的题目，全部由下面的研究所完成，是靠预算经费养的着的，比如最早的芯片研发、数字家庭的研发，都在这个领域里面，这是最高层面的，看出去五年十年这样的方向的；第二是专业产品的应市产品的研发，这类产品更贴近市场，都有自己的产品研发机构和产品研发研究所；第三层是专业技术支持平台，集团公司建立这样的专业技术支持平台，支持上两层的研发，包括测试设备、测试环境、工艺设计、机顶算的设计，这一层在集团层面由上面两层共享的；而最底层是面向广大工程技术员工的革新性的、群众性的创新活动。这点相当重要，我们每个季度都会有员工创新的成果评比和报告交流会，而这个会议每次举行，董事长都要参加。什么目的呢？第一鼓励，第二建立创新灵魂。主要是让这种文化根植到每个员工的血液里面去，让他们感觉到原来创新在海信这样受到鼓励，我想后者的意义比前者还要重大一些。

　　从战术上讲，我们海信有这么几点给大家做一个交流。第一是后发优势，这点非常重要，既然要创新，我们就要走向前沿，真正一个是创，第二是新，完全没有必要重复前人已经做过的东西，这叫后发优势，是我们海信创新里面非常追求的一个理念。在立项、创新之前一定要把这个领域里面最新的成果、研发的积累搞清楚，做到心中有数，站在巨人的肩膀上再向前跨一步。这里面有几个成功的例子，一个是海信的智能交通，2001年开始由科技部资金支持做这个方向，在这之前我们很多大的竞争对手已经做了几十年了，而我们就是总结了前人所做系统的优点的同时，根据中国的具体交通状况，一举推出我们的系统，一举走到这个行业的前列，这是我们的后发优势。另外一个就是厚积薄发，要有耐心，不仅要有信心，还要有耐心，要抓住一点，全面突破，很典型一点就是我们的信心，大家知道前年海信推出了中国第一款音声频处理芯片，最后一举成名，而且现在已经是第二代、第三代产品，但是在那之前是一点一点积累起来的。

　　还有一个要正确处理好引进与自主开发的关系，这一点海信非常有体会，海信第一代电视生产线就是从松下引进的，在这之后通过引进、消化提高有很多是通过这样的手段完成的，大家知道海信的变频做得很好，变频空调、变频

冰箱，但是最早的变频是海信买的。但是现在我们已经走道了矢量变频，是世界最前沿的技术，在做这个技术之前我们也想多了要不要去买？我们跟日立谈过，但是他们不卖，但是我们经过自己的努力，推出了矢量变频技术。还有海信的手机，最早的技术是从日立买的，现在我们在国内水平位数几家有自主研发能力的CDMA厂家之一，这些都是处理好引进与自主开发的关系。

　　还有一个关系就是要处理好代工与品牌的关系，这与创新有非常密切的关系，国内的大企业谁不想做自己的品牌？谁不想推自己的品牌？在我们的品牌还没有被广泛接受的时候，我们要做代工，特别是给一流企业做代工，你本身就是一个创新和提高的例子，海信给惠普做代工，在这个过程当中就是一个很大的提高，就是一个创新的过程，在工艺过程、研发都有了很大的提高，在我们管理上的提高，本来在我们眼里看起来是很小的事情，在世界一流企业的眼里，他们是不可放过的，在现场的时候，惠普的工程师走到我们的生产线上，他捡起一个螺钉，问这是什么？螺钉。我们的工程人员说掉到地上了。他说为什么要掉到地上？你用多少个螺钉是有数的，你在整个过程当中，你就会发现你有没有漏装和多装的？你为什么要有掉在地上的？这就是我们管理上的弱项、不足之处，因为我们当初发螺钉是按包发的，一包多少并不知道，这个过程本身对我们来说就是管理提高的过程，也是管理创新的过程。我们海信很虚心，我们请来了飞利浦专家，改善我们的专利，请来了三星的专家，也请来了惠普的专家，因为我们要做国际一流企业，我们就要虚心向国际一流企业学习。这也是做好代工和品牌两个并举，也是技术突破、技术创新很重要的内容。

　　下面看看我们这几年创新方面的收获。最重要的就是创新要产业化，如果你研发了很多东西而没有产业化，不仅对企业是浪费，对社会也是浪费，因为你的创新不仅仅属于你一个企业，也是属于社会的。大家知道这几年海信在媒体上面声音很大，在创新领域有很多的突破，视频芯片的突破，2005年推出了中国第一款音视频芯片，而且现在已经是第三代，是芯片组的产品了。2001年国家科技部资金支持，2002年推出产品销售，2003年、2004年、2005年已经走到了市场的第一位。北京有600个路口使用海信的产品，而且几乎都是奥运项目的。目前还没有做优化，优化以后会极大的改进北京的交通状况。

　　3G，海信从CDMA入手，是国内企业第一个通过CDMA2000标准认证的。在前几天海信推出了电视模组，下一步如果模组也固定到芯片上的话，只有10%的利润空间在下游了。我们怎么办？先积少成多，我们推出了自己的模组生产线，19号开始剪彩生产，20号一大批的媒体都有报道。

　　还有矢量变频、光通讯元器件等等，时间关系我就一带而过了。

　　在过去几年中，海信参与了3项国际标准，53项国家和行业标准的制定。每年的专利申请递增3%以上。

　　这是3G手机的研发，这是多媒体的应用，国家科技部已经确认在海信集团建立国家重点实验室，这在企业里面是不多的，海信是其中的一家。

　　最后，我要给大家做一个总结，海信是决心走创新之路，我们海信有这样一个理念，如果民族企业在与国外优势企业竞争当中因为技术上的差距而倒下的话，海信希望做最后一个。如果民族企业能够在技术上取得突破的话，海信希望是第一个，这就是我们的理念，谢谢大家！