新浪财经讯 2007年9月22日-23日，第二届彼得·德鲁克高层管理论坛在北京鑫海锦江大酒店二层国际会议中心隆重召开。本届论坛有幸邀请到美国克莱蒙特大学德鲁克管理研究生院院长艾拉·A·杰克逊 (Ira A. Jackson)教授作为主讲嘉宾。新浪财经全程直播了本次论坛的盛况。以下为2007年9月22日第二届彼得·德鲁克高层管理论坛下午部分的实录。

　　第二届彼得·德鲁克高层管理论坛

　　主持人：

　　大家下午好！下面有请北京彼得·德鲁克管理学院理事长，光华控股有限公司总裁李志刚主持这场论坛，有请李总！

　　李志刚：

　　大家好！在下午第一场永远挑战最多最大，真正怕大家很困，还有我非常不标准的普通话，下面我们有请几位更有分量的嘉宾过来，让我们分享是这个世纪、这个时代非常重要的题目，我们怎么样创新？创新还有很多内涵，但是我们要懂得创新，创新还有系统，创新不但是一个发明，也不是一个主义，是有创新变革能力的东西。

　　首先邀请我们的嘉宾上台，第一嘉宾是诺基亚公司陈瑜女士，陈瑜能使是大中国区核心网解决方案销售部总监；第二位嘉宾是诸大建教授，诸教授是同济大学经济与管理学院教授、博士生导师；第三位嘉宾是吴伯凡执行主编，他在很多的领域中有很多的研究，他的笔很厉害，可以写出很多我们不明白的东西，更重要的是很特别的研究商业管理的评论以外，还有一些宗教和基督教的文化，非常感谢吴主编；第四位嘉宾是刚才已经听过他美好的讲话的larA·Jackson：，当你听过他的演讲以后你就知道他是一个不用介绍的人，在我20几年的工作和事业发展过程中，很少很少可以由政府、学界、企业以及非盈利组织当中共同发展都非常出色的任务，larA·Jackson：是一位“稀有动物”！

　　今天的论坛我们的主题是一个很有创意的、很有必要的主题，我们讲寻找创新机遇的苦与乐，其实很多人讲创新找机遇、找机会，很少有聪明的人士才可以找到聪明的创意进行创新。但是德鲁克有不同的看法，好像管理者一样，其实每个人都可以是一个管理者。《创新与企业家精神》是德鲁克非常重要的一本书，也是创新精神与企业家精神发展最重要的一个平台，他光是讲机遇的把握，还要创新机遇的来源，他用了三分之一的篇幅讲这个东西，创新的机遇是非常重要的，里面有七个方面，有四个内在的因素等等。还有三个是大环境的变化，人口的变化、我们认知的变化以及新知识的出现。在我们在座的有学者、有评论者、有企业代表，也是一些稀有的人物在这里，我们可以从各个方面看看他们是怎么样看待这个问题的，我希望他们多讲他们的经验给你们听。

　　陈女很特别，当然是她读书都在国外，她从事的是非常激烈的诺基亚公司，诺基亚经历过在中国的成功，也经历过很高的市场占有率，但是由于一些原因，一下子市场占有率降得很低，通过变革的参与，还有创新，它现在把龙头的地位又抓回来，这真的是非常难得，所以我希望陈小姐帮我们分享你的具体实战经验！

　　陈瑜：

　　谢谢大家，谢谢李总，谢谢彼得·德鲁克管理学院，实际上非常感谢有这样一个机缘，今天我的心情是两个字，很感动。因为我们不光是在谈企业管理方面的思想和观点，我用两个字，好像是想上升到一种信仰，我在今天上午听到对人的热爱、对社会的热爱，所以我感到是一种很神圣的信仰，今天我想给大家带来的是我自己亲身参与的一段故事，中间有李总提到的如何寻找创新的机遇，其实是一个危机带来的，这中间有什么样的苦与乐，上午海信的王总用的题目非常好，不创新就出局，这对于中国企业来说，王总非常有责任感和危机感，这条也非常适合国际企业，好像诺基亚到今天非常大程度地超越第二名、第三名竞争厂商、竞争伙伴，在中国也是这样。但是如果有一天，我们没有再去想在产品的设计、在技术方面，包括我自己本人，因为我不是技术背景很强的，但是在管理方面、在市场销售模式、业务模式方面，如果有一天我们不再去想怎么改变的话，我们马上就开始下滑。这是一个真实的故事，2000年的时候，诺基亚的市场份额是超过30%的，两年之间，市场发生了很大的变化，中国的农村市场，三、四线城市成为购买手机的主要的力量，但是我们对于农村市场的覆盖，包括市场营销品牌的建设，和市场销售渠道的建设，都是非常弱的。这个时候我们的中国伙伴，我们非常尊敬的中国竞争伙伴地就做了一个很好的事情，就是以农村包围城市，这样在两年之间我们的市场份额滑落到20%以下，最低的时候到12%，如果我们的市场份额跌到10%以下，作为一个公司在这样的市场上就很难生存下去了。

　　在这样的危机下面我们就想我们其实离中国的市场很员，我们应该想中国市场到底发生了什么？除了农村市场崛起以外，我们出现了很多大型的、连锁的卖场，比如说国美、苏宁，他们的力量也在大大崛起，他们不喜欢大品牌，因为他们喜欢说了算，大品牌也有自己各方面的要求，这个时候我们想到要重新创新我们的商业模式，在中国怎么样做？以前我们在中国和全球我们是通过管理代理商，让消费者了解了我们的品牌、喜爱我们的品牌，他会去零售卖场讲我要买诺基亚的手机。我们在中国做过研究以后，发现市场的改变是说，举一个例子，10个人里面有7个人喜欢诺基亚品牌，但是当他进入卖场以后，只有3个人买了诺基亚的手机，其他的4个人买了其他品牌的手机，我们发现在中国的卖场里面有很多的推销员，他会跟销售者做近距离的沟通，他会关心地问你，你现在买手机是想买国产的？还是外资的？想买多少价钱的？功能方面的需要等等。但是这些促销员往往是我们的中国竞争伙伴，采取的非常先进的模式，他们在主导、引导消费者，在零售的一端对消费者的一种攻势和影响。这个时候如果我们再采取传统的销售模式，市场份额就会大幅度下滑。后来我们就做一个很大胆的改变，我们市场营销资源的支持包括服务体系等等，人员的体系全部转移到离消费者最近的一个环节就是零售环节，不管你是独立的零售店还是连锁的、中型的、大型的像国美这样的手机零售卖场，我们都会有个新的零售管理的商业模式，全新地设计出来。这是我们在诺基亚中国为诺基亚全球的商业模式创新的贡献，这样的商业模式现在我们去诺基亚总部的大楼里面，因为每个员工带一个牌子，牌子的带子上面会做一个推广活动，上面会写者“诺基亚要做零售管理”，这是从中国反输回总部的商业模式，但是现在在全世界进行推广。

　　我们做零售的同志会知道，如果你在做可口可乐、啤酒等快速消费品的这是一个满熟悉的模式，但是在手机行业，诺基亚是首先做这个模式的。在做这个过程中我们遇到很多的挑战，我们整个体系全部改变，我们从服务于几家的全国性的代理商到管理5000家中国主要的零售商，怎么样把他们选择出来，怎么样服务他们？管理他们？怎么样定价？而且市场瞬息万变，而且我们现在用了最先进的IT移动信息管理系统，最后我们的销售力量在这5000家主要管理的全国的零售店里面我们会知道每天最新的销售情况，什么样的机型、什么样的颜色、什么样的价格销售得最好？有没有存货？竞争伙伴的状况是什么样的？一清二楚。

　　这样的一种零售管理的商业模式配合这样一个零售市场管理的信息系统，而且是移动性的，其实我们每一个在店里的销售力量是通过手机跟我们汇报的，这样就可以做到非常准确、非常优质的信息的搜集和决策的基础。所以这样实际上使得我们在2003年、2004年创造出这样一个模式，然后2005面把它真正实行到了全国每一个省，使得我们的份额从20%以下成长到30%以上，今天已经将近35%的份额。

　　最后一个点就是带给我们的合作伙伴零售商一个什么样的价值呢？我们帮助他们成倍地加快了投资的回收速度。由于我们更了解消费者的需求，所以我们作为产品的功能，能够让他们感觉到更受欢迎，他们更喜欢的一个产品。

　　时间的关系，我先分享到这里，谢谢李总、谢谢大家！

　　李志刚：

　　非常感谢，手机市场是一个竞争非常激烈的市场，在三到五年之间改变，要把所有的精力投进去才可以翻过来，也是从诺基亚的经验看到，人口的改变，以及产业市场结构的改变，变成一个好像本来成功，也好像是一个意外的成功出现的，但是看见诺基亚公司带头领导这个变革，把程序改变，把整个链条的程序改变，变成了一个翻天覆地的改变，我希望这个经验待会有机会更深的讲一下。

　　诸教授在德鲁克管理学或者德鲁克创新与今天的国策自主创新层面好象有诸教授独到的见解，可以帮我们分享一下吗？

　　诸大建：

　　我是德鲁克的“粉丝”，larA·Jackson院长讲到，有很多著名的跨国公司，他说我们的成功的方式就是德鲁克的方式。

　　但是我一直在想，中国现在在提创新型国家，在我们这边的方式好像不是德鲁克的方式，这个问题在哪里？这使得我想起读德鲁克这本书的时候，我的感受有三点：德鲁克的创新思想还没有变成我们中国建设创新型国家非常重要的东西，有些东西可能需要进一步推介的。我想讲三个方面，这三个方面回答三个问题，WHY、WHAT、HOW。我们国家经常提科学技术是第一生产力，但是在德鲁克的研究里面，并不认为科学技术是推动经济增长的第一动力，是什么？是创新。

　　所以创新在德鲁克那里不是科技，我非常认同德鲁克的一句话，创新不是一个技术概念，而是一个经济社会的概念。但是在我们这边简单地把创新等同于科学技术的发现，这个发现跟创新是两个概念。德鲁克这本书里面第一章写得特别精彩，时间关系没有办法展开。比如“长波理论”，美国在经济衰退周期，美国继续就业非常繁荣，德鲁克就是研究这个问题提出创新的，他说这个时候技术已经没有新的增长量了，这一波里面解决就业是什么提供的？研究结果是创新，什么创新？研究创新、市场创新。所以他再三强调创新是经济增长的动力，而不是科学技术。所以这样一种创新的概念比科技创新的概念更广，技术创新是创新里面的一部分，而不是全体。

　　我的第二个观点也是给我们有挑战性的启发，我们经常说企业是创新的主体，那么早上larA·Jackson院长讲到，德鲁克讲的企业家，是不是搞企业的就是企业家？不是的。你可能是企业的拥有者，你不是企业家，所以他要提出企业家型企业。这是重复的吗？不是的。企业家型政府、企业家型大学，所以创新不是企业的，创新是三个部门，在《创新与企业家精神》里面最后有一句话非常精彩，德鲁克有一个非常雄大的心愿，有四个部门创新，替代了原来的私人部门、政府部门，所以今天是组织的创新，这是企业家社会，他最后一句话就是现代国家后面是不是企业家社会呢？这就是他那本书的介绍，所以创新是全社会的事情，这是我第二个观点。

　　第三个观点我讲一个结论，我们经常认为创新是聪明的头脑的事情，引进人才，但是德鲁克经常讲，不要太聪明，创新不是天赋，创新就是踏踏实实干，任何凡人都可以创新，德鲁克把创新从天上拉到地下，中国有13亿人口，我可以不夸张的说一下，中国可以暂时不需要诺贝尔奖，但是中国不能没有德鲁克，因为德鲁克把创新推向每一个繁荣！

　　李志刚：

　　的确，我们认为德鲁克的创新理论以及他的管理学，我们不只是一个理论的辩论，实实在在帮助经济发展、社会和谐的动力都在德鲁克。吴主编从事《21世纪商业评论》很多年，所以我们也请吴主编帮助我们分享创新的苦与乐。

　　吴伯凡：

　　我先说一个自己的经验，我想先讲讲德鲁克本身的创新理念跟我们现在的偏差，就是神话与现实吧。德鲁克的思想当中有一个非常重要的东西，就是要正本清源，他对个概念他会说这个东西不是什么，它应该是什么。而且得出的这个定义和结论往往有违于大家的常识，比如什么是卓有成效？它不是效率，它是效能。而这个卓有成效并不是高高在上的人才能卓有成效，而是所有的人经过学习都可以达到的。所以德鲁克很多东西都有正本清源的倾向。我们现在面对中国商业现实的时候，首先应该在思维上跟德鲁克保持一种同步，就是要正本清源。

　　回过头来看创新到处在讲，已经成了一个超载的概念，而且在这种一旦一个东西过渡诠释、过渡使用的时候，大量的误会就涌进来，反而使这个概念模糊不清，这样一场大张旗鼓的宣传最后变成一种悲剧，就是让大家对它丧失兴趣。

　　所以我们现在讲自主创新、自主知识产权，马上就会认为是以技术为中心的，很多时候把发明和创新混为一谈，把一些创意跟创新也混为一谈。创新跟发明是不一样的，飞机真正进入商业用途是在它发明之后的30年以后，你到美国的专利局去看，一年有无数的发明，但是它真正能够变成一个产品，形成一个庞大的市场，而且是持续更新的市场，这样的东西低于1%。所以德鲁克说，一个发明是一块钱，一个创新是一百块钱。一百个发明里面能够有一个创新，就不错了。所以我们有时候过多地在强调我们如何做研发，如何集中大家的智慧提高技术人员的待遇、重奖技术人员等等，这些东西是有道理的，但是过多的奖励会有误解，我们看一些重大的创新并不是技术上有多大的变化，最近华章要出一本《集装箱的故事》，大家看了以后，会知道集装箱是一个神奇的发明，没有集装箱，全球化是不可能的，这本书非常精彩，这一下使我想起了马镫的发明，它应该是一种创新，不是一种发明，因为这个东西谁都可以发明，但是自从有了马镫，人的双手可以解放出来，过去骑兵是不可能成为力量的，没有马镫，人的双手不能解放出来，不能成为一种力量的话，不可能有成吉思汗等等。

　　比如我们现在说的汽车，现在都记不清是谁发明的汽车、哪国人发明的汽车，我告诉大家汽车是美国人发明的，不是法国人发明的，但是我们说到汽车想到的第一个人是福特，福特是把贵族能够使用的奢侈品变成所有人能够买得起的奢侈品，850美元的汽车，因为他做了很多的创新，这个创新就是流水线。

　　所以由于我们太关注技术的时候，就会出现“硅谷综合症”“博士综合症”，好技术等于好产品，好产品等等好市场。但是1995年WIN推出来的时候，发生了一件事情，盖茨并没有发明DOS，他是把它买过来，改造以后给了IBM的PC，WIN95推出来的时候，这个发明的人在贫困潦倒中死去，所以我们要想想发明和创新的差别。

　　还有现在我们说中国制造，大家都在讲产品的创新，弄出一个芯片，我们要做出自有知识产权的东西，但是现在创新绝对不仅仅是一个产品的创新，如果你用产品去打造商业模式，注定会失败，为什么很多跟苹果类似的产品打不过苹果？苹果也像一个油灯一样，它整个是一套系统，它是一种商业模式，而不仅仅是一个产品，它是一个生态系统，都包含时间和空间两个方面，就是各种要素，现在任何一款就是一个简单的矿泉水，也涉及到了一系列的供应商还有它的客户，所以这是一个生态系统。同时，创新也是一个时间概念，所谓新，我们现在中国的平板电视，你现在投也是一种失败，不投也是一种失败，因为你投你现在开始做的时候，你做出来的东西别人已经是第十代了，你不投这个市场更不是你的，所以新，一定要还原到客户那里去，德鲁克讲的七个机遇，都是来自于客户能不能买账，能不能给你买单，如果客户不买账，如果摩托罗拉卫星电话，无论何时何地在沙漠在大海都可以大电话，但是最后没有成功，为什么？因为消费者是不买账的，有很多东西你的消费者的采纳感强不强？这是衡量你创新的一个重要的要素，就是这种采纳的危机感强不强？同时从旧有的产品和服务切换到新的产品和服务的时候，痛苦指数高不高？有些危机感并不强，比如我并不想去买平板电视，所以危机感很弱，所以无论是购买成本、还是学习成本都很高的话，有很多的创新最后都会失败的，所以商业模式、生态系统是这样一个概念。

　　我就说这么多，谢谢！

　　李志刚：

　　最新的创新不在于产品，诺基亚可以把市场占有率从低变成高，也有技术的创新，但是不是主要依赖于产品的创新，而是市场的创新。larA·Jackson今天讲的四个层面都有创新，但是larA·Jackson是一个特别的人物，他是很容易看到机会，看到市场的问题，并把它变成机会，再用行动把机会变成有成果的运动，但是因为他的性格，受到很大的诱惑，因为他看到不止一个、而是多个机会的发生，我想问larA·Jackson他怎么可以在创新的路途中抵抗诱惑？让自己可以集中精力下来做一些创新？

　　larA·Jackson：

　　非常感谢李主持人，而且我也感谢刚才几位嘉宾的发言，我对刚才几位发言的观点和创新的评价我非常认同。刚才也提到了福特的案例，福特对于很多美国人都会联想到汽车发明的问题，而且非常重要的一点，刚才主编指出了一个非常重要的观点，福特先生发明的不仅是汽车，而且还有汽车普及化的体系，而且我认为有一点福特公司做得很好的，对社会有一个很大的责任感，就是它所做的贡献完全超乎了大的流水生产线本身。

　　在福特先生在1912年生产的经典汽车之前，在当时每个人坐车的成本至少是每天一美元，福特先生当时决定要给他的员工不仅要给他们每天五美元的工资，当然福特先生也不一定完全是一个好人，他也和工会进行很激烈的对抗，他和工会发生了很多的这样的对抗。但是有非常重要的一点也是大家的信念，只要大家能够买到他们设计的产品，并且拥有他们的产品，就可以成为自己的一个私产。但他同时也认识到，如果自己生产汽车的工人，如果他们自己都买不起市场的话，这个市场的市场就不会大。

　　所以对于福特先生而言，好多人记住他的创新，其实最重要的观点并没有理解正确。因为时间有限，主持人让我主要谈谈我在创新过程中的苦与乐。

　　我在谈谈在今天上午的演讲过程中，在波士顿银行案件里面我们为城市贫民窟提供服务并发现新的商业机会的案例。在和大家分享一下，我们波士顿银行是如何把完全被动满足合规责任和变成商业动机之中我们遇到了哪些困难，当然时间有限，不可能把所有的困难都列举完。在组织内部我们遇到了一种组织反抗，我们认为是非常重要的东西，但是组织内的其他一些人认为是非常不重要的话题。当我提议由一名黑人女性担任城市贫民窟银行分部的负责人的时候，我在波士顿银行内部遭受到了怀疑，别人告诉我这样的事情没有先例，也行不通，而且也非常耗费人力。

　　在美国，我们在汽车的后面铁表上可能会有一些说法，上面可能会有一些不好的说法，当我们在银行从小到大的发展历程中，有人预计我们可能会遭遇一些不好的情况和困难。最开始的时候，大家都认识到这是一个非常好的工程，但是中间需要很多努力，包括一些建设的项目，包括一些大楼，如果建成以后，如果它的储蓄率不高，没有什么业务的话，对于几百万的投资，我个人也要担负责任。那还不算最糟糕的，当我们第一个银行分布成立的时候，我们有一个员工从银行走到自己车的过程中还遭遇到了袭击。这和其他的创新过程是一样的，中间会遇到很多的困难。当然我们坚持这个创新，我们觉得是非常有价值的。当然和困难相比，我们得到的甜蜜和收获是更大的。

　　在美国包括在我们银行内部，都认为城市贫民窟是非常边缘的地方，是非常不重要的地方，我们召开公司内部的董事会议，大家都认为在这些地方赚不到什么钱。在最开始的时候，我们的员工也认为在这样的贫民窟银行中工作会给他们带来很多的困难，他们也感到很多的疑虑，但是通过我们的民调，我们知道很多人感到他们在这样的银行里得到的是最好的服务。

　　而且我们还发现一个好的创新还会带来一个好的创新，而且会带来良性循环。我们在最开始的时候，会给这些地区的个人和公司发放贷款，最开始的像一个零售和商业银行，但是后来我们发现我们的业务不仅仅与此，我们还可以变成一个投资银行。其实在白宫得到总统颁发奖项的时候，并不应该是我，而应该是我们公司创立第一家贫民窟银行的团队，从总统的手里接过这样的奖章。这让我想起中国的老子说过一句非常好的话，真正好的领导是无为而治。

　　李志刚：

　　谢谢，这只是他经历的其中的一成功的案例，其实刚才好几位嘉宾都讲过，创新是每个人都可以参与的，我们不一定是工程师，有可能年纪最小的一位职员也可以把公司改变。昨天晚上我跟larA·Jackson讲话的时候，我也发现一个很有趣的现象，我们的记者已经给了他20条最困难的问题，我让我的管理层回答，我的管理层不敢讲，为什么？怕错，很多人的性格当中，没有绝对答案的东西最好不讲，因为怕讲出来被别人批评，也会造成失败的机会。但是这是完全违背创新与企业家精神的，我们要勇于承担风险。

　　所以，如果真的谈到德鲁克的创新与企业家精神，我们中国的企业以及非营利组织我们应该有一个什么样的态度？用一个什么样创新的精神迎接未来的挑战？诸教授可以先回答吗？

　　诸大建：

　　我刚才谈了三个观点，想对中国当前的创新战略有一点冷思考的味道，实际对我们来说也是机会，按照德鲁克的思想，当现状跟预计不吻合的时候，机会就来了。而德鲁克的创新概念还没有进入我们各种组织里面的指导思想，这不就是机会来了吗？以创新的方式传播德鲁克的创新理论，那么，中国现在有几个问题实际上如果今天德鲁克在，他也会谈他的观点的，德鲁克书里面分析了几个情况，比如说他认为日本二战以后采用的不是技术创新为主导的战略，他采用的创造性的模仿，这个不是用所有的创新，而是人家已经有的，在里面进一步改进，创造性的模仿。

　　那么现在世界上对发展中国家也有一个思路，你是完全自主创新呢？还是要把现在世界上有的东西？真正的创新叫引进一个新要素，去产品价值，这个要素在中国还是在世界无所谓，你把它拿进来，引入到你的经济里面，那是创新。所以中国的自主创新战略是不是还需要进一步的思考？这是德鲁克思想里面一个重要的问题。

　　另外一个假如说都是在技术创新上面，企业因为产品层面肯定是技术为主导，这个不可否认，所以德鲁克说差别是技术创新，推广产品和服务是管理创新，关注人口变化当中的价值跟行为变化，这是市场创新，他认为管理创新和市场创新比技术创新更重要，刚才的几个例子都说明了不是技术创新，都很雄辩地证明了。

　　我们想想，如果都是技术创新，我们中国人里面很多人都不是搞工程的，在我们企业里面，许多都不是工程背景出身的，那么他们就不要创新了？实际上更重要的是非技术创新，所以创新不是个人的事情，不是技术专家的事情，比尔盖茨是创新者，但是他重要的是非技术的创新，这种创新让我们遗忘了，所以这是第二个我们要好好思考的问题。

　　我最后讲一点就是德鲁克的七个来源里面是有顺序的，第一个是意外的发现，他评价了七种发现的风险，意外的发现风险最低、收益最高。最后一个发现是来自新知识的发现、来自科技的发现，时间长、链条长、风险大、收益低，他认为当时跟美国同时的欧洲高科技战略是失败的，而且他有一个非常重要的精神，创新是不能规划的，创新是不能规划出来的，创新是试错法，我们中国人怕丢面子，不敢多说话。所以发明是聪明人的事情，那是少数人，创新是平凡人的事情，每个人都可以做。所以我想这些对中国非常有指导意义。

　　今天这边有需求、那边有供给，德鲁克的书有一大堆，现在的问题在那里？当中没有平台，这个平台要起这个作用，这就是机会，还要把它进一步做大。

　　李志刚：

　　非常感谢，吴主编，您可以再延续这个讲一下。

　　吴伯凡：

　　您刚才讲了，为什么很多的企业会竭力创新？而有的企业没有这样的动力？反而是小的公司成功了？原因在哪里呢？动机不对称，往往在他眼里是一顿午餐，而对小公司来说是一条命运，他不这样做不行，这是非常重要的原因。

　　第二他说低成本和高技术都不能构成，他是专门针对中国企业的出路的时候说的，他说中国企业的低成本将随着世界劳动力价格的梯度转移，将越来越失去竞争力，这种优势是短暂的假性的优势，如果想从低成本中寻找优势的话，中国是找不到优势的，因为它不构成商业模式。所以我最近非常关注印度的创新，有一个概念叫“沙盒创新”，一个盒子里面装着沙子，但是限制是什么呢？限制非常强，你只能在一个天花板下进行创新，就像有的人在一个邮票上写了多少毛泽东诗词，这是在限定条件下进行的创新，印度出了很多世界级的企业，是因为他们面对的是非常贫穷的环境， 比如他只会买非常便宜的假肢，就是在特定的情况下，对需求进行甄别而进行的创新。而不是要找到世界上最好的假肢技术，是这种沙盒里面指定技术的创新。

　　李志刚：

　　从诺基亚的现象，刚才诸教授讲了，技术创新、管理创新、市场创新，我不知道诺基亚的重点是怎么定的？

　　陈瑜：

　　其实在中国市场方面，我们市场份额掉到20%以下，到重新回到第一的位置，这里面也许多商业模式的创新，包括公司支持系统的创新，但是在我们的总部我们从来没有停止过在技术上的创新，所以一个公司包括在中国这样一个成功的案例，往往不是说只做对了一件事情，或者几件事情，而是方方面面，同时我非常同意刚才几位嘉宾的观点，就是每个人都要参与进来，因为作为一个公司的组织，不可能只有一个部门，或者一个小的团体在设计一些事情，就可以在市场上有这么大的振动，这是需要全民参与的。

　　我能不能有一点点时间回应之前的一个讨论呢？我觉得李总也问了一个非常好的问题，我们应该以什么样的精神推动中国和社会的创新呢？我想回应的就是人的拷贝，因为任何一种精神、任何一种企业，包括德鲁克管理创新的理论和实践，都要通过我们每一个人，和我们每一个人再去传播更多的人去实现。

　　诺基亚在创新商业模式的过程中，我可以告诉大家最后一个很简单的结论，就是我们全部的组织重新改组，所有的部门重新设定，在这个过程当中对每个人多提出了要求，所以作为每一个人来说，中国现在处在大发展的形势下，对于我们每个人能力各方面的要求都会随着时间的发展而不一样。这里可能需要不断的学习和创新，刚才李总也说到这个问题，我们的中国的教育就是想好了，再开口，中国传统的文化是比较愿意去同意别人。我们在推动创新的过程中，中国人很多，需要大家有不同的观点、不同的发现、不同的见解，大家要去争论，在这个过程中会产生非常多的灵感和创意。

　　虽然我在国外读过书，但是我从小学到大学都是在中国上的，我是深首中国教育的滋养，但是中国的应试教育也是对我有影响的。我给大家分享一个很实际的情况，在我们最一开始改变创新模式的时候，我们只有三个人，我们还有台湾的同事、新加坡的同事，我在这个团体里面，开始的三个月里面我就是一个很典型的中国的反映方式，我会想好了再说，但是我想好了的时候，基本上大家讨论的方向、大的格局都已经确定下来了，所以这个时候你可以看到自己是没有贡献的，因为你一直在想。所以这是可以改变的，我最开始是强迫我自己，我不要想好，但是我要强迫我自己站起来说话，但是过一段时间你会惊奇地发现，当你站起来说话的时候，它可以帮助你的思维，你会边说边想。

　　我最后想说，其实在这个变化的过程中，对人的改变也产生很大的兴趣，我们在座很多企业的领导者，在企业里面可能有的时候我们会告诉我们的员工，你应该做什么？这个可能是对创新最有杀伤力的，别人就等着高级的指令，那么如何改变这样一点呢？让这个员工自己有自己的责任感，他在他的空间里去完成他自己的规划，当我们做高层领导的时候，给他一种支持，给他一种方向上的指引，也许可以给他更大的空间。

　　我就分享这些新的，谢谢。

　　李志刚：

　　非常感谢，我自己大概有五年的时间主观跨国公司的亚太业务，那个时候的总裁非常强调一件事情，开会的时候，你要有建设性的不同意见。他要求如果你来开会而不讲话，我宁可你不来，但是你要有建设性的，有力度的，但是这形成我们一个对祖传有批判、有思考的能力，在每一个会中有话要讲，但是要有“料”，我看创新精神也是一个敢于挑战的精神，中国的确需要这种精神，有可能很多国内的领导者比较容易被崇拜，因为被崇拜的感觉很好，但是事情却做的一塌糊涂没效果，所以创新精神也可以帮助我们的领导者，可以改善这个关系。

　　larA·Jackson：

　　我也想谈几点，第一点我想谈的就是几位嘉宾也谈到了，重要的创新不仅仅是技术的创新，而是理念的创新。而且往往对于技术创新本身有个挑战，也是一个机会，如果一个技术创新能够成功，它会带来更好更重要的技术创新。我不知道这样一个故事在座的有多少中国人会知道，王恩博士在洛杉矶建立了实验室，他非常聪明，非常具有创新精神，他当初在波士顿创业的时候是白手起家。当然王恩先生也创立了世界上最出色的实验室，他把它叫做文字处理系统，因为他最初在想他自己方案解决的问题往往是对于秘书、行政人员有帮助的。他的发明叫做软件，让秘书人员可以把他打过的文件在电脑里保存，所以就不需要重复劳动了。有一些人就找到了王恩教授，说您的这个观点如果进一步发挥就可以成为个人电脑了。当然王恩教授当时的评价说您这个建议并不对，我要解决的就是秘书的行政问题。

　　所以如果最初王恩教授如果对员工的建议能够更加开明的话，包括他的员工如果更有说服力的话，他的公司可能会更加成功的人，他也会成为现在地球上最富的人。

　　李志刚：

　　今天我非常高兴，我们有非常有分量的嘉宾，还有各方面的专家，还有创新的定义、创新的精神所在。德鲁克先生把创新机遇分成七个窗口，刚才讲到的七个窗口当中，你都可以从七个窗口当中看到同一件事情，有些看到了，有些看不到。你集中力量把握每一个窗口怎么看，好像每一个窗口当中，如果你在多个窗口看见同一件事情，这不是幻想，这是实践，很多的发明，有可能看到一个问题，有可能看到一个聪明的建议，变成主导你的市场，以为这就是创新，其实你只不过是从一个窗口看事情，有可能失败。

　　德鲁克的七个创新来源带给我们的不但是焕然一新的对新事物的看法，他的创新精神也是对我们中国未来的发展，把中国企业带到国际的非常重要的基石和平台。所以我希望各位专家，尽管讨论是有时间的限制，但是讨论在以后我希望以后没有时间的限制，我希望我们的课程共同在贡献，谢谢各位！

　　主持人：

　　刚才几位嘉宾非常精彩的分享，就是创新是一个艰苦的工作，并不是一个灵光的展现。我们进入下一个对话，从意外成功到创新机遇。

　　主持人：

　　刚才几位嘉宾非常精彩的分享，就是创新是一个艰苦的工作，并不是一个灵光的展现。我们进入下一个对话，从意外成功到创新机遇。

　　胡明沛：

　　因为刚才的第一场对话主持人是教授、总裁，所以整个的理论高度也很好，对话的嘉宾讲得也都非常精彩，我只是一个学习德鲁克思想的小学生，另外一个身份是我们是观察和记录中国企业经营管理实践的一个观察者和记录者，所以我会用我小学生的方式主持我们下面这场对话，首先把我们这场对话的嘉宾请上来。

　　有请王志东先生，点击科技公司总裁；第二位用友软件公司总裁郑雨林先生；有请第三位华章图文信息有限公司总经理周中华先生；我们有请张勇先生，张勇先生创建的海底捞餐饮，已经带给我们很多的服务方面的创新。

　　我们这四位都是创新的实践者，我也是一个实践者，我非常相信创新是可以培训、可以习得的，在企业里面是可以经营的，是企业经营管理的一种常态。所以我们下面的对话会集中在刚才第一场创新里面已经开了头的德鲁克讲的七个来源，我们会集中在德鲁克先生认为最重要的来源，就是意外的成功。

　　我们在对话之前，因为我们刚才也说台上的几位都是创新的实践者，我先问几个问题，也算是一个小的调查，这样对我们在场的这些朋友，对他们几位有一个更多的了解。第一个问题就是你们是否有过创业或者重大创新的经历？如果有的话请举手。(四位都举手了)

　　你们是否有过成功创业的记录？(四位都举手)

　　是否经历过意外的成功或者意外的失败呢？如果有，无论是成功还是失败，都可以举手。(一位举手)

　　你是否认为自己是企业家或者具有企业家精神？(一位举手)

　　我觉得这样几个简单的问题，大家对于我们台上的嘉宾更多一些了解，其实我们还是回到我们主题，我们这场主题是谈意外成功的创新机遇。既然都是实践家，我想我们把更多的时间留给这几位嘉宾，让他们给大家分享他们在经营管理当中、创新管理当中的实践，我们把话题分为几轮来说，最后留下时间跟现场的朋友做一些互动，大家也可以写纸条由现场的工作人员递上来。

　　我们先从第一点来谈，每一轮嘉宾的发言最好控制在三到五分钟之内，要不然我们很难在轮下去。第一轮的问题你们分别谈一谈你在经营当中意外的成功或者意外失败的一个小故事。有就谈，如果说这个故事可能还没想好怎么讲，或者没有，也可以不谈。我们从王总这里开始。

　　王志东：

　　大家好，刚才一开始在问问题的时候，问关于意外，我是极其犹豫，就是我做的每一件事情到底是意外？还是不是意外？其实这很难有一个明确的界定。因为很多事情首先都不是你计划的，预先可能没有，比如在事情出现之前，你可能根本不知道它会不会发生。但是它发生以后，后来你发现即使你有很多的方法去跟踪、去管理，最后让它去成功了。所以在这个方面我觉得这个意外还是意外很难界定。

　　四通利方当时成立的时候有一个目标，我们要在海外上市，我们公司的目的就是为了打通中国和整个世界的渠道，或者要缩短这样一个距离，我们只是切入点在中文平台，以中文平台作为重要的切入点。到了1995年我发现互联网已经在全世界开始发生，我也认为软件会在互联网上发展的时候，1995年、1996年已经开始进行整个公司向互联网的转移，但是当时没有人知道应该向哪个方向走，我们当时有六、七个方向，没有人知道往哪个方向走是对的。到后来一个很偶然的机会是到1998年的时候，碰到了美国华渊，后来很意外地发现他当时的当家人跟我有了一种很好的私人关系的默契，有了这个默契之后，后来也很意外地发现我们在之前做的风险投资机制的引入为我们打下了很好的基础，于是我们在一个月就确定两个公司合并，实际是做收购，于是马上就走向了互联网，建立了门户，所以这个故事有它意外的地方，也有非意外的地方。

　　郑雨林：

　　我也在想用友的成功是不是意外？当时我们的董事长王文京还在国家机关工作，他当时做了一件事，就是为本机关开发了一套财务软件，开发完以后使用效果不错，而且在系统内做了一些推广，这个时候就有一些人找上门来，主要是其他的一些机关，说你的财务软件能不能让我们单位也用？我们可以付一些费用给你。他感觉到这很不错，可能是一个好的生意，所以1988年他依然辞职，就做财务软件生意，做了几年，做成中国最大的财务软件生意了，而且一直做到现在。

　　另外还有一个故事，就是我们现在有一个面向集团业务的管理软件业务，这个软件现在做得也是不错，在国内目前有1500多家集团企业在用这个系统，一年的收入大概超过三个亿。这个业务做起来的时候，我记得是1996年，当时海洋石油是很大的一家企业，它在国外有很多的机构，它想把它整个全球的机构数据特别是财务数据集中起来，想找一个解决方案，开始是找了IBM，但是IBM主要是提供硬件和系统软件，所以他在找一个伙伴，所以就找到了我们，帮他开发整个集团的财务数据集中的管理软件。用友当时做了这个项目，做了这个项目以后，发现很多国内的集团型企业都有这种需求。我们就又做了第二个业务，也是做得很成功。

　　另外我们现在最大的一个业务就是ERP业务，它现在占我们公司整个的业务的70%，这个业务我们做的时候也是满意外的，我记得当时我跟董事长去东莞，大概也是在九十年代末，那个时候已经有ERP了，很多国外的企业都在中国做ERP，用友公司还是一家软件公司，我们到东莞跑了几家客户，客户告诉我们，我们现在不需要财务软件，我们需要管理软件。我们还发现原来用我们财务软件的客户离开我们了，去选择国外的、台湾的管理软件。当时我们觉得这可能是一个先兆，因为东莞是制造密集的地区，而且广东一代企业的一些做法在全国是比较超前的。回来以后我们就做了一个决定，用友软件必须从财务软件变成一个管理软件，有ERP软件的公司。所以我们从1996年开始，用了六年的时间，从财务软件向ERP软件转型，到2002年我们做成中国最大的ERP软件厂商。

　　周中华：

　　其实前两位的成功我认为确实有他自己的意外或者机会，但是从我自己做出版的角度来看，因为我们是小企业、几个亿的企业，从做出版的角度来讲，我认为这种意外偶尔会发生，但是意外的失败会经常发生的，意外的成功很少发生。大家都有意外的失败，失败并不可怕，可怕的是没有重视这种变化。

　　我自己看实际上我自己的观点是这样，大家可能都有很多的成功或者失败，更多的是失败。我自己看重视变化和重视失败的总结是成功的基础。

　　张勇：

　　我是十多年前在四川创办了一家麻辣烫，我装修完了以后什么都不会，现在要开餐厅了，我什么都不会，怎么办呢？顾客一来我就吓得直哆嗦，我就态度特别好，所以后来到我们这里就餐的人都觉得我们这里的态度非常好。

　　胡明沛：

　　谢谢嘉宾们的分享，我想我们接下来再开启一个话题，我们回过头来看，在你们的经营里面有没有一些意外的成功，你们没有抓住？因为我们经营企业做了那么多年，不可能意外的成功都被你们抓住了吧？有没有没有抓住的？有这样的经验来分享，我们就来谈一谈。周总？

　　周中华：

　　大家知道现在用友公司现在在抓一个机遇，就是移动商务，这个机遇不能再错过了，我觉得最大的机遇没有抓住，就是互联网这个机遇。

　　王志东：

　　其实个人也好、企业也好，你每一天碰到的机会是非常非常多的，对我们来说，我并不指望我们能把碰到的所有机会都揽到手上，这是不可能的，你不是所有的东西，比如你现在看看周围的行业，很多人都成功了，你说他成功了，本来我也可以做这个，我也可以成功，如果是这样的态度，你会发现你会丧失方向。所以关于说所谓的没有抓住的一个意外，我觉得很难做定义，我觉得就这个话用另外一种角度来看，就好象在问，你在过去做的那么多的事情里面，有哪件事情是你后悔的？该做，结果没做的？于是你会有后悔？如果按这么想的话，倒没有什么真正值得后悔的事情。

　　包括我们做中文平台的时候，当时有人认为只有30天的寿命，而我们把它做了十多年，我觉得这个不算意外。后来像中文平态向互联网转移，我们当时也六、七个方向，现在回过头来看，哪个方向做得好，都可以做成一个成功的企业。但是我们找到了一个水到渠成的模式。

　　现在比如我们在做点击科技，我们2001年成立的时候，我们的目标在企业应用这块，当然企业应用这块很多种原因了，我就刻意离开比较热的互联网，走了几年以后，企业做得也很不错，我们去年开始转向，开始延伸向互联网，把互联网作为一个特殊的行业，并入到我们的行业中来。那么也有很多人问我你为什么现在才开始做互联网行业？这个我觉得也不是意外，因为如果早做的话，可能机会也不太成熟。现在看来，我们各方面的发展还不错，甚至在业内、媒体也有好多津津乐道的事情，比如说协同软件。我们现在发现这个行业已经成熟了，成熟以后就可以做细分、分工了。我们认为一个最好的分工就是保持我们的强项，我们去跟其他人需要我们强项的人进行合作。所以你说这样到底是遗憾还是不遗憾？所以你只要抓住了机会，你好好管理、好好把握，还是没有值得遗憾的事情。

　　胡明沛：

　　因为我们今天谈的创新并不是高高在上的事情，创新是很平凡的，每个人都可以创新。我想我们今天的话题还有一个意思，就是意外的成功或者意外的失败，如果你的竞争对手那里发生了这样的事情，往往对我们企业的经营管理也会发生一些影响。在昨天跟张总进行交流的时候，张总也有一些想法，比如像“俏江南”“小肥羊”，他们也做了一些创新，张总好象有一些不同的看法，我觉得想请您跟大家在这方面交流一下您的想法？

　　张勇：

　　在我很早的时候，就是还在四川的时候，跟我门挨门有一个酒楼，他们装修得特别好，但是他们态度不好，他们有一道菜是“豆花鱼”，我就把他们的技术偷偷学过来了，学过来以后我们的生意好得多，我们的客流量就很大，如果我们的客流量大的话，我就有一定的话语权，我运行了一段时间以后，所有的客人都说是我发明的，当然后来的结果就是他被我兼并掉了，我想这个就应该算是他研发的成功，就是他有研发的班子，但是被我拿过来了，拿过来以后被我用成功了。

　　周中华：

　　我觉得德鲁克里面有一个重要的观点，就是要重视客户的价值而非竞争。我觉得这是一个非常重要的观点，当变化成为一种常态的时候，一定要回归到最原始的界面上，最原始的界面是什么呢？德鲁克早就回答过，重视创造客户价值。

　　胡明沛：

　　德鲁克这么判断，说创新最主要的来源就是意外的成功和意外的失败，我不知道我们台上这几位实践者，你们是否认同这句话？或者有你们的不同？我觉得你们可以谈谈你们的看法，你们在实践，你们有更多鲜活的东西，可以谈谈这方面的看法。

　　王志东：

　　大家知道我以前是写程序的，作为程序员有一个基本的思想，如果这个事情它未来的运作里面，所有的环境、前提、条件都是可预测的，也就是没有意外的话，就可以用计算机来处理，这是一个基本的理论。所以你看一个企业能不能用个计算机管理起来呢？不可能的。所以这一点反推过来讲，企业就是在不断地处理各种意外事件，不管是员工的、市场、还是技术的，等等等等的问题都是这样的。

　　郑雨林：

　　意外，给人的感觉我觉得是比较偶然的。跟我们打交道比较多的客户都认为用友的成功是必然的，因为我们能抓住一次一次的成功的机遇，就是有很好的市场洞察，我们跟客户贴得比较近，能听懂客户的声音，作出快速的反应。我觉得一次创新对于公司来说没有什么了不起的，你公司能够成为伟大的公司、长久的公司，是因为你是持续的创新。我觉得最基本的一个分析就是对市场的洞察。

　　另外一方面，我发现很多公司也做了一次、两次的创新，但是它不一定能长久发展，很重要的一点就是它没有做到均衡发展，这些也是做公司的一个很重要的观念，就是你的研发、你的运作、你的营销，公司的各项业务要均衡发展，不是某一个方面比较创新，其他的方面做得不好。

　　如果仅仅这四个方面还不能保持公司很好的发展，还有一个重要的方面就是资金运作，所以这五个板块都是比较均衡的，我们叫它“木桶理论”所以公司发展比较健康、长久。接触用友公司比较长的客户，他们都说用友软件成功是有道理的，不是偶然的。

　　周中华：

　　其实我刚才在阐述的时候提了一个非常重要的观点，就是德鲁克非常善于提问题，刚才我给自己提了一个问题，就是意外失败可怕吗？其实这个问题是大家经常面对的，意外的失败并不可怕，可怕的是不重视失败，和不注意总结失败。那可能下一次意外的失败又会发生在你的头上。

　　那么第二个问题就是意外的创新能持久吗？这是一个大问题。我自己的观点就是创新和企业的惯性，企业都是有惯性的，不管是大企业还是小企业，创新之后都有一种惯性，比如我的产品创新了，我的技术创新了，我会维持一段时间，在市场的占有率会持续一段时间，但是它总会有惯性，这种惯性跟创新是有矛盾的。能够持久地创新才是真正的创新，要克服惯性是非常不容易的。

　　第三个观点就是怎么能够从意外创新到意内创新？这是做企业的人都是非常希望的，刚才我说从意外创新到意内创新，我自己的观点是我们做了一个小企业，三个亿、四个亿、五个亿怎么着？能不能做一些这种规划？计划？德鲁克说创新是一种实践，但是大的企业我觉得创新都是有方向性的，它不是特别意外的。有的企业创新是 孤注一掷式的，不创新就得死，苹果会遇到，而且我们的海尔也会遇到，用友会遇到，可能金蝶也会遇到。所以我再问自己一个问题，从意外创新到意内创新，如何来理解？

　　我自己看中国企业，前面的对话嘉宾也提到过，中国的企业现在大部分创新还是集结在前两个阶段，就是德鲁克说过的产品创新和社会创新，我自己的理解就是产品创新、技术创新，我自己看是小企业行为，或者成长型的市场行为，我定义在两个方向上，一个是小企业，小企业特别容易从技术和产品上做创新。另外就是成长型的互联网市场，做这种技术的创新非常有效。但是一旦走到中等规模的企业，或者是成熟型的市场，这招就不是特别的惯用，或者大家更关注的就是贴近客户的创新，我自己看叫客户方向的创新，或者叫消费者行为上的创新。

　　还有一种就是大企业，大企业更注重什么呢？我自己看中国大企业可能还不多，以为中国的大企业大部分是垄断型的企业，前两天听了一个笑话，说美国的朋友说你们中国的小企业特别值得借鉴、研究。我说您指的小企业是哪些企业？他说像中国的海尔。这是一个美国朋友给我的一个概念。那大企业我看更多的是从管理上的创新，我自己认为德鲁克提出这三个方向的创新，中国企业更重要的是加强第三个方向的创新，就是管理创新。我如何理解管理创新呢？就是流程上的创新、运营上的创新、生产率上的创新，我自己看是这样的。

　　王志东：

　　其实，刚才我一直在想一个概念，什么叫意外成功？什么叫意外失败？我一直想不明白。什么叫意外呢？就是意料之外，那么什么叫意外失败？就你是原来想的是成功，结果失败了，所有的失败都是这样的，所有的失败都是意外的失败。那什么叫意外的成功呢？你知道它肯定会失败的话，你还会去做吗？所以我觉得意外成功、意外失败都是不存在的，成功都是意料之中的，失败都意料之外的。所以所谓的意外是对外界来讲的，所以问我们每个人有没有意外的成功或者意外的失败？我觉得这个命题是错误的。

　　胡明沛：

　　是这样，我也接触不少像您这样成功的但是也遇到问题的企业家，大部分人让他回头看他创业和经营管理的过程，大部分人会由衷的感慨，好多事情纯属偶然，偶然，其实也就是意外的事情。我们就不去追这个词了。我们接着往下说，我们经常也说中国的企业往往有什么问题呢？你一个、两个偶然的成功，是很经常的。可能有好多企业都是这样的，做了一个好的项目、一个好的产品，或者一次市场营销的创新，使它一段时间获得了成功，也有人说是第一桶金，就是如何去描述这个事情，更多的时候我们是缺乏一个一个接下来的持续的成功，这样才能让我们的企业不断地发展壮大。我觉得这样的命题王总应该不会觉得是一个假问题，我们回到我们的问题来谈，德鲁克也说意外成功、意外失败，往往对我们企业管理者来讲只是一个征兆，或者是给你传达了一个信号，接下来这个事情你是不是能够真正的抓住？你要做很多工作，你要辨别它是不是一个机会？能够让你企业往好的方向发展的机会？分析了这个机会，你还要做很多的事情，各个方面的资源配置，你企业内部的管理、运营的优化等等这些方面的工作，你才可能让这个机会真正成为你的机会，促成你持续的发展和创新。

　　因为我跟张总事先做过沟通，像海底捞是一个火锅店，我想问问在座的各位，你知不知道张总审批的权限下放到了多少？2万元以下？5万元以下？10万元以下？100万元以下？你们选择哪一个？

　　我告诉大家，他是100万以下的他基本不问，100万以上的如果是正常经营的，根本不需要他签字。

　　张勇：

　　我主要也是这两年身体不好的原因。

　　胡明沛：

　　但是你的企业这两年在很好的发展，我想请张总来分享一下。

　　张勇：

　　我觉得创新这个题目是非常大的一个题目，我反正有点不知道从那里谈开？但是我想在创新之前一个企业有一点非常重要，就是这个企业的员工他是不是认真地上班？这是一个前提。你非得把你的骨干员工弄得他拼命想在这个地方上班，他才会有一些创意和其他的一些东西。我简单地跟大家分享一下，我们在这块做的一些工作，其实我们海底捞的员工是很容易感动的，因为我们的员工大多数是来自于基层，大学毕业生很说，在我们的服务员里面一般就是民工层多一些，这种情况下，我们只需要稍微多一些亲情化的管理，就是把大家当人看，再有一些创意就可以了，我们就想了一些办法。比如我们的大堂经理和店经理以上的干部，我们会每个月给他的父母发钱，因为我们的员工大多数来自农村，发得不多，就是200、400、600，因为他们大多数来自农村。因为他们的父母大多数是在农村干了一辈子，没有养老保险的，我这个钱就相当于给他发保险了，如果他不好好上班，他就拿不到这个钱了，所以不用我去骂他们了，他们干不好，他们的父母就会骂他们了。

　　以前我们公司是没有评比的，一般我说谁干得好，谁就是干得好了，后来发现多了，现在已经有三千人了，我们就成立了人事部，这些人总是去检查，但是会出现什么问题呢？人不自觉地在作假，当你检查小组检查的时候，他工作就作假了，大概四、五个月以前的时候，我在北京发现了这个问题，我就在北京的会议室里面开了一个会，当时我就很生气，在会议上情绪稍微有点失控，就跟大家吵起来了，我说这怎么事？我们就发现评比就有缺陷，他可能是有意识的，也可能是无意识的，他会给你汇报好的东西，后来我们讨论来讨论去，我们想能不能把评比工作变一种方式，变为我来帮助你，搞成一种行动，因为我当时在气头上，我说就叫一个“癞蛤蟆”行动好了，所以说到最后的时候，还是我拍板，定成“天鹅行动”。刚好我的电话响了，我一个朋友打电话过来，我就在车上写了一篇文章，标题就叫一个丑小鸭的故事，我是一只丑小鸭，在很多年以前我就想变成天鹅了，无论我怎么努力，我都还是丑小鸭，正当我绝望的时候，我做了一个梦，我梦见了天鹅女神，她告诉我第一你必须想变成天鹅，第二你必须找到正确的方法。醒来的时候我就变成天鹅了，我们去帮助更多的丑小鸭变成天鹅。然后我们就会去寻找这些想变成天鹅的丑小鸭，帮他找到正确的方法，用了几个月以后我发现非常好，评比方式好像基本上没有那么对立了。因为以前你去检查的时候，会有无形的对立，后来变成这种方式以后，就没有打分了，就是“天鹅行动”。通过这些方法，通过这些评比、亲情化，让我们的员工愿意在海底捞干，我们就是模仿人家，人家怎么做我们就怎么做好了，怎么加一些奖励。我在我的办公室里面有一个黑板、黄板、红板，我有20多个店长，把他们的名字都写在上面，如果你一个创新都没有，我就把你的名字写在黑板上，但是你如果有一些建议，但是没有推广，我会把你的名字放在黄板上等等，我大致就讲这么多，谢谢。

　　胡明沛：

　　其实这么创新的实践实在是太多了，也没有那么多的时间跟大家分享，我觉得刚才张总说了一句话非常好，就是你想变成天鹅，你就具备变成天鹅的最基本的基础了，所以我们你想要抓住的话，你就具备基础了，你再做一些努力，你就可以有组织地寻找到这样的机遇了。所以在这个方面，其他的几位嘉宾我们怎么才能有组织地寻找到创新机遇，看看有什么样的想法和做法？再跟大家做一个分享？

　　周中华：

　　胡总提了一个问题，我们措手不及，没有沟通过。因为我是做出版的，所以比较喜欢读书，因为要开德鲁克论坛，我一直在看创新的书，看了三本，这一本看了第二遍了，就是《创新与企业家精神》，还有一本《IT进化论》他主要是讲卡西欧的创新过程。他在里面提到了一个很重要的数据，在这里我跟大家做一个分享。就是它在创新的过程里面有60%是失败的，10%多一点是有差异化创新成功的，还有10%多一点是被同化了，还有10%多一点基本上是从提高生产效率方面做的创新。这个数据为什么给大家呢？就是我自己看创新，失败可能是居多的，我自己看是这样的。所以德鲁克在说到意外是第一个，但是他讲的更多的对中国企业有借鉴意义的，还是意外的失败，所以我看还是不应该放弃创新，但是应该更重视失败。我看大的企业和中等的企业可能创新应该是有创新和有计划的。虽然它对每个员工来讲都是可以学会、可以实践的，但是中大型的企业应该是有目的和有方向的进行创新，谢谢。

　　郑雨林：

　　我感觉公司规模不大的时候，更多的靠个人，就是个人英雄，公司到了一定规模以后，更多的要靠体系和方法，持续创新也是一样。从用友公司来讲，持续创新还是有一点点经验、一点点方法。比如说我们每年做计划，我们引进了一套IBM的模型，每年做计划的时候，我们首先第一件事情是找差距，而且找差距最主要不是找业绩差距，而是找机会差距。业绩差距就是我们执行不到位，本来要完成十个亿，最后作到九个亿。机会差距就是有机会你没有抓到，我们更主要的是找机会差距，我们往往会花十几天的时间，不仅是公司的高层、中层，甚至具体的研发人员，大家都在找差距，可能最后找出了很多很多的差距，然后大家再反复分析，最后公司找出来的差距，特别是机会差距不能多出来三个。所以这是我们每年都做的事情，不是一个人在做，而是整个体系都在做。

　　另外一个方法就是我们做一件事情的时候，如果它的创新比较多，比如开发一个新的产品，技术平台也变了，业务模式也变了，我们要有耐心，就是给它很长的时间，我们最近开发一个差别，我们给它四年的时间，就是用四年的时间开发一个产品，这是很少的，而且这个团队有300人，一直是独立的，就是给它一个很好的、宽松的也是相对独立的环境，就是让它创新。

　　胡明沛：

　　这也是用友对创新、对机会把握的一些方法和制度安排了。

　　刚才正好有一个给王总的问题，您是否认同前几代人他们创新的时候是靠意外成功？而二十一世纪的成功主要是靠创新？意外成功将会很难了。

　　王志东：

　　我不这么认为，我认为所有的成功其实基本上都是靠创新，但是只是它创新的点、创新的方向、创新的力度会有所不同。比如说改革开放初期我见过很多人那时候出来的，好多人当时可能现在所谓“第一桶金”的问题，都在找原罪，那个时候所谓的原罪构成了“第一桶金”，当时可能叫倒买倒卖、投机，其实对他来说可能是一种创新的方法。所以我今天跟很多的年轻学生在谈，他们有这样的一种情绪，过去的好机会都让你们几代的企业家占了，我们现在只有老老实实打工了，我们现在爆发的机会已经很少了，很多人这样认为，所以你看很多的学生迫不急待要出来创业，让他再念两年书他都愿意等了，他就认为机会都快没有了，所以我经常劝大家，你看美国的经济发展在全世界是很超前的，但是你看它每年都有新的创新机会，每年都有新的首富会出现。所以在中国的市场也是一样的，在一个经济高速增长的地区，在技术不断变革的年代，永远有创新的机会。

　　第二个我想可能还是跟我是搞技术的有关系，所以碰到什么问题的时候，在名词定义上有点较真？什么叫创新呢？为什么不叫发现？创新跟发现是有区别的，所谓发现就是了解到一个已经存在只是我不知道的东西，这叫发现；所谓的创新就是我创造出一个原来不存在的、违反原来常规的、大家不知道的、没有用过的一种方法和思路，所以从这个概念来说，所有的创新都是意外的，这是我的一个比喻。按照这种定义我特别欣赏张总发工资的做法，其实你仔细想想，他这个招儿是羊毛出在羊身上，他是给员工的工资扣出来400块钱，给他父母，就强行帮他给他父母了，强行让他进这个孝心，同时进到一个“家长效应”。让家长拿到这钱以后，可以帮他去促进员工，这个创新真的非常好。所以我就在想，所谓的创新也是分一个内、一个外。什么叫内和外呢？所谓意外成功意外失败只能是我站在第三方角度的时候，有这样的概念，其实创新也一样，创新的管理其实分两个部分：第一部分是对自身的，每个人都希望我能够有更多的创新能力，也创新的机会，因为有了创新以后可能发横财，所以每个人都希望抓住创新的机会，让自己成功，所以这是一个方面，但是这个方面是我们怎么样去教育、怎么去培育、怎么让他的思想更加开放等等，这是一个角度。另一个角度就是我如何去管理、搜集这样一种创新？刚才还是张总说的例子很生动，他黑板、黄板、黄板这三个板其实是一个管理创新的方法，这个方法本身是创新，但是他用这个方法，其实他是激励了底下的店长，他的店长一定要争取往红板上走，实在到不了红板至少不要在黑板，这其实是一种激励机制。

　　在很多的公司，尤其是IT产业，因为IT产业离资本比较近，在很多公司有一种什么概念呢？大家想把创新从意外变为意料之中，把无序变为有序，但这只是大家美好的愿望，如果大家都多一些德鲁克的书，我们就可以把偶然变为必然了，这个行业里面就没有创新了。为什么像微软这样的公司，他有那么多的人才？因为他有很好的品牌、很好的实力，它为什么还要产生那么多的意外？雅虎对于微软是一个意外，Google对大家都是意外，为什么有那么多的意外？就是让创新由偶然变必要，这只是大家美好的愿望，但是虽然我们做不到百分之百的转变，但是所有人都希望能够尽可能往这个目标逼近，虽然不可能百分之百达到，但是有办法逼近，就是我看怎么样激励大家创新，甚至在IT产业里面有一种说法，我让你们创新去，等你们创新成功了，我来学你。但是也有人说我偷你的、挖你的、抄你的。当然还有一种方法，就是我买你的，我把你的创新买过来甚至把你的人买过来、你的公司买过来。这个其实对于一个企业来讲，让自己自身去把偶然变必然，这是一个努力的方向。另外一个方向就是我如何在行业里面去吸收这样一种创新，甚至你形成一种文化、一种机制以后，这种有创新的人才愿意往你这边聚集，或者大家有了创新的想法以后，第一个想法就是卖给你，所以我们在考虑企业运作的时候，要改变封闭的思路，要变成开放的思路，你足够的开放了，你再看待这个创新，你会有一种全新的面貌。

　　胡明沛：

　　按照原定日程的时间，我们的时间已经到了，但是因为刚才第一场晚了一点，我们能不能多沿几分钟，给大家一个互动的时间？

　　提问：

　　大家好，我是来自武汉的大三的事情，有一个事情很意外，半年前我还在教室里面跟同学讨论第一届德鲁克论坛，现在却亲自出现在这边，但是这件事情也不意外，为什么呢？因为我们这个团队就是现在在做的事情就是在大学生里面传播德鲁克的思想，我的问题也就是在这边，我想问上面的五位先者，德鲁克是一个实践派的管理者，他也提到管理是一种实践，然后西方许多学者也认可这个观点，西方很多大学是不开管理课程的，而我的专业就是工商管理专业，我们现在在大学里面推广德鲁克的管理思想，在培养德鲁克的“粉丝”，所以我的问题就是对于德鲁克提出管理是一门实践，对于我们这些没有实践经验的大学本科生来说，现在接受德鲁克的管理思想，是否能够很好地消化？

　　胡明沛：

　　这位学生我理解你的意思就是什么是管理的问题？其实你们也是在实践。

　　提问：

　　我的问题是你们怎么来看待我们的事业？我们把它称为是一个事业，在大学生里面推广德鲁克的管理思想，谢谢。

　　胡明沛：

　　我觉得尽可能还是围绕我们这个主题好不好？因为确实是时间很紧，可能跟这个主题不太一致。

　　提问：

　　我想问王志东先生一个问题，因为我们这个题目在谈意外成功，但是王志东先生好象不太同意企业有意外成功这件事，因为企业家无论多成功、多优秀，我们都是有局限性的，我们如何保证我们的成功都是在意料之内的管理？谢谢。

　　王志东：

　　我认为对外人来讲，这个意外成功或者意外失败是存在的，我以前做的几乎所有的事情，一开始做的时候，很多外人都是置疑的，你要做平台，三个月是不可能的；你要做融资，就说中国的企业跟西方的企业完全两码事，你想用这样的方法，根本做不到。所以外人来质疑他觉得你肯定要失败，但是你最终做成了，他们觉得是意外，但是对于实践者来讲，他做的时候，他肯定认为成功他才会去做，所以成功都是意料之中的，失败都是意外。

　　那如何保证自己每件事情都能够成功呢？我觉得这个问题是特别泛，就是你怎么能做好？我再给你分享一个概念，对我个人来讲，我愿意做的一件事情是我希望出来都是有风险的，如果做这个事情自己也好、外人也好，都百分之百地认为肯定能成功，我认为这件事情是很无聊的，不值得去做的。这就有点像你在菜市场上讨价还价，如果你报一个价，你觉得对方都肯定能够接受，你这个价肯定是失败的，是错误的，要么太高、要么太低了，如果我报一个价，要经过讨价还价最后才能成功的，最后的成交价你认为是合理的。同样，我们不管对个人也好、对企业也好，你会给它定一个目标，这个目标最好是能超出你完全掌控的范围，但是又不要超出太多，对你来讲，你有机会成功，但是你要付出努力的。在这种情况下，你要实现这个目标，对你个人来讲，是有挑战性的、有意义的，对企业来讲是有机会达到最高目的的。

　　但是换一个角度来讲，你做一个事情大家都认为你会成功，你成功了，大家都认为本来应该如此，但是你如果失败了，大家都会认为，你看本来应该成功，你却做失败了。如果反过来，去做有风险的事，你做成功了，大家都认为你很厉害。所以有时候你做的事情，别人认为有风险、会失败，你反而这个事情对你来说更加值得去做，这是我的一个观点。

　　胡明沛：

　　时间有限，我们感谢台上四位嘉宾，由于我的水平太低，所以一直对他们的讲话不做任何的评论，尽可能让他们去讲，去呈现，我只好把时间控制住，这一点做得好一点吧，谢谢大家！

　　主持人：

　　时间的关系，我们休息十分钟。

　　主持人：

　　下面请彼得·德鲁克管理学院院长杜绍基先生宣布门票捐赠公告。

　　杜绍基：

　　过去我跟许多的同学们聊过，包括在美国本土，美国很多的大学生都不认识德鲁克，包括MBA、EMBA的学生，我觉得非常可惜。在刚才对话的时候，一些人问到这样的问题，大学生没有实战经验，他读德鲁克的书，他能有共鸣吗？我们怎么帮助他们？我去年在德鲁克管理学院遇到一个日本来的女孩，她在那边读MBA二年级，她在日本大学一年级的时候，遇到一位老师向她推荐了德鲁克的书，她读了以后非常感动，她决定要向这位大师学习。我们希望在座的学生更早的认识德鲁克，你们没有实践，很难产生共鸣，但是我们认为让你们及早的认识德鲁克是很重要的，这样你们可以少走很多弯路，对于我们工作了20年、30年的人来说，我们到了一定的阶段，看了德鲁克的书，我们的感觉就是相逢恨晚，我们希望你们知道有这位大师，大概了解他的概念，到你工作的时候如果遇到了困难，你也许可以来我们的学院读德鲁克的课程，我们希望对你们有所帮助。

　　所以我谨代表德鲁克管理学院，本次论坛的所有支出一律由本学院承担，门票用于推广德鲁克思想的用途：支持大学生研究德鲁克思想，巡回全国的德鲁克公益大讲堂，开办德鲁克自愿教师培训计划、支持大学中举办德鲁克读书会，建立与各大学的合作，并且给其提供学习德鲁克课程的奖学金。我们希望透过我们的工作，能够让德鲁克的学说像黑暗中的灯塔，我们发出一道光芒，让你们知道正确的方向，让在校的学生尽早认识德鲁克的价值，少走人生的弯路，谢谢在座的各位对公益事业的支持，谢谢！

　　主持人：

　　下面是演讲三，关于创新实际的一些经验的分享，我们今天非常荣幸请到美国否奥林匹克业务部能源、水务、奥运业务及政府关系总经理宋海先生，我们用热烈的掌声欢迎宋海先生为我们分享“培养员工的创新精神”，有请宋总！

　　宋海：

　　各位专家、各位嘉宾大家好！

　　首先很荣幸有这个机会来德鲁克管理学院跟大家做一个管理方面的交流，我首先恭贺德鲁克管理学院在北京成立，当然我敢肯定这不是一个意外的成功，大家未成立这个学院投入的辛苦，一切都是在计划中，所有的人都投入了努力，我们也知道在中国做一件事情有多难。

　　所以我跟大家分享一下，通用电器做为一家公司，他既然是一家百年老店，他如何保持活力？在现在的通用电器用两个词：一个词是改变，一个词是幻想或者是梦想。从这个企业口号大家就可以看出来，一个是扎扎实实改变人生，第二你要有充分的、主观的梦想、幻想来创新你的企业。

　　谈到创新，我暂且用创新的这个字眼，我个人在通用电器工作了19年了，我个人想无非是三个角度，你无论是提供产品还是服务，你要在产品上有活力；第二你公司生存不是骨头、也不是肌肉，而是你的神经系统要有活力；第三你的细胞也要有活力。所以我的介绍大体围绕这三个方面来讲，希望从这几个角度说清楚这家百年老店如何保持活力。

　　GE是一家多变的公司，两年半以前是11个事业办，三年半以前是13个，再往以前更多，它一直在不断地调整它企业的结构和架构，来满足市场运作的灵活性、整体性、适应性，向客户提供对路子的整体产品机制，当你有了这样框架性的组织机制以后，不要看GE这么大，他也要不断变化，如果它的不变，前途只有一个，就是死亡。

　　这个有点老声常谈，GE在国际上作为一个制造业加金融业、加传媒业综合的公司，它总是能够取得业界包括对管理评价的一些杂志、报刊给予的好评。

　　这张图很有意思，我们讲了一个概念叫“变与不变”，这是110年前通用电器的一张股票，这张股票如果有人在1892年买了一百美元的话，把它的股息再投资，今年已经超过百万美金了，所以当一个百万富翁并不难，问题是我们的投资眼光不够长远。所以我为所有的投资者感到遗憾，这就是变与不变。

　　我们下面就是讲110年来的不变，就是在道琼斯指数榜上一直是不倒的，别的有的是换了行业了，有的企业因为腐败等种种因素消失了，已经不再上榜了，所以110年来的不变来自于变革，就是不变是从变而来的。

　　托马斯·爱迪生的一句话是“我从来不认为一项不能为他人带来方便的发明是玩虚的，我寻找世界的需要，然后努力进行发明创造。”他是要创造美好的生活，自己的、社会的，来投入他的聪明才智。因此GE作为一家能够不断创新的公司，它有一个宗旨，就是它是一个技术起家的企业，它要把技术带给人类生活，直到新的GE的董事长上台之前，所有的广告词就是“GE带来美好生活”。

　　这个是列了一个年代表，年代表里面说了一下，在今天的现代工业当中，GE引以自豪的百年来的发明，并不是GE单靠这些发明维持这么高的销售。如果大家看到这个时间就知道，1933年美国刚刚脱离危机，老百姓什么都没有，要促进工业、促进产品的销售，因为GE那个时候就已经开始做一些家电产品、照明产品，怎么样让消费者买得起？如果有卖的、没有买的这个危机永远逃不出去。一家制造灯泡和家用电器的工厂成立一个信贷公司，让老百姓分期付款，这个故事三年前在中国也发生了，买电视都可以分期付款了，更不用说房子、汽车了，把金融产品引入到家庭生活当中，这里面企业承受的财务风险是巨大的，客户没有什么东西可以拿出来进行担保，只是那台旧冰箱，所以在那个年代创造出去的消费者信贷是很大的创举。

　　1942年GE开发了喷气飞机发动机。再往后发明了工程塑料，大家现在最头疼的是塑料不降解，但是最离不开的也是塑料。

　　再往后大家知道医疗影像对我们人类的健康、发现疾病、由发现而产生的治疗机会所带来的好处。再往后就是1995年我们在航空发动机上进行了更大进步性的改造，制造了GE90发动机。

　　然后是火车，大家都知道火车头是一个技术含量很低的一个行业，什么人也难以在火车头上做什么新的进展，当然有磁悬浮，但是这个不是火车。而我们通用电器在2002年把自己的内燃机车进行了比较革命性的改造，非常节能和环保，现在新开的机车全部是通用电器的新型环保机车。

　　我们理解的企业创新是三个：第一你有没有创新的产品？第二你有没有创新的神经机制？第三有没有创新的细胞？GE比较重视产品的研发投入，我们全球的研发中心，我们不断引领行业的技术潮流，在里面投入很大的财力，这些金钱有些是投入到兼并收购的，有些也是扎扎实实放到自己的研发中心里面的。因为GE的专利一般都是在美国申请的，这是对于知识产权法制健全性的认识，所以一般到美国去申请。2003年当年就申请了1450个专利，等一下我们可以看到，在GE的专利里面有些行业是很难申请专利的。

　　这个是分子造影技术，现在如果有一种图象可以把人的心脏表现出来，那么我们在手术前如果有一张造型这么逼真、表现得这么清晰的彩色的造影图片，医生的失误率可以说是小而又小，这个方向是我们GE主要进攻的方向。

　　第二块就是能源方面。有燃料电池，还有太阳能、可再生能源的使用等等，现在GE在中国已经有70万千瓦的风力发电了，中国现在已经可以做出1.5兆了，但是GE已经做出有一些时间了。

　　这是纳米技术的应用，传统的理论说，大公司引领技术潮流，完全根据自己的市场需求，也许今天这个版本上的技术还好卖，就不拿出来了，它也要等到一定的时候才推出来，但是现在市场的压力已经不允许公司保留技术了，研发出来了，马上就做工业性的研究，马上进入工业的使用，特别是材料科学方面、医疗科学方面、人的生存方面，技术转化是非常快的，这和GE公司的实力也有关系，它每年1700亿产值，投入一种产品的工业化是非常容易的。

　　老的董事长创立了一套企业管理机制，确保GE连续近20年的双位数的增长，是很知名的，得到大家的推崇，新的董事长上来已经有什么变化呢？有人觉得杰夫·伊梅尔特怎么也盖不过杰克·维尔奇的光环，其实不对，比如从911事件发生以后，GE从一家不做安防产品的公司，投入巨大的资金，做安防产品。在最近三、四年时间，GE又投资了三、四亿美元，做了一套完整的水务系统。如果大家经常看电影的话就会发现，大片当中来自大的传统电影公司的并不多，倒是一些小公司，我们叫梦想工厂的这些小公司，大片进来的反倒多。但尽管如此，杰夫·伊梅尔特还是在上面花了钱，从法国买进了环球影视。

　　像通用电器这样，在医疗行业生存，在铁路行业生存，在航空发动机行业生存，在照明电力行业生存，还要搞电影和电视，请问哪一位管理大师能够为这样的企业搭建企业有活力、能创新的管理机制呢？有什么共性呢？影视集团的一把手、照明集团的一把手他们在一起有共同语言吗？他们的员工可以一起串吗？他们的领导力可以互通吗？一个行业的领导人到了另外一个行业可以生存吗？因此GE实际上有一套变革文化，我们管它叫做“没有终点的旅程”。这张表格列了一系列的GE的管理理念，没隔1—3年公司就提出一到两个口号，这个口号配套一些流程、工具和理念，要求公司上上下下去贯彻，最早的群策群力、加速变革进程、启动关键策略、6∑、立足客户、服务客户、去年又提出来包容性领导，我们自己作为GE的员工也是被压着不断学习的过程。GE有一个E—Leraing的课程，企业给每一个员工都设计了一些课程，是自动的、网上的，你必须完成，如果六个月欠了12个课程，我的领导就会受到警告，上你下面的某某个员工自我学习的能力不够，所以这种机制逼着我们去学习，进修好了以后，学多了以后，就会启发一个人，把思维，除了日常的销售、市场、技术之外，把自己放到一个群体中，这个群体有一些互动的东西，这些东西你要思考，你不思考你就是落后的，你要是思考了，你就是一个成功的投机者。

　　这里面有一个小模型，叫加速变革进程。它是GE管理培训的必修课，通过这样一个机制，把在GE实现变革的主要因素以及的机制，如果我们想象一下一个领导从初级经理到中级经理到高级经理，他就知道如何领导变革，因为从我们个人的理解，我们并不是把偶然的成功、意外的成功，或者是孤独的发明家，作为企业的重点来看，我们更多的强调领导变革，变革总是要有领导的，它后面有一些所谓原则性的说法，可能大家看了会觉得有道理，因为我们今天在座的都是企业的管理人士、研究者，不是那些大学生，如果跟大学生讲，我鼓励他们充分地把握偶然机遇，去挖第一桶金，但是在一个管理论坛上，我们更应该站在领导一家企业、领导一个团队，让自己的企业、自己的团队如何有活力的角度去创新。

　　这就是GE的说法，叫做变化就是生命，那些有生命力，就会适应变革。所有的变革都可能是一个损失，刚才的对话当中嘉宾也有提到，因此创新不一定成功，也可能是70对30，也可能是40对60，这里面有一些因素在里面起作用。

　　那么，变革或者革新如果没有阻力的话，根本就不能有革新，如果毛主席登高一呼就什么都成功了，就不会有伟大的事业了。如果没有阻碍的话，就一定不是一个进步的变革。

　　所以我们有连续三个说法都是围绕着阻力而言的，特别是领导变革的人，或者一个领导者要让自己的肌体有活力、有适应能力、变化能力，能够出新，他必须认识到有阻力，而不是钻营于机遇而偶然的亮点。

　　再有一点要有压力，没有压力所产生出来的成功，我们觉得是太偶然了，要有压力，有压力才能产生承诺，这种压力就转化为一种承诺，它把它贯彻到企业自救的产生，一定要还要经过投入、科学的论证和研究，所以一个偶然的小故事引发出来的是一个企业在压力下促进创新。

　　还有一个因素就是参与，现在的变革已经不是沙漠上孤独的拓荒者，现在是在信息的海洋上、信息的高山上，所以这么大的信息量，你有别人也有，你读到了，别人也读到了，传输的速度这么快，共享的能力这么强，所以个人的偶然的发现，在工业界是少而又少了，而是要群体的、团队的投入，而更多的智力的参与才可以。

　　要强调个性化，每个人都有自己的经历、背景、专长，还有超常的智力火花，他要允许在创造发明变革的过程中保留个性化的部分，没有个性化的创新，比如大家都是木匠，都在琢磨自己的发明，如果你在木匠圈里加上一个铝合金件、玻璃件，一定就出新了，因为保留了个性，创造发明里面一定会有很多个性化的、差异化的。

　　变革是选择，面对一个买卖、一个团队、一个企业的生存状态，其实可变的地方太多了，包括今天会场的布局、茶杯的摆放都是可变的，你面前面对很多变革，哪些变革对于打败你的竞争对手有好处，甚至有更长期的好处，你都有好处，个人有选择、企业也有选择，家里一共就这么一点钱，我是怎么选择？一定是有选择的，所以不一定是计划的，也有可能是偶然和意外的。

　　我为了节省时间就不多说了，研发中心在GE，大家说这个不是什么发明创造性的，这是企业功能，作为GE来讲，比较强调有管理的、有领导的、有投入的、团队的创新，它是一个企业活力的基本保证。GE现在有四家研发中心，其中有一家在上海，上海研发中心2003年成立，现在是800人增加到了1500，其中有硕士学位的超过了三分之二。

　　这个表格列的是GE的主要产品，能源、交通、水处理等等，都有相应的实验室和研发团队。

　　这是GE的研发园区，可能不久就要做新的园区开幕剪裁。

　　现在我就讲到另外一个题目了，原来GE的口号叫“GE带来美好生活”，和老百姓生活很贴近，今天GE的口号是“梦想启动未来”，这是中文的翻译。到了2005年我们又进一步把它加上一个词叫“绿色创想”。世界环境、资源这个大问题，包括我们现在政府间的、工业界、科学界的、老百姓日常生活的，没有不谈资源、人类生存环境问题的，所以GE这些年来深切地感到自己生产这么多环境相关的产品，自己有这么大的工业技术设备的销量，在这个行业上责无旁贷应该做点什么，必须要做点事。那些做核电站的，必须把安全问题放在第一位，这是企业界的自我约束、自我责任感。我们把这个资源加环境的问题组成一个“绿色创想”，作为自己企业方向性的引导理念，就是要为环境做事情。“绿色创想”不是一个简单的口号，是公司的承诺，要在绿色研发上进行大量的投入，因为现在世界上已经有很多的机构给产品进行绿色认证了，我们要增加自己有绿色认证的产品，要有一个承诺，减少温室气体排放，这也是一种承诺。然后公开信息，因为现在美国企业管理的信息，对公众的信息要越来越透明，越来越要让知道这些大企业在做什么，在做宣传的同时向公众做一些教育，让大家知道环境对大家今后的生活和发展有什么样的重要性。

　　这个只是简单说了一下GE现有的绿色产品，都是很出名的一些产品，这里面我刚才已经多多少少提到了，我就不多说了，这是水处理、这是机车。

　　在中国，“绿色创想”计划是去年5月在大会堂搞了一个启动计划，包括跟发改委签了一个合作协议，跟清华大学也签了一个合作协议，明天在上海也会签一个协议，这些我们就是希望中国的能源与环境问题，几乎可以说比世界上任何其他国家来讲，都偏严重一些，确实我们连续20多年的高速经济发展，快速的能源消耗和不重视环保不重视环境，不重视自然资源的可再生性，已经积累到了让别人发愁的地步，今天上午十一点钟的时候，我跟北京的赵副市长他们开了一个会，他们说美国将开一个会，2008年北京奥运会会环境造成的影响。这个会还邀请了一个议员去发言。这个问题人家讨论起来会怎么说？我跟赵市长说你放心吧，通用电器的水务人员会实事求是地报告北京的情况，我们不但参与了北京的绿色建设，我们还参与了首钢的搬迁建设，比如首钢的海水淡化，比如首钢的污水回用，我们都在参与，与此同时北京奥运的绿色行动我们也在参与。

　　所以这个“绿色创想”不是一个口号，GE做了很多实实在在的事情，得到国内媒体给我们的一些评论，我念一念，GE已经寻找到了一个两全其美的接入点，在获得绿色环保投入的同时，也获得了利润。又讲绿色，又可以赚钱，何乐而不为呢？

　　当然，“绿色创想”我们也在中国搞了一些项目，包括明天跟上海市发改委签的一些项目，我就不多说了。

　　最后一段，因为大家生活在北京，大家会比较关心GE在北京做些什么？GE为什么做奥运赞助商？都做了一些什么？奥林匹克是一个全球性的营销平台，作为企业营销来说，为什么不做呢？只不过是怎么去操作？让这个平台起到最佳的效果，GE已经跟奥运有了40年的合作的历史，我们连续购买了两期的顶级赞助商的权益，我们归纳下来，为什么当这个赞助商呢？这跟GE本身的战略有关，GE业务的全球化，如果大家看过杰克·维尔奇的书会知道，杰克·维尔奇接受GE的时候，它在美国意外的产值收入还不到30%，而今天已经有50%以上的通用电器的产值来自于美国本土之外了，这就要求它不要以百年老店自居。所以公司全球化了，品牌也要全球化，要做大量的品牌建设工作。还有市场竞争、品牌整合还有品牌战略。

　　基本上一个奥运会要花掉20亿美元，冬季奥运会花掉17、18亿美元左右，大家都问，到底谁花钱做奥运？除了政府对一个城市的基础建设的长期投入以外，大部分来自于赞助商，当然我们今天卖一些福娃、纪念章、门票在奥运的开销当中占的比重很小。

　　那么，GE为什么当奥运会的赞助商？奥运会是体育界的省会，有可口可乐、麦当劳、松下等等这些企业，企业的产品都是面对消费者的，它怎么做广告？怎么做品牌？大家都知道它是什么产品，都很简单，唯独中间的GE，一下列了十三大类的工业产品，它如何赞助奥运会？它如何在奥运会的开闭幕式当中体现出来，这是一个很怪、很另类的、奥运会历史上没有的，这是GE的一个创新，就是如何利用奥运这样一个平台。

　　所以，我就简单说一下我们做了一些什么，第一成立了奥林匹克业务部，这个业务部大概100人，全面接管GE在北京和其他城市的赛事任务。我前面讲了六大事业部分，人家都是自负盈亏的，当然下面还有几百家独立生产产品的企业，你们这一百人都是干什么的？你们怎么调动GE全球的资源，说你负责水务，你懂能源吗？你懂水吗？你怎么卖呢？你有没有自主权？和管理权限？GE确实比较强调企业销售战略，就是一个GE面对客户，而不是把18个、46个GE产品面对客户，我们在北京奥运的管理模式上是一次改变、一次革新，让一百人的团队可以代表整个通用电器集团，去销售它所有的可能产品，结果是什么呢？到今天为止，离奥运还有320天左右，我们已经在北京地区签了350个合同，获得了三亿多美元的销售合同。过去有一个说法要达到8亿美元，一个城市在两年半当中要卖掉8亿美元，确实是一个挑战，但是GE最近有它的有些业务卖掉了，比如GE的塑料、GE的临时发电，这两个部门卖掉了，原来我们计划跟奥运会相关的销售额，卖到了以后，相关的销售额就撤掉了，这是很幸运的。

　　2004年的春天，在西环广场，我们做了三幅大广告，把这个楼整整包围起来了，喷绘广告的重量是三吨多，实现了喷绘广告制重。我们过去不是玩体育的，我们也赞助了中国的花样滑冰队，花样滑冰队在都灵做得也不错。

　　奥运一周年倒计时的时候，把这个信息传回美国，美国有一个类似我们新闻联播的味道，美国三分之一的家庭必看，早上八点多钟通常是家庭妇女看，到了傍晚的时候，还有一次重播，这是报道一天的主要新闻事件，这个创了一个记录，就是我们NBC在北京搞的奥运直播。

　　另外我们在奥运当中有一个很大的运营规模，这就是打破GE的经营格局，全面为奥运的客户取得GE所能提供的资源，克服自己的弊端，也就是给客户提供方便，这个平台已经被公司认可了，这个平台我们下一步会把它从北京奥运推到新加坡、澳门、上海世博，我们叫“重大事件业务部”，就是小的别动队的形式向由一些重大事件所驱动的城市发展进行销售公关。

　　这有一个小的标志给大家分享一下，说明GE的市场部门是很有创意的，火炬旁边有五个字“同一个梦想”，五个字，北京的奥运口号叫“同一个世界，同一个梦想”，后面这五个字是GE比北京奥组委早五年半发明的。做奥运本身对GE来说是新生事物，有这么多的难处、这么多的挑战，尽管你掏的赞助费，你怎么让北京老百姓知道GE这家赞助商和别的赞助商有这么大的区别，这些工作我们都在做。

　　谢谢！

　　主持人：

　　可以提两个问题，有吗？

　　提问：

　　很感谢宋先生，在这之前我都不知道GE有这么多的发明创造，所以也让我对社会型企业有了新的认识，但是我想说的是从我自己的观点我很喜欢前面的那句话，就是GE为人类创造美好生活。当然我觉得人类向前发展，我们是需要更好的环境，跟环境更好地协调，更加节约能源，但是GE提出这个观点的时候，站在客户的前面，我作为一个客户感觉GE前面那句话是为我服务的，用GE的观点就是为客户创造更大的价值，但是后面这句话是感觉GE是在教育我们，我是讲我自己的一点看法，谢谢！

　　宋海：

　　有道理，GE创造美好生活，是说GE已经有一批东西，你只要用它的你的生活会变得更美好，非常实在。后半句叫“梦想启动未来”也可以说我们在引导大家，但是首先是一个自我约束，我们要想有未来，必须今天有幻想，必须今天有创造性的去工作、去发明、去改变。

　　另外，现在工业界在一些主要的发展潮流上都有一些引导，比如说我们IT行业，经常就是一些引导， 我们举一个例子，微软的视窗它成功吗？它出来永远是一大堆的缺陷，永远一大堆补丁，但是它在引领大家使用，它是带着我们向前走的，我情愿跟着它去幻想，这是我个人对这两个口号区别的感受。

　　主持人：

　　第二个问题，最后一个问题。

　　提问：

　　宋先生您好，我给您一个小小的建议，确实GE在大陆会引起很多人的误解，我想在文化导入上，G本身就是绿色的第一个字幕，G是地球，所以就是绿色的世界，绿色的创想，所以我想你们GE本身就包含这些因素了，谢谢。

　　宋海：

　　谢谢！很有意思，GE公司的中文名称在台湾叫得比较好听，叫奇异，我觉得很好，奇异，经常能做奇异的事、奇异的产品。但是在中国这样叫，叫通用电器又俗，我做过市场开发，美国人把LOGO叫丸子，我说你应该把这个画成中国的龙字。再有就是中文怎么样能让它出现不要用四个字通用电器这么难叫，GE实际是英文，不过至少您说的绿色世界是一个启发，我一定把它转发给我们的市场创意人员，谢谢！

　　主持人：

　　非常高兴能这样近距离的了解GE，按照今天的日程，宋总的分享是我们今天最后一项议程，明天仍然是九点钟开始，晚上五点钟会结束。如果大家对今天的论坛有什么样的想法，可以跟我们组委会反映。再次感谢大家！祝大家晚安，谢谢！