新浪财经讯 2007年9月22日-23日，第二届彼得·德鲁克高层管理论坛在北京鑫海锦江大酒店二层国际会议中心隆重召开。本届论坛有幸邀请到美国克莱蒙特大学德鲁克管理研究生院院长艾拉·A·杰克逊 (Ira A. Jackson)教授作为主讲嘉宾。新浪财经全程直播了本次论坛的盛况。以下为2007年9月22日第二届彼得·德鲁克高层管理论坛上午部分的实录。

　　主持人：

　　尊敬的来自大洋彼岸的嘉宾，尊敬的各位来宾，大家上午好！

　　欢迎参加第二届彼得·德鲁克管理论坛，我是德鲁克管理学院的那国毅，很荣幸作为本次论坛的全程主持，去年11月首届德鲁克高级管理论坛，在北京成功举办，彼得·德鲁克先生的遗孀、彼得·德鲁克生前挚友与同事，以及韩国台湾香港等地知名管理专家与实践者近400人参加了首次论坛。

　　2007年的金秋北京，我们迎来了第二届彼得·德鲁克管理论坛，本者为所有人提供一个开放的平台，为彼得·德鲁克的思想在中国的传播打造一个平台，北京彼得·德鲁克管理学院发起了本届彼得·德鲁克高级管理论坛，本次论坛的主题是创新与企业家精神。此时此刻我的心情跟大家一样的兴奋，期嘉宾跟大家进行一系列的分享。

　　为此我们请本届论坛的发起方杜绍基先生发布论坛开幕辞，有请杜院长；

　　杜绍基：

　　尊敬的美国彼得·德鲁克研究生院院长先生，各位尊贵的来宾，各位彼得·德鲁克的追随者、学习者，大家早上好！

　　今天标志着德鲁克学说在中国的传播翻开新的一页，作为美国以外唯一一家获得德鲁克先生授权使用他名字的机构，我们感到无比的荣幸，也清楚知道这是一份历史的责任，今后学院将一如既往继续以传播德鲁克的学说为己任，帮助中国的知识工作者学习和实践他的理念。

　　德鲁克先生与管理学的关系，源自一份真情，源自他对人类的终极关怀，德鲁克先生对中国的管理者和创业者的期望，就是“使他们能与世界顶级强手竞争，建设一个发达的中国。”这句话是他在2000年时亲手写给我们的题词。而德鲁克先生对我们学院的关爱，反映在他对我们的一诺千金。

　　从1999—2005年六年多的时间里，他做到了他所承诺的在他有生之年一直义务的帮助和给予我们宝贵的提醒。

　　这六年多的时间里面，我有幸与我们的创办人邵明路先生到德鲁克的家里汇报十多次，我亲身感受到了他的真情和期许。在2000年4月份的时候，他对我们说：“你们做的事其实是中国目前最重要的工作，甚至可能是世界上最重要的事情，我想你也知道。世界未来经济与社会发展的走向，不是由美国经济的，而是由中国。”

　　让我再多分享一些他是如何给我们咨询意见的。在2001年8月，他对我们说：“你们不是在努力赶上西方，而是要创造一种文化，我总会质问，我第一个问题是：这样做是否符合我们的目标？你的目标是创造一种绩效文化，这对于那些独立自主不等待高层指令的人是非常重要的，许多大学的人教育人们要等待高层的指令，要做好成员、高层的好下属，那不是你们要追求的事情。”

　　“这些学员是潜在的人才资源，未经雕琢的材料，你所拥有的比你想象的还要多，他们接受能力如此强，他们如此渴望学习。所以你所做的事情极其重要，不要让任何人改变你的方向、你的远景，好吧，我已经说完我的意见。” 此时此刻我真的感受到德鲁克就在会场上聆听着我们。

　　“管理”不是德鲁克的“发明”，中国早在几千年前就已经有管理，像2500年前的《孙子兵法》就是一部很好的管理著作，但是德鲁克的论证开创了现代的管理学。它提供了研究管理的完整体系、原则、研究方法和技能，赋予它成为一门专业学科的可信性和能见度，让管理成为一门可以学习和传授的学科。

　　但是仅仅从管理学的角度来研究德鲁克的思想是不足够的，正如人们称他为“社会生态学家”而非“管理大师”。德鲁克指出，“企业只有一个真正的资源，就是‘人’。”他对人、组织和社会有深刻的观察和研究，这一切源自他对人类的爱。

　　德鲁克一直以旁观者的立场看待社会的演变，提出社会是可以被管理的。而企业和其他社会机构应该承担社会的管理责任，因为他们是社会的组成部分，是其中的器官。德鲁克对企业有无限的希望。但部分中国企业盲目追求财富和经济增长，却侵害了社会和个人的利益，违背了“绝不明知其有害而为之”的基本道德和价值观，讲管理不能不讲爱：对员工的爱，对组织的爱，对社会的爱、对国家和民主的爱，

　　就像他在《创新与企业家精神》一书中所说，把创新与企业家精神当作社会变革的“微风细雨”，每次只改变一点点，在变革和持续的平衡中，促进人类和社会的进步，而不是通过一场流血的革命或战争。

　　我想起在2000年4月份的时候，我到他家里去探访，我以美国光华慈善基金会CEO的身份向他汇报基金会已经成立了。我们的使命宣言是：“帮助人在尊严中发展，激发人在发展中奉献”。当时，德鲁克先生很感动，甚至可以说激动地按着我的手，马上对我说：“以后基金会有什么需要我的，请你来找我。”而那时候他的身体和年龄的原因，不但对新的咨询工作只推不揽，就是原有的承诺也在缩减了。我猜，那是因为这两句话恰恰触碰了很本质的东西，就是“人”的可贵。

　　中国，正以历史上前所未有的速度向前发展，“中国崛起”、“中国共识”、“世界工厂”以及最近争论不休的“中国威胁”，让人感到繁荣背后的不安。我们要从德鲁克的思想中学会自我管理，学会承担个人责任和企业社会责任。

　　基于德鲁克先生对我们的信任，基于一份历史的责任，我们清晰定位彼得·德鲁克管理学院是一所社会企业，我们以企业的模式来运作，通过有效的管理、市场营销和创新的方式，创造盈利，并且将盈利奉献给传播德鲁克学说的公益事业上，为建设一个功能健全的中国社会做出贡献。

　　今天的彼得·德鲁克高层管理论坛，便是我们奉献给各位的丰盛宴席。我们邀请了中外30多位专家，就“创新与企业家精神”做六场演讲和四场对话，今明两天是一个大家学习的平台，是彼此交流的机会，我们不分台上台下，就像一家人一样，我们大家都是这论坛的一分子，我们都是主人。它的成功与否，全赖大家的积极参与和贡献。预祝我们有两天愉快和成功的学习。谢谢大家！

　　主持人：

　　下面有请《IT经济世界》执行总编张鹏致词！

　　张鹏：

　　女士们、先生们，各位嘉宾，我们今天非常荣幸今天有机会联合主办这次论坛。

　　应该说，德鲁克先生是我非常崇敬的一位管理学大师，从2001年左右，《IT经理世界》开始系统介绍彼得·德鲁克的学术，我就开始有幸接触到了彼得·德鲁克先生的思想，应该说对我们今后观察企业有很大的帮助。

　　这些年我们很欣慰地看到，中国的企业对管理、对彼得·德鲁克先生的这些思想越来越重视，特别是关于管理、关于企业创新这方面的内容，我们最近几年收到了来自很多企业的反馈，大家都希望了解这方面更多的信息。

　　其实，我觉得这里面有一些必然的因素，中国改革开放将近30年，成就了很多优秀的企业也创造了很多的财富。但是在我们和企业很多的高层领导交流的过程中，发现大家都有这么一个共同的想法，他们总是觉得有时候想想过去这几十年稍微有一些稀里糊涂的感觉，曾经有一位企业家跟我说，我们不知道过去是怎么摔倒的，也不知道怎么爬起来，怎么走到今天，其实他的意思是这些年的发展来自于外部环境的推动，外部的因素起到了关键的作用。但是他们今天担心的是现在的外部环境有了很大的变化，不管是全球化的竞争、还是来自新经济的挑战，这些企业已经有越来越明确的世界级的思想，他们都在思考如何构建自己的企业竞争力？如何可以让企业基业常青，如何从优秀的企业走向卓越的企业。

　　所有的这些希望从企业内部寻找动力的关键都是来源于来个字“创新”，应该说最近这段时间，我们国内谈创新的话题很多，不管是政府还是企业家、专家都是思考这个问题。而且我们从国外看到了很多创新的案例，比如我们看到IBM的大象是怎样跳舞的，苹果公司如何把MP3变成一种宗教，但是我们看到了他们的很多故事，往往有这样的感觉，我们可以猜到故事的开头，我们也看到了和感受到了故事的结尾。但是我们不能看透的是中间那一部分，就是创新的化学反应是如何在企业里面发生的，如何把它从一个美好的主意，变成一个成功的案例。

　　从某种意义来说，创新对中国的许多企业都是一个“黑匣子”，从这个角度来看，彼得·德鲁克对创新方面很多体系性的理论对中国企业的意义是非常重大的。我相信这也是我们彼得·德鲁克管理学院在未来会对中国企业作出非常大的帮助和贡献。

　　其实我前两天刚刚把彼得·德鲁克的创新与企业家精神这本书认真阅读了一遍，我其中印象最深的不是创新的理论体系，而是一个很感兴的东西，彼得·德鲁克先生用了整整一章来阐述什么是企业家？什么是企业家精神？其实我们平常经常探讨这个问题，各有各的观点、看法，但是我非常认同彼得·德鲁克的看法，他说企业家不是对企业所有者的一个定义，也并不是说他一定是企业最高层的领导才是企业家，企业家代表的应该是进取、不断创新自我的集合体的体现。

　　从这个意义上来说，企业家并不是对状态的描述，而恰恰是对精神的描述，而真正的企业家精神就像彼得·德鲁克先生所说，不仅仅是一个特定人群的特质，而是所有人都可以付诸实施的行动。从这点上来讲，我相信今天到位的企业家，将会在未来的两天里面，通过与我们专家的交流、与我们各位嘉宾的交流，能够为自己的企业家精神，注入更大的能量。同时，也让自己在企业家方面的实践，为自己获得更科学的武器！

　　在这里我也感谢彼得·德鲁克管理学院，感谢杜院长，我们一直是很好的合作伙伴，我们预祝这两天的论坛取得圆满的成功，同时感谢各位的光临，我相信大家一定会渡过一个愉快的、收益丰厚的周末，谢谢大家！

　　主持人：

　　北京光华管理研修中心跟彼得·德鲁克管理中心是什么关系？下面就有请我们北京彼得·德鲁克管理学院的副院长于俊江先生揭开这个谜底，以及我们过去十年来在中国成长和发展的历程，下面有请于院长！

　　于俊江：

　　尊敬的各位来宾，朋友们，大家好！八年前中国彼得·德鲁克管理学院的创办，已经取得了令人瞩目的成果。同时伴随着他事业的成功，帮助中国企业家成功的愿望也越来越强烈，成为他毕生的追求。

　　他感觉到中国的管理者迫切希望学习管理，学习先进的管理知识和技能，于是他决定投身中国的管理教育事业，1999年，邵先生率队，对国内外不同类型的教育和培训机构进行了广泛深入的调查，历时时间11个多月，先后访问了200多位著名人士，伦敦商学院，瑞士的IMD等世界知名院校，数十名院长和百多位教授。随着调查研究的深入，办一所不同于现在管理研究机构的独特教育机构的设想跃然心中。

　　就在此期间，邵先生有幸结识了彼得·德鲁克先生，在彼得·德鲁克的家中，他得知了邵先生的想法，他很是赞赏，他说我如果年轻10岁我将和你一道做这个事情，我年纪已经大了，不能去中国了，但是你只要觉得需要，你可以随时来找我。

　　1999年底，邵先生在北京创办了北京光华管理研修中心。引进彼得·德鲁克的面授课产权，培训师资、开发市场，以多种形式传播彼得·德鲁克的思想和理念，我们的足迹编辑中国大陆，也去过非洲，我们的学员来自企业、政府、事业单位、非盈利机构，我们的合作伙伴有知名高效、政府、培训机构和社团，接受过北京光华管理研修中心培训过的各类学员至今累计两万人次。我们的真诚和努力得到了社会的认同，更得到了彼得·德鲁克大师的支持和认可，他曾无保留地提供他的研究成果，推荐最优秀、有成就的教授参加我们课程研发和教学活动。每年至少两、三次在他的家中接待邵先生和光华管理中心的研究团队，悉心听取汇报，指导工作，他亲自指导教师们学习和研究。就在2005年他临终前不久，最后在家中接待邵先生时，身体已经十分虚弱，还问邵先生，你还需要我为你们做些什么？邵先生说，您已经为我们做很多了。彼得·德鲁克先生说，如果你们愿意，就用我的名字注册一所管理学院吧。随后他十分艰难地写下了这段话，这是彼得·德鲁克对北京光华管理研修中心的赞成和赞赏。

　　2005年，在德鲁克即将走完他伟大一生之前，把这分殊荣给了中国、给了北京光华管理研修中心，这是对我们的信任，更是对我们的期望和鼓励。彼得·德鲁克大师去世以后，他的家属遵照他的遗愿，来到中国协助我们办理了为学院冠名的手续。2007年8月份，为我们完成了审批和注册登记。我们学院新的使命是帮助中国的知识工作者学习和实践德鲁克的学说。学院的新标志也即将展示在大家面前，今天，我在这里代表邵先生向热情支持我们各位领导和嘉宾表示诚挚的谢意！

　　现在我宣布北京彼得·德鲁克管理学院正式成立！

　　让我们请出北京彼得·德鲁克管理学院院长杜绍基先生为北京彼得·德鲁克管理学院的正式成立揭幕！

　　主持人：

　　标识非常漂亮，所以我想彼得·德鲁克管理学院这样一个标识按照彼得·德鲁克的管理思想，按照他说的来讲，企业是社会的一个器官，要提供它的功能，就是在世界和中国范围内向那些热爱并运用彼得·德鲁克管理思想的人们提供帮助，非常高兴今天和大家一起面临这样一个历史的时刻，非常荣幸参加这样的活动。

　　彼得·德鲁克管理学院的成立对于所有喜欢彼得·德鲁克思想的人是一个喜讯，北京彼得·德鲁克管理学院是全世界唯一获得彼得·德鲁克先生亲自授权的教育机构，为了表示祝贺，许多单位都发来了祝贺函，现在我宣布同贺单位名单，排名不分先后，他们是：

　　万达集团、乾豪集团有限公司、上海市慈善教育培训中心、《北京周报》社、上海市妇女干部学校、西安海星现代科技股份有限公司、青岛海信集团、《IT经理世界》杂志社、上海市社会福利行业协会、麻辣诱惑、上海市妇女联合会、北京索爱普天移动通信有限公司、华润涂料、光大银行大连分行、福建福诺移动通信技术公司、《公益时报》、北京电力工程公司、上海市阳光社区青少年事务中心、北京师范大学、上海创业教育培训中心、Platform 软件(北京)有限公司、大连海昌集团、中南财经政法大学、北京中标方圆防伪技术有限公司、青岛啤酒、北京光华慈善基金会、上海市静安区社会组织联合会、南京大学、大连软件园股份有限公司、上海申伦职业技能培训中心、Sina、山海丹企业集团公司、同济大学经济与管理学院、乐邦电子、上海第二工业大学成人与继续教育学院、长江精工钢结构(集团)股份有限公司、三一重工、美的集团美的学院、上海映绿公益事业发展中心、正大集团、金堆城钼业公司、上海中华职业教育社、青特集团、上海市慈善基金会、北京华章图文信息有限公司、惠黎基金会、NPO信息咨询中心、创维数码控股有限公司、大连港集团、《成功营销》杂志社、上海好事服务技能培训中心、上海商学院、中国职业技术教育学会、首席执行官品牌资产管理公司、西安伟志集团、上海长宁科技进修学院、广东外语外贸大学、上海交通大学、中国银行辽宁分行、上海惠禾科技职业技能培训中心、联想控股有限公司、核工业干部管理学院、中石化集团青岛石化公司、新华日报报业集团 《培训》杂志社、视讯365 (江苏省视讯传媒有限公司)、四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司。

　　那么以上单位在彼得·德鲁克管理学院成立之际发来贺函，在此请允许我带彼得·德鲁克管理学院向这些机构表示由衷的感谢！

　　下面请我们一起欣赏德鲁克先生照片的收藏和他生前喜欢的音乐。下面，请播放德鲁克先生的照片和音乐，谢谢。

　　主持人：

　　看了这么多的照片，觉得很兴奋，本届论坛内容是由六个演讲和四个对话论坛组成的，首先请允许我解释一下论坛的安排，可能大家都知道，我们做事不是发散的、随意的，大家如果参加过去年的首届彼得·德鲁克管理论坛，就会知道，内容都是来自于他的《卓有成就管理者》的那本书。同样的逻辑，我们今明两天的论坛，创新与企业家精神的核心内容，都是基于彼得·德鲁克1995年出现的创新与企业家精神的核心内容。

　　演讲第一个是关于“创新与企业家精神”，我们今天荣幸邀请到美国德鲁克克莱蒙特大学彼得·德鲁克管理研究生院院长iarA·jackson教授，他是一位有着多种实践的实践者，非常有幸昨天上午聆听了iarA·jackson教授关于企业家精神的演讲，我说iarA·jackson教授很有东西，非常的感谢！下面有请iarA·jackson教授，他需要一个小时，因为为了这次演讲，他推迟了很多的工作，所以下面我们用热烈的掌声欢迎iarA·jackson教授！

　　iarA·jackson教授：

　　非常感谢那老师精彩的介绍，今天我非常高兴来到北京，来到大家中间，我不想是在刚才宣读的祝贺者名单里面最后一个才向今天德鲁克学院成立表示祝贺的院校，我今天不是带来的书面材料，我今天是本人来到这里道谢的，向邵主席和杜先生取得的成就以及德鲁克管理学院取得的成就表示祝贺！

　　我想今天彼得·德鲁克先生也在天上向我们微笑，在看着我们，他原来在克莱蒙特市有了一个自己的家园，今天他在北京有了一个新的家园。在此以前我来过北京几次我感到非常荣幸，每一次来到北京我都能从中国的同行身上学到一些新的、有用的东西。有一次我来北京是帮助哈佛大学肯尼迪政府学院和清华大学建立一个培训项目，我非常高兴今天这个项目还在持续地发展。

　　在与中国官员谈判后的第二个晚上，国际奥委会协调委员会宣布了他们的决定，北京将承办2008年奥运会。那天晚上我从自己所住的酒店步行了5公里，来到了天安门广场，我参加到了庞大的庆祝队伍中，这是我所见到的最隆重的庆祝活动之一，那里有非常快乐的人群，也是我非常快乐的经历。我不认为还有几个美国人能够像我一样和这么多中国人感受这么欢呼雀跃的情形。中国兄弟姐妹的平和友善也给我留下了非常深刻的印象。我也被北京的历史底蕴和整个国家当晚的那种氛围所折服。我也希望冒昧地请求邵主席帮我弄几张明年奥运会的重要赛事的入场门票。

　　在如此短的时间里面，邵主席、李志刚先生取得的突出成就是非常引人注目的。大家所取得的成就不仅值得关注，而且是非常值得借鉴和发扬的例子。我们刚刚了解到，在这个学院培训过短期课程的学生已经超过两万名。这比我们加州克莱蒙特德鲁克学院培训的学生总数还要多。邵主席等人在中国建立德鲁克之窗的行动将广泛传播德鲁克先生的思想和作品，这将帮助中国所有的年轻一代，开拓大家眼界，并用创新与企业家精神为社会作出贡献。你们在提高慈善事业方面所做的努力也非常让人称道。德鲁克大师他是第一位认识到并推崇非盈利性单位的大师，大家在这方面的战略思想和所做的努力也是非常值得肯定的。

　　德鲁克先生因为很多贡献而闻名世界，他出版了39本作品，有数百篇文章，还接受了上千次的采访，为成千上万的学生都有非常深远的影响。他的影响非常深远，以至于他的学生思想现在都被重新运用到现在的企业管理之中。德鲁克的思想是如此正确，以至于他的很多思想都被认为是不证自明的。他的很多思想已经成为很多世界上成功企业的共识，而且成为很多企业生存的DNA。我的朋友吉姆是著名的畅销书的作者，他的书就是受到了德鲁克先生的激发，他说如果这两本书可以换名字的话，就换成“德鲁克先生的思想是正确的”。当我与通用电器、宝洁、金佰利等公司、丰田公司的CEO进行交谈的时候，他们总是说我们的模式就是德鲁克的模式。换言之，他们创建并维持这么大的公司，主要是得益于德鲁克的战略和实践。例如关注顾客的需求、渴望；例如，不断地开创新的市场和研发；例如在效益面前注重目标；例如，利用竞争当中的最重要的可再生资源燃料和动力，那就是公司的创造力，关心员工，并以员工为自豪。

　　在座的各位都在中国经历了很成功的伟大公司。你们也有伟大的传统。你们也正帮我们塑造我们希望的未来，不仅为中国，而且为整个文明社会。我们在中国经历了很多历史性的第一次。第一次奥运会，上海2010年的世博会，在世界历史上，最长和最快的经济发展，在人类历史上在最短期的时间里面帮助最多的人摆脱了贫困，所以当中国领跑未来的时刻德鲁克先生正呼唤着你们，他向你们所取得的进步致意。为大家的成就感到荣幸。德鲁克先生也非常认同你们在这次论坛上赋予创新和企业家精神越来越重要的意义，这种重要性不仅体现在企业、也体现在政府、非盈利部门里面。

　　德鲁克先生有一句非常有名的名言：那就是“预测未来最好的方式就是创造未来”。德鲁克先生认为未来并不是科幻小说，或者是漫无边际的猜想尽管他是语言家但是他知道未来就在脚下，就在现在。他号召我们望向窗外，去努力做那些别人能看见但不能理解的事物。换而言之，德鲁克先生号召我们现在就拥抱未来。坚决的、勇敢地通过我们自己的行动去塑造未来。美国的肯尼迪总统曾经这样说过，“变化可以主宰我们的命运，或者我们可以主宰变化。”德鲁克先生用一种相似的眼光来看待事物，他号召我们用创造未来的方式去塑造未来。

　　我很荣幸自己能够成为美国德鲁克学院的院长，但是不假装用自己的智慧来传播德鲁克先生的智慧，我的地位更像是一个管家，保留着过去，尊重过去留下的财富，因为他们留下的财富比我们发现的更多。这样的思想和中国儒家的思想和古希腊的思想一样有悠久的历史。我今天只能提供一些谦卑的建议和一些粗浅的看法。但是我们从德鲁克先生那里学来，未来就在我们身边，也许在全世界任何一个地方都没有在北京、在中国这样更加有力地把握着未来。

　　德鲁克先生告诉我们，在这样一个知识性社会，真正的竞争优势来自于创造力、知识和彻底用创新来驱动未来。这是一个良好的循环，能够产生动力，并依靠取之不竭、用之不竭的想象力来进行。正如大家所知道的一样，德鲁克先生认为一个健康、茁壮成长的企业群体靠一个健康能够正常运转的社会。德鲁克先生也告诉我们，创新和企业家精神不仅要存在于企业当中，而且政府特别是社会部门中也是非常需要的。在我个人的职业生涯中，我有幸能够先后在私人部门、公共部门、非盈利部门、学术部门担任过领导职务。一个运转正常的社会需要这些部门之间保持平衡，它需要一个有效率的市场，而效率正是私营和商业部门的特色。它需要公共部门和政府都重视公平以及统一性这样的问题。一个运转正常的社会需要社会和公共部门提供一种合理性，而这种合理性可以改善社区的目标以及投入。一个运转正常的社会也需要学术和研究团体能够健康独立地发展，他们能够致力于知识的创造和传播。

　　要想创造一个高度运转正常和健康的社会，上述每个领域都需要有创新和企业家精神。尽管我个人在创新和企业家精神方面所做的贡献非常有限，但是请允许我个人在美国职业生涯体会，来谈谈创新与企业家精神的必要性和存在的机遇。首先我来谈谈自己在商业领域中作为银行家的体会。我原来所担任高管的银行是美国历史最悠久的一家银行。这家银行成立于1784年，银行的缔造者是领导美国大革命的先驱。一个新成立的国家需要一家商业银行，因此像约翰、萨姆亚当斯这些人就成立了今天的波士顿 银行，我们来看看这家银行创新和勇于承担风险的情况。

　　当我加入波士顿银行的时候，它已经有200多年的历史了，它和其他的美国公司一样，变得过于臃肿、过于自满了。原来这家非常有创新和企业家精神的机构，现在已经变得骄傲自满、故步自封了在美国，银行向来就对城市内贫民窟的居民是有歧视的，我们把这种歧视叫做“具保经济歧视”。我们的国会通过立法，要银行要改善在这方面的表现。而波士顿和其他美国银行一样，把这个当做最低限度的责任，当我刚到波士顿银行的时候，大家的态度就是我们设法满足法律所规定的最低标准就可以了。但是我对于这一法律的态度和德鲁克先生对待一个问题的态度是一样的，把问题当做新的机遇。别人看到的可能是被动的要满足和责任，而我看到的可能是个新兴市场。因此，就在别人仅仅当成是责任的义务上，我努力用创新的方法去对待它。我们就在波士顿银行内部创造了一个专门为城市内贫民窟服务的分部。我们招聘了一支专业人才队伍，他们之前都在这样的贫民窟里面长大，他们知道在这里生活的人们需要什么。我们给这些员工主动权和资金，让他们去打造新的金融产品和服务。5年之后，我们在分布于44个城市内的贫民窟分行就得到了55亿美元的储蓄额，我们也得到了新的上万名的顾客。我们帮助他们把危险的社区改造为生机勃勃的社区。我们在城市内贫民窟的分行也成为公司内很多精英渴望去工作的地方，这些分布的税前回报率高达18%。我们也成为当年白宫克林顿总统颁发是美国最富社会责任感的公司。创新和企业家精神帮助我们把被动合规的精神变成商业机遇，我们向世人证明，我们不仅可以帮助人们改造城市内的贫民窟，而且还可以赚到钱。我们就把它叫做做正确的事，把事情做好。这是遵循德鲁克先生的思想。

　　接下来我举一个在公共部门工作的例子。我曾经担任过自己家乡马萨诸塞州的州长的税务人员，在美国，大多数的纳税人都会根据自己的薪资提前扣缴所得税，到了年底再把多扣除的税金退还。在马萨诸塞州有70%的人会涉及到退税的问题，退税的金额高达几亿美元，当我成为该州的税务局长以后，我就问退税的时间要多长？得到的答案是没有人知道。这种态度就表明，政府认为纳税人提前扣的税金已经是政府的钱了，可以把这些税款去从事一些套现交易。事实上我了解到如果要把一笔270万美元的退税宽还给纳税人需要整整四个半月，我感到非常的吃惊。这毕竟是纳税人的钱，而不是我们可以随便用来投资的钱。我上任后就向全州的纳税人保证，如果他们收到退税单以后，并把我们包括在一个月之内把税还给他们，我把这一保证当成了我个人的承诺。当时所有人就结成了一个团队进行工作，这个团队就是高效进行退税。我们重新设计了纳税申报表。我们还把纳税服务送到了郊区的购物中心和敬老院里。我们也改善了数千名员工的工作环境，我们也给他们一项新的使命，把所得税退税尽快交给自己的邻居，并创下最短时间的记录，仅仅在第一年，我们就把退税的时间缩短了到了13天，再也不是四个半月了，而是两周。我们的所有员工都觉得自己像是英雄。公众也留心到我们的努力，他们第一次认为我们是在把他们当顾客一样去尊重，而不是当做一个官僚机构漠然处之的纳税人，大家猜会有怎样的结果？结果自愿申报纳税的人迅速增加，这足以满足我们来降低税率了。

　　这样一来，这个结果对于我们的员工是有益的对于顾客是有益的，而且对于整个联邦税务局都是有益的。在社会部门我参与了一个团队，参加了一个极富创新与企业家精神的项目，叫做“城市年”项目。两名大学生认为他们不仅可以发现城市内贫民窟的问题，而且可以找到应对的方法，他们向我提出了这个主意，由私人资金赞助的城市巡逻队，有些人刚听到这样的建议的时候，非常不可思议，觉得这和常见逻辑和常理不温和。 但是我觉得这个主意非常吸引人，而且很有可能改变城市贫民窟的面貌。这项提议就要求招募不同背景、年龄在17—23岁的年轻人，让他们在城市贫民窟提供一年的服务，这是非常有纪律性的服务，每周要有6小时的服务，有点像维和部队。由私人资金来提供支持。到了今天，城市年项目已经开展了20年，遍布美国的20个城市。该项目的一万名参与者已经为社区提供了2万多小时的社区服务，他们也投资2500万美元来支持自己的行动。克林顿总统对这一项目非常喜欢，他也创立了美国队项目。

　　关于创新和企业家精神，我最后要举的例子和今天大会的主题联系更紧密。在克莱蒙特的德鲁克学院我们也在践行大师德鲁克的思想，我们也在不断创新和推广他的思想，用新的方式把他的思想介绍给更多的人。就像在座的各位在中国的德鲁克学院的听众一样，用新的方法、科技、思想对大师的思想加以创新。例如我们发现，虽然我们的研究生院是以德鲁克先生的名字命名的，但是一个学生毕业以后可能一门系统的德鲁克先生的思想都没有学习过，因此我们在上周社了一门新的课程“与众不同的德鲁克”，德鲁克学院的每个学生都必须修这个课，学院的每位教师都要教授这门课，现在在美国900多所商学院，但是没有任何一个学院有我们这门“与众不同的德鲁克”的课程。我们也把德鲁克档案馆打造为德鲁克协会，这让我们用生动、鲜活、创新的方式来铭记德鲁克。

　　去年6月我们搜集了来自10个不同国家的德鲁克的材料，包括中国、韩国、日本、巴西、澳大利亚。我们在准备打造互联网在线节目，叫“德鲁克交谈”，还在考虑为全国的高中生编德鲁克教材。我之所以提到上述例子，是为了说明让社会所有部门都可以践行创新和企业家精神，如果他能在美国历史最悠久的银行中实现，如果可以在美国的税务部门中实现，如果可以在美国条件恶劣的城市贫民窟中实现，甚至连大学都可以富有企业家的创新精神，就表明它可以在任何部门任何机构中都可以实现这种创新和企业家精神。这有可能是中国的某些银行，有可能是中国的一些官方机构，有可能是中国的一些社会民众团体，有可能是中国的一些大学。他们都可以从美国这样的实践中得到一样的创新和企业家精神的益处，这是有可能的。

　　在一个知识型社会，德鲁克先生早就预言到了创新是社会进步的核心要素。我今天来这里并不是讲道或者是教授什么，只是传达德鲁克先生活在世上的时候可能会说的话，他会说，祝贺你们，你们太出色了，他也会说，看看大家的周围吧，向窗外看、向街角看看。看看今天在北京在中国已经发生的一切，去迎接变化并且去创造未来。

　　好，现在我们重新来谈谈美国的历史。如果德鲁克先生还在世的话，他可能会指责美国政府在处理卡特里娜飓风灾难的过程中，以及很多难民饱受疾苦的过程中做得非常不到位。他也会注意到在重新恢复民众信心的必要性，因为政府正是为民众提供服务的。他也注意到现在发生在美国的次级债危机和这些部门中的管理松懈。德鲁克先生也会注意到上市公司首席执行官的薪金膨胀太快了，这样的趋势必须加以遏制。德鲁克先生也会注意到太多的公司高管得到了公司的期权的奖励，他会注意到高管四个小时挣到的薪水比员工一年挣的薪水还要高的现实。在中国德鲁克先生会看到二十一世纪最大的发展。

　　我今天来的角色并不是指引大家行动的方向，只是希望大家能够更好地学习德鲁克思想，并将他运用到各自所在的文化和环境中，用知识创造未来，你们自己的未来，留给你们的后代更好的中国，这个中国比从前一代手中继承的中国更好，因为我们都是从下一代手中借用的未来。如果德鲁克先生能来到今天的会场，他相信他肯定会说，未来就在我们脚下，就在今天，在北京。在中国，原来的农民一代和他们的后代在工厂和服务业领域制造出巨大的成果，原来曾经是一个与世隔绝的国家，现在成为世界上最重要的出口国，而且会成为出口业务世界上最大的债权国。无论是在中国还是在美国，俄罗斯还是印度，德鲁克先生可能会说，未来的今天呈现的问题和机遇，都超出了任何一个企业的范围，并不是某一个强大的国家能独自驾驭解决的。像全球变暖，国际恐怖主义以及传染病等界限，并没有国际界限，也不能依靠单方面的力量加以解决。

　　我认为如果德鲁克先生还在世的话他也会观察到不仅竞争是必要的，合作和协调也是非常必要的，他会认识到通过终身学习得到的知识和领悟是大家通往成功途径的必要手段。我知道德鲁克先生也会为今天到场的企业、政府和社会部门的领导所作出的努力而喝采，他尊重每个部门的奉献，因为他们将自己的企业和创新精神融入到社会的方方面面去了。如果德鲁克先生今天在世的话，他肯定会说，社会各个部门所需要的都是卓有成效的管理，和富有商业伦理精神的领导力。跟全球变暖这个问题一样，在社会各个部门都打造有成效的管理和有商业伦理精神的领导力也是非常重要的。无论是在中国的德鲁克管理学院还是在美国的克莱蒙特德鲁克管理学会，我们都致力于打造具有商业伦理精神的领导者，我们不仅渴望做正确的事，而且要把事情做好， 我们为大家在中国作出的努力以及今天举办的德鲁克管理论坛致敬！

　　我们祝福你们不断取得成功，继续创造未来，重任全靠大家了，非常感谢！

　　主持人：

　　我想大家都领教了iarA·jackson教授的功底，在美国这么多创新的经历，并不是说别人的故事，而是自己的亲身实践。想起了美国总统克林顿说过的一句话，我们在这里所说的一切将会被世界所忘记，但是我们今天在这里所做的一切将会改变世界。

　　下面进入我们的茶歇时间，请大家到三楼去。现在是11点正，11点10分大家准时回到这里，非常感谢！

　　王志浩：

　　各位来宾、各位朋友，大家早上好！我感谢德鲁克学院、感谢我们《IT经理世界》给我这个机会，让我在这里跟大家共同交流企业创新，非常热但是实际上也是老声常谈这样一个题目，而且我非常有幸地拿到这个题目“不创新就出局”不仅是企业共同面临的问题，也是我们海信多年来反复思索探讨的问题。

　　我想分这样几个方面给大家做一个介绍，一是逆境中成长的海信，海信成长的几个阶段。第二就是海信发展当中所存在的忧患，就是现实当中存在的忧患，也就是我们为什么要创新；第三我想用数字说明几个问题，我们中国企业在面临企业发展当中遇到的平静和创新的迫切性；第四我想讲一下海信在创新领域的体会。至于创新的定义我相信大家一定会有很深的理解，包括观念的创新，包括管理模式的创新、商业模式的创新、技术的创新，这个题目非常大，我想集中讨论一点是技术领域的创新，也是作为信息产业一个不能回避的非常有挑战性的创新内容。第二我想尽量用实事求是的态度跟大家交流，希望大家能够理解。

　　海信在八十年代经历了短缺经济的短暂辉煌，那时候想买电视机要有票，一张票可以卖600块钱，有一句话把垃圾造出来都可以卖出来。进入九十年代以后，海信经历了市场的历练，家用电器是最早推向市场经济的，包括1997年电视大减价的时候，我们经历了最痛苦的时光，这也是我们从九十年代开始我们走向了集团化发展的道路，2000年以后，我们海信制定了两个战略化的目标，一个是产业的提升，由纯粹的制造业向高科技企业发展，由一个地方企业或者是国有的地方企业、国家企业，走向全球、走向一个世界型的企业，这是我们二十一世纪未来十年的发展战略，也是很多企业包括家用电器里面的一个共同目标，产业升级、走向国际，不仅在说，也在做。但是我们面临同样的困难，在提出两个战略口号的时候，我们海信面临的困难也是显而易见的，我相信这几个困难也是我们行业里面的竞争对手或者我们商场上的朋友面临的同样的问题。

　　第一就是资金瓶颈，规模越作越大，但是效益没有明显提高，大家看一下每年评出来的电子百强，在过去几年中，电子百强的盈利能力是下降的；

　　第二就是技术瓶颈，要产业升级必须要技术创新，产业的升级绝对不是靠喊口号或者是搞运动式的方式可以做得到的，一定伴随着技术的提升和创新。

　　第三就是市场的局限性，国内市场已经饱和，必须走向全球。

　　我相信这三个课题也是我们同行业所面临的共同的问题。所以简单来讲，没有创新举步维艰，这是我们面临的一个挑战。

　　下面看一下我们海信在走向战略目标当中所遇到的困难：

　　第一海信是制造企业，从制造要走向高科技，从技术角度、管理角度面临的困难是相当大的，第(一)管理方式不同，相当程度我们要从管理、产业线上的工人要管理有知识的工程技术人员，这点在我们德鲁克的著作里面几次提到这个观念，就是如何进行管理方式的转变？这点对我们是相当大的挑战；第(二)研发的投入，作为制造企业你可以把研发的费用控制在比较少的费用，但是做研发，必须有大的投入，可是我们的利润很薄，电视机产业的利润在1—3个百分点之间，这个利润相当薄。人力资源的改变，都是我们在管理方面面临的难题。

　　现实的问题就是核心技术的缺失，第二微薄的利润和研发的大投入的矛盾，我们是投在创新方面？还是投在维持方面？人才的匮乏，品牌的知识含量，缺少自主的行业标准，这些都是显而易见的。

　　第二从地方企业走向国际化企业面临的问题。同样跨区域的管理对中国企业都是一个难题，我们吃过亏，如果你的研发不接近国际市场，不注重功能，我前年和去年在欧洲市场，高清一体机是很热、毛利很高的产品，但是我们在研发上没有跟上，延误了一年的时间，今年再投入，已经变成了红海，所以在国际市场方面，时间相当重要，我们需要更多的国际化的人才。另外是代工和品牌的矛盾，我们很多企业一边做代工、一边做品牌，国际标准的制定、投入和参与，加强市场投入的问题等等，这些都是我们在走向国际化面临的问题。

　　下面我想用几组数据来说明我们现在面临问题，缺少技术含量，缺少自主知识产权，缺少研发投入，我的数据是我自己积累的，网站上的东西、报纸上的东西。

　　WTO以后，无论你是地方企业也好、国有企业也好，你面临的都是一个问题，不仅仅是你本市本省的竞争对手，我们面临的是更多的国际一流化的国际企业，像飞利浦、松下这些企业。在过去几年当中，国内信息电子领域申请专利80%是来自于外资企业，20%来自民族企业，而这20%的专利也是属于数量多、质量差，都是在非核心的领域，很明显的一个差距。

　　2004年的一个数据，中国电子百强的研发总投入是37.6亿美元，而外国三家企业投入了50亿美元；国资委160家骨干企业，平均每家累计下来申请站立226件，不足国外大企业年申请量的五分之一。而实际的专利转化率不足20%。也是一句话，数量大、质量差。

　　WTO以后，信息家电行业因为知识产权引发的赔偿将近80亿元人民币，相当巨大的数字，我们每年的利润才多少？电子百强加起来才多少？说明什么问题？没有创新、没有自己创新的东西，没有自己核心的技术，就要受制于人。

　　还有一个数字，中国现在已经是全球最大的家电制造商，全球60%最终家电产品来自中国，但是从制造业的总量来讲，2003年的数据，日本是9111亿美元，中国是3825亿美元，日本是我们的2.4倍，60%出自我们，但是人家是我们的2.4倍，说明我们制造出来的东西价值含量低。有一个日经产业曾发表一个数据，虽然替代阶段的开始，消费者已经把目光转向虽然贵但质量好的日本产品。

　　我们缺少核心技术和自主知识产权的中国企业，如同一个徒手的人在作战，刚才国外大企业对我们的评论，很不幸的是被他们言中了。现在正在热卖的平板电视，平板电视的成本留给下游厂家的成本空间只有30%，而且只有30%的空间不断被上游侵蚀，如果一旦他们技术到位，留给我们下游所谓电视企业的成本空间还有10%，就被占掉了90%。所以从今年开始，好多做平板电视的企业已经开始亏损了。

　　在前几年中国的家电企业在平板电视里面，最到的时候占到了80%的市场占有率，但是今年上半年的统计数据，国外企业占到了53%，中国的企业已经跌到了50%以下。

　　到现在为止，我们国内几个大的企业在卖场里面，在国外大的连锁售长里面，没有一个成系列的产品在销售，这个含义是什么？你并没有成为一个一流品牌，海尔的产品、海信的产品包括创维、TCL的产品在国际大售场里都有出售的，但是某个产品放在那里，是他们的系列产品缺了的时候拿过来作为补充的，如果你在国外大售场里不是成系列销售的时候，我们的产品并没有被人家普遍接受，并没有进入一流品牌的行列。我们走向国际了，海信的国际化走得很快，每年百分之百的增长，甚至超过了百分之百，但是我们没有成系列在国外大售场中进行销售，没有一家中国的企业做到，这是现实。

　　随着国外大企业、大品牌在中国建厂利用中国的劳动力，和我们就站在了同一个竞争水平上，还有富士康今年也进入到了电视制造业行业里面，为日本企业制造电视，这对我们都是压力，以前我们赖以生存的劳动力的成本优势已经不复存在了。欧洲一流电视品牌联手清理门户，联起来跟售场达成协议，他们承担成品的跌价损失，这就意味着我们二流品牌将非常困难。所以如果我们不创新，就没有机会。特别是电视机这个行业，如果大家留心杂志，尤其是《IT经理世界》，几篇都是在讨论这个问题。而且我们刚才跟张总也在讨论，未来的问题马上就会讨论电视的问题，起码我们海信已经感到这个危机了，必须创新，不创新就没有活路了。

　　怎么办？等死？还是置之死地而后生？海信一定坚定不移走创新之路，两种最普通的经济模式，一种是创新经济；一种是资源经济。在中国走资源经济显然是不成立的，国家“十一五”规划有明确规定，走创新经济。所以企业走创新经济，没有可选择的路。

　　我们海信是怎么做的呢？我想从四个方面介绍海信在创新方面的经验和我们的认识：第一创新文化、第二创新体系、第三创新战术、第四创新的产业化。

　　文化是企业里面最核心的东西，我们管理的目的也是由管理产生一种文化，从人管人过渡到制度管理人，最后是文化管人。所以把创新的文化融入到每个管理者、员工的脑子里面，应该是任何一个创新企业首要的任务；在这点上我们还从这几个方向入手：第(一)企业的定位，我们把技术的创新摆在第一位。曾经在集团董事会上有人动摇过这个事情，提出我们有没有可能做工贸技？我们经过认真的讨论以后，坚决否定了。第(二)是我们的创新理论，大家知道“水桶理论”，技术是最短的那一块，而质量是桶底，在我们海信人的意识里面，技术和质量都是桶底，如果技术不能提升、质量不能保证，你这个桶是没有用的，为什么？在我们的认识里面，我们认为质量是技术的一部分，没有技术做依托，质量是不能保证的。古时候可以，在传统的手工业时期，我是一个工匠，我有手艺，可以做出很好的产品。而我们现在是大工业，要用组织、工艺保证产品的质量，而不是靠手艺一代一代往下传。现在我们做企业的有多少人还像20年前那样师傅教徒弟一代一代传下来的？几乎没有，起码海信不这样做。现在都是用培训完成，所以我们认为质量是技术的一部分。这是海信对于产品的理解、对于技术的理解。

　　再一个就是海信对于技术积累的认识，海信搞技术人员的工资是海信员工平均工资的三倍，相当重视他们，海信的技术人员在海信的大家庭里面非常受重视。去年我们海信成功收购了科龙集团，我们收购以后发现了这样的问题，管理人员的工资相对高、技术人员的工资相对低。在海信成功收购了以后，大幅度削减管理人员工资，大幅度给技术人员提高工资。这说明海信对于技术人才的重视。可以讲，海信的技术人员做得好的技术人员，他们的收入可以达到副总在的收入。他们的工资分为三部分：第一部分基本工资，第二部分项目完成的奖励工资，第三部分跟市场挂钩，你研发的产品投放到市场里面，按照效益可以按比例提成。

　　还有一点是鼓励创新、允许失败，这一点非常正常，任正非曾经有一句话，你要创新吗？要做好准备，创新的风险有可能血本无归，这一点的确如此，我们在这方面也有这样的体会，要允许失败。其实海信的失败很多，包括E工程等等。但是不能因为失败就什么也不做了，所以在海信的创新理论我们是这样的提法，你可以做三件事，失败两件、成功一件，你不能一次失败都没有，这样的干部、技术人员我们毫不犹豫地免掉。而你做了三件事情，成功了两件，失败了一件，我们继续使用，甚至晋升使用。要创新肯定有失败，谁都没有百分之百的把握。我在国外的大的公司里面工作过，他们研发十个产品，能有一个投放市场就不错了，因为他们是研发企业，但是我们底子薄，不可能十个里面出一个，但是我们两个里面出一个，这个我们是可以承担的。这是我讲的海信文化的建立。

　　第二是创新的体系。要创新就要有体系，海信的创新体系是1997年建立的，1997年国家开始就技术创新进行了研究，海信同时也着手研发创设了自己的技术体系，并于2002年做了进一步的完善修整。

　　第一是创新的四个层次、第二它的技术孵化过程。海信的创新由四个层次组成，最高层是预言性的题目，全部由下面的研究所完成，是靠预算经费养的着的，比如最早的芯片研发、数字家庭的研发，都在这个领域里面，这是最高层面的，看出去五年十年这样的方向的；第二是专业产品的应市产品的研发，这类产品更贴近市场，都有自己的产品研发机构和产品研发研究所；第三层是专业技术支持平台，集团公司建立这样的专业技术支持平台，支持上两层的研发，包括测试设备、测试环境、工艺设计、机顶算的设计，这一层在集团层面由上面两层共享的；而最底层是面向广大工程技术员工的革新性的、群众性的创新活动。这点相当重要，我们每个季度都会有员工创新的成果评比和报告交流会，而这个会议每次举行，董事长都要参加。什么目的呢？第一鼓励，第二建立创新灵魂。主要是让这种文化根植到每个员工的血液里面去，让他们感觉到原来创新在海信这样受到鼓励，我想后者的意义比前者还要重大一些。

　　从战术上讲，我们海信有这么几点给大家做一个交流。第一是后发优势，这点非常重要，既然要创新，我们就要走向前沿，真正一个是创，第二是新，完全没有必要重复前人已经做过的东西，这叫后发优势，是我们海信创新里面非常追求的一个理念。在立项、创新之前一定要把这个领域里面最新的成果、研发的积累搞清楚，做到心中有数，站在巨人的肩膀上再向前跨一步。这里面有几个成功的例子，一个是海信的智能交通，2001年开始由科技部资金支持做这个方向，在这之前我们很多大的竞争对手已经做了几十年了，而我们就是总结了前人所做系统的优点的同时，根据中国的具体交通状况，一举推出我们的系统，一举走到这个行业的前列，这是我们的后发优势。另外一个就是厚积薄发，要有耐心，不仅要有信心，还要有耐心，要抓住一点，全面突破，很典型一点就是我们的信心，大家知道前年海信推出了中国第一款音声频处理芯片，最后一举成名，而且现在已经是第二代、第三代产品，但是在那之前是一点一点积累起来的。

　　还有一个要正确处理好引进与自主开发的关系，这一点海信非常有体会，海信第一代电视生产线就是从松下引进的，在这之后通过引进、消化提高有很多是通过这样的手段完成的，大家知道海信的变频做得很好，变频空调、变频冰箱，但是最早的变频是海信买的。但是现在我们已经走道了矢量变频，是世界最前沿的技术，在做这个技术之前我们也想多了要不要去买？我们跟日立谈过，但是他们不卖，但是我们经过自己的努力，推出了矢量变频技术。还有海信的手机，最早的技术是从日立买的，现在我们在国内水平位数几家有自主研发能力的CDMA厂家之一，这些都是处理好引进与自主开发的关系。

　　还有一个关系就是要处理好代工与品牌的关系，这与创新有非常密切的关系，国内的大企业谁不想做自己的品牌？谁不想推自己的品牌？在我们的品牌还没有被广泛接受的时候，我们要做代工，特别是给一流企业做代工，你本身就是一个创新和提高的例子，海信给惠普做代工，在这个过程当中就是一个很大的提高，就是一个创新的过程，在工艺过程、研发都有了很大的提高，在我们管理上的提高，本来在我们眼里看起来是很小的事情，在世界一流企业的眼里，他们是不可放过的，在现场的时候，惠普的工程师走到我们的生产线上，他捡起一个螺钉，问这是什么？螺钉。我们的工程人员说掉到地上了。他说为什么要掉到地上？你用多少个螺钉是有数的，你在整个过程当中，你就会发现你有没有漏装和多装的？你为什么要有掉在地上的？这就是我们管理上的弱项、不足之处，因为我们当初发螺钉是按包发的，一包多少并不知道，这个过程本身对我们来说就是管理提高的过程，也是管理创新的过程。我们海信很虚心，我们请来了飞利浦专家，改善我们的专利，请来了三星的专家，也请来了惠普的专家，因为我们要做国际一流企业，我们就要虚心向国际一流企业学习。这也是做好代工和品牌两个并举，也是技术突破、技术创新很重要的内容。

　　下面看看我们这几年创新方面的收获。最重要的就是创新要产业化，如果你研发了很多东西而没有产业化，不仅对企业是浪费，对社会也是浪费，因为你的创新不仅仅属于你一个企业，也是属于社会的。大家知道这几年海信在媒体上面声音很大，在创新领域有很多的突破，视频芯片的突破，2005年推出了中国第一款音视频芯片，而且现在已经是第三代，是芯片组的产品了。2001年国家科技部资金支持，2002年推出产品销售，2003年、2004年、2005年已经走到了市场的第一位。北京有600个路口使用海信的产品，而且几乎都是奥运项目的。目前还没有做优化，优化以后会极大的改进北京的交通状况。

　　3G，海信从CDMA入手，是国内企业第一个通过CDMA2000标准认证的。在前几天海信推出了电视模组，下一步如果模组也固定到芯片上的话，只有10%的利润空间在下游了。我们怎么办？先积少成多，我们推出了自己的模组生产线，19号开始剪彩生产，20号一大批的媒体都有报道。

　　还有矢量变频、光通讯元器件等等，时间关系我就一带而过了。

　　在过去几年中，海信参与了3项国际标准，53项国家和行业标准的制定。每年的专利申请递增3%以上。

　　这是3G手机的研发，这是多媒体的应用，国家科技部已经确认在海信集团建立国家重点实验室，这在企业里面是不多的，海信是其中的一家。

　　最后，我要给大家做一个总结，海信是决心走创新之路，我们海信有这样一个理念，如果民族企业在与国外优势企业竞争当中因为技术上的差距而倒下的话，海信希望做最后一个。如果民族企业能够在技术上取得突破的话，海信希望是第一个，这就是我们的理念，谢谢大家！

　　主持人：

　　感谢王总精彩的分享，其实刚才王总所分享的我再一次从中国企业的管理实践得到认证，其实德鲁克先生在十几年前就已经说到了。

　　时间很快过去了，我们上午的议程到此结束。