2007中国创新论坛暨财富杯高尔夫赛于2007年9月13至14日在深圳观澜湖高尔夫球会举行，160多位来自企业界高管人士，共济一堂，探讨中国企业创新之路。以下为活动完整实录。

　　时间：2007年9月13日

　　主题：2007中国创新论坛暨财富杯高尔夫赛

　　主持人：各位大家好！女士们，先先生们下午好，欢迎各位出席2007中国创新论坛暨财富杯高尔夫赛，下面我们的论坛正式开始。

　　首先有请《财富》董事长高德思先生致欢迎辞。

　　高德思：女士们，先生们，各位尊敬的来宾，下午好！我是高德思，《财富》中文版的董事长和总编辑，今天我非常欢迎大家来参加2007中国创新论坛暨财富杯高尔夫赛，我希望今天的探讨会给大家一些有用的理念，我也祝明天参加高尔夫球比赛的朋友们明天打出好成绩。

　　今天早上从香港过来的时候，我回忆起第一次来深圳的经历，那是1979年的春天，我们从广州开车到这里，开车需要11个小时，路特别差，当时的深圳还没有开始叫深圳，到了深圳以后，我们发现当时水流和青蛙可能比人还多，那各时候只有一个五层楼的小宾馆，没有电梯，我们住的那天晚上又停水，停电，就是老鼠不停，我们回头看30年前的深圳，才能够欣赏深圳发展速度与成功，确确实实是改革开放和创新的样板，非常值得我们学习，今天我想特别感谢我们这次活动的合作伙伴。

　　第一深圳贸易发展局，我们的支持单位，第二观澜湖高尔夫球会，我们大会指定合作商，还有我们的赞助商荷兰银行，IBM，海上航空，最后我们支持单位深圳商报，我希望大家在这三天当中过得愉快，谢谢你们。

　　主持人：非常感谢高德思先生的精彩致辞。今天我们和在座的一起能够在这个美丽的地方举办我们的论坛，我们要衷心感谢深圳观澜湖给我们这次论坛的大力支持，下面有请深圳观澜湖高尔夫球常务副主席兼行政总裁王英伟先生致欢迎辞。

　　王英伟：女士们，先生们，下午好！在我们《财富》杂志的董事长演讲以后，我这个中国人讲的普通话还没有他好，非常惭愧，首先我代表高尔夫球会的母公司欢迎大家来观澜湖参加今天这个2007中国创新论坛暨财富杯高尔夫赛的盛世。

　　今天这个题目特别点题，今天在任何的商业活动，大家都在讲求创新，尤其在高尔夫球这个运动里面，我们每一天都看到有新的球杆，球，和球衣，不断在用新的材料，这个是为高尔夫行业挖掘了无限的商机，其实球打的好不好是技术，但是很多人都在想我打的不好就换杆，换球，我球打的很烂，所以我朋友经常送给我球杆，这个是没有什么区别的，但是就是商人不断的创新，用最新的技术提供了很多的商机给高尔夫球的供应商。

　　同样在观澜湖我们也是朝着创新这条路在走，我们当年在观澜湖15年意念，这里是一片荒地，没有水，刚才高主席说停水、停电，我们来的时候这里是没有水，没有电，没有路，但是我们有一个信念，就是随着中国经济的发展，中国人进入休闲时代很快会来临，所以当时我们公司的董事长有一个信念，我们要很快和国际接轨，要让观澜湖成为中国和国际接轨的一个基地，因为现在国际的咨询非常发达，所以我们很早就跟国际高尔夫联盟建立了关系，一直把自己定位要作为全球最大的球会的目标，我们目标定下来的时候，不是要做中国最好的，而是要做全世界最好的，所以现在我们已经做到世界最大的球会，但是下一步我们要把自己还要提升，成为最好的球会，因为大和好是两码事，所以今天大家看到这些硬件，我们基本已经具备了世界第一大球会的身份，但是我们下一步在软件方面还要不断的去改善和创新，包括怎么样让一些商务人士在我们球会里面打球的时候不会失去任何的商机，所以我们最近也在研究在球场里面怎么可以加强我们的咨询，联系怎么开通一些网络，这些都是我们不断创新，不会停留在原地踏步的想法。

　　希望这两天可以让大家在这里享受我们观澜湖最好的服务，如果有不满意的地方，请大家不要告诉我，告诉我们的同事，他们会马上更正，你告诉我，时间会很长，如果告诉在场的同事，他们马上可以更正，我们每一位同事都有这种精神，希望你们可以体验到，我最近有好几个朋友，他们经常来球会，发觉我们球会的同事特别会笑，他们说我们的球会的同事都会微笑，每次见到一个人都会跟你打招呼，这些都是我们从事礼遇服务基本的要素和调整，所以我希望你们可以在这天生活的非常好，也可以你们在球赛里面超越自己，因为高尔夫球赛不是在跟对方比赛，是在跟自己比赛，能打的比自己平常好，就是一种胜利，在这里祝在座的各位身体健康，谢谢。

　　主持人：非常感谢王英伟先生的精彩致辞。下面我们有请论坛真正的主持人，泛太平洋管理研究中心总裁刘持金，刘先生毕业于哈佛商学院，是哈佛商学院中国校友会的主席，曾经担任爱立信、诺基亚高级副总裁，是中国著名的职业经理人，他曾经担任亚太经合组织执行主席，现在是泛泛太平洋管理研究中心总裁，同时我们也是我们的专栏作家。下面有请刘先生。

　　刘持金：各位朋友，女士们，先生们，下午好！今天这个论坛是非常开放的论坛，由我来主持，希望大家踊跃参加，尤其到后期我们的演讲人都后到台上面来，你们可以提出问题，他们都可以帮你们解答。

　　今天我们要谈的主题是赢在创新，其实创新这个话题在西方企业里面，谈的非常热，比如在90年代中期，哈佛大学有一个教授写了一本书《创新的困惑》，他批判了企业在创新中的一些各种做法，比如说有些创新很新颖，对消费者有价值，但是对企业没有价值，我想讲创新对企业的成长和盈利有着重要的意义，从过去十几年来一直到现在没有停止过，今天我们谈创新，我们挑选的演讲嘉宾都非常有特色。2001年到观澜湖我第一次过来，被邀请参加老虎的球赛，我感觉到观澜湖就是一个创新的例子，我当时记得老虎带着他爸爸妈妈来，他爸爸妈妈一直要到北京天安门广场，但是时间太短了，当时我们的朱博士非常热情，他用木板画了一个天安门城楼来，请老虎的父母来照一张相，现在在我办公室还有这张照片，大家都讲天安门为什么变小了。

　　今天我想引出第一位演讲嘉宾，他叫姚映佳，姚先生现在担任联想集团的副总裁，他在联想有十几年的管理经验，尤其是全权负责联想设计方面的工作，联想在工业设计方面是我们国家在国际上面第一个获得国际大奖的，第二个是海尔集团，姚先生在这过程中作出了很多重要的贡献，姚先生的专业是学设计本科出身的，后来又学EBMA的管理经验，他演讲的题目是利益和立意，第一个利益是一般的利益，第二个利益是创立的“立”和创意的“意”，下面我们的论坛正式开始，首先有请联想集团卷求副总裁姚映佳先生演讲。

　　姚映佳：首先谢谢刘总的介绍，大家下午好！我觉得今天可以谈到这个会议非常荣幸，因为当时接到邀请的时候，当时在想《财富》邀请要不去的话，肯定会有问题。

　　刚才已经讲到今天演讲主题从利益到立意，谈到财富或者相关的一些思考，谈到创新的话，今天这个题目我想稍微有一点点的变化，因为站在财富的后面有点紧张，希望能够站在和财富相同的线上面和大家一起交流。

　　所以在这里面从中文来讲比较好理解，利益和立意，在我们日常生活里面，经常要思考，利益，也经常要思考立意，在来之前，我先请我的同事查了一下，立意是确定主题，利益是益处。因为以前的利益是和自己个人属性相关的，但是看到这个解释的时候，是和他人相关的，今天我特别希望可以有一定的互动，在联想我们有一个特别关键的要素叫：你知道不知道你的客户想知道什么。所以在今天参加这个论坛的每个人都是我的客户，所以我想请一位朋友简单讲一下今天您到这里来希望了解、交流、听到什么样的事情。

　　观众：朋友们大家好，我是中鸿保险的理财规划师，我今天项在这个论坛里面多了解创新的思维和一些思路，也希望大家有一个互动，拓宽自己的思路，有一个方向会使开拓我的视野。

　　姚映佳：其实从您刚才问的问题，我就觉得这是一个很好的创新，面对一些新的需求的时候，您的态度是怎么样的，所以我尽可能在我讲座过程中，能够对你刚才的需求有一个呼应。

　　我个人思考这两个问题之后，我自己也有一个认识，对于第一个立意，从设计的角度来讲，我认为是第一个立意是创立意境，第二个利益是有利于收获。

　　联想在两年前并购IBM之后，到目前为止还是相当成功的一次和国际化企业的接轨，这样的一个接轨有很多新的事情需要我们以一个创新的想法去面对，尤其在最开始的时候，我们有很多的场合需要大家相互的介绍，最开始的时候我介绍我的名字叫姚映佳，这个对于中国人来讲还好，但是对于很多美国的同事，欧洲的同事来说，他们很难记住，所以最后我索性把自己的英文名字把映佳去掉。

　　所以在这样一个整合过程中，很多事情都是以前可以理解，但是没有碰到，所以怎么样去理解，是我们现在这个阶段需要去考虑的事情，在联想我们总部是在北京五环外，和紫禁城相对的位置，其实作为联想我们有大概几个重要的地方，一个就是北京，一个就是美国，还有一个是日本，在几个不同的地方，现在在联想做创新研究的人有3、4千人。

　　(PPT放映)这个建筑实际上就像我刚才谈到对于观澜湖这边的感受一样，在1996年我刚进入联想的时候，每年要到深圳出差十几次，我们知道大部分IT制造的工厂都是在广州、东莞、深圳这边，那个时候来的还没有手机，来的时候胆战心惊的，话也听不懂，讲广东话听不懂，环境非常喧嚣，但是今年有三年没有到这边来了，有了一个很大的变化，觉得这里很美，有很多新的东西，所以这个在联想也是一样的，最开始联想11个人创新的团队，当时创业的办公室是中国科学院的一个收发室，到今天这是第一个联想比较大的建筑。

　　我们这个部门叫创新设计中心，我们是在联想的另外一个有9栋建筑研发的研发区，我们这个部门是D座，当时部门选办公室的时候就选了，我们部门的名陈就叫做设计中心。

　　谈到创新，首先我觉得创新不仅仅是一件事，创新是竞争力，怎么来看待呢？这是联想老的LOGO，这是我们新的标识，为什么有这样的改变，一个是从国际化的角度，另外还是从一些企业的愿景的角度，我们可以看到这个LOGO在联想新的英文名字里面有一个NOVO。

　　所以谈到利益和立意，我想给大家分享一个经验，我不想给创新一个定义，如果给一个定义的话，就显的不太创新。

　　对于联想来讲我们认为没有最好的设计，只有更恰当的设计，当你理解这个利益的时候，是没有纯粹的，一个最完美的设计，因为你需要去平衡，去思考每个企业运营的关系和要素，所以在这里边我们把设计创新的系统有一个新的定位，就是我们认为设计不仅仅是一个组织，是一个桥梁，这个桥梁需要把来自于用户，来自于基础，不同品牌的事情有一个混合，这个很像我们做中餐，把很多东西切出来，放在一起，给他一个过程，尤其广州煲汤是两个小时，然后得到一个惊喜，其实创新和产品开发也是同样的过程，这个和西方又有所不同，他们是分别弄出来，分别烹饪，然后最后还是分开。

　　我觉得亚洲的饮食习惯更接近与创新的过程，是复杂、变化的，不断让你有新的角度去认识他。我想讲一个案例，从利益到立意，联想在1999年上市的一款产品叫千禧，我们是希望在2000年来临的时候，能够更好的领跑中国的消费市场，基于这样一个大的立意目标我们做了很多的分析和调研，我们可以看到在这个图片里面，多边有一个老收音机的照片，这个和我们千禧的产品有关，因为我们当时在分析用户的时候，在1998年、1999年的时候，因特网对于很多中国人来讲，还是很陌生和新鲜的词汇，那个时候用鼠标还是在学习的过程中，怎么样让用户面对因特网的时候能够更好的使用他，当时我们做了很多的分析，我记得在一个峰会上面我们谈到什么东西能够让人用起来，在选择不同的网上网站的时候，能够很容易和直观，当时想到老式的收音机，去旋转按键的时候他频道在转，还有一个声音的回馈，很直观和容易，所以这样一个想法，大家很快把它付诸于实施的分析，后来在我们的键盘里面我们开发了一个按键，当时叫一盘飞索，当用户买联想电脑之后，按一下，就可以选择不同的网站，因为今天的时间问题，不可以一一展开。我们当时还开发了一个网站，和老式收音机有一个完整的思考，所以我们看到从利益到最终设计和产品的立意中间有互动，但是又难以定义好的方向，在这样一次互动过程中，我们又实现了对社会进步的贡献，就是在联想千禧电脑推出之后，这个电脑还推出捆绑的服务，只要你买电脑，就可以有免费一年的上网时间，这款电脑上市之后是非常叫卖的，很多用户因为可以上网了，所以获取知识的渠道就更加宽，所以我们对大家获取知识也作出了一点的贡献。

　　另外一个创新是竞争力也是一个机制，谈到机制我可以先讲一下联想去创建我们的设计团队，这个组织大概的历程，就是1996年，我作为第一个设计师加入联想，经过十几年的发展，我们在北京的设计中心有100人，有来自不同专业不同背景的人，这些不同背景的人，大家有很多熟悉的，比如工程师，结构工程师，工业设计师，平面设计师，在我们组织里面还有不熟悉的，像学社会学和人类学的，还有做材料工程，同步制造，等等，在我们组织里面呈现一个特加入到这个组织，很多人拥有两个以上的学历，我们把这样的人叫做跨专业的专才，他能够理解去思考不同领域的人，因为创新不是一个单一的事情，是需要多个角度思考的事情，所以这个部门是一个多专业协同的部门，就像我们的手指一样，每个专业就是一个手指，我们在初期去触摸创造风险的不同的可能，在其中我们通过不同专业的碰撞，发现一些解决的方案，到后期我们通过这样的互动来解决工程中的一些问题，在我们部门还有一个很不错的仿真分析的实验室，这样的话我们可以在产品的初期尽可能多的了解有哪些在住宿过程中，设计组装过程中实际的问题，大家可以知道产品的发现问题的时间越像市场端递延的话，对于我们这样一个组织来讲，有一个思考，就是我们的职责是什么，我们专注于什么，我们通过创新的解决方案来给用户提供最佳的解决方案，这是我们的目标。

　　目前在我们部门有16个实验室，今天我们建设一个实验室叫新感受新触觉，专门做关于用户的一些关于色彩、新材料的感受上面的研究，在这个实验室我们有很多很有意思不同研究的领域，有些女士到我们这个实验室参观他们都非常高兴，因为我们有一个像酒吧色彩的环境，我们色彩设计师坐到里面，会向大家展示不同的设计和想法，这个环形台里面周围有很多不同的抽屉，我们有很多对于手饰的积累，打开抽屉有很多不同的手饰，所以很多女士都非常喜欢。

　　谈完了从利益到立意，讲这个立意大利益，在我们实践里面我们有一个经验，你的利益是基于什么样的平台去确立的，其实更多的时候大家想说创新也好，设计也好，可能是针对产品的，也有人人创新现在要以人为本，也有人说创新要给予组织的创新，我想说创新也要基于对组织的创新，还要关注社会发展和社会责任的创新，这个决定了在你立意的时候你舞台有多大，你立意的基础越有效，其实你创新的结果可能就越能够让你惊喜。

　　这里边讲个产品的案例，这款产品叫天骄，左边是我们的文化元素，是一个鼎—在我们设计这个产品的时候我们有很多文化的调研，在那一年我们卖了很多青铜器拿回来做研究，这个是最开始的原型，是一个可以移动的PC中心，再加上一些其他方面的应用，这个是最后我们要设计出来的，这样一个过程就是非常清晰的，从立意到利益的过程，我们先确立说我们想要的立意是什么，这个并不是一开始我们就有一个明确产品线的规划，而是在大量的调研中，在一个用户的使用价值的环境里面，我们认为客厅对他们越来越重要，所以这样一个创意是可以推着走的，我们可以通过这个让用户更好的使用PC机，最后我们通过和一些实际方案的结合，这样立意初期的初衷最后带来我们家族性的产品，我们把这款产品叫做青铜器时代，体现了我们对高端产品和新工艺应用的理解，这是2005年我们因为这样一个创意的利益点，带来一个高端的产品线，这是我们提供新的设计方案和新的产品。

　　对于我想讲创新是文化，对于一个对创新有着很强渴望企业来讲的话，保持员工的好奇心是非常重要的，对内文化我们会让不同组织的人在每年大概有两到三次，让他们组有组织组有选择要去的城市，给他们时间没有什么明确的工作任务，就是让他们去互相理解，在这个过程中，不仅仅让我们更好学习了一种能力，更重要的是在这个过程中我们很多员工建立了一种很大的协同支持的意识，因为在工作里面要想建立一个很强的兄弟一样的状况，在座各位有一些企业家也会面临这样的情况，就是你的设计团队，或者某一个团队我谋划想做创新，但是另外一个说不可能，你的想法会给我这个部门带来很大的风险，怎么样让他们建立一种发自内心至少是客观愿意承担风险的互动和写作，光靠在工作的时间是不够的，所以我们通过这样一个活动，我们有一个身材比较旁的同事，有一次他们去进藏，他们他身体不好，在一定高度人就不太舒服里，其他的队员把他从队员连抗带背下来，那次去参加这样活动的同事建立了很好的互动关系，所以我觉得不要把创新的期望仅仅寄托于八个小时的工作时间，如果你希望你的组织和员工创新，你想办法把他的24小时都用起来，文化就是非常重要的。

　　另外是对外的文化，如果让你商业插上文化的翅膀，今天我们看韩国的日本的企业，在中国的影响力不是单一的环节，我认为他是价值链，最最开始的韩流、韩国的明星，这是一个系统营销的整合连续的过程，所以中国的未来，不管是中国企业也好，还是中国商业运作也好，我觉得重视文化就是重视文化品牌和影响力的建设。

　　所以这个方案是YOGA是参加一个活动，是十大创意奖之一，是一个新西兰的设计师，当时谈到怎么样让笔记本给人更多的灵活性和适用性，他就设计了一个概念有一个软的轴，这样的话可以让人们在用的时候非常灵活。(PPT放映)

　　他的键盘是可以拿下来的，鼠标也是可以拿下来的，如果你要做一些工作的话，你还要带一个鼠标走，所以我们把当时这个设计能够变成一个模组化，当一个比较迷你的东西使用。

　　我们在软件上面我们交互的设计团队根据中国历代的书法设计了一套软件交互的模式，通过不同朝代的书法，我们来介绍中国的文化，这就是不同设计的一些主题，在这里边我们可以让用户不仅仅可以看到中国字，也可以推动电脑来学习如何写中国字，同时还可以理解他的朝代和内涵是什么。我们可以认识到文化不是表面的东西，是完全可以给你带来强烈的增值，这种增值的变化取决于你从什么样的角度和力度，来融入到你商业运作的环节里面去。

　　最后我讲创新是责任，这是一个很大的主题，我想通过一个细节给大家分享。

　　在不久前，我们很荣幸也非常幸运，用我的话很幸福，我们有幸参加2008年的奥运会，在参与奥运会徽设计之后我们没有入选之后，我们还想参与，在奥组委宣布我们联想成为奥运会火炬的设计者的时候，我们每个人联想人都非常高兴。我们当时在给奥组委提案的时候我们团队是如何工作，所以把它分享给大家。(PPT放映)

　　刚才大家看的片断里面，最开始我们是希望可以参与，最后这个结果让我们非常惊喜和幸福，最开始我们希望参与的立意最后给联想带来的不仅仅是参与，这样社会责任的参与，其实最后带来的是一个多赢的局面，我有一个注资给我们分享，在火炬发布之后，很多人都非常吃惊，因为我们是做电脑的，很多媒体记者也非常关心，这个背后是什么，大概有200多分钟电视的报道围绕着联想和火炬，最开始的希望可以参与社会责任的想法，还是会给企业带来很多意想不到的收获，这都是企业多赢的情况。到最后我们有奥运的笔记本2008台，我们是把他们做一些慈善的义卖，赠送给国际组织。

　　今天最后我想讲的就是我们一直讲设计如水，创新如水，只有流动才可以保持新鲜，另外一个是他山之石可以攻玉，所以在我们联想设计中心，我们有一个5块石头组成的金木水火土的展区，我们可以希望通过他们不仅是我们，创新不是自己的事情，未来的企业如何去竞争并不是最重要的，如何去合作和写作才是最重要的。

　　我觉得未来决定胜负最重要的是两个字态度，所以在这里给到底分享一句话，是孟子上面的一句话虽有智慧，不是乘势，在今天中国蓬勃发展市场，其实乘势是我们大家共同的机遇，所以如何把握机遇，就是共同面对未来。希望我的演讲给大家在创业思考上面有一些小小的启发。谢谢！

　　主持人：非常感谢姚总开诚布公的非常真诚的介绍和分享联想的经验，大家可以看到在他讲到创新尤其在设计方面，从团队建设，一个组织的文化到工作的作风和态度都是创新当中非常重要的，我们叫做组织的软件部分。在此感谢姚总。

　　第二位嘉宾的情况我做一个简单的介绍，他的经历也非常特殊，来自全球第一大的管理软件应用开发商SAP，大家对SAP不熟悉的话，我简单介绍一下，SAP在《财富》杂志每年评选的500强企业里面，70%都采用了SAP的软件，也有一个绰号叫做SAP是500强后面的管理大师。张博士毕业于美国大学，这个大学在美国号称为南方的哈佛，他在这个大学获得了物理学博士，后来到伏特汽车做了10年，其中先从财务、IT部门开始，后来又参与到一个公司中心的研发中心做研发工作，他很多创新的意念和想法也是从那个时候开始的，到后期张先生又参与引导和筹建直销的模式，后来回到国内，加入了中国银行，中国银行近两年也在香港上市，他也积极参与了信用卡中心数据的建设等等，他在SAP担任首席技术执行官已经两年多，下面我们以热烈的掌声有请张侠博士，他的演讲主题：跨国公司的创新基因和文化培育。

　　张侠：女士们，先生们，大家下午好！今天非常高兴有机会来和大家分享我个人在创新方面的一些体会。我会花一点时间把我认为在创新理论里面，创新有很多书和学派，其中有一个学派是相对来说在美国不是学术届的，但是他是在硅谷这边非常有声望的一位先生，他的书我从去年就参考他的理论做了一些介绍，去年4月28号清华的创新论坛邀请我做了介绍，包括刚才刘先生讲的一位博士他去年来到中国《创新的迷惑》，我也参加了这个论坛，去年10月份深圳高新会的时候也做了一次创新的交流，我把我所了解关于创新的内容给大家讲一下。

　　我先给大家分享一下创新的定义，有很多种说法，是德鲁克先生认为的定义，我们一讲创新就是科技、发明，做出一个新的生意，但是实际上创新在商业的角度讲，有很明确的定义，他是一个经济的术语，创新是指改变产品和服务，提供客户价值和提高客户满意度。真正的创新不是有新的东西，而新的东西有一个很好的目的性。创新我个人比较喜欢的说法，最重要的是要产生一个差异化的竞争，使得你这个企业能够与众不同，能够有这么一招先，几招先，能够能够以此来取胜，这个是很重要的，同时他也讲创新不单单是靠天才，是完全可以通过训练来实现的，也不需要一次性的事情，需要的是一个系统性的按步就班的工作才能把创新工作做好，所以我们讲创新其实有很多种类，不光是一个技术上面的创新，比如我们谈技术创新，产品创新，流程创新，模式创新，管理创新，所以我们概括讲创新是一门学问，是可以学习和传授的。

　　这个地方我想跟大家分享一下，我最崇拜一个比较实战派的美国硅谷的大师，他研究结果，首先他研究创新发现可能有15%到20%产生了差异化，真正使得你企业有了竞争优势，另外还有15到20%只是实现了跟上，你企业通过跟新一些新的东西没有落后，并没有因此领先，还有一些是得到了一些效益，但是这些效益反映在生产效率方面有了一些改进，但是非常重要的结果，60%多甚至70%的创新其实最后的结果浪费掉了，是完全没有产生效果。

　　美国的施乐公司他做了很多创新，但是他企业后来到了非常不好的地步，计算机里面包括图形界面像WINDOWS，是施乐公司最新实验室创新的，鼠标也是施乐公司，可是大家听到过施乐公司和这几样新技术有联系吗，都没有听到，还有很多类似的技术是在施乐实验室里面产生的，所以创新有的时候并不一定给这家公司带来好处，创新是有风险，很多人在创新的过程中你要离开自己企业最擅长的地方，你要到一些不太擅长的地方，你在这个过程中变得虚弱，竞争对手可能乘虚而入，你可能会失落，人都是喜欢在自己待的舒服环境里面，所以创新是非常不舒服，需要克服惯性的东西，创新管理不好，可以让一个公司因此让倒闭。基于此我们再研究怎么样把创新工作做好。

　　这个是在美国技术创新里面关于新技术在人群里面是怎么样把接受的话题，大家知道任何一个新的东西推出来首先是有一些所谓的技术狂，他们就会来试验新的技术，有一些远见者有眼光，看见新的技术他们会开始使用，之后是所谓的使用主义者，还有一些是跟随大流的，然后是相对保守的人，最后可能有10—15%，怀疑一切最后才接受这个技术，这个是人群的新的技术的接受情况。这里有一本书，后面有一个专门的书目，写的比较好的是《创新的扩散》这里边还讲到很多例子，为什么有很多时候甚至是新的技术好的技术要失败落后旧的技术，苹果电脑为什么输给WINDOWS，最简单还有一个例子是键盘，我们用的键盘是按第一排的字母是叫键盘，其实有一个完全根据英文字母排列的顺序，是可以大大提高打字的速度，但是100年前已经设计出来了，到今天没有人使用，所以研究整个创新在社会中是如何被接纳的，对于一个企业来说是非常重要的。

　　与之相应的在创新领域有一些新的提法，这个是非常关键的，对于一个企业，技术我们认为在成长过程中，经过几个非常关键的步骤，最早是早期市场，有些技术出来了，有些人有先见，他看到技术有前景，就开始去尝试开拓市场，现在有一些轻燃料的技术，还有一些纳米技术，很重要的一个概念就是当这些最愿意尝试新技术的人先接受，最后是一个技术发展到鸿沟，这些人接受技术之后，实用主义者还没有上，他们要等到别人用的时候才用，所以这个技术就走不下去了，这个就是所谓的技术鸿沟，这个时候很多新兴的企业，高科技的企业，上了以后在这端时间非常难熬，没有市场、资金，好像是不知道这个技术还可以不可以前进，很多人永远的倒在鸿沟里面，鸿沟里面是尸横遍野，10个企业只有一个成功，8、9个都是失败在这里。这里举一个例子，最近有一个技术可能开始跨越鸿沟，开始进入到成熟的地方，比如说DNN测试的使用，RFID识别的技术，过这个之后这些实用主义者或者早期的多数人开始采用这个技术，这个时候有两个现象，一个叫保龄球道现象，还有一个是多米诺骨牌，这个时候技术开始被应用了，这时候技术开始真正展现出他的生命力，我们举一个例子，比如一个GPRS全球定位，原来专业人士用，现在很多人都开使用，他现在进入了保龄球道阶段，还有一个是龙卷风阶段，这个技术真正迅速的成长，这个时候市场可能是三位数的成长，一个新兴的行业迅速的诞生了，大家如果听到科技叫S型曲线的话，是旋律增长最快的时候，做企业是做判断时机，时间是最重要的，就是要在这个时候进入这个很也，这个就是高科技企业成功的秘诀，你看准这个时间，就可以迅速的成长，之后这个企业迅速成长之后，一个新的行业产生了，很快这里面有几家企业占据了主导地位，这时候进入早期的主流市场，市场基本上被瓜分了，不同的厂商各做了一个地盘。这个是整个市场周期的第一步，所有的这些其实只不过是新的技术刚刚开始的第一步，在此之后还有年成长的机会，这个时候成长速度开始降低了，但是还在成长，之后进入一个相对平稳的阶段，比如说个人电脑、喷墨打印机，然后有一些新的技术出现就进入所谓的衰退市场，比如说大型计算机，普通的电话，最后有一个断带，最后死掉，另外企业进入所谓的尾期市场。这个是整个市场成长的生命周期，我们做创新要研究在整个成长市场周期的每一个阶段我们可以做什么。

　　我们分成四各大片都可以做创新，这一片在早期应该以产品的创新领导为主，最后进入平稳或者衰退市场的时候，我们做两类创新，一类是靠深度的密度的了解客户，还有一个能够运营的特别好，我是运营的效率超过任何人，最后衰退的市场，还用很多商机，还可以做很多创新，做所谓重生再造。

　　这是下面我们提出的16种创新，最早当一个纯的新技术出现的时候，这时候企业做突变创新，应用创新，但是得来的回报也是相当高的，你进入的是完全的蓝海，可以垄断市场，但是市场相对比较好。然后进入应用创新，这个技术已经有了，但是用在同一个地方，比如说计算机，但是我用计算机做动漫，做股票交易等等。应用创新对应于保龄球，产品创新对应于龙卷风时代，比如说耐克，还有一个主流的市场对应一个最有效的创新方面就是平台创新，这时候把产品做成平台化，进一步扩大成功，比如像索尼的游戏，接着进入更大的市场，我们看一看上面，根据我对客户的深度了解可以做第一产品延伸创新，这时候把产品细分，可以扩大化，鞋可以有各种各样的鞋的系列，跑步鞋，运动鞋等等，然后做一个增强创新，在我成品之上，我添加一个一个的功能，比如在手机上面加上数码照像机的功能，加上全球GPRS定位，地图的功能，MP3的功能。还有像电冰箱加上做冰块的功能，等等，然后是营销创新，营销创新是中国这几年新对做的不错的，大家可以知道各种各样的营销创意，蒙牛和航天结合在一起，和各种各样选秀结合在一起，还有一种是体验创新，完全是根据客户的深度了解，怎么样去创新，举一个例子，星巴克当时在美国做咖啡提出一个概念，叫第三个地方，什么意思呢这些白领人士一般奔波于两个地方之间，一个是家一个是办公室，我给他一个体验新的感觉，在家和办公室之间坐在那里可以额外的享受生活和根据，喝咖啡，这个是星巴克成功的核心秘诀，他是完全靠体验文化产生的效应。

　　下面的创新是我们刚才讲的，是我在运营上面如果与众不同，超出一般能够怎么样领先，首先是价值工程创新，比如说PC、电视、计算机，老产品没有什么好搞的了，这时候就比拼谁能够把流程做的好，操作做的细，供应链管理的好，成本最低，这是比较简单的，但是相对来说最辛苦的拼杀。

　　还有集成创新，比如我把多种功能结合在一起，最典型的传真机，手机。还有流程创新，比如说沃尔玛的采购，是靠采购流程与众不同，戴尔当初卖直销模式，还有丰田汽车制造流程当初和美国竞争采用的都是一些流程创新。

　　还有价值迁移创新，这个比较有意思，比如说很多包括像惠普打印机的公司，他把价值进行转移，打印机是一个设备，一个一次性的产品，他巧妙把价值转移到与他相配合的油墨上面，这个油墨是可消耗的产品，打印机卖的很便宜，油墨卖的很贵，不断的赚钱。

　　到了后面如果你这个东西市场对你不利了，还有很多有机再生的创新，比如说微软有点斗不过自己对手的时候，怎么样把自己的IE做起来，还有兼并再生式创新，BEA找不到新的路子如何通过产品巧妙的转型就是一个非常典型的例子，最后一个是收获推出。

　　还有一个创新是针对整个企业的价值链我们应该要关注在价值链每个环节可以做什么，中国最早的时候是钻点政策空子就可以做一些事情，后来搞了很多营销，我总的感觉在整个价值链上面来说，我们可以分布取得进展的，最早可能成为了制造业基地，靠廉价劳动力，生产制造，后来我们营销叫中央电视台的标王，现在可以做很多事情，销售、服务，一个好的企业应该是在价值链当中哪一个环节不可以做差的，尤其是一层企业为什么会失败，现金流跟不上了，在价值链里面有一条链子掉链了你企业就失败了，现在竞争越来越激烈，你企业在哪一个环节都不能做的差，然后在一个企业环节上面能够与众不同就是赢家。

　　还有一个是我一位朋友今年7月份出的一本书，这位朋友是我去年4月份在清华做创新演讲之后，他当时在清华进修学习，听完之后对创新非常有兴趣，花了7、8月时间写了这本书，这本书叫做《不对称创新—挑战者的成功之道》他讲了如果想以弱胜强的话，怎么来竞争呢？特别是中国企业，我们都是来的晚的，我们想进入国际环节，在国际上面做大，怎么来竞争呢，研究历史上面后来的小的企业怎么以弱胜强，他发现了几条规律，主要是利用不对称，可以体现在多方面，可能是信息不对称，认知不对称，同样这个事情，老的企业没有看到重要性，我们新的企业看到了重要性，老的企业认为这么做是对的，其实他理解把握是错的，比如说认知不对称，淘宝战胜Ebay易趣，就是一个很典型的例子，易趣在一些采购的界面上面要搞一个东西，继能国际化，又能本土化，要兼顾和国际系统连在一起，在这个上面花了很多花钱，这个时候阿里巴巴马云搞怎么样结合本土的情况，靠了认知的不对称，同时也靠了信息的不对称，同时他在早期开始的时候就做了一些东西，让员工都签订保密协议，最后取得了胜利。还有优先级不对称，在复印机上IBM败给施乐，在大型计算机上GE败给IBM；还有意愿不对称，比如在数码相机上柯达，柯达始终在意愿上面不愿意在数码上面做太大的投入，其实潜意识不希望数码相机成功，因为他在老的胶片上面要太多的利益，在这种情况下他就失败了。MP3上索尼输给苹果；还有能力不对称，在小型复印机施乐败给佳能，施乐当时大型计算机搞的好，要求高速和快速，他觉得复印机最重要的是这些，就没有时间多研究这些东西小的有什么用，这个是利用不对称挑战的情况。

　　下面我非常快的把剩下几个概念介绍给大家，一个是创新为什么失败，创新失败最重要的原因是一个企业里面众多方向和众多目标群龙无首，最后的效果是合力为零，如果企业想成功，不是靠着有很多创意的人，如果创意的人分道扬镳，创新就很难成功，如果有统一的方向创新就会成功。

　　还有一个是创新怎么样来创造资源，创造有效的资源把创新工作做好，我们很多企业我也明白了为什么要创新，怎么样创新，但是没有时间、精力和人做这些事，这时候有一个很重要的概念，什么叫核心和实质，这举的是打高尔夫球的例子，一个企业可能会遇到一个情况，你来钱的是一个地方，但是真正重要的是另外一个地方，就像老虎，大家知道他的真正的名盛是他球打的好，但是他来钱是从各种各样战斗中得来的，如果你要是说企业是一样的，很多企业目前的现金流可能是从一些地方来的，这些和别人已经差不多了，这些别不是你差异化竞争的地方，如果你判断失误，既然这边来钱，我就在这边多花一点精力，你就犯了很多的错误，重要的是你要知道你的核心是什么，老虎的核心是球打的好，刘翔的核心是110米跨栏的时候比较好，能跨栏的只有他一个。所以怎么样创新，就是企业要集中精力把优势兵力拿出来，你要知道你目前做的很成功的事情，是给你带来很多现金流，但是并不是你下一步竞争要一朝致胜的地方。

　　这个是讲怎么样来运营，主要是讲刚开始发明不重要，后来变的很重要，这时候还都是可以产生差异化竞争，但是后来又不可以了，怎每个阶段怎么样创新的周期，怎么样调用你的资源，这个是真正管理创新，作为一个企业家，高级的决策者要做的事情，这些事情做好了，你企业才有实力，能使得你下一步与众不同的事情，这就是为什么两个企业今天可能看的差不多，明天那家就越来越好，另外一家就死掉了。

　　我是SAP公司的，我非常珍惜和大家交流的时间，IT现在在创新的过程当中起了非常关键的作用，最后创新都要落在IT、系统上面，一些新兴的公司，只重视价值链，销售和品牌，最一开始就设计非常好的系统，使得我和供应商发生联系，使得车间生产我的衣服完全不重要，我是设计他的，我也是把它品牌化最后卖出去，最后都是靠IT来做的，现在的创新是首席流程的过程。

　　最后我总结一下，市场竞争全球化商品化要求企业创新。我们认为企业创新是能为企业提供可持续的核心竞争力，企业创新多种多样，无处不在，每个阶段都需要，企业创新要审时度势，因地制宜，明确主攻目标，企业创新的目的是要产生绝活制胜的差异化，有效的创新要求企业整体动员，形成合力，有效的创新要求企业将资源用于“核心事务”。这就是我给大家介绍的内容，谢谢大家！

　　最后是一个名言，不断创新，不断成为口号，不用是热望，而是企业发展的必然要求。

　　主持人：在此感谢张总的精彩演讲。接下来的演讲嘉宾和前面两位非常不同，前面两位很多在讲产品、技术，尤其是有幸的产品，比如说电脑、软件，但是你到银行去存款和取款，都是和一些无形的产品打交道，这些是服务类的产品，比如说金融产品，你在中央银行存款利率是定出来的，所以在金融服务里面是产品的高度同质化，在高度同质化行业里面，服务应该如何创新，今天我们特别邀请荷兰银行中国区消费金融银行总经理，高级副总裁萧素华小姐，她有着20多年汇丰银行的经验，最近加入荷兰银行在中国的业务，她的演讲题目：过去十年来西方金融服务业的创新。

　　萧素华：女士们，先生们，大家下午好！我现在面对着很强大的挑战，在前面两位姚总和张某总统精彩的演讲之后，我又是第三位，我要创新一点的看怎么样能够让美味听众不要睡觉，请你们注意听我讲话，我会尽量把我话讲的非常好，从我的口音你们也知道我的普通话说的不是很好，所以请各位认真听。

　　银行是每个人生活的很需要的一个部分，我们今天在中国看着我们金融届不断的发展，我们拿出西方个人金融服务的创新来探讨。

　　我们先看看西方金融服务监管系统，我今天会讲三个主要的内容，一个就是西方金融服务尽管的系统创新，一个就是西方金融服务的产品创新，最后一个是西方金融服务的技术创新。

　　为什么金融届要不断目的创新呢，这个也是为了应付经济发展迅速的要求，为是围绕着客户为中心，所以从这方面来讲金融的创新不断的开发新的技术，再采用新的方法，开辟新的市场，还有架构新的组织，在战略上面也是要做不一样的战略决策，当然我们制度方面也是要有创新的安排，机构的设置，人员的准备，管理的模式，业务的流程，当然最后是金融产品的创新。

　　今天我讲的三个主要的主题就是监管的系统，产品，技术。

　　我主要讲从个人金融方面经验出发，金融创新不单只是个人金融方面的，现代的金融监管体制主要有三个因素，一个就是监管的主体，他的客体和手段，我们现在要朝着三个比较成熟的区域来看，一个就是美国，接着是欧洲，也包括英国，在亚洲和日本来说，银行发展也是比较先进的，随着世界监管制度趋同化，监管组织统一化的趋势，金融尽管创新的主流和方向，我们先看看美国的。

　　美国金融历史很久了，从20多年来看，他们已经发现他们一定要在这个领域上面做一些创新的监管，以前的做法就是金融控股公司和银行监管主体，美国有分为州和联邦的监管，以前的分管就非常明细，这个板块就是在州监管，证券等等就是同性的州和联邦，保险监管只是在联邦，可是现在发展下来，美国的监管体制是多种监管的主体监管，联邦监管和州并行采用监管，我们也是叫“双线多头式”或者叫“伞形监管体制”创新改成了金融业联合经营的模式。

　　欧洲在英国来说一直是领先的，现在欧洲也是同一性迈进，英国采取混业监管，北欧的国家挪威、丹麦、瑞典也是和英国一样的，唯一的就是德国，把把德意志联邦的银行和保险监管，证券监管的拼合采取统一监管组织。

　　欧洲金融监管对我们影响那么大呢，因为世界都是看着欧洲监管系统的，比如说最近巴塞尔最近的银行监管都不要采取这个。

　　我们看一下亚洲，日本是重视行政式的没有很注重监管，以前采取两条线的监管形式，这个对于日本的金融发展是不太好的，所以从1980年的经济泡沫，他们就重改了监管系统，现在日本的财务省和金融厅变成两厅分力，分别执掌金融行政和金融监管政府机构，在这个改变之后，我们发现日本所有的大都市银行现在已经重组了，成为金融控股公司，这个就是因为监管体制改变了的结果。

　　接着我们谈一下西方个人金融服务的产品创新，在近20年来有很多的产品是应付市民增加的金融要求，其中有一个产品大多数的普通都会熟悉，就是衍生产品的创新，有中间业务，托管业务，保险业务，基金业务，私人理财业务。

　　衍生理财的产品包括外汇、货币及利率互换，我希望看到有哪一位对这些有兴趣的话，我们待会可以继续讨论。

　　在国外瑞士银行，美国的摩根大通公司，法国的巴黎银行，他们在2005年的时候，已经向亚洲的市场销售了一个产品，就是结构性证券的延伸，中国现在已经有1300个金融产品，不过超过一半是外资银行的专利注册，这表示国内银行还是需要在这个方面继续提高，我们是缺乏一些前瞻性的开掘发现、培育市场需求，我们也是多开发一些相应的金融产品作为市场的领导者。

　　下一个就是托管业务，这个和一般的消费者没有太大的关系，是银行后面的操作，我们要实现基金投资的决策，交易的执行等等，这些就是包括我们要管理风险和道德风险，就是要提高投资机构的公信力和竞争力。国外银行一直以来利用发达的业务，经营的网络，以及在资源、信息方面的优势，在国内外投资者的境内与投资产品提供各类不同的托管服务，所以形成市场有效的整合。

　　其实很多银行中间业务的收入成为了股东对他们的需要，就是把中间的业务要提高。

　　另外一个就是基金业务创新，基金是一个非常火热的产品，发达国家和地区基金产品创新层出不穷，美国、新加坡等国家和香港地区，与投资有关的人寿保险计划，强积金信托计划、对冲基金、保本基金，或担保基金等方面做的都非常好，在国内很多基金公司也是和他们国外的合作伙伴一起开发基金产品。

　　在法国基金被称为集合投资计划，由一般公司型开放式基金+契约型基金、特殊基金和其他基金构成，这一类的产品就是属于基金。

　　更上一层的私人理财，不论你是私人银行，或者是一般的个人金融服务，我们是代理客户进行这几项业务，现金、计算机的服务，金融投资，资产重组，资产投资的分配，经济咨询服务，信托业务，代理收付业务，保险箱业务，物业策划，遗嘱执行，住房买卖，股票投资的中介服务，旅游服务。

　　第三个要谈的就是西方金融服务的技术创新。技术上面的创新已经很多了，和银行金融密切相关就是网上银行和电话银行，网上银行在中国的用途也是很大的，其实很多时候是天时地利人和，网上银行是在美国开始的，是40多年，几乎在一年之内才突然间觉得网络是非常有用的，一般的银行就是把机构密集，人员众多，柜台上面很多，在提供传统的服务同时，现在银行也会推出网上系统，而且形成我们有些营业的网点，有ATM、POS机，电话银行、问商银行的综合服务体系。信息时代崛起的直接银行(DIrect Bank)人员精、采用电话、网络等高科技服务手段与客户建立密切的联系，提供全方位的金融服务。

　　还有建设电话银行服务，西方银行的电话银行服务系统非常先进，还有电汇：办理电汇往往需要客户到银行跑一趟，整个过程耗时较多，国外很多银行系统可以通过客户案件输入来完成电汇的全过程。

　　授信业务的核准与核销：西方商业银行中对个人消费的授信占银行个人业务的很大比例，银行按个人提供的信息和银行纪录，发放新的授信频度或核销原有的授信。

　　最后我借这个机会介绍一下荷兰银行创新的产品，为什么我会挑荷兰银行的产品，我们的服务是很好的，不过我们是应在创新，荷兰音信是在2006年我们产品赢得了2006年金融届创新产品的奖，为什么可以达到这么好的成绩，荷兰银行在中国已经有104年了，我们是在今年6月份成为中国的法人银行，在我们背后有很大海外团队的支持，不断研究产品，还有经济发展，我们及时追踪并把握国际金融市场的脉搏，研究海外投资的动向，选取非常有潜力的投资板块与主题，我们与海外合作伙伴一同探讨并设计投资理财产品，我们注重与客户至今的沟通，及时了解中国投资者的投资需求，关注国内竞争对手的的发展动向。

　　我们不单只是创新产品，也是和中国环保产品结合在一起的，比如说标准水资源指数挂钩结构性存款，可再生能源股票挂钩结构性存款，还有气侯变化与环境指数挂钩结构性存款，IPOX指数篮子够结构性存款，荷银价值投资指数篮子结构性存款。

　　我们的产品的特点就是在挂钩标的多样，结构新颖灵活，待会我会给大家看一个图，题材新颖，考虑到国内居民对海外市场的认知程度及风险承受能力，将大部分产品生产未到期百分之百本金保障。

　　客户的投资收益与不同的投资产类别相挂钩，在有效分散投资风险的同时，取得中、长期的投资回报。

　　在2006年我们开发的产品数量是29个，现在有回报的产品数量是27个，所有产品2006年年均收益是11%，2007到现在为止有48个产品，有37个有回报，收益是22.28%。

　　我们接着下来会发展我们信用卡和基金等业务。我的发言到此结束谢谢。

　　主持人：谢谢萧总的精彩演讲。荷兰银行我补充几句，是在去年全国有几个主流的媒体评比的金融创新的获奖公司，当时有一个产品叫泛高贵宾理财，在座几位有几个使用荷兰银行的产品，我们家银行使用过。刚才萧总讲了很多的创新概念，没有做金融行业的你就比较生疏，最近宁波银行上市，南京银行上市，今天是北京银行在招股，这么多趁势商业银行上市之后，大家的产品只是一样的，如果只是依靠本地存款用户来增加存款量，这个竞争力是非常有限的，所以各家银行都在想不同的招数，只要我在存款机里面存入20元钱，就可以在本地开设帐户，但是监管体制的创新，要求可以跨行，跨区域，在ATM机上面实现的话，金融银行业务就会大大的发展了。

　　主持人：到最后这个阶段是最有价值的阶段，大家可以有一个互动的机会。下面进入我们的分组讨论环节：技术、管理还是模式创新：中国企业更合适哪一条路？首先有请我们的嘉宾上台：联想集团全球副总裁姚映佳先生，SAP公司大中华区首席技术官张侠先生，荷兰银行中国区消费金融银行总经理，高级副总裁萧素华小姐，研祥智能科技股份有限公司范总，研祥智能是在香港上市的公司，如果我们把联想计算机和联想所做的通用计算机结合在一起的话，研祥管理科技智能的公司他们主要针对工业特种用途的计算机制造，按照销售量来讲的话，应该是全国第一的，比如用在工业自动化，控制、设备、电力、水库、装置的计算机里面的功能，过会我们范总也有一些介绍，他一直长期负责品牌、市场、客户的推广方面的工作。还有一位是第一次获得体育营销的博士是耿力忠先生，耿博士有一个经历，他服务于全国世界最大的体育用品公司耐克，他还在国家体委做过十几年，他现在全世界最大的体育用品的商家工作，这个公司在美国和欧洲非常大，比如说在健身房里面的跑步机，游泳池里边的跳板，锻炼身体的器具，他在这家公司做了5年多了，他担任这家公司中国区的总裁。

　　今天下午我们谈了很多创新，从技术、产品、服务，现在我们谈一谈对于一个企业怎么来创新，到底什么创新更重要，是管理、销售、服务等等。我们围绕这几类来探讨一下，因为传统意义上面讲我们一讲创新就是技术上面的创新。我们首先把这个话筒给坐在我身边的范总。

　　范总：今天是我第三次参加有关创新的讨论，首先我觉得创新这个概念想法在中国企业很多投资者的思维当中是不缺的，我们中国企业尤其是高科技企业缺的更多是创新的胆魄和敢于冒险的精神。我以我们公司为例，我们这个公司非常专业，如果讲你们对我们不了解的话，你们任何从广深高速进深圳的话，你们看到沿江科技大厦就是我们公司，一个企业在不同的阶段对创新的要求也是不一样的，我们公司经历了15年的，从我们刚刚开始做的时候，我在2006年的时候我写过一篇文章，是专门写创新的，我们刚开始要注意的事，可能谈不上技术创新，那个时候把产品开发出来能够卖就是很大的创新，保持了企业第一步的发展，随着企业的发展，我们大概在1999年的时候开始建自己自研发队伍，我们叫做快步开发，我们最快一年一年开发了40块工业主板，这个时候是为了追赶市场速度的发展，为了满足客户的需要，在2000年我们没有品牌，我们公司又把品牌的创新和建设提到了日程，我印象当中这几年我们在做推广的时候，我们沿江很多住房，当时中国的广告届觉得非常吃惊的，在2003年深圳广告评比的时候，当时会长一定打电话让我过来，我们研祥做了很多大众品牌做的营销方式，我们在2002年做工业计算机的高科技企业，那一年我们在全国力了300块广告牌，联想是大众品牌，我们同时赞助了两个足球队。

　　对于我们高科技企业的做法是比较有魄力和胆识，我去年在全国做过一个巡回演讲，专门讲中国高科技的品牌打造和业务管理，后来讨论的时候，中国高薪企业非常缺少这个，我有一个客户是深圳的，他们企业上市了，公司有博士毕业的10多个，不缺少技术，所以我觉得一个企业在不同的发展阶段需要的创新是不一样的，创新也不是老板一个人的事，老板只是把方向说出来，创新是所有员工的事情。

　　主持人：谢谢范总。我把话筒给耿耿总统，从你的角度来谈一下。

　　耿总：我是这样理解的，今天我来了以后，我自己也很受教育，无论从这几位的大师的演讲来看，什么是创新，为什么要创新，在什么时间创新，我自己理解创新是一个动力，对于企业来说，是生存之道，必须要走的，在我们体育届有一个名言，没有人能够记住亚军的名字是谁，所有的人只记住冠军，你要想成为冠军，就是你必须要有动力，往前去走。我是做市场的人，对于消费者来说就是一种需求，我对生活的理解，我们对生活质量的追求，我们每天能够满足我们各种各样的生理需求的状态，由于有这个社会的需求才产生了企业的动力，所以在我们市场里面就是讲两个层面，一种是满足需求，像这几位大师讲的无论从理论层面还是从企业层面，我看了一下，有很多年轻人他们应该有一些无论从理论的角度和实践的角度都被你镇住了，还没有把握你们对企业创新的理解。

　　对于我研究的领域来讲就是一种需求，我去满足每个人的需求，同时像他们这些大师们还为我们创造了另外一种境界，就是创造需求。比如说我回到我所在的领域里面，他们需求是什么，我也在运动型的企业做过，我现在在的是另外一个企业，又是另外一种领域和形态，简单的说就是大家都有健康的需求，大家都知道健康是需要通过自己的付出努力得到的，比如说耐克的成长就是因为老百姓的需求，发球来源于哪里，70年代的一个医学报告说心脏病成为人类的第一杀手，这个需求就出来了，这些专家开始说，这个很简单，因为你们老不运动，胆固醇过高了，解决办法就是慢跑，慢跑很自然就是穿鞋和衣服，有不同产品的功能鞋，需要出来了，企业能够跟上这样一个趋势，就成功了，所以在体育这个行业里面真正成功的一些企业都来源于满足需求，爱康本身也是这样的，我要跑步，在田径场跑，在山里面跑，在沙滩上面跑，都很费劲，怎么办？一方面我的生活需求是我要享受城市现代化的方便性，一方面我要享受大自然的纯美的境界，没有办法创新怎么办？就是有办法了，跑步机，把田径场搬回你们家了，上面再设一个电视，要想看新闻就看新闻，不看新闻就玩游戏，在这个过程当中，让你既享受大自然的美又享受自己的生理需求，我刚才听了以后觉得非常好，这些大师们从理论上面讲了很多的东西，我刚才一直在想他们讲这么好，我能讲点什么呀，我觉得真正的连接是从理论到实践，从财富到高尔夫，从我们理解的创新到每个人真实的生活。谢谢！

　　主持人：耿耿总统刚才提的观念是创新来自于需求，反过来讲也不一定，因为耐克的球鞋现在很多人买这个球鞋就是这个牌子，没有去跑步，还有很多老年人说这个牌子是耐克的，这个时候创新又面前了另外一种需求。我把话筒给金融届的萧总，你来谈谈需求和创新之间的关系。

　　萧素华：我觉得金融业不是一个很复杂的事情，我们是倒回我们出发点就是为了客户的需求，很多时候当金融届在摸索如何发展的时候，就老是把自己心目当中认为我的客户所需要的什么产品，什么服务，推给客户，其实这个能够短期性的吸引客户，当客户的心理成熟之后，就会觉得这个是不够的，现在金融届已经在和客户不断的交流，我们还把客户群召过来，你到了这个时候你认为你生命当中需要什么，我们会为他们提供服务，服务是最基本的，不过我们从最基本的需要也是要不断的创新不要说金融了，就说麦当劳，就是为了改进他们的服务，所以才会在你在排队的时候，会有服务员在人多的时候要你的单，他想他的服务做的更好，虽然你没有排在前面，已经能够有人在为你服务了，这个也是创新，因为在这之前几乎没有做这个事情的，所以对我们金融届的创新是产品创新，就是和客户探讨之后，我们就不断去研究，这就是服务方面的创新。

　　以前有一个长辈跟我讲，创新其实为了应付一些什么呢，人生只有两样是定数，一个是死亡，一个是纳税，这两个是肯定的，其他事情永远是转变的，我们一定要用创新的态度去应付这些转变，能够在我们的竞争者能够创新之前，把我们的理想，经验变成更好的服务提供给我们的客户。

　　主持人：这个人生不可避免的两样事情是对守法公民来讲的。需要决定创新，其实荷兰银行中国老百姓和西方老百姓最大不一样，中国老百姓喜欢保底，你花多少钱只要不亏反正我把本还给你，这点非常适合中国消费者，但是西方人在美国买个人理财基金的话，基本上没有说要保本，风险全部是由自己承担的，因为中国的风险意识还是在早期阶段，可能再过五年可能就不需要了。

　　萧素华：其实我们研究发现，不单单中国，在中国不同的区域，风险的接受能力也是不一样的。

　　主持人：你刚才还举了一个例子，我有一个小的经历，我有一次出差路过东京，在东京转飞机的时候，在国内转飞机的时候要签票，排很长的队，在东京队很长，但是随着很快，中间有一个小姑娘出来，他只要把盖过章的人都拉过去，像这些小的东西对我们企业发展都有借鉴作用，像迪斯尼排队长没有关系，但是有一个牌子竖着，从这排40分钟，给你一个心理预期，这都是在服务上面很多的创新。下面我把话筒给张博士。

　　张侠：我有一个建议，我们也讲很多了，我希望把这个时间交给我们的听众，由他们问问题，可以问我任何问题，我都可以回答。

　　观众：我姓卢，我对今天的论题和话题非常感兴趣，我也非常认真的听了几位的演讲。我们公司在试图把电脑和电视连接起来，我们希望以后回到家里面坐在客厅的沙发上面可以用电视来上网和打游戏，所以我们遇到一个问题，就是刚才张先生讲的问题，你在做曲线规划的时候，我们每个人都希望我们的产品和公司能够在这个曲线的风暴的阶段能够赚取最大的利润，谁也都知道会有这样一个曲线发生，但是你作为一个新的公司和产品，怎么去判断你公司产品在这个曲线的哪一端，因为这个直接标志着你在这个时候要进行技术创新，还是要进行模式创新，还是管理上面的创新问题，这是一个问题，你怎么去判断现在的情况，有什么依据？

　　另外一个问题是问姚先生，作为联想来说，你们对于家庭的媒体这一块的产品，你们怎么看待这个市场，你们认为这个需求对于联想现在是处于曲线的哪一个阶段，你们在未来会不会开发类似的东西？

　　张侠：我觉得每次和听众互动是最有意义的环节，每次我也可以学到很多的东西。

　　我后来放了8、9本书，其中有一本书是一本比较学术性的书，他专门研究有的好的技术反而不可以，有的技术听着很好但是不成功，实际上电视和电脑结合，一种是把电视的内容结合在电脑里面，一种是把电脑的东西结合在电视里面这两种事情都有人在做，你回过头来看，类似技术的发明，其中有一个技术可视电话一边打电话一边看着对方，你想一想这个注意好不好，这个技术什么时候就有了，至少在60年代，可视电话很少人用，这么一个技术，通电话为什么大家又能够看见自己的亲人，又能够看见对方，还能看见肢体的语言，为什么这些技术就不可以呢？我们可以搞一个现场互动，你要仔细去想这个事情，包括手机，也加上数码相机的功能，为什么不能这么拿着，是同样可视电话呢，如果稍微花点时间想一下自己就可以找到答案，他的不成功是有道理的，比如老板给你打一个电话，你没有在办公室，你在高尔夫球场上，你拿着可视电话敢用吗？这本书里面讲了创新的主要推动者，从收受、社会科学角度讲研究很多创新，在一个组织中，是怎么样一点点传播的，哪些人起什么作用，利益的相关者起什么作用，变化的促进者起什么作用，这个技术才可以真正的传播，需要什么的公共的架构，但是我刚才举了一个例子，其实有些事情我们自己也能琢磨出来，但是不能说想当然，你想当然觉得这个技术好，这个技术没有什么困难，但是有些技术你细想其实还是有一定道理的，所以我觉得多从这个角度去琢磨这个事情。

　　姚映佳：卢先生，我觉得倪迪一个问题挺重要的，但是我觉得你更关心第二个问题。联想会做，因为这是一个未来家庭生活环境必不可少的一个部分，在我最开始讲的时候也讲了一个观点，就是合的力量大于正的力量，所以我非常感兴趣，也愿意在合的时候请您一起谈一谈，看我们如何合作。

　　第一个问题我个人是这样理解PC市场的，在很多年以前，在我们所买的商品房的时候，那时候叫单位分的房子，没有说像现在一样必须要有放洗衣机的地方，要有放冰箱的地方，所以我们看到在我们生活的必须的自然的环境里面，现在越来越多的要考虑一些新的产品或者一种新的生活方式来进入到你的视线和生活的部分里面，所以我觉得电脑他的存在形式我个人认为在经过这么多年的计算机普及之后，PC的形式刚刚迈向一个更加人性化，融入生活的一个阶段，所以我个人认为PC的创新尤其在应用创新和体验创新方面还是刚刚开始，所以我觉得机会很多。

　　至于说如何把握，怎么看什么阶段火候的问题有一个词很好就是手感，你可以有很多的报告，也可以有很多的分析，也有很多来自于用户的调研，但是最终当做一个企业战略决策的时候，谁是领头人才是最重要的，怎么去判断，所以我讲的是手感，怎么去抓住这个机会，这个是需要因人而异的。

　　主持人：我们其他嘉宾有没有补充。

　　范总：刚才讲在中国很多企业还没有搞清楚创新的目的，企业的创新和部门的创新个人的创新是不一样的，刚才这位先生提这个问题的时候，你们公司在上这个项目的时候也是经过很多的认证。我们公司关于产品研发有两块，一个是技术部门，我们非常清楚你产品出来是领先于市场一年或者一年半，超过一年半就不叫创新，还有一个产品市场管理部门我们有八个产品部门，就是只能领先于市场同行半年，超过半年也不可以。

　　在座有很多是搞企业，我们你们不要忘记搞企业的目的，这个创新可以不可以帮你提高公司的核心竞争力，我们干任何事情千万不要忘记我们做这个事情的目的是什么？

　　观众：我是来自广州的，我是牙科医生，在3点之前，我满脑子在想着高尔夫球赛，但是在3点钟开始听了这个论坛之后，我不但留下来，而且认真听了创新的论坛，任何行业创新的重要性，对医疗而言创新更造福于在座的每一位，技术上面的创新给大家一个健康的保证，谈到牙科原来大家知道坐在凳子深入是老虎凳，但是由于无痛技术的推广让牙科在整个医疗治疗过程中普及下来，我想技术上面的创新，不是我今天要在这里想向台上老师请教的问题。

　　因为我们今天探讨的问题是技术或者是管理上面，我更倾向于对于中国整个医疗市场而言管理上面的创新是我今天想拿出来给台上各位老师请教的问题，我们知道医疗行业是一个相对保守的行业，现在从牙科的治疗而言，我们现在所困惑的就是目前中国的整个医疗市场，我们知道大多数国人的保健意识和预防意识非常薄弱，作为医生我们希望国人的保健意识可以体达到S曲线，这个曲线提前达到的话会造福于整个国人，整个预防的曲线要透过管理上面的创新，这样才能让整个国人提早进入重预防，胜治疗。

　　从医疗行业管理上面的创新如何能够做的让国人整个保健意识提早达到S曲线。

　　主持人：这个问题非常大，因为医疗在英文中包括医药深入的创新，预防管理上面的创新，所以如何回答这个问题是不太现实的，能不能稍微定义的窄一点，你更关心是我牙科诊所怎么能够在中国做大，整个医疗行业太快了，药厂也是医疗行业地

　　观众：实际上来说小到牙科诊所也好，牙科诊所的管理实际上来说就是辐射到整个口腔医疗。

　　张侠：我大概听懂你的意思，我给您提点建议。

　　牙医是中国普及牙预防的知识，现在中国这个概念开始有了，但是普及的不够，怎么样普及的更好，我随便举一个例子，就是一瞬间想到的，我们有一个牙医协会，这个协会要做宣传的工作，怎么创意性来做这个事情呢，在一些比较好的估计很叫做的电视剧里面花钱安排很多情节，一回主人公女主角要去洗牙了，洗了牙之后怎么变白了。

　　观众：我想就这位听众的问题结合前面几位演讲嘉宾的观点谈谈我个人的看法。

　　刚才耿总讲到需求举行创新，或者需求是创新的动力，我认为这只是问题的一个方面，只有需求不会有创新的，因为光有需求的话，如果这个市场是垄断的，而这个市场是不开放的话，没有人会向着创新，因为他不需要创新也可以赚钱，刚才耿总也讲到创新的目的是什么，因为他失去了创新的目的，举例来讲1992年以前，甚至现在咱们老百姓都有保险的需求，但是如果市场部开放，老百姓这个需求没有人去挖掘，没有人去做推销的话，不会有保险行业的营销创新，值得情形的话中国政府1992年给我们集团友邦保险公司还有我所在的美国美亚保险公司发了第一张牌照，我们把营销员的制度带到中国市场上面来了，结果一夜之间满街都是营销员去推广保险，这个模式对当时的中国来讲可以说是一种创新，甚至到现在寿险市场还是以这种模式为主。

　　但是如果这个市场还是继续垄断，不开放的话，也没有人想着竞争。

　　回到这个医疗体系，不管牙医也好，如果咱们的市场还是不开放，没有人会想着竞争，引进创新的办法去解决老百姓医疗保健的需要，所以我认为最根本的动力，应该在竞争。

　　主持人：所以你从广义上面来讲，等于政府在医疗行业的监管职能上面去创新和改变。

　　观众：企业的层次也有一个问题，大家都知道中国被称为“世界工厂”，我们的产品卖到世界各地区，靠的是什么，是低价政策，没有什么创新因素在里边，如果买家只要你便宜就可以了，我就买你的，所以最近美国发生了一些产品召回事件，我认为也是创新的一个动力，因为大家可能知道光靠低价是不可能赢得市场的，所以我个人的观点就是除了政府有关部门要开放市场之外，鼓励竞争，还有我们企业也要看的远一点，在管理理念上面要有所创新，不要人云亦云。

　　主持人：谢谢。

　　观众：各位老师，大家好！我是广州过来的，我也是一位医生，之前我做过医院的建设和管理，是一种补救的工作，之后我感觉到健康这一块还是很重要的，所以现在我在做健康的事情，我想请问两个问题。

　　第一个我们现在做健康和技术创新是不一样的，我们更多是在服务和体验创新这一块，这块上面怎么获得最大商业化的利益。

　　第二个在这块的创新上面怎么去避免很容易产生的复制性。

　　萧素华：你想问的是你在服务方面有创新，很快的别人又复制了，所以就要继续的创新吗？

　　张侠：我给你讲一下。模式的创新和服务的创新实际上是比较难复制的，比如说星巴克，他的东西服务是一种文化、理念贯穿了很多的东西，其实不像你想想的服务很好复制，以服务来领先的企业很多可以长久的占有这个优势，所以这是我看到的一方面。

　　范总：你不要去怕复制，我倒希望别人仿制我，我们这个行业原来有好几家，但是他们现在都不可以了。

　　耿总：刚才无论是听众还是主持人创造了很多的概念，就是创新，管理创新，模式创新，服务创新，我比较倾向于张博士的理论，他是价值链连接的一个系统，在一个系统里面有不同的环节，每个环节都不能掉链子，我们单调处某一个价值链的一个链子来说什么创新，我还是要理解一下。

　　我们在说创新的时候，一定不要忘记自己的行业标准，SOP的流程，我们要有很多标准化的东西，比如说刚才讲的服务，他去模仿你了，也许就成为一个行业标准了，在这个行业标准里面，你的跟着的对象越多，你形成的势力就越大，所以是一个很有意思矛盾体互相的转化。

　　最终这位先生讲到了需求和管理的创新，还有刘总讲的需求的层次，我想补充一个事情，确实是这样的，人的需求是多方面的，有了生理的需求之外，我刚才有一个观点没有讲明，刚才主持人讲谁知道爱康，只有高先生举手，我觉得非常吃惊，我们这个行业在国外也才30多年的历史，非常的短，但是这个短来来源于运动的需求，原来的生理需求，被一种新的需求所代替了，你们一定都听说过现在的需求是身体、钱、精神，我们对需求的理解是满足需求和创造需求。

　　观众：我姓吴，我是中国移动信息化普及工程的高级讲师，我是专门讲课余培训这一块的，在全国有超过几百场的巡回演讲，我先谈一下我的观点。

　　第一件事情是发生在外国的医院，一个儿童医院，这个儿童医院感觉像麦当劳，儿童进去里面的装扮所有的护士和医生全部是怕卡通人物的形象，还有第二个医院是美国的女子医院，有七层高，但是里面没有一个男生，如果这样的医院进入中国，对中国的营销模式有很大的冲击。

　　第三个是星巴克，我认识星巴克的一个高级总裁，我问他，你星巴克为什么比人家更好，我们每天会为顾客做1000件小事情，400件是我比同行更好的，这是星巴克成功的一个非常核心的。

　　接着我问一下我的问题，我所涉及的行业包括和姚总都有问题是信息产业，我们做是怎么样提高中国的信息产业，这个是企业竞争非常创新的要素，通过我不断的演讲我发现了很多企业家，对于企业信息革新有一个热度，但是热度不久，怎么样有更好的办法可以推进整个中国企业家信息化的需求。

　　主持人：这个问题我可以回答，刚才有人也讲到了，电视、互联网，电视打电话，包括中国电信提出的IPTV，这些东西都有大家忽视的一个问题，在创新中这些东西有没有客观需求，肯定有人会喜欢，问题是多少，1万人里面就有一个，还是一万人里面有9000个，在技术创新这么一个场景里面，有两个参数是很多企业家忽视的，一个是用户的危机有没有，不是需求，因为需求任何人都有，你下台阶的时候，永远不能转化为商业需求，真正优秀的创新用华尔街一个投资银行的观点来看，这个产品能不能解决客户存在的一项危机，为什么IPTV成功，为什么大家不能在电脑上面看电视，尽管是免费的，但是你想到没有没有解决我们大众包括在座的一个危机，你并不存在危机，我不在电脑上面看电视就活不下去了，但是换一个说法，今天你如果不掏出手机来打电话就没有办法活了，所以在想创新的函数里面有两个参数，Y=X+X，问一问这项业务和创新解决了客户的什么危机，不要讲需求，如果你说没有危机，除非你公司实力非常大，把一个需求转化成危机。第二项是当有客观危机存在你能够解决的时候，大家要解决危机的时候采纳这个技术、产品痛苦的指数是多少，我们这边专门有一个词叫TPPA，电脑看电视是不是能看，我不是反对联想的，当大家在上网看电视的时候，不是非常方便，所以说第二个参数就是转化使用这项新业务的通书的指数是多少，这两个参数非常多少，可以解释很多东西，不光是可视电话，为什么说3G不成功，但是他没有解决危机，因为客户最根本解决的是打电话，所以说我刚才讲的也是给大家一个分享，不是简单意义上面的有这个需求我们企业就去开发，这样肯定是亏本的，最好是你有没有解决危机。

　　观众：我姓雷是一个学生，我谈一个问题，是关于我们青年人营销的问题，我想请教一下萧女士，人都觉得国有单位比较单板，营销也不灵活，但是有一个单位做营销是非常好的，就是中国移动，特别是中国移动的动感地带的品牌，他的功能和全球共没有办法比，但是他抓住了一个点，就像耐克，我买回来不是跑步，就是看这个牌子好，动感地带就很出色的做到了这一点，功能少，但是价格也比较低，但是他把动感地带做的很潮流性，青年人也非常认准这一点。

　　为什么我要请教萧女士呢，我想到信用卡营销的问题，我觉得很多银行都非常看重青年人信用卡的培育，也作了很多的广告，但是他们女人抓到电子上面，做的都是非常含糊，我一直在想如果有哪一个银行课业作出信用卡的品牌向动感地带一样，很有潮流指标的就一定会非常成功，他们没有做到点子上面，他们做的都是一些无用功，荷兰银行在这方面有没有一些创新？

　　主持人：你的问题就是信用卡怎么针对青年人做营销呢？因为他们还没有针对青年人的信用卡，你说没有做到点子上面，你能不能讲一下是什么点。

　　观众：我就是凭感觉。

　　张侠：我在中央银行做了四年，我是银行卡中心的CTO，所以对这个业务也是熟悉的。

　　有几个方面：第一个方面信用卡公司是在做类似的品牌有专门针对女性的，“丽人卡”，针对年轻客户的相对少，你应该转过来从银行的角度来看待这个问题，银行对客户有很仔细的分析，你那类客户在银行信用卡的客户群当中相对来说是没有什么价值的是不值得做的。

　　主持人：我非常赞同张博士的观点，在国外也是一样的，信用卡在年轻人的市场上面是非常遭的市场，第一工作转换很快，薪水又比较低，学校的贷款还没有还完。

　　萧素华：第一个问题荷兰银行是刚刚6月份是成为华人银行，我们还没有做信用卡的业务，中国人是中国一个大的群体，我们一定会去针对这个市场的，现在没有其他银行针对年轻人营销的或者做的不太成功的，也不全是他们的原因，比如说交通银行，

　　观众：我是赢在中国108员当中的一个，今天这个体也没有感兴趣，我的问题是在座也是500强的，是成长中的企业，像联想你们在创新的时候有财务、人力、创新、市场这么几个要素当中，你在创新的时候有没有一个标杆。

　　主持人：研究财富500强评判的标准，实际上全球对创新没有一个统一的标杆，因为不同的行业不同的企业是不一样的，对于消费品行业可能是营销模式的创新，比如说酒店，不不用到前台去取钥匙的，我信用卡号码是唯一的，我拿一个信用卡到门上面一刷就可以了，所以既包含了创新又包含了业务模式创新，所以很难说统一的创新。

　　包括设计联想刚才讲的也是创新，没有什么创新，一定要按具体行业，具体类型的公司来对比。

　　观众：大家好，我来自广东发展银行深圳分行，我的老板是美国花旗银行，我姓张，我的问题是银行的核心竞争力是什么，是不是银行的核心竞争力就是创新，但是据我了解老的和旧的东西银行也有很多，如果能把老和旧的东西用好，银行就已经很成功了，是不是一定需要创新。

　　萧素华：从来没有人会觉得要创新而创新的，你要创新肯定就是你分析了之后，你要比你的竞争者不一样，要提高，你要考虑在哪一方面创新，创新也不是把全部旧的系统都不要，很多时候是混合型的，所以你说是不是一定要创新，创新肯定是要的，可是就不是说每一样事情都要创新的。

　　姚映佳：我原来学过一个案例，也是一个欧洲的银行，他是在做创新，解决创新的目标非常重要，他的创新是为了不变，很多的人创新是为了变，但是他做了很多的变化结果是为了自己的银行不变，他要抓住用户最需求的地方，不管是存款或者是相关的金融服务是稳定的，10、20、30年是稳定的，这个就需要做很多的变化，这个和新的需求又是不一样的，关键是看自己企业的特质和你业务的重点，这个企业要什么，客户要什么，怎么让他们结合在一起。

　　主持人：我很赞同刚才两位讲的，我也想送给大家一个概念，没有任何人喜欢创新。

　　我可以举两个公司的例子，比如说你在经营一家公司，这家公司是虚拟的，克莱可以预见的100年不需要改变产品任何性能，一直生产，统一款产品每年都要收入，同一个公司每年两个亿，但是每年摇摇五个新产品，你认为哪一个公司好，当然是第一个公司好，第一个公司是可口可好，第二个公司是麦当劳，他也有创新，但是是局部的创新，整体的运营模式没有创新，没有人喜欢创新，但是有的人喜欢创新。

　　作为一个企业家要主要为什么会创新，你的目的是什么，企业并不是为了创新，创新也不是为了创造所谓的核心竞争力，你看摩托罗拉，他们的全球总裁马上就要被赶下台了，创新速度不够，包括联想就是因为创新拖垮了很多的企业，但是有一个企业不创新，天天坐在那里，但是现在他的市值超过了摩托罗拉是黑霉，他们就是一款手机只能发邮件，在中国推广的时候市值超过了摩托罗拉，所以并不是为了创新而创新，我刚才讲可口可乐的例子也是这个意思，但是任何企业不创新是不可能的，但是不要误解我们过一段时间就要创新，不是这样的，创新是为了满足一种需求，或者是竞争，在IT行业里面是高度的行业，手机、电脑都是这样的，最后大家做不下去了就是整合，联想为什么收购IBM这是行业结构的变化，并不是做不下去了，这个结构不改变没有利润，汽车行业又回到张总讲的价值链，汽车行业价值链也是这样的，全球是过剩的，只有中国的产能是不足的，所以都往中国转移的，你到欧洲开一个厂试试看，马上倒闭。希望大家可以正确理解我的意思。

　　张侠：还有一个问题，就是银行的核心竞争力，我估计你是银行的，你应该有答案，银行其实有一个说法，银行是经营风险的，银行的核心竞争力可以从很多角度看，很重要的一个角度你对风险管理的水平和掌握。

　　观众：各位专家们，大家好，我姓夏，我来自瑞士银行，作为全球知名的投资银行现在也在中国开展业务了，在这里我想请教一下姚先生，姚先生所在的联想做了很成功的案例，您并购了IBM在企业文化里面，在创新领域里面，您是如何驾驭全球的14个办公室，还做的非常成功。

　　姚映佳：成功不敢说，我有一些心得，在这个过程中很难用一两句话概括这个过程，这是一个很复杂的过程，在最开始我们内部的管理者发布并购IBM时间点的时候，是在凌晨4点半，我们是临时接到电话，内部发布一个重要的信息，我们就到公司，进去之后大家都非常严肃，那个时候感觉并购是比较好的，但是真正坐下来，没有像书本理论讲的那么清晰，要做组织架构交换，第二个整合链条等等，在这个过程当中有很多突发的，但是有一点在这个过程中文化和坚持变得非常重要，你有没有你的一个主张，在这个主张的前提下，坚持和妥协也是非常重要的，最后我回答你的问题就是任何管理的状况下，就像跳舞一样，仅仅推推才是舞蹈，只进不退早晚有一天撞到墙上面，这是一个妥协和坚持的过程。

　　主持人：谢谢大家。我们今天的论坛到此结束。