由商界传媒主办、《商界评论》杂志承办的“商界论坛•2007最佳商业模式中国峰会”于2007年9月16日在北京清华科技园·启迪科技大厦·国际会议中心举行。主论坛主题为：商业模式决胜企业未来，四个分论坛为：风投追捧的商业模式、金融产品模式除旧布新、传统产业的新模式驱动力、新兴产业的未来道路。新浪财经图文直播本次会议。以下为华友世纪通讯有限公司董事长兼首席执行官王秦岱在主题分论坛“新兴产业的未来道路”上演讲。

　　王秦岱：我刚才想了一下，给大家非常简单的介绍一下在商业模式上，从我个人，从参与亚信的融资上市，到创建华友的融资上市，这两个过程中，在商业模式上的想法和在这个过程中获得的一些启发。实际上会说一些比较有趣的东西。因为我觉得商业模式大多是成功以后总结出来的东西。

　　其实在成功前，很多人根本不知道自己的商业模式是什么，或者在他做出来之前，也说不清楚自己的商业模式是什么。

　　参与亚信，我相信亚信的最早创始人应该有更深刻的感觉，但是从我负责整个公司的业务和运营，以及公司上市的时候就会考虑商业模式，那时候我们讨论很激烈，大家觉得商业模式是很新的东西，觉得能够谈论商业模式是很时尚的东西，我们经常白天工作，晚上聚在一起，什么是商业模式，什么样的商业模式在华尔街受欢迎，因为我们争取做最早的民营企业去纳斯达克上市，当时通过和投资人谈，我们有一个感觉，做硬件的不如做软件的，做软件的不如做服务的。为什么呢？投资银行以及华尔街的这些人告诉我们，因为他们总结出来，价值最重要的是你可以用最低的成本，可持续的、高速的增长你企业的价值。这里面，有几个非常重要的：一个是他很在意你是可持续的增长，因为大家买股票，一定是买你的未来，如果你今天很好，明天不好，没有用。或者我看不出来你明天和好，你无法给我一个让我看得比较清晰的，我可能不买你的股票，其实你可能挺好。因为中国有很多很多非常好的企业家，但是不擅长表达，不擅长把自己的企业向别人很清晰地说明，为什么我将来会持续地非常好。

　　当时我们总结出这么一个东西来，实际上是他们帮助我们共同总结出来的。因为做硬件投入的人力、物力非常大，叫做商业的软件。软件做出来了，一次性成本，摊销完成了，再卖软件，就是你的利润。我想在座的几位老总，做软件的，都很清楚。

　　为什么做服务好？可能大家都用手机，大家都用电信的服务，电信服务是这样的，如果我给你提供的服务，你比较满意，你每个月会交给我基本的费用，或者你打基本的电话，你会一个月一个月地做下去，这就叫做再生性的收入。今天A是我们的客户，一般你服务不出差错，A一辈子是你的客户，你只管发展B和C，不像做软件的，今天从A卖，明天从O开始，所以不是再生性的，或者很方便的持续性的东西。

　　当时我们总结来，总结去，亚信从系统集成，卖硬件要向软件跨越。在软件上我们很希望去做服务，当时我也非常非常希望将来有一天去做服务。那时候电信是非常非常热的一门行业，直到最后，我发现，在一个已经比较成功，我想亚信是很成功的，这样的一个企业里要去进行二次创业，这又是一个新的课题，因为所有的和你一起做出来的人，他们的知识、经验、利益和各方面都和你一次创业成功有关，进行二次创业的时候，当你跨越一个领域的时候，你会遇到很大很大的阻力，尤其是在内部，不容易。最后，离开亚信，来组建华友，就是做电信服务。

　　这里面又有一个有趣的，商业模式是什么？刚开始我以为我想好要做这个东西，就是做电信服务，就是今年发展500客户，明年在500个发展1000个做什么。当时我们做了移动增值服务的软件平台，因为我们预测，2.5G的无线上网的价值链在两年以后形成，因为中国联通建立了CDMA网络，中国移动正在发展GPS网络，中国移动发展2.5G的手机，两年前做准备，可能在价值链形成的时候，你就可以把你的软件平台卖给中国联通或者中国移动，或者是我们当时讲，不卖给他们，是把这个系统租给他们，所有的人在这上面提供服务的时候，我们也像电信一样，电信就收一个服务费，我们收电信的服务费25%或者多少，这样就形成了我们刚才说的，持久增长是很好的。

　　而且这个东西我们还想得挺好，就是刚开始我们自己投资做这一部分，接下来我们去融资，去找了好多，因为很多VC都是朋友，大家都认识，在美国认识，回到中国还认识，大家走了一圈，说你这个商业模式听上去很不错，但是我们没有人相信你能够做成，觉得你要和中国电信、中国联通、中国移动去分羹，没有听过这样的事情，那好，我们做出来给你们看。接下来，我们发现，在中国联通总部，我们通过各种各样的努力，我们确实是竞争了几乎所有国外大的厂家，摩托摩拉、NEC等等，最后用我们自己的办法成功了，把我们自己的系统装进去了。在中国联通装进去了以后，再怎么装，我们就装不下去了。因为这个东西牵扯到了电信运营商的一个命脉，就是你掌握的用户。最终在商业上，大家都会拼了命获取自己的用户，要把用户放在自己的手里，在刚开始不熟悉的情况，说只有你能做这种，就让你做，后来发现他就不让你拓展下去了。我们系统做好了，我们才发现我们走得走了一点，那时候没人提供无线上网的服务，怎么办？这个时候没有什么商业模式可想，显示不了这个平台的价值，我们无法往下推展，我们做服务，我们是一群工程师，虽然学过MBA，但是总的来说都是工程师出身，我们没有做过什么内容服务。

　　在两个半月的时候组织了一个45人的队伍，做各种各样的服务，这些服务都是从别人那里拿来，转换成无线上网模式，提供给所有的手机用户，我们没有想到，实际上最后是我们这个服务，而不是软件出租服务，一下子火起来了。过去的几年，SB一下子火起来了。

　　我再说就是我们非常熟悉的，创立更早一点的不用说了。小灵通是到第15个出来的，还是第16个，我记得不是很清楚。其实很多很多东西都试过，而且刚开始小灵通是根本不想试，觉得这个东西和电信联系不太紧密，电信是中国一个巨大的国企，要和它合作，往那走，有很大的发展。我们做无限增值服务的时候，我们是最早的一家，只用了半年的时间起来了，两年就赢利了。两年半的时候，赢利能达到1800万美元，后来我们就上市了。

　　所以我想，商业模式这个东西，很多东西，第一是你自己做出来，是你在你自己向前发展的时候，根据你现实的情况，你自己的资源，你自己的能力，以及周边的互动情况，你看你自己从哪里能够走出来，一旦你走出来的时候，我想自然会有人帮你总结出来，你是按照什么商业模式走出来的。

　　第二点我想说的是，商业模式没有一成不变的。基本情况和刚才几位老总谈的一模一样，SP在2002年7月1号，我们和联通开通的时候，没有一家提供服务，我们坚持了半年多，在2002年年底，2003年初的时候，联通开始收费，因为上面只有我们做的内容，结果我们当时收费非常成功。仅仅用了半年的时间，它就从只有一家提供，进入到了几百家提供。用了一年时间就进入了几千家提供。大家全提供这种服务了，我们市场占有率从100%，退缩到只有20、30%左右，很简单，在中国永远是红海，你哪怕走快半步，这半步还是有效果的，我们不是说了吗，公司有初步的积累，在纳斯达克上市，有了八千万美金的资金。这样的情况下，马上所有人都做了，而且所有人都做的时候，很不规范，因为所有人都想在这里挣钱，既然你挣了钱，大家觉得这个东西没有什么难的，我们十几个人都可以做，做的东西可以粗制滥造，你要付版权，有的不付版权，我就拿什么约束。你要是觉得你可以慢慢做，你在纳斯达克上市，你要正规做，我可以不正规做，只要我把钱挣来就行了。大家可以看到，无限增值服务呈现一片混乱的局面。

　　在两年的高速增长以后，迅速到达顶峰，然后开始向下进行调整。行业调整的时候怎么办？你当初想，或者做出来这个商业模式，坦率地说，又走过了。实际上在我们上市这一刻，基本上已经了解到这种情况，也意识到这种情况。接下来怎么走？实际上华友原来知道为什么会遇到这种情况，就是因为你只是比大家走早了半步或者一步叫先行者优势，如果保证你一两年，两三年有比较好的效益，就不错。在这个过程中，最重要是企业一定要找到自己的根本，我觉得比商业模式还重要，就是你的核心竞争力，或者和商业模式可能是一回事情。SP作为中间人，既不拥有原创性的资源，又不拥有下游的真正分销的无限渠道，上游的音乐是音乐公司拥有的，游戏是游戏公司拥有的。在这种情况下，下一个，我们想的也是非常顺利的，如果我们先行了半步，具有了资金积累，我们如何形成企业的竞争力，我们向上游伸展，我们就去拥有原创性的娱乐的品牌内容，向下游伸展，我们建立自己的品牌，乃至将来媒体的平台，希望我们成为一个真正娱乐内容创造，以及娱乐传媒平台方面的公司，华友正在这方面进行积累，至于这个东西能不能做好，能不能做成，也许两三年以后看肯我们的新的商业模式能不能在这个基准上建立起来。

　　就跟大家分享这个过程。谢谢大家。