主题分论坛三：传统产业的新模式驱动力实录

　　由商界传媒主办、《商界评论》杂志承办的“商界论坛•2007最佳商业模式中国峰会”于2007年9月16日在北京清华科技园·启迪科技大厦·国际会议中心举行。主论坛主题为：商业模式决胜企业未来，四个分论坛为：风投追捧的商业模式、金融产品模式除旧布新、传统产业的新模式驱动力、新兴产业的未来道路。新浪财经图文直播本次会议。以下为主题分论坛三：“传统产业的新模式驱动力”实录。

　　赵晓：各位今天下午好，非常高兴应邀担任这次盛会的一个分论坛的主持人。先自我介绍一下，我是北京科技大学机械管理学院的赵晓。今天，我们在这里要讨论一个非常特别的话题叫“传统产业的新模式驱动力”，很多人都认为传统行业一定是各个方面都是很传统的，它的做法、经营手法都是非常传统的，它的利润是很小的，都是在微利的边缘挣扎，但是其实这可能是一种误导，传统产业从外表上看可能是一种传统产业，但是里面可能有利用一些现代的手法，传统产业可以把最新的创新结合进去，今天的传统产业和现代产业之间是你中有我，我中有你，许多的传统产业经历了非常成功的创新。其中就包括我们今天要讨论的新的商业模式的创新。

　　今天我会邀请几位特别的嘉宾和我们一起探讨这个问题。奥康集团的副总裁吴守忠先生。奥康是我们本年度，最商业模式的第六名得主，我们还邀请北京佳美口腔医院连锁管理有限公司创始人、董事长、董事局主席刘佳。还有一位是如家酒店连锁CEO孙坚。如家酒店是2005年最佳商业模式的得主。另外我还要请一位专业人士是北大纵横高级合伙人王昱先生，一起参与我们下午的讨论。

　　刚才大家坐在这里，这里的位置，刚才一开始悄悄说了一句，没有中心和边缘，排名不分先后，同时论坛不分台上台下，今天大家坐的特别平等，这里并没有一个平台，把大家弄在下面，大家都坐在一个平地上，今天也是一个非常平等的讨论。下面的朋友有任何问题想对台上的任何嘉宾发问，我都欢迎你站起来，我们把它看成是一个课堂，或者看作一个大的交流室，我们一起讨论有趣的问题。几位嘉宾分别做主题演讲之前，我想讲一讲我的

心得体会。

　　在我的印象里，中国民营企业，过去它的盈利主要方式和来源，主要是靠价格。它们主要的竞争武器也是价值战，打了好几十年，但是他们也成功了。最典型的就是格兰士，格兰士曾经讲过，它的商业模式是什么，我跟他们交流，别人都讲为一个行业创造价值，但是格兰士的老总说，他说不是，我们不是为一个行业创造价值，恰恰相反，我们要摧毁这个行业的价值。我造的微波炉很便宜，便宜到，其他的人想进入到这个行业来，发现根本挣不到钱，既然挣不到钱，你就不愿意进来，这个行业就是我老大。包括现在国际市场上也是这样的做法。

　　过去几年，我们这样的做法也面临一个特别大的挑战，特别是在2003年、2004年以来，

中国经济连续以连续以11%的速度增长，中国人的需求导致了全球能源价格的猛涨，全世界到现在为止，所有发达国家的人口加起来不到8亿人口，中国现在试图进入一个发达国家的行列，中国人口最多要达到14亿人口，等于是国际上几百年的工业化，现在为止才有8亿人在天堂，或者在富豪俱乐部，现在中国要开进14亿人口进去。因为中国产品很多都是内地参与，中国制造在下游，但是上游的能源价格猛涨，所以一度出现了中国，特别是在2005年上半年，我们的很多传统行业，出现了一个现象，我们把它叫好不叫座，赔本赚吆喝，很多行业都处于非常困难的境地，但是非常奇怪的是，2006年、2007年，中国的很多个企业，都出现了利润重新大幅度增长的趋势。不仅是国有企业的利润大幅度增长，民营企业的利润同样大幅度增长，不仅是那些垄断部门：电信、石油利润在增长，一些现代部门利润在增长，而且那些竞争部门，那些传统的行业部门利润也在增长。这里面肯定是包含了许多的故事在里面，包含许多中国企业的故事在里面。一会儿我们可以听他们的一些故事。可能不完全，但是肯定是可以解释我们过去这个现象的。我还想说一个东西，也是和今天讨论有关系的。

　　大家注意到2001年中国加入WTO以后，中国的经济出现了奇妙的变化，其中有一些是可喜的，比如加入WTO之后，所以我们过去几年增长很快，但是另外一方面，中国经济增长的所有制结构，也出现了一些，我们现在值得忧虑的的变化，我个人把它称为国家资本主义的色彩强，国有企业在里面占的比重，包括利润增长，各方面都很强。民营企业在一定程度上越来越边缘。

　　这边有国有企业，那边有国际资本，中间是民营经济。民营经济的局面实际上远不如2001年以前。大家注意看。实际上这几年发展的方向也是业内的佼佼者，但是民营企业又是中国的希望。如果中国没有民营企业，未来的许许多多的都要受到伤害。但是民营经济怎么发展，光靠过去的价值战可能不行，光靠过去的传统发展模式肯定也是不行的。当然，我们还注意到第三个经济现象，就是政府、业内强调创新。我也在很多文章里面发现，我发现创新是很昂贵的，创新不是所有的企业、所有的经济在不同的发展阶段都能够承受得起。

　　另外究竟什么叫创新？政府希望大家是更多的做技术创新，但是我们知道，这不尽。真正创新的本来的含义，创新是有非常复杂的含义。今天我们会讨论到传统产业新模式的创新。但是模式的创新，可能是不会。可是在商业竞争上，我们会发现，商业模式的创新，相对于价格战，或者相对于其他的，包括有的时候技术的创新，它的这种微利好象就是迫击炮，创新的微利又是很大。

　　今天我们可能在这样的背景下，我们看到中国民营经济，看到中国企业的过去，同时我们看到这几年发展的新的趋势、新的特点，也包括新的挑战。在这样的一些大的背景下，我刚才简单地说了一下，我们来讨论中国传统产业的新的模式。下面我们就请我们的嘉宾，一个一个地先分别作一个主题演讲，抛砖引玉，利于我们下面进一步展开讨论。我们先请吴总。

　　吴守忠：大家下午好。首先，我要作一个说明，本来是我们董事长兼总裁亲自参加今天的峰会和下午的论他，他正好要去杭州，来不了，我是来代替。

　　按照大会的安排，下午有十分钟发言，我手里面有一个东西，简单地讲一讲。

　　首先我认为非常高兴有机会参加今天的峰会，而且有机会与大家一起沟通，讨论或者探索我们未来发展新的商业模式，或者说，叫创新商业的模式。

　　当前，在新的经济条件下，我们认为，传统产业的发展前景怎么样？这是我们当前社会非常关注的问题。高新技术的崛起，传统产业原有的比较优势，虽然有所下降，但是这并不意味着传统产业失去了再造的能力，因为我国在大力发展新兴企业产业的同时，重点加快传统产业的改造、升级的部分。这是我们今天的主题也一样，非常的突出。大家知道，作为制鞋行业来讲，在我国是一个重要的传统产业之一，是一个需求相对稳定的传统产业。2006年中国做了多少只鞋，95亿双，占全球生产总量的50%，所以我们应该欣喜地看到，我们的鞋业产业在面临挑战的同时，基于是大于挑战的。我们奥康集团作为中国制鞋行业龙头企业之一，我们是以制鞋为主业的涉及到商业、地产跨行业跨地区发展的全国民营企业，我们奥康在国内有6千多功能，去年做了多少鞋：1826万双。奥康原来叫穿奥康走四方，现在叫梦想是走出来的。

　　我们公司1988年成立，到现在19年的过程中，从无到有，从小到大，我们一直就走在行业的前面，进行了多次的创新或者突破，不断地探索适应奥康发展的新的路程。我们记得很深刻，1987年8月8号，杭州人烧了五千双假冒皮鞋，我们在这个背景下，我们当时是10个人，可想而知，非常难，但是我们从批发到商场的专柜，到专卖店，一直到1998年1月8号，我们在中国推出第一家鞋业连锁专卖店，到现在我们已经有3、4千家专卖店，在温州有2万多个点，带动了整个行业的发展。

　　又比如说我们2001年在奥康品牌的情况下，实施多品牌经营，刚才讲了，

　　康龙休闲鞋，2002年、2004年的品牌。还有2003年和意大利某公司共同合作。

　　我们的定位或者远景是全球品牌百年奥康。

　　第二商业产品，我们计划在未来的几年，在全国要打造一百强奥康商业品牌。我们用这个和100多个品牌联盟。把这个市场又做起来。第三个产品是健康产品，生物疫苗的研制，乙肝、流脑、狂犬病、水痘等，所以我们这三大产品，特别是商业地产、生物制品，这些目标达到的话，可以反过来拉动我们鞋业的发展。

　　今年，6月18号，我们同时启动了三大国际现代公司，一个是美国公司，一个是印度公司，还有一个是香港桥头堡公司，预示着奥康要走向国际化。

　　总而言之，我们这几年以快速的，或者持续、稳定的速度发展，成为行业龙头企业，我认为在新的条件下，我们必须要用发展的眼光、创新的思维来探索或者发展传统产业的新模式。

　　下面我根据奥康的实际情况，有三点想法或者建议：

　　第一，我们要依靠科技创新传统产业。刚才赵老师也谈到了，去年和浙江大学联合研制了中国国内第一台量你的脚做你的鞋，量脚定鞋。我们在上海9月4号中国国际展览会上，我们寻找上海市880个大脚，男人是45码以上，女士是41码以上，结果我们找来找去，找了一个最大脚是53码，我们王总说，假如能够找到58码的话，这个人就终身由我们来定做。女士的左脚是40码，右脚是41码，从来买不到一双合适的鞋，我们给她定做800多双鞋，像姚明一样，我们终身定做。这也是我们五年前，王总的提出，奥康今后的专卖店里面不放皮鞋，放电脑，放量脚测量仪。所以你们有机会到奥康去看看，价值几十万的订鞋仪。做鞋很简单，但是也要创新。

　　第二要依靠合作来推进我们的商业新模式。所以我们要和意大利某公司合作，正像上海交通大学副教授说的，奥康开辟了中外企业强强合作的第三种模式，我们不仅是在国内代理品牌，而且在我们做它的鞋，所以我们认为，首先是选国内选不到的东西，先进的理念、先进的管理、先进的制造生产等等，中国的鞋都在欧洲，世界的鞋不在欧洲，在意大利。我们使奥康真正站在巨人肩膀上，使奥康成为巨人。

　　第三，我认为要依靠变革改造或者推进我们传统产业。今天，北大纵横合伙人在这里，我们的改革经过三次：1995年，意味着打破家族式管理，温州99%的民营企业，许多企业实施的都是家族式管理，奥康从1995年以后，建立了现代管理企业制度。现在达到中国驰名商标，还有几个公司原来比奥康大，现在甩在后面，不能怨天，怨地，只能怨自己。第二次改革是2002年，我们和北大纵横合作，我们做了我们的发展战略、我们的组织架构，包括其他有关的重点几个管理制度，对我们企业的升级发生了天大的变化。今年，9月13号，我们又与全球最大的资讯公司签约建立全球战略合作伙伴关系，奥康要走向世界怎么走，方向目标在哪里，怎么去做，怎么做好，我们感觉非常关键，这也是组织变革或者组织创新，也是创新。假如你的目标，没有上层建筑去保证，怎么推进奥康上一个新的台阶，不可能。

　　我的想法就是科技、合作，包括变革，使奥康成为了我们民营企业或者制鞋行业里面一个发展强势的企业。

　　谢谢大家。

　　赵晓：谢谢吴总，我和奥康的掌门人王振滔董事长也是好朋友，他给我留下了特别深的印象。我们在温州开会的时候，他会和每个人合影，等到几个小时之后，我们要告别的时候，每个人都会得到一个镜框，那个镜框就是我们和他的合影，他的这种公关的能力给我留下了非常深刻的印象。

　　刚才吴总对奥康的介绍，包括它的广告宣传，同样给了我非常深刻的印象。当然给我印象最深得还是他讲到“不放皮鞋、只放电脑”奥康非常特别的皮鞋专卖店。我觉得这有很强的商业模式创新的启迪在里面。同时奥康还有其他的创新，组织的创新、管理的创新，包括机制结构的创新。这些创新可能是连在一起，构成奥康。

　　一会儿我们交谈对话中，可以进一步的请教吴总一些问题。下一个的演讲嘉宾请刘佳。

　　刘佳：谢谢各位。时间关系，我想阐述一个最重要的问题，就是传统行业与政府政策的关系。因为不方便对我们企业做广告。

　　佳美口腔是一个典型的传统行业，用现在连锁的模式，结合国际资本，将有创造资本市场传奇的一个梦想。很多企业和我们一样，传统行业要变革的第一个问题，还不是一个人文的，而是一个政策的问题。六月份我们获得全国第一家民营医疗机构的许可，在中国历史上，第一次把用政府行为经营的近几十年的模式，改为非公模式，这就是一个变革与创新，成本非常高。我很多的朋友都在变革之中“英勇就义”。

　　政府提出自主创新，什么叫自主创新？你自己拿钱创造一个模式，成功了，资本市场会写着你，不成功的话，没有人给你买单。我也是和刘总编一样，从国家机关下来的一个原来的政府官员，十几年以前，我们一批下海的人和历年下海的人，80%失败了，20%成功了，包括我们还在生存的20%，都有一个共同的特点：第一就是坚决维护党的政策，第二，在行业之中有一个非常突出的表现就是最佳的商业模式。没有最佳的商业模式，是很难生存的。30年前，曾经有人做外资进入中国餐饮的时候，说外资进入中国要做酒店，当时小平同志说，洋人在咱们家开馆子没问题。那个时候，你不用说酸菜了，生菜都有。几十年过去了，没有看到因为外资的酒店进来，咱们中国没有饭吃。可能还更加繁荣了餐饮市场。十几年以前，曾经有一万名家用电器员工的向政府上访，原因是民营企业冲击国有的家用电器，当时政府还非常明智，市场经济就应当参与市场的平等竞争，十几年过去，也没有看到谁跳楼，带给社会的是一个非常和谐的家用电器的购买市场，包括税收、包括价格，包括对社会、对政府、对企业都是有利的。今天政府能给我们连锁的医疗机构，希望民营企业家向整合非公有制延伸。这种整合使企业家将会把传统的模式进行创新、组合，在以前，中国是不允许外资进入医疗市场和教育。新东方的成功上市，实际上中国的教育严格意义上讲，有全世界进入，那就意味着已经走进资本市场。所以我们结合国际资本，境外的两家基金是上千亿美金的大的基金来投入，中国政府并没有害怕，而且大力支持，这说明政府对传统行业的变革、改革，是给予很大的政策。

　　这个政策不仅仅是让我们来开店，对于我们来说，主要还是政府的力量给了我们整合的机会。也就是我们获得连锁执照以来，从6月25号到现在没有开一个店，不需要开，原来是需要开一个店申请一个，现在拿到执照，反而没有用，为什么？就是因为有大批的和我们一样的，像竞争对手一样的，都愿意和我们合作，不需要重新再建一条“高速公路”。

　　咱们以前有很多这样好的模式。从现在开始未来的20年，将是传统行业的。好的行业，能源、IT、金融基本上都上来了，未来的医疗、教育、服务等传统的行业将是资本市场关注的焦点。所以，的模式是企业家在发展过程中需要找寻的一条发展的必然规律。所以今天的论坛，我特别希望很多的经济学家把以前成功的经验带给我们现在正在发展的企业，也希望我们的经验，靠大家佐证，是不是正确的。

　　尤其像我们从未来之星到最佳模式，这个举例肯定有一定的风险。所以把传统的行业，推到国际资本市场，今天我特别愿意听各位专家的解读和高见。我和很多的企业家在一起交流过程中，他们最大的困惑就是没有一个标准，不知道用时间方式把它的行业去整合，每个行业和每个行业跨度特别大，奥康原来是做鞋，现在变成三个行业，我们曾经是12个行业，变成一个行业，正好是鲜明对照。奥康的生意越做越大，我们的生意越做越小，明年佳美口腔将是一个反面典型。就是生意越做越小。原来我们是工农商学什么都做，但是没有哪个资金愿意给我们投，看了半天以后，一脸无奈，最后问到，你究竟是做什么的。所以企业一定要专业、专注，一生只做一件事情，把它做大。我特别欣赏温州人，以前一看是温州做扣，做扣能做多少，最后温州人说，我们的一个扣占世界70%，就是一种扣，我们一辈子，一个村全做这一种扣。所以这个启发就应该是在自己的专业和自己的专注的领域上要做得精。

　　医疗改革和医疗管理，以前的医学院没有这方面的培训机构，现在传统的行业很大，资金非常多，在未来的传统行业发展中，最缺少的整个传统行业的人才和团队，不需要太大的冲击，就把这件事情专注的做好。所以人才是最重要的。

　　我们不是要到哪里招到人才，把传统行业用现代的传统模式整合人才，所以非常非常重要。如何复制人才，哪里有人才，我们自己培养，这个成本非常高。所以我也希望这次论坛能够推动传统行业向资本过渡的人才方面战略的提示。每个企业都需要这方面的人才，我相信如家也会是这样。

　　我们原来在一个单独的城市，管理非常简单，变成一个全国的城市，就很难。这是高速发展的传统行业最关键的是复制，如何准确地把你的管理理念复制下去，仍然是人才的问题。所以北大纵横，是给企业专门咨询的，我希望多培养这些人才，有了人才就可以复制，企业家眼中到处都是黄金，很大的市场，而现在是创业者的天堂，资金过剩，我每年接到7.6个给我们投资的电话，当然以前是我打电话找别人投资。现在我最想听到的是如家酒店不在如家坐着，到我们那儿坐着。

　　真正论坛的意义是如何帮助找出传统行业可以复制的人才，我也代表中国要发展的企业家的一个心声。所以希望大家有什么样的高见和我们一起来交流。谢谢！

　　赵晓：刘总特别谦虚，但是刚才他讲的过程中，我有几个感受，夏利曾经做过一条广告，“别看我小，长大了就是凯迪拉克。”刚才我听刘总的演讲，别看我小，长大了就是沃尔玛，明天的如家的老总，我要把他挖过来。作为主持人，我还特别喜欢看到我请来的嘉宾之间有分析。显然两位演讲者之间其实有分歧，一个是从一个行业做到三个行业，另外一个是从12个行业做到一个行业，这里面谁是NO.1，我们留下这么一个问题。另外这两种不同的发展方向，哪一个最有可能产生商业模式的创新，这是第二个问题。我们先把这两个问题留下，也许你们在座的还有新的问题，一会儿留下来进行讨论。

　　既然已经谈到了如家了，我不知道孙总是不是愿意到佳美，请孙总。

　　孙坚：非常感谢刘总的邀请，但是作为上市公司的总裁，我现在无可奉告，万一影响我们股票在美国市场上的表现，这是很难担当的。非常高兴有这样一个机会和大家进行方向。

　　刚才两位都是传统行业，从产业的多元化到单一化，或者从专注到之间的多元化扩张。如家酒店，很多人都知道，其实它真的是一个非常非常传统的行业，我把它叫成“招待所”，就像旅社。这样一个招待所、旅馆一样的行业，这么传统的小酒店，今天怎么会使得我们的市场，我们的经济界、财经界，我觉得很高兴的是，不仅仅在国内，在亚洲、在世界，包括在美国，不断地被很多人很多人感兴趣，因为我去纽约三天，我们的会议从早上八点开始，一直可以到晚上六点半，有很多投资者不可能一对一的见面，午饭也可以，都希望来听这个故事，我觉得这是蛮有意思的事情。从我的角度来说，我想是从如家的案例来看一个传统行业、一个新闻模式的驱动力，如何使中国的传统行业确实能够逐渐地走到或者找到自己这样一个发展途径。

　　我还是用案例本身来说，我不想做广告。今天美国的投资者愿意花超过一百倍的市盈率买如家的股票，其实以前还更高，将近150，其实和百度差不多了，在美国来说，他们觉得非常好。昨天中午，在上海和一个酒店集团的人聊天的时候，万豪在如家上市以后，赶快勒令它的总部，说赶快弄清楚，为什么美国愿意花那么高的价钱买这么一个传统的公司。同时很多的亚洲，特别是很多的传统行业，其实传统行业都非常困惑，不仅仅在中国，在亚洲很多地方都非常困惑，都感到是一个标杆的作用。这样一个传统企业怎么样会出来？

　　所有这些，包括2006年美国把最佳的IPO颁给了如家，美国资本市场，没有一家非美国公司在美国市场获得这个殊荣，很多人很奇怪，我想三大原因：中国的概念，我们不讲，中国的发展我不讲了，其他两个原因，我想这里应该分享一下：一个就是成功的商业模式。第二个，我一会儿再跟大家分享。

　　成功的商业模式里面，其实大家可以看，从投资者，从市场，从全球的观点来看，是怎么去看这个问题。我想，这里面其实商业因素，如家在商业模式方面做了这样一个成功的尝试，第一是发现了传统行业的一个核心的利润点，是从顾客的需求层面上去发现了一个非常传统的产品的核心利润点。也就是说，我们传统意义上，很多传统行业其实做，做到后面都是很大，很散。但是事实上你到底想做什么，顾客到底对你这个产品认识到的价值在哪里？你在这个产品的价值上的利润点在哪里？这个问题我们一直没有很好的去问。有很多的原因，因为与我们原来的体制、机制，不需要我们问得这么深，没有关系，在如家2002年做的时候，其实大多数的酒店都不赚钱，到今天，很多的酒店都是不赚钱的。因为，没关系，国家会拨款，所以大家没有去想这个问题。

　　事实上，如家在这个商业模式上做的尝试，是去敏感地发现了顾客的需求。也就是说，顾客在享用“旅馆”产品的时候，最关注的点在哪里？事实上最关注的点，对旅社来说，大家知道，不会像五星级一样关注很多很多，或者很多更豪华的一些东西，更关注的是说，是不是干净，是不是安全。其实就这么简单，但是，事实上我们以前都是把产品的延伸做得非常非常大。从这个角度来说是一个创新，我们没有去创造一个东西，如家没有创造一个东西，事实上是从为什么三星级酒店、为什么星级酒店、为什么旅馆、招待所，有这么大的市场需求，但是都不能盈利，而不能赚钱呢？它一定是在克服的需求点上和企业的利润点上有一个非常令人不太注意的东西在那里，这是第一个，大家公认的你重新诠释了经济酒店这个产品，对大众消费者需求的提供，和对利润的回报的提供。所以提出了有所为，有所不为的，对酒店行业产品进行了取舍和增补。

　　这样的话，重新诠释了这样一个产品，使得消费者经过这样的平台，使得企业找到了非常核心的利润点，其实如家是以客房为利润核心点，很多酒店有娱乐、餐饮等等很多很多东西，但是不带来真正企业盈利点和顾客的需求点。

　　第二，对传统行业来说，应该从这个上面可以借鉴，就是说，一个渠道化。其实全球所有的人都这么认为，谁掌握渠道，谁掌握未来。沃尔玛今天的成功，当然在于它有三千多家门店，在美国、在北美，但是事实上，它最最竞争力的地方是它掌握了渠道。就是我们说的现代物流供应链系统。国外的五星级酒店现在很少中国，他们使得中国所有的四五星级酒店汗颜的最大的竞争力，是在于它能够可以通过它的渠道。所以谁掌握了渠道，谁对未来就有那种影响力。

　　这里我讲到传统行业，实际上是非常非常具有重复使用和消费的行业，事实上，渠道的概念，对于传统行业来说；如何建立渠道的概念，对于传统行业来说是非常非常重要的。对于如家来说，如何去建立，就是运用了IT的营销技术，就是把原来酒店对客人的营销变为一个CM(客户忠诚度平台的建立)，这是很难的。在第一天来说是很难的。也正是因为这种扩张，从我们五年前在北京的三四家酒店，到现在我们在全国70多个城市拥有300多家酒店，这种渠道在逐渐地建立和强化。这种强化已经使得传统行业具有更大的竞争力，甚至从某种程度上还具备着未来更高的盈利空间。

　　再举个例子，旅社，中国几千家的旅行社，大家都在买机票，大家都在卖酒店，但是事实上，它只是整合了一个渠道的概念，使得它整体在中国大地，现在可以在国外，它有这种能力，什么能力？配送能力。大家知道我以前做零售业，我们用零售业的概念做连锁。这是我们在渠道方面的一种创新。

　　第三，我觉得我们正在做的，我也希望和大家分享的就是建立品牌，中国的传统行业一定要懂得建立品牌。对于快速的服务行业和传统的服务行业来说，其实最终的是用品牌来做一个枢纽，来链接你整个的东西。这一点上，我希望我们传统行业，大家有时候不是很关注，我们现在整体来说，包括整个社会，很关注产品，但是其实，渠道和最终的品牌是非常非常关键的一个入口。在这一点上，当如家用产品来吸引了在座的每一位上来的以后，第二个要做的就是怎么让大家更方便地在中国大地的旅行过程中，能够更加方便和放心地去享受。更关键的是什么？更关键是你有这样一个品牌的作用。所以，品牌不是一个标识，它一定是一个企业对这个产品定位的诠释，与消费者之间沟通的过程当中兑现过程不断地堆积，使得真正的品牌意义能够在这个方面得到建立和发展。我问了很多的投资者，包括一些经济学家、财经学家，他们在研究的时候，从商业模型上面来说，事实上，如家是在这三点上做，我不能说我们已经真的都是结果了，我只能说，我们意识到这都是在成长过程中应该不断去关注的问题。

　　今天，我们因为讲商业模式，但是我想还提醒一点，就是投资界对如家的第二、第三个要素的看重程度。就是有一支强有力的、高执行力的系统和团队。我们今天讲所有的商业模式，其实我个人认为，在中国13亿多人口当中，我们不缺乏商业灵感，我们有很多人，有很多商业灵感，但是如何去把它作为一件事去做，去做好它，去可持续地做好它，这是这个市场、这个社会，其实最应该面临的问题。所以如何将一个资源的机会逐渐转化成为一个管理的机会，最后变成一种智慧的机会。我觉得这是一个传统行业都会面临的问题。但是，我觉得都是有机会的。为什么？因为中国的传统行业，其实现在最大的问题，全世界都能看到，是它太分散了，所以我们说，每一个行业其实都是都是分散化的。传统行业真正的机会，就是如何去找到以顾客需求为核心的企业核心利润增长产品，进行渠道的平台搭建，运用品牌的建立和不断地可持续建立，加上强有力的执行的能力。我想中国的传统行业一定能够找到新的模式，不仅是找到新的模式，一定会有一个非常好的发展。

　　谢谢大家！

　　赵晓：非常谢谢。如家的模式是全世界都知道的，他们不愧是2005年最佳的商业模式得主。今天我们在讨论商业模式创新特别需要注意，中国人很聪明，商业模式的创新能够带来成功，像如家、奥美、佳美这样的创新。中国人的思维喜欢追求灵感，但是缺少系统性，这样就有可能带来两个结果，一个结果，大家一窝蜂的上，你说这个商业模式好，我就按照你这个来；第二种可能性，大家会关注商业模式的创新，但是会忽略支持这种商业模式创新的其他的一些非常重要的方面。

　　最后，陷入一个伪的商业模式创新，你的商业模式创新，可能也并不能够取得像佳美、如家那样的成就。讲到这里，我们还有第四位演讲嘉宾，正好他也是一位专业的管理人士，他可以结合前面三位的演讲，结合他自己的论述，给我们一个更加全面、更加理论化的说明。

　　有请北大纵横的王昱。

　　王昱：我是北大纵横的高级合伙人，我叫王昱。北大纵横是一个什么样的公司？我想，先介绍一下我们公司。大家都知道，有一类公司叫人和性的公司，在人和性的公司，像麦肯锡等等这一些国际性的大的咨询公司。我们怎么样来建立我们的商业运营模式的问题，我想，在这一点上面简单介绍一下我们公司的特点。

　　第一，开放性的平台。这是一个非常重要的特点。因为大家知道，在人和的公司，最容易产生的一个现象，就是分家，因为它容易分家，没有太多的资产，分家很容易。

　　第二，去年，我们有一本书叫《世界是平的》，我们采取了一个完全超出我们现在组织框架之外的，就是所有的管理理论里面可能很少见到这样一个，我们完全平等的组织模型。而在这一点上面，我今天不多介绍，但是事后我们可以互相探讨，如果您的公司也是一个人和性的公司的话。

　　我介绍北大纵横之后，我想对我们这几年对传统产业的商业运营模式的主要特点，作一个我们公司总结性的一些思考。

　　传统产业的商业运营模式，我们思考了很多年了，因为大家知道，每一个战略项目，我们所涉及到的战略项目的时候，总体项目，从2000年开始到现在做了600多个，为600多家企业服务，在为600多家企业服务的过程中，至少200家以上的企业包含了战略方面的内容，战略方面的内容里面有一个很核心的内容就是商业运营模式的创新。

　　刚才奥康的吴总也说了，我们在2002年替他们服务的时候，也涉及到了一个企业发展战略里面商业运营模式的问题。

　　在这一点上面，我们有一些思考，我想，主要分两点：第一点，传统产业商业运营模式的设计。传统产业商业运营模式有没有一个规律可循呢？这可能是几乎所有产业的人、行业的人都在考虑的问题。我们经过若干年的研究，我们认为，其实，它有两个核心可以作为规律进行挖掘的。第一个核心是什么？第一个核心是非常简单的一个词就是“价值”。刚才，孙总提到一点，就是以客户为中心。一个企业的价值是什么？你这个企业存在，它的价值是什么？为什么你存在，而并不是别人存在？你提供了什么价值呢？无非是两点：一点就是你所提供的同样的舒适度、便利性、成本，在这个基础上，你比别人所提供的、你比别人提供同样服务，需要的成本更低。要么就是在同样成本下，客户所得到的舒适度或者说价值更大。所以怎么样设计你的运营模式的时候，首先考虑客户的价值，这是非常重要的，这是第一。

　　第二个核心，刚才佳美的刘总讲到一点，他所苦恼的，为什么我复制这么难呢？我品牌怎么样扩张出去呢？在这一点里面有很核心的另外一个词就是“信用”，大家想信用这个词是什么的时候，不要简单考虑成，我讲信用，我欠谁钱，还给谁钱，仅仅是这样而已。其实商业社会的本质就是信用。所以在这一点上面，品牌是信用，你的客户界面，也同样是信用，你的销售人员、佳美的牙医，甚至前台的接待人员，都代表着企业的信用。所以这种信用，其实是需要背后有一系列的企业机制在保障的，而并不是仅仅引进了一个有信用的人，或者有服务意识的人，因为我们做企业是要改造人的。所以在这一点上，我想这两个核心是大家所要把握的。

　　但是在具体把握这两个核心过程中，我想具体谈一下，我们在具体咨询中的具体技术。我想中国大部分企业非常擅长运用审议表的模式，审议表的模式是什么？就是做广告，做广告能够把销售收入做大。典型的就是一个审议表的模式，审议表里面的销售收入很大，变大了，我们的利润就增加了。所以，90年代的时候，我们所有的营销模式里面，几乎都是围绕着我们的审议表来进行的。大家看一下，无论是降低成本，格兰仕的降低成本，还是我们做广告，还是用各种各样的方式来打营销战，都基本上是在审议表上进行。但是第二种更高级的模式是什么呢？就是资产负债表，我们知道资产负债表里面左右两项很多，所以，企业的利润和来源，来自于其实并不仅仅是单个产品的利润，而是来自于单个产品的利润乘以企业的资金周转率，再乘以杠杆，这三项内容的乘积里面，我提醒大家注意一点，比如像如家，如家很好地运用了国际的资本市场，运用了杠杆，把这个成绩放得很大，但是前面是要做很多很多工作的。

　　第三种更高一层次的模式是什么？我想给大家讲一讲，就是表外模式。也就是刚才孙总讲到的，中国的传统产业离散度很高，产业集中度非常低，我们常常看到很多企业，好象在自己的市场里面做得很大了，多大了？说30%的市场，40%的市场了，但是我们真正进去研究之后发现，全都是吹牛，根本没有这么大。因为有太多的市场数据没有统计到，或者也没有看到。所以在这个里面，无论是鞋城的成功，还是如家成功，还是佳美，包括奥康，我最近刚从正泰回来，我们正在给正泰做战略咨询的过程中，吴总应该很清楚，他在2000年左右一直奉行着整合它的产业链，它现在正在企业层面，整合产业链的结果上，有110多个股东，这个很困难，两个股东在谈判的时候就很困难，110个股东，多么困难？所以善于利用表外的资产是很重要的。大家在商业模式的设计的时候，不要简单看到你的审议表，要看到你的资产负债表，同时看到你的表外，这是我的关于商业模式的一些经验。当然具体研究的话，可能还有很多要研究的内容。

　　第二点我想讲一下我们既然叫传统产业的商业模式设计，里面必定涉及到组织变革的问题。因为原有的组织结构发生了变化，无论是原有的组织结构体系、还是人力资源体系，还是企业文化，都是遵循着原有的商业运行模式来进行、组织的。怎么进行组织变革呢？我可以做一个预测，吴总说，以后他们的门店要变成不放鞋放电脑，在他们企业内部，还是他们经销商体系，一定会有很大的改变，这个话，我一说大家就明白，所以在组织变革里面，需要有很多点我们要解决。

　　总体上来说，有五个点是我们通常考虑的：第一战略点。通过战略作为。比如像万科，像最近的中粮，它的整个转型，基本上以战略作为龙头进行的。第二，资产。资产这个点里面，我想像奥康的模式，就是一个很好的资产点的例子，为什么？资产发生变化了，原来连锁店是放鞋的，未来是放脚的测量仪，这个资产的变化是对它企业有一个非常大的振动，非常好的机会。第三点来自于流程。有很多企业，进行流程再造，通过流程再造，对于企业内部的利益格局进行调整。第四点是对外关系。我们知道，四大国有银行上市，现在上了三个，四大国有银行，我们三大银行，大家想一想，如果没有在国外上市的话，他们的变革，阻力是相当相当大，这种阻力可能是难以逾越的，所以对外关系的突破点，很多企业运用的不好，但是常常也是很多上市的企业，包括引进了外部资金的企业，变成了一个新企业的原因。第五个点就是来自于企业文化。我想不要把现在当作传统产业的商业运营模式，作为一个新话题，其实早在20年前就有，张瑞敏当然在海尔砸冰箱的时候，当时大家怎么卖冰箱的，他是怎么卖的，就是一种商业模式的创新。他在砸他的冰箱，他在他的车间里面说不许随地大小便，这是干什么？是造他的文化，所以文化是一个很好的点。

　　最后，对于传统产业商业运营模式改变过程中，我给企业家有两点忠告：第一句话，就是一定要坚持。有很多东西，不通过坚持是看不出来的。虽然你很好，但是需要坚持。第二句话，持续改进。因为，今天的创新不代表着就是永远的创新。谢谢！

　　赵晓：我们前面的几位嘉宾不仅在他们各自的领域成功地突破了他们的商业模式，也在本次论坛中成功地突破了论坛对他们的发言时间的限制。本来我们有50分钟自由讨论的时间，接下来有20分，每个人的个分，我给打80分，他们每个人的发言都是100分，由于超时，我给他们少打20分。

　　今天参加论坛的有很多商界的重量级的嘉宾，有商界的刘总监，包括最大律师事务所的，还有清华大学的教授。还有全世界最大的太阳能公司的老总黄鸣先生。大家都对我们今天的谈话有兴趣。接下来，把时间留给下面的各位。你可以提问，只限一个问题，你可以发表评论，评论的时间不超过两分钟。

　　提问：我是来自大城律师事务所的律师、高级合伙人，我对刚才四位嘉宾的精彩发言，收获非常大，我从法律角度作一个简单的评议或者感想。我注意传统产业的新模式和驱动力的变革，大家可能不是很清楚，就是法律在里面扮演什么角色。为什么在新模式创新过程中，有80%的企业家“英勇就义”了，为什么很多所谓的创新模式没有成功，我想这里面可能有一个法律的概念。可以这么说，所有的经济问题、所有的创新问题、所有的经营问题，都是法律问题。这些法律问题，我们从什么视角分析呢？我觉得可以从三个层次：一个方面，新的商业法律制度的变迁，给我们提供了制度，包括公司法、

物权法，包括反垄断法，这些法律制度实际上是我们企业发展壮大的一个法律保障，也是一个限制。

　　其次，我们创新过程中，法律风险怎么防范。我们这种商业模式，我们的经营、我们的对外关系，我们和投资人的关系，和其他利益相关者的关系，这种关系的风险边界在什么地方。有很多企业、很多企业家，在这种新的制度变革过程中，新的法律调整以后，不知道怎么去防范风险，不知道怎么和政府打交道，不知道怎么和官员打交道，尤其是最高法院、最高检察院制订了一些新的反腐司法解释以后，这里面和官员交流的边界，风险在什么地方，很多做的非常成功的企业家，由于风险没有掌握好。

　　赵晓：他提出一个很好的问题，我们商业模式创新的过程中，存在法律问题。

　　刚才我们注意到，最后王昱讲的他的商业模式的创新，和前面几个又有不同，我觉得你怕商业模式的创新概括了，包括文化流程、资产，都放在这里面。但是我个人觉得，比较标准的商业模式的创新，也没有。如家是更加标准的。它这里面有了新的整合，新的竞争力的点。佳美口腔，也很了不起，它是把医院的某一块切出来，做成连锁店，它后面也有很多的支撑点，这两个是很典型的商业模式，特别是如家。奥康皮鞋的专卖店里面，没有皮鞋，放电脑，量脚定做，这个也很有创新意义。我觉得各位讨论的关键，还不尽相通。包括商业模式的理解，可能有些是广义上的，有些就是狭义上的。包括创新模式的创新的切入点、做法也不完全相通，有些是很典型意义上的，像奥康，涉及到三个行业，接下来我们给他们一点时间，再让他们做一点反馈，我想一人给你们大概2分钟的时间，我们可以讨论三个问题，第一为什么进行商业模式的创新，第二怎么来做商业模式的创新，第三，它里面的关键点，以及关注点是什么。这次谈，我希望各位能够跳出你的企业，把最精髓的东西给大家做一点分析。

　　我想从如家开始。

　　孙坚：为什么要商业创新，为什么要创新商业模式，肯定是想赚钱，或者说现在的模式不赚钱，或者赚得不够多。因为从企业的角度来说，它的动力一定是从这个角度去看，我觉得为什么要去？我认为一个剪刀差，是我们做如家的时候一直关注的，当这个社会最大的需求和这个社会需求的供给利润点是不吻合的时候，一定是一个非常大的剪刀差，这个模式有很多创新的机会。这是一个。

　　怎么入手呢？其实还是有很多的方面，整体来说，我觉得第一，应该找到一个平台，我还是说一个渠道的观念。不管今天分众也好，如家也好，总之，也是找到一个市场，肯定是一个大的市场，同时找到建立这样一个渠道的平台，这个平台如何去建立，一定是通过产品的进入，通过在这个平台上的体验，把你的作用放大。IT技术和配送渠道的平台的建立，是使它方便化，但是品牌最后使它忠诚度和信任增加。所有这些，其实在座的都是传统行业，我们说的整合性。如何创新模式？传统行业都要找到整合资源的能力，这个能力和平衡点在哪里？它未来核心点在哪里？我觉得在创新的时候是最主要最主要研究的东西；但是怎么做好它？我想一定是非常专注的执行人。我在无数的地方都非常非常强调这一点，我认为中国经济未来的发展是如何有专注能力的高整合力的管理团队或管理个人，会对每一个行业起到革命性影响。谢谢。

　　刘佳：传统行业的创新，关键还是在于连锁。如家是连锁。只有做过连锁的人，才会体会到连锁的意义。把企业文化都放在一个企业精英团队，用精英团队，把企业文化弘扬，这是一个内胆。外功也有一个自然形成的，几百家的如家连锁，本身这个牌子就是一个广告。我们佳美每年的广告将会节省3千万人民币，其他广告公司要我们拍照的话，也有费用。有很多跟风的人，一看如家赚钱，我也收到很多广告，这样的人当然是看到了市场，看到了未来如家的机会，这是一种盲目性，现在很多中国企业在盲目性发展，我们这种模式号称星巴克的模式，我见过星巴克的副总，我问过他，我说你的模式究竟是什么？他说你自己看，我去了无数次星巴克，他的咖啡像水一样，服务也很差，但是它就是全世界最有名的连锁店。这也需要经验。整个的管理模板将全部发生变化，所以在高速发展，连锁一定要标准一致，一定要做一样。

　　赵晓：用刚才王昱的话说，你的商业模式创新以后，你要想办法，把它的优势淋漓尽致地最大化地放大出来。一个是连锁，另外一个就是资本交融。

　　王昱：刚才说到运营模式的问题，前面两位各自以自己的经验禅师这个问题，尤其是佳美的刘总说，主要是连锁，但是，我对这个问题，我还是坚持我的观点。为什么呢？做企业，其实，熟悉资本市场的人都知道，做到底，比的是知名度，你同样玩这么大的资产，和他玩这么大的资产，谁玩的最大的问题，本质上相同，在这个问题上，比的是效率，谁效率更高，谁创造价值更大，优胜劣汰。我不赞同仅仅简单地把它定义在一个单个行业，或者单个产品的产业，为什么？全世界有很多，比如风投，你仔细研究它一下，它就有自己不同的商业运营模式，而这种运营模式，你说它经营什么，它经营的产品是公司，并不是某一个产品。所以包括集团公司，全世界很多集团公司，它可能是多产业的，它有商业运营模式吗？有。而这种商业运营模式事实上是经过创新的，是前无古人的。为什么？我们从来没有出现过这么大的商业组织，为什么它出现了，它能够驾驭得住呢？所以在这个问题上，我对我的这个说法进一步的阐述，我们在整合这个世界的过程中，不要仅仅看到产品，我们能不能把公司作为一个产品来看。这可能就是风投，可能就是投资公司的模式。所以在这一点上，我想解释一下。

　　赵晓：尽管刚才刘佳给出的，很片面，讲出去人家都笑话，商业模式的创新就是连锁。但是我觉得他讲的，我们一下就能听懂，给我们一个非常深刻的印象，也许他有点片面，但是这个片面里面有一种非常发人深省的道理，就是要把你的创新模式的优越性极端化地放大。如果我们今天讲的非常全面，第一没有时间，第二，我们也听不太明白。我觉得作为今天的讨论，我觉得还是非常轻的。我们把最后一个发言留给吴守忠先生。

　　吴守忠：我就讲两点：第一作为皮鞋的传统行业，好产品永远是第一位的，产品有两个问题：一个是你的定位，我们五个品牌，奥康前几年定位在二三级市场，现在提升了，要上一二级市场。哪些人买你这些鞋，假如定位不准确，那是生产库存，第二，定价，我们原来做高端的皮鞋一万多块钱一双也做过，一般二三千的皮鞋也有。普遍的是三百块钱左右大众化的产品，这样的定位准了以后，再加上我们网络的优势，刚才刘总讲的，我们推行连锁，导购人员将近2万，抢先营销生产。

　　第二是品牌，我们的创牌之路，基础点在质量。现在讲品牌，关键也是两个点：一个点是知名度，你有没有知名度，这个很关键，第二非常关键的，美誉度。所以我们把我们生产的质量分针定位为两句话：顾客满意是企业的主要目标，持续改进是员工永恒的追求。只有不断地持续地改进，才能够做好。如果你是中国名牌，产品乱七八糟，人家都不买你的。顾客是很残酷的，包括自己逛商场，看看就出来，不一定买，但是真正有价值的顾客，连续不断地穿奥康皮鞋。中国这么多的制鞋企业，真正优秀企业390家。

　　赵晓：我们快到结束的时间，我们今天的论坛结束之前，我做一点简短的总结。

　　总结一下传统产业商业模式创新的几个关键词：第一重要。重要在什么方面？生存或者本能。如果你要走向生存，你必须创新，其中商业模式的创新，是非常重要的。它在很大程度上，要高于技术的创新，或者其他方面的创新，相对于其他方面的创新，有可能是迫击炮对手枪。第二个关键词就是客户需要。从如家，包括从佳美，我们都看到的，客户需要。把客户需要作为切入点，来挖掘你的商业模式的创新，这可能是另外一个关键词。第三个关键词是支撑点。你仅仅有一个商业模式的创新，一拍脑袋有一个灵感，你认为你就可以商业模式创新成功，加上两个字“成功”，还很遥远，你需要很多的支撑点，包括如家总结的，比如渠道，你有非常出色的管理，也包括王昱提到的企业文化要发生变化，你的对外关系要发生变化，还有如家提到的品牌，你能不能把品牌做出来。再一个大家一直强调的就是持续性。你这个商业模式做出来之后，你能不能持续地进行改进，专业、专注、专长，佳美的总结。给你一定的时间，能够把商业模式真正地锻造出金刚不坏之身。第四个关键词是人才，无论你有什么好的想法，最终是要靠人才完成，你有一个想法是不行的，看什么人在做这个想法，什么样的管理团队，这些人有什么样的素质、什么样的观念。最后一个叫放大。你有好的商业模式，你要想办法，最大化的、极端化的挖掘你的商业模式的潜力。如家提供了斩钉截铁地非常清楚地讲的就是连锁。王昱提到了资本市场。

　　我们今天讨论的，总结一下大概有这么五个关键词，希望对在座的各位理解我们今天传统产业商业模式的创新能够有所启示，由于时间关系，我们的论坛到此为止，下面是茶歇时间。15：30，请大家回到现场，我们有另外一场精彩的论坛。感谢大家！