由商界传媒主办、《商界评论》杂志承办的“商界论坛•2007最佳商业模式中国峰会”于2007年9月16日在北京清华科技园·启迪科技大厦·国际会议中心举行。主论坛主题为：商业模式决胜企业未来，四个分论坛为：风投追捧的商业模式、金融产品模式除旧布新、传统产业的新模式驱动力、新兴产业的未来道路。新浪财经图文直播本次会议。以下为主题分论坛四：“新兴产业的未来道路”实录。

　　姜奇平：各位嘉宾，下午好。下面，我们来进行主题分论坛的第四个论坛。题目是“新兴产业的未来道路”。我是主持人，首先我做一个自我介绍，我叫姜奇平，中国社会科学院信息化研究中心的秘书长。十年来一直在做和互联网有关的事情，创办过互联网周刊，一直担任主编，同时在业内做IT讨论工作，今天我们的话题，主要是谈新兴产业的商业模式问题。首先，让我来介绍一下到会的演讲嘉宾：第一位是黄鸣，他是皇明太阳能产业集团有限公司董事长、十届全国人大代表、中国可再生能源协会副理事长、中华人民共和国可再生能源法的提案人，对商务启蒙、优势心理学、优势管理心理学有较深入的研究。

　　第二位嘉宾是长江商学院严厉研究中心主任营销学赵昊。第三位是金算盘软件公司董事长兼总裁杨春。杨总是重庆市政协委员，民间重庆市市委常委企业家联合会副会长、重庆市软件协会常务理事，下一位是北京龙拓互动国际资讯有限公司苏义CEO。龙拓互动分别在2005年和2007年连续两次累计超过500万元的风险投资。最后一位向大家介绍的是华友世纪通讯有限公司董事长兼首席执行官王秦岱。王先生毕业于宾夕法尼亚大学，亚信科技中国有限公司总裁，并且成功带领亚信科技登录阿萨克。

　　今天到会的大多来自朝阳产业，这次整个大会的主题是商业模式驱动，是当前的经济发展，从过去的资源驱动、劳动力的驱动，正在转向商业模式的驱动，对于我们这个分会场来说，我觉得它的特色在什么地方呢？我们探讨的是这些新兴产业、朝阳产业，在座的有来自像未来的能源太阳能这个领域的，还有更多的来自IT技术领域的，这个领域的特点是技术非常先进，并且日新月异，但是，对于我们的问题是商业模式应该是什么样子，我们看到在这个领域里，我十年来看到的像走马灯一样各种各样的模式，有的提出77种模式，770种模式也不止，到底有什么模式能够真正沉淀下来，成为整个经济发展当中典范的规律性的东西，我想应该是大家非常关心的问题。我们这个论坛分成两段，首先前半段用40分钟的时间，请各位嘉宾作一个主题讲演，就是围绕我们新兴产业的商业模式，发表自己的看法。后面，50分钟，我们会举行一个尖峰论坛，围绕我们的主题，进行主题对话，我们也欢迎各位在对话的过程中，随时提问，或者是写条，或者直接提问，加强互动和交流。

　　下面我们主题演讲就开始。首先，请黄鸣董事长发言。大家欢迎。

　　黄鸣：感谢主持人，感谢在座的各位，大家下午好。我今天演讲的主题是“彻底的蓝海战略——新兴产业”。

　　大家看一下新兴产业的特征。一共有七个特征：一个是没有显性需求。在产业朦胧当中，或者是在超前的五年时间当中，比如咱们的互联网，包括太阳能产业、可再生能源产业、环保产业，都是属于这样的。所以，没有可精确描述的，包括社会，包括什么。

　　第二，没有定型的设备、技术、产品以及服务。最早的时候，左边的是很早的排气台，右边是真空全自动的(图)，这种变化只有几年的时间，实际上这个排气台在九几年的时间就开始了，比如90年代初和80年代末，整个设备都没有，这个行业都没有，生产核心部件，当然服务、技术、产品、市场、模式一概都没有。这是太阳能这个行业。

　　后来逐渐地提升。最早的时候，手工低压发泡，然后这是全自动。手工之前也没有，原来最早的太阳能热水器的水箱根本保温都没有，再早是用塑料袋，用黑桶来散。大家知道这个。

　　第三，没有参照。汽车、冰箱、彩电、计算机等等这些产业，都有国外的大规模的引进。你花几亿元，当时最早的是纪委干的事，我们很多国营企业家电企业，海尔也是这样，花多少个亿，几十个亿，连它的设备，包括厂房的布置、产品、工艺、标准，包括市场推广的模式等等，都引进来了，是靠培训，汽车也是这样的，或者通过合资，太阳能这个产业，国外是没有的，国内也没有参照，所以在这种情况下，靠的完全是系统创新，就像今天我谈的那样。

　　第四是没有政策，我们国家只要有产业，就有产业政策，包括贷款，包括科技投入、扶持等等各方面都有产业政策，现在没有。

　　第五，没有成熟的上游产业链。比如汽车的发动机、彩电有彩屏，包括格兰仕的微波炉等等这一系列。而且上游产业链甚至比下游产业链的技术、水平、保障、体系更强，比如发动机，飞机发动机，最起码是在一个水平线上，但是太阳能没有。

　　最后到什么程度呢？从终端产品一直往上游推，一直推到核心原材料，别人解决不了，我们自己解决。松下在讲到它自己创新成就的时候、商业模式的时候，实际上讲的是无模式，松下不太善言词，让记者追急了，最后说了一句下雨打伞。央视做采访的时候，白岩松就问在座的全国中国的隐性冠军，说你们的冠军基因是什么？就是缺什么补什么。这个产业什么都没有，我也不知道它该有什么东西，等到自己碰到问题了，受到灾难了，比如我们刚才看到的喷涂线，整个太阳能行业现在都没有，就我们有。为什么？我中间是外加工，整个支架让别人喷涂防腐美观。然后几万个架子，烂在楼顶上了，几年以后，一看坏了，怎么办？找别人也找不着，跟他打官司，最后我们输了。没标准，我们欠人家四五十万块钱，他给我造成几千万损失，没办法，只有自己引进，依靠什么？汽车的喷涂线、家电的喷涂线，就是“拿来主义”，没有成熟的。慢慢的，自己下雨打伞也罢，缺什么，补什么也罢，也成长了，超越自己、超越产业，最后也成为蓝海了。

　　这里新兴产业崛起的条件和出路，也是七个点。第一个点信息产业基本上基于时代、社会、大众的文姓需且和未来需求，这个隐性需求实际上是非常紧迫的，只不过我们很多人没有看到，等到需求到了跟前的时候，很多人觉得确实有了，有显性直接的要求的时候看到了。蓝海战略并不是提出的时候我马上能提供，而是提出来的时候，你是诠释、理解、调查、预测，这种预测根据什么？根据人性，根据整个社会的大潮流，捕捉住。比如说，能源危机、世界信息化、网络化等等这种大趋势。很多的成功的商业案例都来自于此，但是绝不是大家都看到了，你再上已经晚了，人家做了大量的准备。我经常用平板电视来做例子，现在很多平板电视已经亏了，但是现在夏普、松下、索尼赚得很多，为什么？它掌握了最核心的技术，平板电视等离子屏等等，整个基层产品。但是是不是现在有的呢？不是，在一二十年前，我们拿计算器，那个液晶显示屏，只是点缀式的，只是有几个某某图象，黑白的，那样一个东西的时候，它已经开始捕捉住了未来的市场，绝对是这样的。不仅仅是在家庭，家庭空间越来越大，屏幕越来越大，后尾巴要压缩，包括分众传媒的大显示屏，不可能那么厚，在楼道里，早就预测到了，所以坚持下去。先抓住理性需求。

　　第二产业的先驱者敏锐地感觉到并坚决地抓住这种需求。其实我和太阳能当时也是在我上石油大学的时候，在1978年的时候，就已经埋下了一个附笔，就是我们教授第一堂上教育课，就是说石油50年后就没了。这个种子到了1987年，我业余转行太阳能，1995年我辞职的时候就发扬了。这里面有一些机会，但是也有一些敏锐。因为全世界都知道石油是紧缺的，缺石油的人也很多，听课的人也很多，都知道50年，但是你抓住了。

　　第三，开拓创新和能力建设成为成败关键。实际上，新兴产业本身就是一个未开垦的处女地，有的时候我经常这样形容，这片没开垦的处女地，你开垦了有了市场，一大堆拓荒者，跟上来了，经常市场是跟乱的，这时候蓝海变成了红海，怎么办？实际上就是你自己要超越，要提升，要飞起来，或者你迁徙，迁到更深的、更广的蓝海当中去，别人跟不上你的蓝海，多次的迁移、多次的超越，培养了你的核心竞争力。所以我反对咱们社会上或者国家提的所谓的核心技术产品，技术是核心竞争力。实际上这种超越不仅仅是技术方面的，网络方面的、标准方面的、SOT、检测标准、检测手段，包括培训，包括终端的控制等等服务，一整套产业链，缺哪个环，你满足不了客户需求，客户就认为你这一点给你投否决票，你再好的基础也不行。往往有时候坏在做好的基础。

　　你在产品上先进一步，你在产品上同时要同步地先进。所以，圈地产业圈品牌、圈市场。

　　第四，无竞争即超越竞争的战略——真正的蓝海思维，就是刚才讲的下雨打伞，缺什么补什么，补的过程就是超越的过程。下雨了，别人没有打伞，这样你就逐渐地提高了自己的竞争能力。

　　大家看一下，我们太阳能的整个创新系统，产品技术研究、技术理论、实验室中试、新品推进、现场管理、系统工程技术、设备、自动生产线、工装、工艺、SOP，这一系列，包括物流等等。

　　第四是拿来主义。大家知道，一看这一堆吓一跳，如果完全自己来做，实际上是在短时间是不可能的，所以皇明在这十几年的摸索过程中并不孤独，也是学习。实际上学习其他产业，我记得我在下海之前，我参观了上汽，包括海尔，我当时认为非常现代的。到现在来讲，很多当时的汽车生产线、整个一套体系也是太阳能，现在还要追寻的。所以，要拿来，去学习，去照搬，像今天这样的机会，我在后面听，实际上我又是新生产业、又是传统产业，后面我就听，今天上午就听，听了就是学习，就是拿来。

　　第六，第二个就是高起点、高标准。新生产业不是老百姓对你的标准，对你的服务、对你的产品，也对新生儿一样的低要求，因为他习惯以汽车、冰箱，还有其他的整个网络服务的高的标准，舒适，甚至傻瓜型的服务，高智能的服务，所以他反过来对你这个要求，而且提得更高，这时候，要求你这种高标准往上提醒。

　　最后，建立自主知识产权的核心竞争力。我认为，它不是在技术专利圈地，应该是品牌圈地、文化圈地、网络圈地、专业圈地等等，先行的占据了，一个用友好，一个用专利。包括皇明到现在有300个商标，几百项专利，商标差不多接近专利的水平了。在中国现在这种情况下，用商标维护某种技术产业，也是一种创新模式。谢谢各位。

　　姜奇平：黄总的讲演非常精彩，虽然超时了一分钟。我听了黄总的讲演，马上就有了做文章的冲动。想写一篇叫做阳光模式，我把它刚才概括的东西叫阳光模式，靠光线发财。圣经里说的要有光，于是就有了光。他的经研究两步：第一步要有光，意思说要新兴产业，要提前发现需求在什么地方，先有光线，上帝之前说要有光，不是提出需求了吗？需要有了光，就是拿来主义，拿来各种各样的资源。我觉得我们今天的讲演有一个优势，我们不仅有企业家，还有商学院的研究人员，从他的角度讲，如何认识新兴产业的专业模式问题，下面有请长江商学院案例研究中心主任赵昊先生讲演。大家欢迎。

　　赵昊：我是来自传统产业，如果从孔夫子算起，我这个行业有两千多年了，大家更想听的是在座企业家自己亲身的经历和经验。

　　说到商业模式，我觉得这是一个比较令人兴奋的话题，尤其商业模式和新兴市场这两个结合，商业模式的概念，本身是随着高科技、IT行业、网络行业的发展而发展起来的。因为我第一次听到商业模式，我在美国的时候，听到这个词是在90年代末，美国的网络泡沫慢慢起来的时候，大家谈到这个话题，以前商业模式很简单，我有一个产品，我卖给客户，客户给我钱就完了。

　　等有了新技术以后，事情变得很复杂，新技术产生新的市场，产生很多变化，把以前的东西都颠覆掉了，有了这么一个变动之后，我们可能有新的方式应对这种变化。

　　回过头来看中国的情况，中国是处在一个巨变的过程中，整个社会在巨变，这不仅仅是技术的原因，同时我们新兴行业也是在中国产生着很大的变化。很简单的一个例子，我以前在美国的时候，也在用手机，就是偶尔通通电话而已，大部分时候，把座机电话号码给别人，还是通过座机联系。在美国，我不知道短信是什么东西，偶尔听说有一个短信的事情，大部分是年轻人在用，虽然我年纪不是非常大。回国之后，我2004年初回来的时候，朋友们发短信，我说发短信，我给你读，我说我的手机只能收24条，我绝对不给你回短信，因为我不知道。过了几个月，我慢慢学，现在我的短信已经是一个不可或缺的工具。在中国SP等等网络、无线传输新兴的东西，都是在中国，或者在亚洲这个环境中发生的。所以当我们谈到商业模式的时候，我觉得在中国的企业，在新兴行业的企业，有得天独厚的优势。

　　因为我是一个营销人员，我有一个职业习惯，不管什么事情，我的第一个思考点就是客户、消费者，商业模式并不是我们终极的追求，我们并不是追求商业模式的创新，因为商业模式毕竟是我们给顾客提供价值的非常关键的手段，尤其在新兴行业。

　　今天上午有最佳的商业模式的评奖，长江商学院提供了很多智力资源的支持。但是，还是回过头讲，商业模式是我们一个手段，而不是一个终极的追求，我们的企业最终是要价值。新兴行业往往体现在用技术表现，技术本身是我们的产品，技术本身能给客户带来价值，或者技术是我们提供价值的一个主要手段。技术本身尤其在我们高速发展的新兴行业，它的寿命是很有限的，比如网络泡沫的时候，我记得2001年，雅虎是如日中天，当时我的邻居，说在雅虎股票赚的钱，比他工资多一倍。当然我们今天看，雅虎以前的创始人杨致远找回去做CEO，雅虎遇到了大的问题，因为有了谷歌，雅虎以前的技术落后了，被更新的东西取代了。这是2000年的时候，现在2007年。我们再看5年之后，5年之后谷歌的商业模式，是不是还会在市场上有这么大的份额，有这么强烈的表现，我不敢说，说不定会有更新的技术，或者更新的商业模式出来取代谷歌今天的情况。百度比谷歌领先很多，百度很大的业绩，我想还是因为他在中国和中文相关的搜索技术上的一个表现。

　　回过头来，我们看今天的论坛，我们主要谈的是商业模式的可持续性，或者我们在新兴领域里面，高科技公司的核心技术和核心的竞争能力。比如因特尔可以开发出越来越快的计算机芯片，但是很多时候，技术本身并不能充分保证一个企业的可持续发展，更多的还是从商业的运作模式上，根本来讲，还是考虑，我们能为消费者提供什么样的价值，能给我们的竞争对手提供更多的价值，这可能是我们在座的，在新兴领域的企业，尤其要思考的。

　　姜奇平：他实际上回答了大家一个问题，这么多的商业模式，什么东西能做呢？接着上面的话说，有了光了，我们看到太阳底下没有什么新东西，技术都是像走马灯一样，但是什么东西是永远存在的呢？就是顾客的需求，我想刚才赵老师和黄老师说了这个意思。下面三位都是来自于IT行业的。有些人的思路里面，我们可以提炼出什么样的商业思想呢？首先，我们有请金算盘软件公司董事长兼总裁杨春先生讲演。大家欢迎。

　　杨春：尊敬的嘉宾、尊敬的各位朋友，大家下午好。我在这里对大家报告的是一个全新的赢利模式，叫全程电子商务。希望能够得到大家的指教。我想从四个方面来讲。

　　第一，讲一下，我自己所认为的商业模式的实质。第二，介绍一下，我们所提到的建设的全程电子商务，我们认为它是一种复合型的赢利模式。第三介绍一下我们在这方面的产品，叫金算盘全程电子商务平台。最后我想总结一下全程电子商务引领模式。

　　我认为赢利模式的实质实际上是客户价值的创造模型，从去年来看，它是生活在什么当中呢？它的上游有它的供应商，它的下游有分销商，它的终端有客户，它就形成了一个供应链，这个供应链实际上从本质上来讲，是一个价值链，就是创造价值的一个链条。就上家对下家创造价值，下家再为下家创造价值，形成一个无限的循环网。

　　这样的话，从客户价值方面来看，就存在两个最重要的要素：一个就是创造价值的成本，另外一个就是创造它本身的价值。

　　所以我们认为，如果从这个角度来看，是可以把它分成两类：一类是成功的赢利模式。从刚才的公司来看，它应该是客户价值减去创造的成本，就是大于零的。如果说，减出来之后，数字非常非常高的，我们认为它是一个超级的、高级的赢利模式，如果它是一个大于零的，不是非常高的，我们认为是一个普通的赢利模式。但是如果减出来以后，是小于零，我们认为这种赢利模式可能是失败的，或者说是已经过时的。

　　现在我们介绍一下，我们所提到的全程电子商务。这个概念是金算盘在2005年的时候中国第一个提出来的。我们在2006年7月份，也开发出了中国第一个全程电子商务平台。我们认为，它是在互联网的环境下产生的复合型的一种赢利模式。先看一下，中国的传统ERP。

　　金算盘最早的时候是做财务软件，之后做ERP，现在是在做什么东西呢？是在做ERP和电子商务相互融合，创造出一种新的模式，就是全程电子商务。ERP现在面临什么挑战呢？它主要的问题是，它只是管理了企业内部管理，没有管理外部的，即使它涉及到了比如供应商的管理、客户关系的管理，它也只是从企业自身的角度来思考这个问题，它并不是从整个供应链上面来设计这个软件。

　　另外，大家知道ERP过去是按照许可来卖，就是一个ERP卖给你以后，一辈子不用再交钱，几万几十万，甚至几百上千万，卖的是使用的许可证。它的价值在什么地方呢？它主要是油画企业内部资源，提高企业内部的运营效率。它存在的问题在什么地方呢？它首次支付的费用比较高，硬件系统投入的成本也比较大，需要固定的团队去做服务。

　　我们看另外一个东西，就是中国传统的电子商务，它们面临的挑战和现状是什么。我个人是这么来看的。我认为，现在中国的电子商务，虽然说取得了非常大的成功，但是，我们认为它只是一个简单的电子商务，它只是做了狭义上的电子商务，就是在互联网上实行交易的一个前端的工作，就是买家找到卖家，卖家找到买家，他们做一个介绍。相当于做一个“婚姻介绍”，就是说一个单身汉，给你介绍一个朋友，是这样一个阶段。

　　一旦这个企业成长起来了，它到了成熟的阶段，或者交易的后期，实际上中国目前的电子商务是对它们没有太多的关注，所以不用什么。这个电子商务只涉及到外部，并没有与企业内部信息系统相衔接，另外来说，门槛是非常低的，大家知道，一个人可以做十个网站，甚至做一百个网站，中国号称是网络公司多如牛毛，原因就在于做一个网站，实在是太容易了。就造成了低水平重复的同质竞争。我们认为，尽管如此，它还是给用户提供了价值，它的价值在什么地方？解决了信息不对称的问题。比如说，我们国家发展比较好的像阿里巴巴，就解决了中国有些商人想做外贸，想找外国的信息，外国人想到中国人做生意，就可以到阿里巴巴上，我们认为这是他们对中国电子商务做出的一种贡献。它也解决了什么问题？就是交易商的不安全，或者是诚信，这些方面的问题。所以，还是比较成功的一个方式。但是我们认为它处于低级状态。

　　这就是我们将要讲的另外一个东西，就是全程电子商务，如果把ERP和全程电子商务加在一起，情况会怎么样，马上会发生一个本质的变化，这就是全程电子商务，这样讲只是一个粗略的想法，如果一个准确的定义是什么东西？就是把过去的ERP实行改造，变成eERP就是把原来的扩张到管上游，管下游，另外可以支持电子商务，可以和电子商务融为一体，第三是在线的使用系统。它过去的ERP基本上是基于单机或者是局域网，虽然有ERP模式，但是大部分已经失败了。这是全程电子商务的一个基石，它就使得我们这个ERP是基于供应链的管理，就是把供应链上面的经销商、企业、供销商、客户这四个做管理。另外，它给企业提供了一个数字门户，当中包括设计好的网站，或者说按照企业个性化的智能方式来设计网站，同时我们也支持移动商务、网络营销、在线交易等等，这就是全程电子商务，全程电子商务由这三部分来构造。

　　全程电子商务在哪一方面有创新呢？提供了什么价值？第一提供了软件服务化。过去的软件是卖给企业，现在是采用租赁的方式，刚才我在休息室和姜老师介绍情况的时候说，过去大家用软件相当于是自己买车，自己租车，现在金算盘用的软件，相当于坐公共汽车，你不用自己的设备，不用自己的软件，直接到金算盘的平台上就可以使用，成本大幅降低，但是，它也可以把你带到目的地，到胜利的一个彼岸。这就是软件服务化。就是把软件当成服务来做。这也是现在在国外比较流行的一种方式。

　　另外就是网络一体化。全程电子商务，实际上是支持互联网，同时还支持移动通信网和局域网，所以我们的产品实际上是三网合一，今后做采购、销售、库存、财务，很多很多业务，比较简单的那部分可以通过手机来做，甚至可以通过电话来做，拨多少就可以查什么数据，拨多少就可以送到金算盘的服务数据上去，这就是网络一体化。

　　另外就是服务的全程化，不仅仅管内部，还管外部，另外一层含义是什么？就是不仅仅管交易的前端，它还管交易的后端，就是你们两个已经建立了稳定的、成熟的供求关系之后，你们所有的交易，我们就可以给你管理起来，你需要协同，需要数据的共享，还需要其他很多东西，这在我们的平台是可以提供的。

　　另外一个就是管理移动化。像我刚才讲的。我们认为这样一个平台，能够给用户带来巨大的价值，我们觉得带来两个价值：第一个价值解决生财之术，又可以概括成两点：一个是省钱，一个是赚钱。省钱是干什么事？就是把你的企业管理起来，就是过去ERP要做的事，可以帮你省钱。另外一个，也可以赚钱，你在网上做营销、交易，通过互联网来共享资源，共享信息等等，它可以帮你赚钱。这就是我们的全程电子商务和传统的像阿里巴巴这样的电子商务，或者和传统的ER是完全不一样的，他们要么赚钱，要么省钱，二者只能是其一，而我们是两者兼顾。

　　第二个价值是什么？它可以是企业的成功之道。大家知道，现在全球化这个词提得非常多。全球化实际上是以互联网的广泛成熟的应用作为基础的，才能够实现全球化。在这个时候，企业要获取全球的资源，要提升竞争能力的话，有效降低全球化对中国企业的冲击，我们认为，最有效的方式就是实行我们所提倡的全程电子商务，因为它正好可以使互联网把上中下游的链条连接起来。你的工厂可能在非洲和美洲，你的销售可能在英国，但是我在当天完成之后，我老板回家，睡觉之前我还可以拿起手机起来一看，所有数据一目了然。

　　所以，我们说我们这个东西可以迎接全球化挑战。第二可以避免同质化。上午有一个老师提到，中国人的特点是什么，发现这个行业赚钱了，大家一窝蜂而上，结果中国人一干这个事情，马上全球降价，最后赚不到钱，这是中华民族的一些弱点。外国人看到什么好，他不会自己去做，他马上投资，他采用这种方式。中国人不一样，中国人自己去做，宁做鸡头，不做凤尾。

　　我如果实行全程电子商务之后，大家注意一个问题没有，它就不是单企业的竞争，马上变成供应链之间的竞争。我这个供应链上的上中下游的企业与另外供应链上竞争，把单打独斗，变成打群架，打群架的好处是什么？有什么要求？必须协同，必须优势互补，必须资源共享等等等等，必须要有规模，才打得过。过去是一个人一个人打，可以把人家放倒，现在不行。所以如果实行全程电子商务，可以这样。

　　另外可以整合资源。另外就是我们全程电子商务。这个平台可以理解为一个核心，就是以e而ERP为核心，将企业管理与电子商务融为一体，另外三网核心，提供了六大服务。另外提供买卖、管理、就是管理软件，另外一个可以提供商圈，就是协同，这个商圈和平常大家理解的可能不太一样，是企业与企业之间建立的商圈。还有一个是可以实行移动的管理，这个就是有信息资讯六大块的内容。

　　我总结一下，全程电子商务的赢利模式包括ERP的模式，和传统的电子商务的模式，还自创了一些电子商务的赢利模式。实际上从财务的角度来看全程电子商务是什么概念呢？第一从收入方面看是1+1大于2，电子商务加ERP之后，产生了新的收入。从支出方面是1+ 1小于2。为什么呢？因为共享了很多资源，所以支出也小得多，这样正负一抵，同时减少了之后，它的赢利就大幅的增加，所以今天我的结论是什么呢？就是全程电子商务是一个高级的复合型的，一个可以适应变化的一种新的赢利模式。谢谢大家！

　　姜奇平：发言很精彩，仍然是超过了5分钟。我现在做一个即席的IT点评，我觉得今天我们讲演正在渐入佳境，靠近了我们论坛的主题，就是长远商业模式。我注意到金算盘和联想有一个共同之处，他们做的产品本身就是商业模式，这个商业模式如果从营销的角度来概括，就是在整个供应链上承担，这个模式，刚才我在下面和杨经理说，我说在经济学上叫范围经济，范围经济和规模经济称为两大原动力，这扣上我们的主题，就是长期的商业模式和稳定的商业模式。在互联网模式下，发挥的作用是什么地方？是用信息共享，用这种方式实现了大范围的降低成本，取得了经济效益，我认为这应该是新兴产业对于商业模式重大的贡献。

　　我们下面继续有请北京龙拓互动国际资讯有限公司董事长CEO苏义先生讲演。大家欢迎。

　　苏义：大家下午好。今天谈的主题，刚才一直也在谈商业模式，我一直不是很明白什么是商业模式，最近听的词很多，模式、系统、平台、方案，都可以代替一切。通过今天上午参加这个会议，逐渐明白了商业模式的意思。我谈一点，我对商业模式，或者说赚钱方法论的一些自己的认识，结合我的一些具体的生意上的情况。

　　我第一个体会是这样，无论是哪种模式、哪种方法，我们做的事，商业是什么，就是买卖，买和卖构成的，金算盘的杨总讲过，用一句话概括，就是低买高卖是任何一个商业模式最根本的一点，古今中外都是如此。

　　刚才我还听到黄总讲的关于蓝海的事情，我个人认为，没有蓝海，或者不等你介入的时候，蓝海迅速变成红海。我们基本上面临的都是红海，我们应该怎么办？我认为，一个商业上的办法，也是被过去中国几十年、几百年很多事证明的，就是变革或者革命。我们想办法，把现在已经是红海的东西改变掉，把一些即得利益的资源拿过来，变成我们的资源，有可能我们成为了利益的即得者，我们可能获得比较不错的资源。

　　以我们的业务举例，龙拓主要做互联网广告和营销的，说更简单一点，我们就是一家卖互联网广告的公司，刚才几位老师介绍，龙拓算IT公司，不算，我们基本上算贸易公司，卖广告的。只不过我们通过一些手段和我们自己的一些工具，以及互联网的方式在卖互联网的广告，可能会得到一个比较不错的发展。

　　官方的介绍，我们公司，我们讲龙拓互动公司是从事智能营销领域，按效果营销的互联网广告公司。实际上刚才讲了两大领域：第一我们想办法做一些所谓智能营销或者智能传播，我们想办法把现在互联网上一些广告表现方式变化一下，提升一下，使这些广告，原本在资源不变的情况下，使它的效率能有一个大幅度的提升，效率包括它的数据、性能、规模。在这样的情况下，无形之中降低了我们的成本，我们又符合了刚才杨总讲的低买高卖的规律。所谓做的智能传播的之一，比如我们做文章内关健词的精准营销，看一些网页的时候，预先的关健词挂好以后，你看好以后，会有相应的广告，我们通过这种广告形式，使互联网的平均广告点击率，使过去的千分之一、万分之一，提高到了千分之五到百分之一，我们相通资源、相同的成本消耗下，我们降低了8倍到10倍的成本，获得了8倍到10倍的效率。

　　关于变革和革命，我们现在从事效果营销，其实龙拓并不是非想说，谁都知道直接、简单、方便地卖一些广告形式，按照过去传统的报纸、杂志，时间、位置这样去卖广告，这样很好，服务的成本很好，服务的难度也低，我们压力也小，但是如果那样卖的话，对我来说，人人跟我是同质化的竞争，如果稍微变一下，我给他的营销往上走一步，我用效果营销，甚至比百度的点击都往上走一步，比如按TOP付费的广告，按订单的广告付费形式，这样大大降低了我们的销售难度，使得我们非常多的数量客户，非常认同我们的广告产品，无形中使我们的规模扩大了。而且我们放到即得资源的竞争对手当中去，我们在没钱、没资源当中就会脱颖而出。一个新产业的商业模式，必须达到低买高卖的方式。

　　谢谢大家！

　　姜奇平：苏先生讲的言简意赅，我觉得我概括一下，如果说刚才把杨总说的，他说新经济、新的产业里面是一种什么样的商业模式呢？由过去大家都打出租车，变成共同坐公共汽车共享成本的话，苏先生的说法是下来用每个人用乘公共汽车的成本去坐出租车，苏先生的模式目前在美国和都是特别前沿的，在美国，包括谷歌签约的投资方都是在这个方向。他们的背景主要是一对一营销，就是个性化，大规模定制就是说怎么让定制成本像大规模一样低，刚才苏先生说的就是一种方式。这样一种一对一营销式的广告方式，同样是利用互联网分担成本的特征，使定制的成本即地化。我认为这也是新兴商业对于商业模式的一个贡献。

　　最后一位请华友世纪通讯有限公司董事长兼首席执行官王秦岱先生讲演。大家欢迎。

　　王秦岱：我刚才想了一下，给大家非常简单的介绍一下在商业模式上，从我个人，从参与亚信的融资上市，到创建华友的融资上市，这两个过程中，在商业模式上的想法和在这个过程中获得的一些启发。实际上会说一些比较有趣的东西。因为我觉得商业模式大多是成功以后总结出来的东西。

　　其实在成功前，很多人根本不知道自己的商业模式是什么，或者在他做出来之前，也说不清楚自己的商业模式是什么。

　　参与亚信，我相信亚信的最早创始人应该有更深刻的感觉，但是从我负责整个公司的业务和运营，以及公司上市的时候就会考虑商业模式，那时候我们讨论很激烈，大家觉得商业模式是很新的东西，觉得能够谈论商业模式是很时尚的东西，我们经常白天工作，晚上聚在一起，什么是商业模式，什么样的商业模式在华尔街受欢迎，因为我们争取做最早的民营企业去纳斯达克上市，当时通过和投资人谈，我们有一个感觉，做硬件的不如做软件的，做软件的不如做服务的。为什么呢？投资银行以及华尔街的这些人告诉我们，因为他们总结出来，价值最重要的是你可以用最低的成本，可持续的、高速的增长你企业的价值。这里面，有几个非常重要的：一个是他很在意你是可持续的增长，因为大家买股票，一定是买你的未来，如果你今天很好，明天不好，没有用。或者我看不出来你明天和好，你无法给我一个让我看得比较清晰的，我可能不买你的股票，其实你可能挺好。因为中国有很多很多非常好的企业家，但是不擅长表达，不擅长把自己的企业向别人很清晰地说明，为什么我将来会持续地非常好。

　　当时我们总结出这么一个东西来，实际上是他们帮助我们共同总结出来的。因为做硬件投入的人力、物力非常大，叫做商业的软件。软件做出来了，一次性成本，摊销完成了，再卖软件，就是你的利润。我想在座的几位老总，做软件的，都很清楚。

　　为什么做服务好？可能大家都用手机，大家都用电信的服务，电信服务是这样的，如果我给你提供的服务，你比较满意，你每个月会交给我基本的费用，或者你打基本的电话，你会一个月一个月地做下去，这就叫做再生性的收入。今天A是我们的客户，一般你服务不出差错，A一辈子是你的客户，你只管发展B和C，不像做软件的，今天从A卖，明天从O开始，所以不是再生性的，或者很方便的持续性的东西。

　　当时我们总结来，总结去，亚信从系统集成，卖硬件要向软件跨越。在软件上我们很希望去做服务，当时我也非常非常希望将来有一天去做服务。那时候电信是非常非常热的一门行业，直到最后，我发现，在一个已经比较成功，我想亚信是很成功的，这样的一个企业里要去进行二次创业，这又是一个新的课题，因为所有的和你一起做出来的人，他们的知识、经验、利益和各方面都和你一次创业成功有关，进行二次创业的时候，当你跨越一个领域的时候，你会遇到很大很大的阻力，尤其是在内部，不容易。最后，离开亚信，来组建华友，就是做电信服务。

　　这里面又有一个有趣的，商业模式是什么？刚开始我以为我想好要做这个东西，就是做电信服务，就是今年发展500客户，明年在500个发展1000个做什么。当时我们做了移动增值服务的软件平台，因为我们预测，2.5G的无线上网的价值链在两年以后形成，因为中国联通建立了CDMA网络，中国移动正在发展GPS网络，中国移动发展2.5G的手机，两年前做准备，可能在价值链形成的时候，你就可以把你的软件平台卖给中国联通或者中国移动，或者是我们当时讲，不卖给他们，是把这个系统租给他们，所有的人在这上面提供服务的时候，我们也像电信一样，电信就收一个服务费，我们收电信的服务费25%或者多少，这样就形成了我们刚才说的，持久增长是很好的。

　　而且这个东西我们还想得挺好，就是刚开始我们自己投资做这一部分，接下来我们去融资，去找了好多，因为很多VC都是朋友，大家都认识，在美国认识，回到中国还认识，大家走了一圈，说你这个商业模式听上去很不错，但是我们没有人相信你能够做成，觉得你要和中国电信、中国联通、中国移动去分羹，没有听过这样的事情，那好，我们做出来给你们看。接下来，我们发现，在中国联通总部，我们通过各种各样的努力，我们确实是竞争了几乎所有国外大的厂家，摩托摩拉、NEC等等，最后用我们自己的办法成功了，把我们自己的系统装进去了。在中国联通装进去了以后，再怎么装，我们就装不下去了。因为这个东西牵扯到了电信运营商的一个命脉，就是你掌握的用户。最终在商业上，大家都会拼了命获取自己的用户，要把用户放在自己的手里，在刚开始不熟悉的情况，说只有你能做这种，就让你做，后来发现他就不让你拓展下去了。我们系统做好了，我们才发现我们走得走了一点，那时候没人提供无线上网的服务，怎么办？这个时候没有什么商业模式可想，显示不了这个平台的价值，我们无法往下推展，我们做服务，我们是一群工程师，虽然学过MBA，但是总的来说都是工程师出身，我们没有做过什么内容服务。

　　在两个半月的时候组织了一个45人的队伍，做各种各样的服务，这些服务都是从别人那里拿来，转换成无线上网模式，提供给所有的手机用户，我们没有想到，实际上最后是我们这个服务，而不是软件出租服务，一下子火起来了。过去的几年，SB一下子火起来了。

　　我再说就是我们非常熟悉的，创立更早一点的不用说了。小灵通是到第15个出来的，还是第16个，我记得不是很清楚。其实很多很多东西都试过，而且刚开始小灵通是根本不想试，觉得这个东西和电信联系不太紧密，电信是中国一个巨大的国企，要和它合作，往那走，有很大的发展。我们做无限增值服务的时候，我们是最早的一家，只用了半年的时间起来了，两年就赢利了。两年半的时候，赢利能达到1800万美元，后来我们就上市了。

　　所以我想，商业模式这个东西，很多东西，第一是你自己做出来，是你在你自己向前发展的时候，根据你现实的情况，你自己的资源，你自己的能力，以及周边的互动情况，你看你自己从哪里能够走出来，一旦你走出来的时候，我想自然会有人帮你总结出来，你是按照什么商业模式走出来的。

　　第二点我想说的是，商业模式没有一成不变的。基本情况和刚才几位老总谈的一模一样，SP在2002年7月1号，我们和联通开通的时候，没有一家提供服务，我们坚持了半年多，在2002年年底，2003年初的时候，联通开始收费，因为上面只有我们做的内容，结果我们当时收费非常成功。仅仅用了半年的时间，它就从只有一家提供，进入到了几百家提供。用了一年时间就进入了几千家提供。大家全提供这种服务了，我们市场占有率从100%，退缩到只有20、30%左右，很简单，在中国永远是红海，你哪怕走快半步，这半步还是有效果的，我们不是说了吗，公司有初步的积累，在纳斯达克上市，有了八千万美金的资金。这样的情况下，马上所有人都做了，而且所有人都做的时候，很不规范，因为所有人都想在这里挣钱，既然你挣了钱，大家觉得这个东西没有什么难的，我们十几个人都可以做，做的东西可以粗制滥造，你要付版权，有的不付版权，我就拿什么约束。你要是觉得你可以慢慢做，你在纳斯达克上市，你要正规做，我可以不正规做，只要我把钱挣来就行了。大家可以看到，无限增值服务呈现一片混乱的局面。

　　在两年的高速增长以后，迅速到达顶峰，然后开始向下进行调整。行业调整的时候怎么办？你当初想，或者做出来这个商业模式，坦率地说，又走过了。实际上在我们上市这一刻，基本上已经了解到这种情况，也意识到这种情况。接下来怎么走？实际上华友原来知道为什么会遇到这种情况，就是因为你只是比大家走早了半步或者一步叫先行者优势，如果保证你一两年，两三年有比较好的效益，就不错。在这个过程中，最重要是企业一定要找到自己的根本，我觉得比商业模式还重要，就是你的核心竞争力，或者和商业模式可能是一回事情。SP作为中间人，既不拥有原创性的资源，又不拥有下游的真正分销的无限渠道，上游的音乐是音乐公司拥有的，游戏是游戏公司拥有的。在这种情况下，下一个，我们想的也是非常顺利的，如果我们先行了半步，具有了资金积累，我们如何形成企业的竞争力，我们向上游伸展，我们就去拥有原创性的娱乐的品牌内容，向下游伸展，我们建立自己的品牌，乃至将来媒体的平台，希望我们成为一个真正娱乐内容创造，以及娱乐传媒平台方面的公司，华友正在这方面进行积累，至于这个东西能不能做好，能不能做成，也许两三年以后看肯我们的新的商业模式能不能在这个基准上建立起来。

　　就跟大家分享这个过程。谢谢大家。

　　姜奇平：刚才王总的讲话，说是没有商业模式，其实像他说的，商业模式是他们干出来的，其实他们是有规律的，比如他们有一个鲜明的规律，就是固定投资大，边际投资低，边际投资递减，边际投资递增。

　　总结刚才上述几位的谈话，我想用一个太阳可以把他们全都贯穿起来。黄总说，要有光，于是就有了光，是说我们要展望新兴产业，要展望前瞻，发现需求。赵先生说，有了光以后，看见太阳底下没什么新东西，就是顾客需求，这是核心的东西。后边三位都在说什么呢？我们怎么给顾客提供需求，用什么新的方式呢？实际上是一种阳光模式。阳光撒在每一个用户身上，都并没有使太阳的成本增加，均摊了。这个是典型的范围经济的特征。今天咱们这个讲座，看到后面，我已经不想控制时间了，问题讲透一点，大家的收益会大一点，我们的时间大大超过了，最后只剩下总结的发言，大家想互动的话，可以随时递条子，最后的时间，我们只能围绕一个问题了。从我们的新兴产业的实践中提炼出某种普遍性的东西，就是这种商业模式，我觉得大家挺可贵的，已经没有完全局限在自己的商业经验里面，商业经验里面有什么普遍的东西，而且又是新的东西，能够对于我们未来的发展起到引导的作用，在这个方面，我想请各位接着一人用一两句话概括一下，就是从自己的经验和体会里面能概括出普遍的规律，也就是说新的新兴产业有什么样的特点，这种特点里面，能够有什么样值得大家借鉴的东西。

　　大家也可以围绕这个题目，给我们提问。咱们是不是还是按照刚才的顺序。先请黄先生。

　　黄鸣：发现需求，然后看准方向，最后就是实现。各人有各人的招，各人有各人的情况，一方面，蓝海战术里面有一个隐性需求发现，然后是自己潜在的优势，每个企业，或者每个人在没有创业的时候，都有自己潜在的东西，在自己潜在的东西基础上，再加积累。你已经在青藏高原了，你再爬喜马拉雅山，你总比别人高，你坚持爬，怕到底。这是我发现的一条路子。虽然艰苦，但是越爬越高，然后有人说没有蓝海，我觉得是另外一个角度讲，但是这样肯定永远是蓝海上，因为蓝海不是恒定的，你爬得高，别人爬得低，但是你已经积累了。

　　另一个方向，很多事情是歪打正着的，我今天胳膊受伤了，要不然我给大家做单手俯卧撑，为什么我能够做这个奇迹，就是我失败造成的。我失败了就做俯卧撑，一开始做双手，现在做单手，就是失败创造的奇迹。就像王总说的，他们实际上做到最后做绝了，在绝处当中没办法了，徒然组成一个团队，一下子有出路了。就像《亮剑》一样的，李云龙他们突围不出去了，跑不走了，然后反向而行之。

　　这两个方向最后都有一个结果，都有一个本质上的东西，就是永不服输，永远去创新，永远不言败，一个是积累上的爬，那是耐力，再一个是在生命最危险的时候，甚至生死关头的时候，不动摇，坚持，还是一种优势心理。这是说蓝海和新兴产业要的就是一种强大的自信心和耐力和毅力。

　　赵昊：今天听了很多在座的企业家的发言，我本人有很大收获。刚才姜老师讲，在创新上做规律性的总结，但是我们是教授，最善于总结规律，提炼理论。但是我根据各位的发言，我自己的体验，在新兴行业，没有规律就是规律，刚才王总讲了自己企业的亲身体验，杨总也讲到了，从ERP做到一个全程新的模式，都是在不断地变，有些变是被迫地变，你的竞争对手做出新的东西，或者你的投资人不给你投资，有些人自己主动在变，我看到一个机会。尤其在新兴行业，在中国市场里面，变化速度太快，所以，我们在商业模式上来讲，我们今年评最佳的商业模式，明年这些商业模式可能已经过时了，所以在这一点上来讲，我们做新兴行业的企业家很累，就是你不停地要思考，不停地应对市场的变化，这就和你去比如做一个洗浴中心来讲，完全不同性质的东西。

　　杨春：我个人的一个体会，我觉得新兴产业如果要总结它的规律的话，我觉得最最重要的就是要认清行业的本质是什么东西。这可能是最重要的。举个例子，像酒店，可能是提供给人很舒适，解决他睡觉的问题。针对我们软件的行业，我认为它现在本质是什么东西呢？它就是把软件本身当成了工具，给用户提供一种服务，通过这种服务，向用户提供价值。那种价值要控制成本，我们通过新兴的互联网建立一个平台，这个成本基本上是已定的，这个平台上面，可以复合型号给用户提供很多很多的价值。我觉得这样的话，可能能够持续发展，或者企业做大做强，或者发展成为受用户尊敬的企业也好。我就总结这些。谢谢大家！

　　苏义：规律也没有，还是接着刚才的说。我觉得最本质的东西很重要，你做这个东西，最终有没有因为解决了一些需求，创造了一些价值。如果它只是虚虚地说能解决一些需求，没有真正地创造价值，那你这个东西很难是一个持久发展赢利的模式。

　　另外，刚才说需求，需求从何而来？一方面是自己把自己逼出来的，更多可能是因为你在一线做事情，你可能更多的需求来自于你的上游和下游，来自你的客户。有很多客户告诉我们，我们判断你们网络广告或者一个根本的价值体现，是我们花一千块钱，能给我的店铺带来几个电话，这是根本，我觉得这是做效果营销的一个本质。所以发现创造本质的价值，解决客户的需求，也是最佳商业模式的一个方法。

　　订单和电话之间有一段距离，可能不仅仅是推广能够解决的问题了。

　　王秦岱：我想可能大家会说特别特别多，原来我也试图总结，比如一个人要成功，尤其创业要成功，需要激情、热情、恒心、毅力、专注、创新，你会总结出很多很多这种人类优秀的品质，都可以加在企业家身上。但有一点，我的体会，第一，可能这个里面每个人都是成功的，但是，别人的成功不见得是你能复制的。每个人都是不同的，只要你相信自己，你一定会有你自己模式的成功，你一定会找出你自己的模式，你的性格、你的能力、你的资源、你的态度，最后一定会形成你自己最合适的商业模式以及形成你自己的成功。而且生活上不成功，一定会影响事业的。

　　谢谢。

　　姜奇平：在座的听众有没有想说两句的？

　　我来做一个总结。我感觉有两点，因为我主持了很多这种类似的谈话，我感觉今天质量比较高，因为确实谈出了很多东西，而且是有实践经验的老总切身的实践总结。

　　第一，我的第一个想法，来自于咱们的一个听众，人民大学商学院的学生给我写了一个条，他是我的第一个总结的结论，听了嘉宾的发言，我有了一个想法，用中国的古话讲，穷则变，变则通，通则久。大家有一个共识，一切围着用户，以用户为中心，这是大家心中的第一点共识，传统行业也是围绕着客户，新兴行业有什么不同，我觉得刚才在座的几位老总已经总结出来了，不断地变，没有招。传统的制度特征是把不变本身制度化，新的经济是把变本身制度化变本身不变是基本的规律，用户是不断地变化，我把不断地变本身总结为商业模式，随需应变，跟着它变，我想这应该是新经济提供的一条典范，他把这个东西制度化、模型化了，就是要把变本身当做一种商业模型，我们说的没有招，不需要招，变就是创新，就是前无古人，甚至是自己都不清楚，最后我们总结出来了。

　　第二，我认为，其实大家的事情已经做出来了，但是有待进一步的总结，大家很多都谈到了蓝海战略，最近蓝海战略很流行，但是从一个已经过渡饱和的市场，进入到一个有待开发的市场，在座的各位，不仅做到了蓝海战略，而且比蓝海战略更推进一步，到了长尾理论，它也是强调和蓝海战略一样，都要进入新的领域进行创新，但是它特别指出了，新兴行业的一个重要的特点，就是利用现在的新技术革命的优势，信息革命的优势，共享成本，均摊成本，通过这样的方式，在座的各位，其实每一个商业模式都有这样的方法，比如给一个人做广告，但是并不是成本全都集中在你一个人身上，而是给每一个人分摊了，比如在做ERP，或者金算盘的服务，它是把整个供应链里面，不是每一家单做一个软件，而是分摊了一个软件，包括亚信的模式，通过服务，软件只要投入一次就可以无限的均摊，阳光多照一个人，成本并不增加，这是新经济本质的规律。

　　如果我们把上述的两个经验概括起来，我想已经很好地完成了今天我们说的这个论坛的使命了，也就是说，在新经济走马灯技术眼花缭乱的形势之下，什么是恒定的，我们得出两条结论：首先是变本身是不变的，要根据用户的需求，用户变我们也变，这是一个基本的经验，把它作为一个重要的商业模式。第二，要利用新兴行业自己独特的技术优势，把它发挥出来，通过这种信息化均摊商业成本，实现定制化和个性化。我想这是未来新兴产业重要的发展规律。

　　非常感谢大家这么热情的参与，我感觉今天的气氛非常好，非常成功。

　　最后向会议的主办方也表示诚挚的感谢。谢谢大家！