吉宓：商业模式与蓝海战略

　　由商界传媒主办、《商界评论》杂志承办的“商界论坛•2007最佳商业模式中国峰会”于2007年9月16日在北京清华科技园·启迪科技大厦·国际会议中心举行。主论坛主题为：商业模式决胜企业未来，四个分论坛为：风投追捧的商业模式、金融产品模式除旧布新、传统产业的新模式驱动力、新兴产业的未来道路。新浪财经图文直播本次会议。以下为法国欧洲工商管理学院战略管理研究员吉宓博士做“商业模式与蓝海战略”主题演讲。

　　吉宓：各位来宾，各位朋友大家好，很高兴有机会参加这次由商界传媒集团主办，众多优秀机构承办的这次2007最佳商业模式的中国峰会，可以见证众多的，业绩非常优异，潜力非常巨大的商业模式获得公开认可的过程，我感到非常高兴。

　　在过去，从2001年开始我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱金一道研究价值创新理论，也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践，我参与了整个蓝海这本书的编撰过程，当这本书出版之后，我把它翻译成中文，现在在企业界和商学界，可能很多朋友都知道了。在这里，我作为《蓝海战略》作者的合作者代他们向与会的诸位朋友致意，他们也向这次大会上入选和即将获奖的商业模式的企业表达他们的祝贺之情。

　　那么，商业模式和商业创意之间又有什么区别呢？我们知道，商业创意主要是针对市场，针对买方效应的一个新思路，也就是我为买方或者我潜在的顾客提供怎样的前所未有的一种价值，它是市场层面的，它可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式反映一项业务，也就是企业的各项业务，一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革，回到我们提的蓝海战略，在当今的商业天地中，可以看到蓝海，或者红海就是已知的市场空间，企业面临着激烈的竞争，面临着利润的缩小，价格战的兴起以及市场的萎缩。这一点也是可以从红海和蓝海的颜色和形象的描述看出来的。

　　我们所说开创蓝海，也就是在商业模式上进行的创新，必须要走入那些未知的，我们毫无把握的那些市场天地呢？实际上我们知道也不尽然。像这一片蓝色的区域我们可以把它当做整体的市场空间，我们所熟知的任何的产业都是具有边界的，一旦这个产业中具有更多的企业，企业面临着瓜分市场份额，在竞争中相互较量，相互比较这样的局面的时候，我们就已经进入了红海。像产业ABC都是我们所说的红海，但是在红海之外还有广袤的市场天地蕴藏着巨大的需求之这就是我们所说的蓝海。

　　蓝海的开创并不一定要在完全未知的市场天地中找到，不一定要在完全未知的市场天地中达成，相反我们可以在红海中开辟一片蓝色的领域。比如我们看到的产业ABC，我们可以把产业A想成星巴克，它就是将旅馆的优雅环境与咖啡结合起来，重新塑造了整个咖啡零售业。

　　产业B，产业E我们可以想到()，它是在一片完全全新的未知的产业中开普勒一个个人的拍卖市场。因此，所谓的蓝海的开创中，在现有的和未知的领域中都可以开创。

　　从我们对一百多家企业新业务项目的研究中发现，在这些项目中86%是红海项目，14%是蓝海项目。但是蓝海项目最后为企业贡献了61%的利润。也就是说如果我们认为弘扬一个商业模式是否优秀的标准是看它赚钱的能力，看它赚取利润的能力，蓝海是开创一个优秀商业模式的非常强有力的方式。

　　谈到商业模式创新以及战略的变革，我们就会面临种种的风险，这也是为什么我们今天在这里探讨新的商业模式。因为商业模式的开创并不是没有风险的。首先从战略的制订方面有找寻的风险，规划的风险，规模的风险，以及商业模式的风险。这一切都涉及到你是否能找到一片新的市场天地，是否能找到蓝海，是否能有一个强有力的规划的过程，是否能找到足够大的未来的潜在利润空间，是否能够真正赚钱。

　　战略执行方面包括组织的风险，管理风险，当你有一个很好的商业创意，也有很好的对商业模式的设计以后，你如何实施这样的一个商业模式，面临很多组织和管理上的挑战，这样的话，蓝海战略的目的就是帮助企业最大化机会，最小化风险。作为蓝海业务，它是在业务层面上讨论一个企业的商业模式。

　　蓝海业务必须满足四种基本主张，其中之一是价值主张，也就是所谓的买方效应，你的商品或者你的服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值，你的价格主张，也就是战略定价，那么，当你有了很好的买方效应，你如何抓住市场，尤其大众的市场，你应该把你的价格定在什么样的范畴内才能真正抓住整个市场的主体。

　　第三项就是成本主抓，涉及到我们狭义的商业模式，比如企业的业务模式，当我有了很好的买方效应，也有了能够抓住大众市场的战略定价，我是否能够让企业在一个可以持续的模式下赚钱，还是我们仅仅是服务了买方大众，企业自己却入不敷出，第三项是企业的成本主张。

　　第四项是流程计人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。作为蓝海战略的前三项住宅，价值主张，价格主张，成本主张完美达成我们就有了商业模式成功的设计。但是商业模式的实施，执行，它最后落地生根需要我们考虑到流程及任允的主张，因此，蓝海战略是设计商业模式，并且实施商业模式的系统性的框架和工具。

　　刚才我所说的四项主张不仅仅是在一个企业开创一项业务整体的系统性的活动中都要具备，而且企业开创蓝海，开创新的业务模式必须遵循合理的战略顺序。也就是应该从买方效应，推出战略定价，到目标成本，最后再到促进接受。使这个战略有效执行。这个合理的顺序是非常重要的。

　　我举个例子，是一个比较经典的蓝海战略，体现了一个有效的商业模式的几个基本要素。刚才我们所说的价值主张在我们现在看到的这个图表，瑞士低端大众型的手表，从七八十年代到现在一直占有一方蓝海。它首先是从买方效益开始的，手表过去都是以功能为主导，是功能导向的产品，它主要的作用就是计时。但是斯沃琪考虑到人们时尚的需求，把手表从功能型的导向专项情感型的导向，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是斯沃琪手表在买方效益上价值的创新。

　　第二点，刚才我们说的价格主张，如果以瑞士当时的毛利率成本来看的话，很多企业容易去做的方式在你现在有关的成本上算出你希望获得的利润率，定出你的目标价格。但是在蓝海战略以及在斯沃琪的厂家，他们来看，真正的战略是从市场开始，从抓住大众市场的几个开始。因此它没有把价格定在80美元，而是定在40美元，这样抓住了中低端市场的大众群体，同时避免了日本和香港模仿者可能的进入和模仿。

　　第三步才走到目标成本，也就是一个成功的商业模式的关键，当你有很好的买方效应，也有很好的价格主张，抓住大众市场的价格以后，如何让企业赚钱。斯沃琪在战略定价的基础上，又重新实现它的目标成本，其中涉及到很多的技术革新，技术改进，也就是像项院长说的那样，中国企业需要的不仅仅是核心科技，更多的是需要开拓市场空间。在斯沃琪这个例子中我们可以看到，的确斯沃琪整个的创新过程中有技术创新的成份，但是技术创新是以价值的创新为打响的，是以价值为导向，是再加之创新的基础上实行的基础创新。

　　通过一系列的技术创新，斯沃琪成功的把它的手表生产成本降到了较低的水准。因此，可以使它获得足够的利润，最后再通过一系列的工具组织和管理工具的运用，使得斯沃琪的战略可以实施，也使得我们今天看到斯沃琪作为一个中低端的手表产品，因为它有效的商业模式可以在市场中占领一片巨大的蓝海。

　　蓝海战略有一个简单的工具，但实际上它是非常有效的。如何检验一项蓝海创意能够经过所有的侧面，所有这些层面的检验，最终成为一个成功的商业模式，我们可以用所说的蓝海创意指数表进行评估。

　　蓝海战略对中国企业具有很重要的作用，首先是因为国内的市场竞争日益激烈，这是产业自身发展的结果，也是市场规范化的结果，同时后WTO时代外国企业的引入。中国企业继续开创国际品牌，并从高附加值部分获利。对出口企业来说我们如何开创我们的品牌，如何不仅仅利用现有劳动力的比较优势，而是创造一个可持续的企业的商业模式以及企业的获利模式，创造企业获利性的增长。

　　转型的国有企业急需为自己寻求一个获利空间，这一系列任务都要求我们考虑这个问题，自主创新之路该如何走，是仅仅的技术创新，还是刚才我们说的基于价值的商业模式的创新。

　　企业如何开创新的有生命力的商业模式，启动和保持获利性的增长。今天鉴于时间关系不能详细阐述，但是相信大家会从《蓝海战略》中得到有益的启示，最后向在座的入选和即将获奖商业模式的企业代表表示祝贺，谢谢。