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企业大学的最佳模式与建设实践
主办单位：《快公司2.0》杂志 MSN 中文网 盛景网联
联合主办：凯洛格(北京)管理咨询有限公司
战略合作伙伴：新浪财经、和讯网
媒体支持单位：经济观察网、快公司2.0网、创易网、慧聪网
承办单位：北京博鼎翔伦广告有限责任公司
主持人：这个主题对我来说有很大吸引力，从中获得很多新的知识，包括一些个人的感触，所以多唠叨两句，顺便继续为我们快公司2.0杂志做一点人性广告，1997年的时候，我进入中国经营报，正好处在高速成长期，就跟我们杂志服务的定位叫专著创建公司快速成长特别相似，过了十年回想那时候的峥嵘岁月，很值得回味。当时有一个细节，因为下了公共汽车走到报社还有一站地，我突然发现下了公共汽车不自觉的走的快一点，这跟经营报的文化有关系，做任何事情迟到了都不要解释，失败就是失败，没有成功就是没有成功。之所以说这个走路快，就是上次拜访王玥的时候，交流我们杂志定位的时候说，我们希望服务于中国中小型企业的杂志，但中国中小型企业数量太多太多，有一种统计数字说有4000万。无论是公司企业的快速成长和个人的快速成长，这是一个状态，我那时候走路的速度都不自觉加快一样，我认为企业组织的发展速度快还是个人的走路速度，一定是学习欲望强烈的组织，一定是很好的学习型组织，他一定会更有发展，前途会更光明。
说了一点点广告，讲了我自己的一点体会和故事，现在尤其在互联网时代，学习某些程度上学习的条件变得更好了，但其实学习越来越成为无论是企业组织还是个人，更加不可或缺的东西，而我们今天邀请的王玥先生讲企业大学的最佳时间和建设模式，实际上我个人理解认为，是一个建设学习性组织，从企业角度的一种高级形态，或者是一种功能更全面、更多的一种模式。其实GE的克劳顿的企业大学，非常有名，包括摩托罗拉、惠普、麦当劳、中国海尔。而王玥先生他们公司定位非常清晰，而且公司虽然人数不是非常多，但是像中国移动、光大银行、中石化、中国一汽等等大公司都是他们的客户，有一个标准是业务能力强，可能你是小企业，规模不大，但你服务的都是大公司，这也是一类样板。
我先感谢一下提供场地的特米斯艺术馆，下面简单介绍一下王玥先生的简单介绍，他在清华大学获得学士学位，之后在北大获得硕士学位，有非常好的管理咨询背景和跨国公司的实际操作经验。并且主持过管理培训，包括中石化、中石油、中国移动。下面我们就请王玥先生来发表一下精采的演讲！
王玥：谢谢，有机会跟大家分享这么一个有趣的话题。接下来我们操作了很多企业大学，包括融资、建设、后期的扩张还有很多接口怎么做。后面把我们做一些互动。我的题目叫《企业大学的最佳模式与建设实践》，我们企业大学有一个团队，有30名咨询顾问。一方面是企业大学中心，包括企业大学的近来规划，很多企业都把企业建设，像总宗教一样，第一个因素一定要有偶像级的人物，比如耶稣、孔子。第二要有一本圣经，企业的标准是什么。有圣经还不行还要传教，这就是企业内部的教师。
今天讲的经验，这是我们已经服务过的客户，我们服务的企业是各个行业里最为领先的，比如银行里的光大银行，通讯里的中国移动，他在企业排名前700位，500强可能差一点。包括能源行业的中海油，这些实际的案例可以跟大家分享一下，我每年在纽约，带领客户区纽约培训，都会照一些照片，这些不是观光照片，这是企业上最贵的广告，05年最上面有一个公司，是索尼，紧接着第二年，发现这上面已经换了，换成汇丰银行，还有一家韩国公司，大家看到是三星。我们很多中国企业在高速成长的时候都会讲中美模式和日韩模式，实际上背后有一个本质就是人才环节。希望08年是中国移动、中国万科，广告费没问题，就像悼念日本企业有钱的时候时代周刊上有一个广告一样。但背后很重要的是人才培养，为什么中国TCL选择鹰，一提到鹰大家能想到什么形容词？有人说飞的高，看的远，还有么？敏锐、凶猛跟。但实际上鹰的寿命平均寿命是70岁，有一个阶段用他要用嘴把羽毛、指甲全拔掉，这时候非常弱小，如果它能坚持过几个月，他就是一个崭新的鹰。TCL他遇到所有问题，中国企业没有人给他经验，只有考自己甚至索尼、三星包括可口可乐也不能直接借鉴。这里很重要的就是人才培养。很多企业在谈到人才培养的时候，会发现有一个很有意思的现象，很多老板愿意花钱做人才培训，我们在4月7号做了论坛，他们跟我谈一个，除了我们要做一些讨论以外还要做一个人才招聘会，我们缺人。很多人都觉得有点不可思议，国航、万科他们缺人。我们见到很多企业的人力总监，他们最头痛的问题不是老板不批钱培训，而是不敢拿钱培训，我的投资汇报是什么？这点是很多人力资源总监的问题。
我们去企业看的时候，有一个很重要的指标，培训费用投入，他的比重并不是很大，并不是花更多的钱，大家知道在国内有很多培训，都是传统的即兴采购的培训。比如看百家讲坛里有一本书很好，每个人发一本。像很多女士上街购物的时候是没有规划的，发现一件很漂亮的就很冲动的买过来了，我们很多企业都是这样的。剖我们做指标的时候发现。很多企业讲自己的讲师说，我们请客乐观很多清华北大教授做培训，一个成熟的企业大学个和培训体系，外部讲师只占30%的。在这个基础上可以看一个企业到底人才培养是什么阶段，这是其中的一个工具，在这个基础上会发现很多企业培训有很多典型问题，第一问题会发现企业课程规划和员工职业剩下发展没有结合，很多员工把培训当成福利，更可怕的是当成负担。还有一些企业认为一年花了很多培训费，对员工苦不堪言，手头还有很多活没有干完还要培训。所以在企业大学里有一个“学习地图”是非常重要的。员工需要什么课程，在什么标准下进行这是一套运营机制。在运营层面也有典型问题有些企业愿意投资请名师，内部讲师会讲一些扎实的基本功，但我们缺乏这块。
企业大学很追求的是隐性的知识现性化，在这个基础上我跟大家分享七的要点，第一是学习能力，前几年生物学家破戒了人类所有的基因，但我们每个人的性格不一样、命运不一样，一直没有找到一个基因，什么使人在环境的变化中产生的机制不一样，这对于企业来说就是学习，看看丰田和福特，他们去美国调演发现一个很有趣的事情。做一个调查，说你们觉得这两种汽车游什么不一样？觉得福特舒适，丰田不结实、低廉、质量差。过了20年又做了调查，你觉得丰田汽车怎样，舒适、省钱、经济。你认为福特怎样，小修、大修、天天修。
企业大学是不是简单的培训中心？有网球场、游泳中心？不是的，这是硬件，企业大学的学名是什么？是人力资源开发，让企业有一套机制和平台帮助企业开发自己人员的资源能力。很多我们做了基础化管理，在这个基础上我们要基于能力的开发，这里有一些可笑的现象。开发员工的能力，配需、评估他，告诉他们你现在什么阶段，上什么课。这就是HRD是企业大学建设的核心。
第一层境界节是很多企业意识到培训的重要性，花了很多钱，我叫杂货铺，第二境界是药店，有病的时候找医生，发现大家都工作的很累，不会管理自己的时间，有些企业上员工辅导，说员工心理压力太大了，我们董事会投资了12个产业，有做咸菜的有做房地产的完全不相关。最高境界的企业大学什么呢？很多老总都很苦恼，企业培训到底是为什么，给谁培训。我们定位为魂，中国移动可以做很多预算，对于我们来说有限的预算花给谁很重要。我们看看很成功的一家企业大学，这是GE的，在中国建设了亚洲分院，有自己的杰特教室有自己的管理学员，我们要看背后有几个值得参考的点。GE是世界上多元化最成功的公司，GE有一个非常有名的战略，叫数一数二，地下有卖电灯泡的，有医疗更各样的业务，但有一个原则，这个领域里必须做成第一或者第二，第三就卖掉，从GE剥离出来。背后是什么支撑呢？就是业务人员的培养，你会发现GE的人才培养第一很明确，领导人培养是培训的重心。这是GE企业大学，定位很清楚，领导力培养是总重要的，我们看几个现象，我们调演的时候发现很有意思的现象，有一门课贴了一个通知说明天上课每人交600美元上两天。每个员工上这个课，花这个钱可以去清华了，可以拿证书。而第一期人爆满了。看看这个讲师这个人在GE干了15年，这个课题全世界只有他讲是最合适的，找清华、中欧的可能都讲不了。他要把知识全部沉淀在企业大学里，我见他我问他你损失了多少奖金？他乐，说这个问题很实际。他说这是一种职业成就，这对于我来说是最大的乐趣。
还有一点，捷克韦尔奇做的第一件事情是定位克劳顿学院，当时承诺全体员工和企业大学负责人，只要在这个位置上待一天，我一年给你们讲8次课，我们看看他的课程表，他讲了195堂课。你会发现企业大学要请最好的教授么？不一定，这是行动学习，要领导参与。我们在广东移动在推一个项目，每个领导人讲课，每个人只有45分钟，讲完之后放在网上看大家点击率。这就强调的是高层的参与。
GE做的最强，他把领导带动起来，一帮一的带动。企业在不同发展阶段采取不同的形势，企业大学是一本很好的概念，可以很好的实现。GE服务的是内部领导人，GE是对内部的高层，所以在左上角。我们熟悉的惠普商学院，全世界只有中国才有，因为招生对象是他的供应商，为什么只有中国才有？背后有一个很重要的原则就是把客户变成学生。背后有一点，惠普是有资格做这件事情的，并不是所有企业都他自己的管理经验变成课程人家愿意交钱上课。这里还有一个很有意思就是麦当劳，我们把麦当劳放在了左下角，因为有很多课程是培养一线员工，让他在最短的时间内卖出汉堡包，但麦当劳大学要转型，我们是世界上总强的房地产公司。想想北京黄金地段都有麦当劳，对于总部来说他们最重要的是选址能力，这要培养领导人的能力。所以定位是企业大学的前提，像麦当劳，在往上走，要培养领导人。
在这个基础上你可以看，很多企业在自己的培训定位上要和战略结合、文化结合。公共汽车做的很成功，为什么？历史上亏损很严重，他的经销商经常流动，他通过很好的培养机制降低经销商员工的流失率，提供经销商的忠诚度这很重要。对于他们来说就是把经销商培训成学生。
讲第三个要点，一个好的企业大学一定有一个非常好的讲师队伍，内部讲师要占70%以上，外部讲师30%是一些很好的专家教授，可以带来很好的理念，而要转化成内部理念进行二次开发。我们研究中，第一内部讲师构成的多样性，你会发现选内部讲师选出来最能讲的是市场部的人、销售部的人，但一定要注意多样性，比如技术部门、人力资源部的人都没有讲师。讲师怎么选拔和激励非常重要。你会发现，选优秀讲师的时候，这些人年底的时候奖金都是最低的，这些讲师经常讲课，对部门经理来说认为这个人不务正业，最后需要一个平台要平衡这件事情。
这是我们在广东移动做的，全省21个地方选拔讲师，你看有的是营业厅的、有的是技术的。培养是培养课程开发能力，这些讲师经常会发现企业内部很多问题，随时变成教材，是企业最重要的传递，外面的讲师都是半天、一天。说我的讲课只有10分钟，我可以让他们识别出第二代假的身份证。开发了这个课程，你会发现非常好，几点就可以识别出来，在这个基础上我们把他的课程刻成光盘让大家学习。比如法律部的同志拍到了一个小孩在营业厅玩儿，摔了个跟头，那是因为他妈妈脚拌到了，这需不需要我们来赔偿？他当成企业文化案例，让大家讨论，什么是责任？我们怎么处理，你会发现这种事情外部讲师讲不来的，这都是内部的讲师挖掘出来的。在这个基础上会发现很多企业大学成功之处无法几点，就是内部讲师和内部课程的开发。图书馆有几个大房间，一排一排的书都是自己员工写的，操作的环节都尽可能标准化，沉淀很多知识，这是非常重要的。丰田用了很快的时间，追上通用、福特。日本还有一个企业叫小丰，一直没有追到科特米勒。比如大家讲金讲台这个案例，你会发现哭笑不得的现象，讲师的教材，大多数的教材来源于咨询公司、某外部讲师，因为自己没有能力开发，只能把这些变成故事。他怎么把内部案例很好的沉淀下来，我们做了很多创新，比如我们找了一批导演和电影学院的教授，首先帮助他们训练，比如很多人喜欢照相，但怎么分析处理，电影学院可以很好的处理。你会发现很多成功大学早已经这样做了。
我们看一段短片。这是500强的一个企业的大学，就一个案例拍了20短。大家分析可能是销售没搞好、客户关系没搞好。当时没有及时看到客户的要求，没有及时的回应，有很多理由。实际上还有秘书没有提醒，再往后分析发现不对，提的是产品维修有问题，实际上是谁需要负责任呢？是客户服务部门。大家知道这个教材就是IBM的，这个案例就是中国的案例，分析结果是他们叫做MOT(关键时刻)，这几个关键时刻怎么形成的？他讲的是所有人的价值观，不完全是销售的责任，不完全是财务的责任，是所有人形成的共同价值观，这种行为模式造成我们丢了案子。一个好的骑手要配千里马，在很多中国企业，无论是国营企业还是私营企业，我们发现案例全是成功的，有点像好人好事评比，因为很多企业里没有这种文化和理念敢把我们做的失败案例拿出来。你会发现IBM五就这样做，他们去反思。我们去做中海油企业大学的时候，他们问我难点在哪？难点就是在失败的案例怎么沉淀出来。
我们讲企业很多培训，慢慢的把自己的讲师培养就可以进入到三级阶段。大家上学的时候选修课不上，数学课不是一个班一起上的，一个年纪四个班，根据你的数学能力分的，数学课的时候是按能力分层教学的。企业培训500个人都来听，不听白不听这种思路还是很粗放的。要分成不同的能力群，这样会有很好的跟踪。这个基础上会发现，课程评估、开发商我们有很多指标去看企业的培训现状是什么程度。这里最重要的指标就是内部课程的数量和质量，如果再选一个指标，质量是最重要的。这里讲摩托罗拉大学经过这么多年积累，有这么多课程。这里你会发现课程里的沉淀分成几种类型，第一种课程会发现是外部专家讲的，你会发现成很漂亮，像射门集锦一样，看着很过瘾，但缺乏实战性。这个老师用的案例是保持精采性。还有一个课间是保洁公司内部讲师开发的，每一条都是他的多年经验，但他不是做专业培训的。我们做专业公司和内部讲师合作，我们拍了很多短片，大家可以反思、去看。这个基础上课程开发选题就非常重要，打个比方我们开发了一个叫做“数据会说话”，在这个课程中，有很大的推广，还有一种课程就是国际化营业厅，你会发现有很多外国人，对套餐根本不懂，比如银行里内部的课程，二次开发来给广东移动。大家会想好之前什么时候放一段音乐或者讲一段故事，好的课程有时间限制。
企业大学里很重要的还有外部标杆研究里包括，看看别人是怎么做的。这里最后还有很重要的东西，也是很核心的技术模块，就是我们讲的学习地图，他不是课程表，这是我们做的一汽大众的大学，课程名称全改过了，因为还在实施。左边是内部培训体系，右边是经销商培训体系。左边你会看到一个字母，是一个“H”，这两条线中间有通道的，你需要什么课程，有哪些课程给你提供。经销商的管理层需要什么，经销商销售顾问需要什么，你会发现课程里没有，需要他自己开发。也许在北京4S店旁边丰田是他的对手，但在别的地方可能不同，所以这需要他自己设置。丰田有两套机制很成功，S讲的是销售，T讲的是技术，这是他成功得很重要的法宝。
还有课程和职业生涯的结合，这是麦当劳大学的训后计划，我们参加培训，培训之后老师盖章证明了你经过了培训。汉堡大学是不一样的，最长要14个月才能拿到培训证书，由于你的岗位很重要，公司给你的培训投入了重金，所以你的培训要有一个评估，你的绩效有没有改变，把学习和人力资源考核完全结合起来了。
最后我们要有管控基础，你会发现这在于企业的能力，要对企业核心能力识别、评估，基本运营要围绕它。我们企业大学做自序服务，我们发现有意思的现象，企业培训中心的管理层和工作人员核心能力不是开发课程、找老师，而是找酒店、定机票、定旅行社。过去培训是一种福利，这不是一个企业大学的合理能力，这完全可以外包。最核心的是能力识别，企业大学的管理层最核心的还有高层对话能力，可以把老板想的东西识别出来，他需要企业大学做什么，这是企业大学的挑战。
我们会发现很多著名企业培训体系，企业大学评估也好，我们有标准的游泳池、网球馆，但这些都不是我们评估的。怎么找到有效的评估体系，做到不同层面的评估，上课之后做一个问卷调查，这是深层次的。我们花了很多钱做培训，不是所有都需要评估，哪些课程、哪些人是最值得评估的，这些人留住，我们企业的发动机能源就留住了。
你会发现企业上的企业大学里，内部讲师评估培、训绩效评估都非常重要。我们再看一段短片，国内企业也做了很好的探索，这个大学是联想大学，两三年前我们谈的时候，他们做联想规划我一直担心，他们只有三、五个人，能不能一步步做起来。我们可以看一下，这三年之中他们怎么做的。这是他们的学院规划，技术学院、采购学院等等。这是他们从前年开始做的计划“精英计划”，高层内部的人才储备计划。很多企业都关心80后的培养，包括万科也一样，大家都贴着“追求活跃、创造一流”，对于很多新的员工来说用什么方式帮助他去理解、接受。新的一批人进入社会，以自我为中心，对于社会的冲击、商业的冲击讲了很多，怎么打造一个好的人才培养平台、文化传播平台，企业大学能够做这样的事情。在麦当劳大学，麦当劳做过一次减薪，但很少有人走，他们说麦当劳做的另外一件事情，就是学分互认，实际上对于员工来说交100美元的工资，他在外面花几百美元也不会买到，麦当劳这样来稳定员工的流失率。
最后企业大学是需要时间培养的，很多企业大学看到，一说做企业培训中心或者培训体系或者企业大学，三年建成国内一流五年盈利。企业培训体系做成盈利模式这是不可取的。惠普也不是指望这个的，只是产生企业的业务收入。我们讲企业大学很重要的北京就是知识沉淀，惠普能做成今天的惠普商学院，是因为有很好的案例，可以去总结这是非常重要的。平安金融学院非常漂亮，真的像国内一流大学，但平安金融学院还需要时间，因为需要沉淀自己的知识。你会发现好的企业要沉淀，但不是一个软件，是一个知识管理系统，是一个学习管理系统。这是给我们看到的一些企业内部的培训体系，这是某一个著名的银行，这是一个内部讲师。这是花旗银行的、汇丰银行。
我们讲了这些话题，企业在做人才培养定位的时候要想清楚，假如我有1万块钱我培养谁、做什么培训。要有好的讲师队伍和圣经。还要有好的评估机制，保证企业大学正常运营的基础。最后是知识管理，是长期持久的。
最后讲什么是好的企业大学，是不是满足我们的指标体系了，实际上是法无定法、守正出奇。我跟大家分享就到这里，谢谢大家！
主持人：谢谢王玥先生的精采演讲，我们东道主为大家准备了一点点休息时间。
现在进入交流互动环节，我先问一个问题，刚才王玥先生讲的都是大型企业，大型企业在很多方面确实是灯塔、标杆、领头羊，但还有很多中小型企业，肯定也都有学习的愿望，而且这样的愿望也非常强烈，他们不一定建设这么完善，咱们考虑过没有？怎么为一些中小型企业服务？
王玥：感谢刘总，这是很典型的问题，大家都有读书的权利，所有人都有学习的权利。所有企业只有学习才能生存，这是根本原理，大所有企业都是应该建设企业大学，这个企业大学不是一个场地，企业有两位数的时候也要有企业大学。刚才我讲了很多案例，我一定要跟讲讲我做过移动，研究过GE才有权威性。很多企业大学的起点在哪里非常重要，尤其是中小企业来说，突破口就是内部讲师的培养，既是只有1个讲师也要做好。
其实我们企业发现，最好的讲师都应该是兼职。GE就是4个月沉淀下来，还要回到将为上去。如果变成专业讲师就成了外部讲师了，离业务就很远了。因为我们的业务每天都在变化，都是在靠讲师挖掘出来。所以说做企业大学是一种观念。
提问：我觉得听了您的讲话，我觉得讲的很好，为什么呢？我觉得作为企业领导来说，听了你的话会被打动，对于企业很需要实用的东西。您是研究了500强公司的成功做法，结合中国企业的需求。我觉得中国的成长，您的帮助是实实在在的。另外，您您说的重点是内部的课程开发，其实也是中国企业培训的弊端。我也感觉有些问题，我对企业也有实际体会的。您讲的非常好，那些案例也很实用，作为一个讲师也好，企业每一个员工都应该是无声的推销员。看出细节方面要完善，另外我提一个建议，作为我们来说，最近这段时间我看诸葛亮，可能比GE、福特好。
今天开会说明一个现象。我们中国人特别务实，同行应该相互好好学习的。
提问：首先谢谢王玥先生，谢谢主持人。今天下午听了王玥先生对企业大学的介绍，收获很大，无论是从做过的案例还是对企业大学的研究理论，受益匪浅。我有两个问题请教一下，我来自山东一所大学的商学院，做一些教学研究和企业培训，在实践工作过程中我们接触过一些企业，主要是当地的一些企业，有国有的有民营的。接触过程当中，有一个问题，老总有了企业培训意愿之后跟我们有了初步的沟通，要把技术员工培训一下，他们说不行，素质太低，我说话他们都不懂。有企业要把中层培训一下，中层是企业的中枢啊，有很少企业说要把高层培训一下。我们有很多企业出现了不同的需求，总体上讲很少企业想全面开花，作为企业大学怎么形成一个机制，确实做到学习型组织。
第二个问题，王先生的公司，您觉得七项时间跨度非常长，我不知道项目的中期，进去以后什么时候算结束，培养出讲师？还是什么，和企业的接洽中间的矛盾有多少？谢谢！
作为企业大学来讲，进入一个企业做企业大学，先培养基层还是一块去做？
王玥：首先企业大学内部，像移动，不是从营业厅开始培养还是怎样。而是让他们意识到是基于能力的，我们有很多工具，我只是给大家看一个，企业培训体系的评估，企业培训到什么阶段。比如你的高层在什么水平线，大家就会知道你是该做手术还是该吃药。
第二个问题，做企业大学，有的企业就做整个企业大学的建设，我们跟他们签合同会设定时间、内部课程开发，有的很短。我们就像医生一样，勇于告诉病人的病态。在企业大学里也一样，告诉领导层让他投入。
我们最近干了两件事情，帮助中国区的企业大学去国外，你要告诉董事会预算，然后带来了什么。
提问：听完以后像我们这种小企业，我认为企业大学是一种公司学习文化的形式，而且可能是比较高端的形式而已。我把这个话题拉回来是讲学习，企业大学也好、是团队学习也好、个人学习也好，学习肯定贯穿企业始终的东西。做企业或者在企业工作，学习能力是一切能力的核心。但作为企业大学的形式来讲，不太适合像我们这种还在研究如何生存的企业，更适合与研究更好发展的企业，或者把一个企业分成四个阶段，只有在后两个阶段才会用这样的形式把学习的形式制度化。四个阶段就是从小变大，不管是国内企业还是国外企业，都是不归路，小的时候想大，大了时候想长，长了之后想久。想做的更强、更久的企业可能才有资格才有能力才有这样的愿望建立企业大学。我是对您讲的内容的理解。
提一个问题，现在国内纯粹本土的企业，你们服务过的客户真正建立比较标准化的企业大学有哪几个企业，假如说比如东风企业这样的企业，为建设企业大学整体投入预算要有多少，你们的四年咨询顾问费用要多少，谢谢！
王玥：首先是不是中小企业在这个阶段不适合企业大学，首先我认为还是反对这种观点的，因为我还有另外一个身份，十年前叫做中国企业家联盟，很幸运的是我们的联盟有很多兄弟，我们有一个原则谁也不说谁在这个组织里。我看到很多企业可以做到几亿美金，或者海外上市，他们都是从小到大。很小的时候企业只有几个人，特别注重一件事情就是标杆研究，他一定找国外最成熟的模式做，索尼一开始也在做，这就是一种学习。比如我有一个朋友，他公司刚成立只有10个人，他研究国外技术原理，怎么做的，你会发现他把国外标杆的技术总监在上大学的时候的博世论文搞出来，分析这个技术的源头是怎么出来的。这种学习方式都不费钱的，可以学习很多技术原理。比如微软最大的失败是什么？不是说没有收购Google，是他放走了一个人才，这可能是微软最大的失败，实际上没有把知识沉淀下来。当时微软只有20个人，这个人是天才，微软都不知道他去哪儿了。做一个小企业来说也一样，不一定很早花钱盖一座企业大学。做企业大学的投资是什么很难说，我们这些兄弟做企业，就几个人晚上不停研究对手。国内企业大学很少有一家做的跟GE一样，但有些企业在其中一部分已经成型了。比如中国移动讲师比较成型，国内的银行和国内合资企业非常重视评估体系，会发现某一个模块上都很好。
提问：你认为一家公司或者一家企业的核心竞争力是学习力还是执行力等等？
王玥：首先我觉得并不认同每家公司都有一个伟大的使命，虽然我是学哲学的，但我说的很现实。我们公司有一个机制，每半年顾问要淘汰一次，就是必须要升迁。你怎么保证在这么高的压力下这个公司还要生存。你要让所有人觉得做这件事情有价值。我自己也做过方案，但确实没有实施。你会发现咨询公司和客户在扯皮，客户说你的方案没有操作性，咨询公司会说企业素质太差了，我们选择的方案太有前瞻性了。最后反映出你怎么帮助企业呢？你说的事情一定要好玩儿，有的企业说创新，我们说的直白一点就是好玩儿。你会觉得行为艺术有什么？自然放松就是行为艺术，他会觉得好玩儿。做的东西在客户眼睛里看到的汇报这很重要，你跟人家交流之后，人对你的东西觉得有没有价值是靠眼神看出来的，一定要有价值，第二要创新、好玩儿。你这个组织才会创造文化，我们叫博学智用。所有建设都在路上，包括我们为一些企业做企业大学，也不知道对还是错。有的企业确实是认识到了它的价值，就像汽车的车灯一样的价值，谢谢。
提问：什么现象觉得您有意义来做这件事情？这个公司导火索是什么？您觉得这个公司为中国企业提供的价值和服务究竟核心在哪里？
王玥：这是很好的问题，这个没有很多大道理，当然不是一个人在做，确实我们企业大学顾问有40多个。当然我们还做很多好玩儿的事情。这里有一个出发点，是几年前，国内很大的能源企业，我们之前是战略顾问，给我很大的出动，那个老总说战略研究非常好，你让我看到BP怎样。我意识到了他们会进来，但又怎样呢？在垄断行业里就是这样，但人才被BP挖走了，他们担心的是这批人走了无法挽回，后续没有人接上。我们要有套机制，能不能帮我们研究一下，那是5、6年前了。我说的直白一点，客户愿意出重金研究人才培养，人才培养是生死项目。我们突然发现，国外很多成功的企业，管理理论一波又一波，有人说企业成功是文化的成功等等。企业大学背后就是人才培养，为什么花旗银行经理很多危机但不像巴黎银行会跨掉？为什么丰田汽车仅仅20年成为盈利最强的汽车企业？甚至往下看，都是人来实现的。
我说我们把企业比喻成啤酒，三分泡沫是很好的管理理念，下面的七分一定是合适的人。如果调过来，人家肯定说你肯定不会喝酒。我们看过很多企业失败的案例。有人跟我说，中国是非常不专业的国家，这个国家不专业的事太多了，专业的人太少了，全世界的钱都堆在中国，但不敢投，但是要找一个团队做觉得太难了。人才的基础就是这样的。第二他跟我骂，中国教育体制太害人了，大学出来的人不能用。
提问：刚才听了很多内容，收获很多，我想现场提一个稍微有一点难为你的问题，我是咱们活动承办商的老板，我很感谢特米斯艺术馆提供的所有设备，提这个问题有一点难为你，但我希望给我一个相对满意的答案。如果说像特米斯艺术馆这样的企业，如果要做一个类似于企业大学的这么一个构想，你认为从什么地方开始比较合适？是什么进程对特米斯艺术馆的发展会比较有利，促进它不断成长。
王玥：这是一个非常有意思的话题，企业大学队内、对外有两种模式，我有很多朋友做艺术，我觉得首先考虑两个问题就能解决企业大学做成怎样。第一内部员工提升的核心能力是什么，因为你员工很少，也许就几十个人，总有一项能力需要提升，围绕这个能力可以做相关的活动，不一定是培训。有的企业做跟企业文化结合起来的，比如有一个网站，发现很多内部的员工不加班，给加班费也不加班。他在内部贴了一个排行榜，做技术的人最恨别人挑战他的能力，这些东西要提炼出来去提倡。
第二，对于艺术来讲还有外部的认可，在大环境来说，在中国确实是在起步阶段，怎么去借势做诗。企业大学会提供给你这样的思路。比如我们有一个客户，广东一个家族地产商，他是对外辐射的企业大学，他遇到最大的难题就是美誉度和知名度之间的不匹配，中国给地就套上一个帽子。他突然发现了企业大学，跟政府合作做了一个扶贫学校，这里跟政府谈的很清楚，不是所有贫困生都收，是收贫困的退役兵，实际上帮助了企业、政府很大问题，政府也愿意推动。我们做基金会的时候，我们和麦肯锡做一个研究，叫做社会企业家，这里我们会发觉很多很好的案例。比如南方有很多村，希望做一个试点村，完全用中国古代文化，把企业大学用教育化的方式推动。我讲了两个思路，一个是对内一个是对外，对内是企业最需要提到的能力是什么。第二对外推广的时候怎么借势。结合起来对于我们特米斯来说的方式。
主持人：咱们企业大学是培养企业的学习能力的，学习能力和解决企业具体问题的关系是什么？比如是雪中送炭的、还是中医还是西医？另外联想有企业大学怎样？
王玥：我们很多企业有很实际的案例，比如我们都讲丰田，管理精髓是什么？管理线的改善，他们的自我改善和学习能力是学不来的。很具体，营业厅的案例移动在学。世界上最快的及其受是需要1分半钟，但生产线的工人需要20秒，说依从这种角度来说，比如中国移动，一定跟业务血脉结合很清楚。
老师是经常犯错的，联想做了很好的企业大学，GE照样有很多失败和问题，有一个优势，能够比别人活的长一点，就是自我改善和修复能力。联想确实有一些错误，但把错误做了很好的积累，我也看到联想做的比较好。
提问：我问一个非常具体的问题，今天听了课感觉非常好，我们在对一些大型企业调查中，发现很多大企业的高中层干部，他们当年进到企业的时候，靠传帮带起来的，他们有很多品质都是企业文化的精髓，但企业很少挖掘这些东西，随着这批人要退休了，我觉得是很大的损失。对这些隐性的知识怎么挖掘，咱们公司是不是有科学的方法。
第二个问题，把隐性知识挖掘出来沉淀下来，作为培训教材也是很好的形式。咱们国家的教材还是比较成熟的，有比较规范的、好的形式。但岗位培训教材怎么编写和他是不同的，我们编写的时候想到一些老师很难，咱们公司是不是有这样的结构模式。
王玥：联想三年前的课程我听了，这是联想最核心的东西啊，联想314。当时这些人现在都50多岁了，如果他们的案例再不沉淀下来就太可惜了，但我们没有开发能力，变成这些老同志极性发挥，今天可能喝了点儿酒，就想起来了。丰田有一个机制叫种子讲师，我到日本见到一个内部讲师66岁，他的刚石还是销售员，他的另外一个职位就是讲师，他把30多年对丰田的理解提炼出来，这样的经验对于丰田太重要了。你像现在说的广东移动，有一个团队5个人，每个领导讲一门课，讲什么、质量怎样、结构怎样把握，这是我们做的最多的，用多很多创新的方法和工具。我们想做一个联合的媒体发布会，把100个总经理做一个45分钟视频的展示，作为企业大学的成功案例。
比如还有一个企业，安利，中国有25万销售人员，这里他们有很多中国特色的培训，把它中国化，这方面我们摸索了很多很好的共聚合方法。
主持人：我们感谢王玥先生精采的口才，另外最后请特米斯艺术馆官长王苗做一个简单介绍。
王苗：我作为特米斯艺术馆负责人，很感谢大家，刚才听了王玥连声讲课，我回想起很多年前我在国内一家非常知名的管理顾问公司，曾经担任过市场部的职位，虽然那时候接触管理顾问的知识不是很多，但是恰恰那时候我们参与到每一个讲座和活动，我们都会去发自内心的记一些东西，这些点点滴滴对于个人以后的发展非常有帮助，在座可能也有以前我所在的管理顾问公司，我可以跟大家说，今天我站在这里，作为特米斯艺术馆的负责人，把这个机构运营起来，是和原来在顾问公司工作有很大关系。那时候的经验，包括人力资源的调配、培训，一个机构如何运营都是那时候学习到的东西，放在现在实际工作当中非常有用。所以今天非常感谢王玥老师，今天有很多职场的前辈，希望我们艺术馆今后和大家长期合作，为大家提供一个平台。
主持人：谢谢各位，我们以后的活动还会和今天一样精采，希望大家关注我们的快公司2.0网的星期三沙龙。