商贸类中央企业转型与发展研讨会实录

　　2007年8月29日，商贸类中央企业转型与发展研讨会在北京大学正大国际中心召开，本次研讨会由国务院国资委规划发展局、国务院国资委研究室和北京大学联合主办，中国五矿集团公司协办。以下为本次研讨会的全部实录。

　　主持人彭华岗：各位来宾，上午好，很高兴主持今天的会议，首先我介绍一下来宾，有我们国务院国有资产监督管理委员会邵宁同志、北京大学张国有同志、国务院国有资产监督管理委员会王晓齐同志、国务院国有资产监督管理委员会彭华岗同志、中国五矿集团公司总裁周中枢同志、华润集团有限公司李福祚同志、中国中华集团公司潘正义同志、中粮集团有限公司薛国平同志、中国中钢集团公司黄天文同志、中国铁路物资总公司张伟同志、中国通用技术集团控股有限责任张汝恩同志、中国诚通控股集团有限公司王斌同志、中国医药集团总公司陈为钢、中国机械工业集团公司王永祥同志。另外参加我们研讨会的，还有我们北京大学的老师和同学们。

　　随着国有企业改革的深入，我们的国有企业特别是中央企业的发展取得了很大的进步。我们经常讲，中央企业在第一个任期的三年，资产总额平均每年增加1万2千亿，销售收入平均每年增加1万3千亿，实现利润平均每年增加1千5百亿，上交税金平均每年增加1千亿。去年，中央企业实现利润达到7618.5亿元，那么在这个过程当中，说到中央企业，大家的第一反应就是中石化、中石油、中海油、中国移动、国家电网等等。还有想到的是所谓的垄断，那么可能大家对于我们中央企业30多家商贸企业关注不是很多，其实这几年的发展，我们中央的商贸类企业应该说是快速地发展。别的不说，从今年上半年的时候，我们在年中召开中央企业会的时候，算了算账，上半年我们境内的商贸企业，我们的利润增长是77%，超过销售收入增长55个百分点。应该说是发展非常好，而且这几年在我们中央企业我们有21家中央企业销售收入上千亿，这里面有我们的商贸企业，就是我们五矿，去年销售收入1千300多亿。那么我们中央企业利润超过100亿的有10多家，这里面也有商贸企业，其中就有我们华润，去年销售收入115亿。去年的500强也有16家进入500强，也有我们的商贸企业，就是五矿。确实商贸类中央企业摆脱了政策性的外贸企业经营战略，转型也非常快，我们今天也正是就中央商贸企业转型的话题，进行研讨。

　　今天这个会，我们想这么开，首先要把主办单位之一国资委规划局的王晓齐局长，还有我们北京大学的张国有副校长给大家主持，我们请我们转型比较成功4家的商贸企业介绍转型的经验。我想媒体也参与这个活动，也想请第一财经日报的周健工一起讨论这个话题。

　　下面首先请国务院国资委规划发展局的局长王晓齐同志致词，大家欢迎！

　　王晓齐：邵主任，各位专家各位领导，大家上午好！今天我们有幸在我们北京大学正大国际会议中心召开中央商贸企业的转型发展研讨会。在这里召开会议，我觉得研讨会讨论的气氛会更加活跃，会更加有学术的氛围，大家会更加畅所欲言，也希望对于中央企业的转型和进一步理清下一步的发展方向有所促进。

　　今天既然来了，我给大家简单介绍一下情况。这两年，我们规划局在中央企业的帮助下，依靠社会力量和专家，对中央商贸企业的转型问题进行了专题研究。对于下一步的发展思路，也进行了多方案的设计，包括并购重组，应该说这方面做了一些工作，我想简单介绍一下情况。

　　第一个，中央商贸企业大概是怎样一个发展业态？目前中央的商贸企业有30多家，不好确切地说。我先说一下大概有几类企业，一类是原来外经贸系统的进出口公司。这里面有中化、中粮、五矿、华润、通用、中纺、中轻、蓝光等等的是一类企业。

　　第二类企业是过去的商业物资系统企业，比如说诚通、华孚、华新等等，这一类的企业是经过了若干次的重组保留下来的。

　　第三类是原国务院各有关部门尤其是工业部门的物资供应系统，或者叫做企业，包括进出口的企业发展下来的。比如说我们的中钢、铁路物资、还有中煤，其实中煤现在已经转型为能源公司了，它的前身是中国煤炭进出口公司。还有国机是机械部的进出口商贸类企业，与它整合的是原来机械部的科研院所整合起来的。

　　除了这三大类以外，实际上还有一些商贸企业进入了我们大的产业集团，成为了产业集团里面做贸易的子公司。像中石化、中石油这些大企业里面都有很大一部分是商贸企业，这是一个大致的情况。

　　第二个，这些企业大体的情况是这样的，这些企业大部分是在计划经济的时代建立的，经过了改革开放之后，一些部门随着行业发展成立了一些政策性的商贸公司。一个是历史很悠久，文化大革命以前就有了，一些是改革开放之后产业部门成立的公司。这些公司有一些共同的特点，就是在改革开放之后有一些耀眼的业绩，效益很好。那个时候我们大学生毕业了到五矿那样的企业去工作，对我们来说是梦寐以求的事情，因为这些企业的效益非常好，业绩非常好，待遇也非常好。确确实实是这些企业效益不错，那么也是非常好的，也为国家经济建设、经济发展做出了突出的贡献。

　　那么随着我国的经济体制改革，使得我们的经济体制逐步确定，特别是进入90年代开始，我感觉，这些企业在经营上逐步出现了困难。主要是之前国家给这些企业的特殊政策逐步地取消，比如说许可证政策、专营政策。那么张校长问这些企业现在还有没有什么政策，我们的回答是肯定的，就是没有。现在这些政策都没有了，完全是在市场竞争的情况下在生存、发展。

　　在90年代的过程中，我们企业由于政策的取消，经营得比较困难，有一些企业走到了困境。那么在这样大的背景下，我们的企业根据国际上整个的商贸类企业转型的大趋势，纷纷走向了转型这条路。有先有后，但是这个转型的过程中，进行了积极地探索。在这个探索的过程中，应该说有教训，而且有沉痛地教训，但是也有宝贵的经验。有很多的企业，今天在座的我们的大企业，应该说在转型的过程中，积累了丰富的经验，以及成功地探索出了一条转型地路。很多的企业虽然不能说完全转型到位，但是转型基本上是成功的。

　　我们今天召开这个会议的主题很清楚，就是转型与发展的研讨会，我想一会儿在座的领导和专家都会讲一下过去中央企业转型的经历、经验进行必要的回顾和总结。在这个基础上，更多的是下一步的路怎么走？就是下一步的发展道路怎么走，进一步开拓思路、统一认识、增加信心。在这个过程中，我们规划局作为国资委的职能司局，一项重要的工作就是研究中央企业的发展规划。我们将和在座的中央企业包括没有到会的中央企业，一道共同努力做好工作，把我们转型的路走得更好、更踏实。其中很重要的、要达到的一个目的，我想就是在我们中央企业中，能够培育出一批具有国际竞争力，而且具有知名品牌的企业。现在很多的企业已经有知名品牌了，进入500强的企业排得位置更加靠前，或者用更直白的话来说，就是形成一批同一些国际上大的跨国商贸类公司抗衡的商贸类企业。希望这次的会议，对于我们愿望的实现有所帮助，谢谢大家！

　　主持人彭华岗：谢谢晓齐局长介绍的情况。我想这个情况的介绍，会让大家更多地了解商贸企业的情况，也为今天的研讨打下一个很好的基础。下面请北京大学副校长张国有同志致词，大家欢迎！

　　张国有：尊敬的王晓齐局长，各位专家、朋友们大家好！欢迎大家到北京大学来研讨问题，共商大计。随着计划经济向市场经济的转变，今天在会上发言的中化、五矿、华润等等企业都经历了战略转型，从单一贸易型转向贸易实业型，从产业链的单一环节转向了产业链的多个环节，从单元的贸易国际化转向了多元的贸易全球化，从政府主体型企业转向了市场主体型企业。这个转型反应了在政府政策的支持下，这些集团企业的长期探索和实验，力求做大、做强、做长久，走出了具有自己特色的生存发展之路。我们应该对这些商贸类中央企业充满敬意，感谢这些企业对国家的贡献、对社会的贡献、对经济全球进步的贡献。走过的道路是辉煌的，但是面临的挑战也是严峻的。

　　第一，发展定位的挑战。集团发展的定位和下属企业发展的定位，这两个层次都面临着市场主体型企业确立之后，在全球市场上究竟要成为什么样的集团性强势企业的问题。吃饭的问题解决了，但是发展首先面临着定位，这两个层次都存在着定位问题，和相互之间在定位上的关系问题。

　　第二，商业模式的挑战。集团的商业模式和下属企业的商业模式，或者是叫做集团的发展机制和下属企业的发展机制。这两个层次，也都面临着以什么样的模式将各种资源、能力组合起来，形成一个持续盈利的运作体系的问题。关键在集团，集团究竟起什么作用？这些模式机制的问题并不很清晰。

　　第三，企业文化的挑战。这里同样涉及集团的文化和下属的各个企业的文化。无论哪个层次，都存在着长期发展理念问题，包括使命、理念、规则、团队、机制问题。特别是在全球化和互联网时代，集团性的公司所要遵循和确立的理念、规则和习惯，与以往有根本的区别。保持现在的优秀的文化，我们已经有了，但是走向未来卓越的文化，我们还在探索。更为重要的是商贸类中央企业之间的联系、协作与联盟问题，也有一个规则与机制的问题。

　　综上所述，对于转型的集团企业要想走向卓越，就要特别关注自己的发展定位、商业模式和企业文化以及商贸类中央企业的联盟问题。我相信，中央商贸类的企业一定可以继续转型从优秀走向卓越，北京大学愿意为商贸类中央企业的发展贡献自己的力量，在产、学、研、政结合的基础上，发挥北大及其它高等院校的作用，使我们的企业发展得更大、更高、更强、更健康，北大有社、科、理、工、医等5大门类，我们更有化学科等领域，我们可以协调各学科的力量，对国际并购、人口、军工、区域联盟、区域经济等重大的社会经济进行研究。大的企业集团在全球经济中，将越来越多地涉及到上述的问题，北京大学愿意贡献自己的服务。

　　最后，再次为我国的商贸类中央企业所做出的贡献表示敬意，希望在北大的研讨会能够成功，谢谢！

　　主持人彭华岗：谢谢张国有校长的支持，同时我们感谢北京大学给我们准备了这么一个好的条件，让我们研讨商贸类企业转型的问题。

　　下面我们要进入我们的4位的发言。首先是我们五矿集团，大家知道五矿集团去年是进入世界500强，那么刚才跟周总聊天的时候说，500强是拿咱们金属类的企业进入500强，从中央企业来说，五矿也是一家传统的商贸企业，那么这个过程也是一个转型的过程。下面我们欢迎周总裁发言。

　　周中枢：各位来宾、各位专家，大家上午好！很感谢规划发展局和研究室给我这个机会在会议上发言，今天我想简要回顾一下中国五矿几年来转型的道路，谈一下我们的做法和几点体会，供大家参考和指正。

　　大家都知道今天的五矿和中化集团、中粮集团等兄弟公司一样，都由传统的外贸企业发展而来。我们具有50多年的经营历史，曾长期发挥国家金属矿产品进出口主渠道的作用。1988年以后，我们和各省市的五矿公司脱钩，经营体制发生了很大的变化，开始了新的创业之路。80年代末到90年代中期，五矿主要是、搭架子、摸路子，建立了一批自负盈亏、自主经营的经营实体，并且尝试了多元化经营，涉足了工程承包、材料制造、饭店旅游等行业。期间，五矿也经历了钢材市场的大起大落，经营受到一定影响，但是通过当时领导层的果断决策，五矿避免了危机，度过了困难的一段时期。

　　90年代后期，我们国家迎来了经济快速发展的黄金时期。作为国字头的大公司，我们也迎来重大的发展机遇，这个时候公司上下最困惑的问题就是我们向何处发展。当时很多员工都提出来，公司没有发展战略，大家没有方向的指引。但是对怎么制定发展战略，大家说法不一，有的认为只要自己搞就行了，不需要外人，有的认为即使聘用外脑，也要请中国自己的咨询公司，因为外国人不了解中国国情等等，那么有许多思想不统一的地方，当时，五矿的管理层最终决定，聘请德国的罗兰贝格咨询公司设计五矿的发展战略。同时，也提出了“上下结合、内外结合”作为工作的原则执行。

　　2000年，新的战略制定出来了，那就是“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络，以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务，努力发展成为提供全球优质化服务的大型企业集团。”后来按照战略，五矿对业务进行了全面的重组，经过了几年的发展，有了一定的实力，到了2003年市场发生了很大的变化，金属矿产品产业迅速发展，作为一直在流通领域的五矿，内部又开始了新的争论，有的同志认为，我们就应该关注在流通领域，把这一块做强做大，有的同志认为，我们应该按照产业链发展，把五矿做成国际领先的金属和矿业集团。后来我们经过了认真的讨论和研究，最后大家统一了思想，就是要以资源为依托，把五矿打造成提供全球优质化服务的金属矿产企业集团。

　　这几年，我们按照新的发展战略，主要围绕构建黑色金属和有色金属两大产业链，上游抓资源开发，中游抓加工冶炼，下游抓营销网络，努力抓自身管理和风险控制，起到了显著效果，关键资源储备大幅增加，业务模式不断优化，企业实力不断扩大。下面谈一下我们主要做的几件事。

　　第一，打造全球资源保障体系。这几年来，我们以建立全球矿产资源保障体系、支持国民经济可持续发展为己任，对内加大整合力度，对外积极实施“走出去”战略，在铁、铜、铝、钨、锑以及稀有金属的开发上取得了重要进展。采取的方式主要有：一是独资或合资新建，建立资源供应基地；二是购买产能，稳定资源供应渠道；三是开展并购重组，直接获取资源；四是实施矿产风险勘查和开发，获得采矿权；五是建立战略联盟，签订长期供货协议。

　　在黑色金属领域，我们重组了国内最大的独体铁矿山企业——邯邢冶金矿山管理局，并且以此为平台，积极在河北、安徽、山东、河南等地开展铁矿资源勘探开发，铁矿资源储备量从无到有，目前已经达到5.3亿吨。此外，我们还走出国门，与毛里塔尼亚国家矿业公司合作，共同开发当地铁矿资源，获得每年150万吨的铁矿供应。为了稳定资源供应，我们还与世界重要资源供应商签订了长期采购合同，分别由巴西CVRD、南非PMC等国际重要

铁矿石供应商每年供应总计约1300万吨的铁矿砂。

　　在有色金属领域，五矿在2003年出资控股了江西钨业集团和江西香炉山钨矿区，控制了全国近40%的钨资源；在甘肃和广西也分别获得了银铅锌矿和钨钼多金属矿等。在海外，我们已经走过了十年的有色资源开发道路。1997年，为解决国内铝工业发展原料紧缺问题，我们与世界铝工业领域最大的美铝公司签订了2.4亿美元生产能力投资协议，从而获得美铝公司供应为期30年，每年40万吨氧化铝的长期合同，这个项目的成功有力地推动了国内铝工业的发展。同是这一年，五矿还与波兰国家铜业公司签署了电解铜的长期采购合同，1998年我们进口了3万吨电解铜，占当时全国电解铜进口总量的20%。2005年，我们与牙买加政府共同签署全面合作框架协议，双方合作在牙买加开展铝土矿资源勘探开发。2006年，我们与国家开发银行一起与智利国家铜业公司签署了《联合开发智利铜矿资源项目协议》，根据协议，我们与智利国家铜业公司成立了合资公司，保证了五矿在今后的15年里每年获得5.5万吨金属铜，而且，更为重要的是，五矿同时拥有了在2009年前后获得智利GABY铜矿25%-49%股份的选择权，这是当时中国企业在拉美地区最大的投资项目。此外，我们还与玻利维亚矿产资源和冶金部签署项目议定书，共同开发玻利维亚矿产资源；与美国世纪铝业公司共同合资成立勘探公司，共同钻探铝土矿；与土耳其ETICROM公司签订了年供应40万吨铬矿石的长期协议；与加纳锰业公司签订了年供应30万吨以上锰矿石的长期协议等。

　　在其他矿产领域，我们在国内的祁连山、三江成矿带、南岭成矿带以及长江中下游成矿带重点勘探，目前已获得了青海木里煤田3亿吨焦煤储量，其他项目工作还在积极进展中；在海外，我们积极参与了朝鲜煤矿资源开发的工作等。

　　第二，提升加工冶炼和生产建设能力。在黑色金属领域，我们绝对控股了营口中板厂，该企业具有年产235万吨铁、245万吨钢和136万吨中板的能力，成为五矿在黑色冶金业务上的重要平台。在有色金属领域，我们与中国铝业、广西投资集团共同投资建设华银铝业有限公司，这是目前中国铝工业一次性投资最多、建设生产规模最大的项目。2006年，我们并购了湖南二十三冶建设集团有限公司，在有色金属矿山工程建设等领域取得了专业能力。此外，我们在国内拥有生产型企业近20家，涉及的有色金属有铜、铝、钨、锑、锡等。在海外，五矿于2004年成功收购北美第二大氧化铝生产企业SHERWIN氧化铝厂51%的股权，在国际矿业市场上打出了中国公司的旗帜。

　　第三，加大全球营销网络建设力度。在国内，我们在重点区域建立了13家分销公司，拥有70多个销售网点。为了延伸服务能力，还在河北、上海、江苏等地新建了三个钢材剪切加工中心。在海外，我们在世界主要的国家和地区建立了50余家海外机构，并且在德国、意大利等地收购了钢材加工中心，完善了海外销售网络增值服务功能。通过构建营销网络、完善增值服务功能，我们在两大产业链的贸易环节已基本实现进口、出口和内贸并举的大贸易格局，五矿的品牌在国际和国内市场上都得到了认可。

　　第四，以风险控制为目标，狠抓管理水平的提升。我就任五矿主要领导后，考虑的一个重要的事就是如何做好风险防范工作。因为五矿已经连续几年快速发展，这个时候需要更加注意风险，防止出现大的失误。为此，我们于2005年聘请专家做指导，启动了“建设全面风险管理体系”项目，开展一系列的风险防范措施。一是完善了战略管理机制，加强战略动态管理工作，全面建立战略管理体系。二是强化了全面预算管理工作，将预算监控推进到业务一线。我们还执行了与商业银行的全国统一授信工作，将资金进行集中统一管理。三是以信息化手段防范经营风险。我们在五矿内部启动了一个叫V5工程的ERP项目，成为中国第一家采用SAP GTM全球贸易解决方案的企业，在一年多的时间里，我们抽调了近百名业务骨干专职从事这项工作，目前已基本完成，这个项目将为五矿防范经营风险发挥重要作用。此外，我们还在加强制度建设、投资决策体系建设、内部审计监督、法律工作支持等领域开展了一系列工作。事实证明，在市场出现波动的情况下，我们的风险防控体系切实起到了作用，保护了我们的经营成果，保证了五矿健康持续快速地发展。

　　通过这几年的转型工作，五矿的销售收入、利润总额和净资产收益率都有大幅增长。2006年，实现销售收入1348亿元，比1999年增长5.37倍；利润总额实现33亿元，比1999年增长13.8倍。不仅保持了连续7年健康快速发展的势头，而且实现了经营额连续3年超过150亿美元，利润额连续2年超过30亿元，创历史新高。在中央企业负责人第一个业绩考核期间，五矿集团公司销售收入增长了69%，利润总额增长了259.5%，国有资产保值增值率3.03倍，净资产收益率达到17.83%，高质量地完成了国资委经营业绩考核任务。今年上半年，五矿的经营业绩又创历史最好水平，经营额为99.87亿美元，同比增长25%，利润25亿元，同比增长75%。7月，我们首次跨入世界五百强行列，站在了一个新的高度。

　　下面，我想谈几点体会。

　　一是国务院国资委的正确领导为中央商贸企业的战略转型和健康发展提供了强大后盾。国资委成立几年来，为中央企业做了大量工作，在战略指引、制度建设、国资重组和经营导向等领域提供了许多指导，在监督和管理中央企业、规范经营行为等方面加大了力度，使得我们少走了弯路，保证了健康发展的方向。

　　二是坚定不移地实施发展战略。在最近十年的发展过程中，我们就是靠着战略的指引，明晰了发展目标，抓住了市场的脉搏，搭上了经济快速发展的列车，实现了经营规模和经济效益的双丰收。任何时候，一个大公司都不能脱离自身既定的发展战略盲目行动，那种有机会就捞一把的想法已经不符合企业发展的实际规律了。

　　三是集约多元地发展。产业链建设是我们的核心发展理念，其中抓资源开发、抓生产加工、抓营销网络都是在围绕产业链建设做文章，有一条主线在其中起作用，就是集约多元，相互关联的。在这个问题上，我们在80年代搞过一些分散多元化投资，事实证明有一些项目效果不是很好，对主业没有促进。而近几年围绕产业链建设的项目基本上都是成功的，这就证明了集约多元的有效性。

　　四是要想取得大发展，并购重组是一条重要的道路。我们从九十年代末开始了五矿的并购之路，先后并购重组了有色金属工贸集团、邯邢冶金矿山管理局、江西钨业集团、湖南二十三冶集团、营口中板厂等，迅速扩大了我们的经营实力，获取了重要的人力资源、技术经验和业务领域。

　　五是“走出去”参与国际市场竞争。我们认为，走出去的中国企业必须要有丰富的国际化经验和较强的专业能力，这需要长时间的国际化经营实践。五矿由于长期从事对外贸易业务，在这方面有较强的优势。

　　六是要充分利用资本市场。五矿在国际和国内资本市场上都有很好的声誉。我们1997年就在国内推出了“五矿发展”上市公司，随后由国际知名银行承销，在国际资本市场连续几年发行几亿美元的商业票据；此后，在香港还控股了“五矿建设”和“五矿资源”两家上市公司，保证了业务发展需要的融资需求，也规范并促进了企业管理。下一步，我们还将积极研究如何整体利用好资本市场的问题。

　　七是要重视企业文化传播。我们专门做了企业文化建设规划，实施了企业形象体系建设，在五矿内部倡导统一的价值观。在并购企业中，我提出来，业务上要做到1＋1大于2，文化上要做到1＋1等于1，这样，我们就能保证一个统一、和谐、健康的企业文化氛围。事实也证明，统一、健康的企业文化对我们各项工作具有很好的推动作用。

　　虽然这几年和自身相比，我们取得了快速发展，但是和国际领先的矿业公司比、和发展更快的兄弟公司比，我们还有不小的差距。我希望能通过今天的研讨会，和领导、专家和兄弟公司的同仁多交流，得到大家的帮助和指点，为此，我也想向大家表示感谢。

　　我的发言完了，谢谢。

　　主持人彭华岗：谢谢周总的精采的发言，五矿是从转型的过程中走向了世界500强，刚才周总讲的很多五矿取得的业绩也让人振奋，我们祝五矿在转型的道路上走得更好。

　　中国中化公司近年来业务规模扩大，在企业多元化经营和管理上取得了成绩，下面请中国中化集团公司副总裁潘正义同志发言，他演讲的题目是“中化公司战略转型始建于思考”，大家欢迎！

　　潘正义：我尊敬的邵宁副主任，尊敬的张国有副校长，各位领导、各位老师，同志们、同学们，大家上午好！下面我代表中国中化集团公司向大会发言，我发言的题目是“中国中化集团战略转型与思考”。

　　随着我国社会主义市场经济体制的建立，以及加入WTO外贸经营权逐步放开，商贸企业的可持续发展面临很大的挑战。面临挑战在国资委的领导下，中央的商贸企业纷纷开始战略转型，现结合中国中化集团战略转型工作实践，以及如何更好地实施战略转型谈一些体会。

　　一，中化公司转型的背景。中化公司曾经是历史上进出口最大规模的公司。1998年以后，随着国家的外贸经营权的放开，长期经营模式的困境，公司面临这种困境，公司为了能够很好地从计划经济向市场经济的过渡，还有公司存在的明显不足，正是在这样的背景下，公司认识到传统企业的经营价值和经营能力在现在的市场情况下，已经无法延续。

　　二，中化公司转型的思路。公司的思路可以概括为123战略，就是市场的可持续发展的能力。就是集中在市场条件下的资源的获取及运作能力，成为全球的资源和市场的组织者，使公司具有产业升级推进力和国民经济带动力两个延伸。围绕主营业务进行上下游延伸和国内外延伸，通过并购重组还有合作等快速丰富资源，着重加强对稀缺矿产资源、营销、产业链价值控制的能力。 三是，围绕农业、化工等三大核心领域，建立完善的产业价值链。同时，选择细分领域，发展企业重要构成部分的金融业务，形成资源共享的发展格局，实现细分领先和效率领先。

　　三，中化公司战略转型的阶段。我们在第一阶段管理改革的时候，公司进行了机构清理，并先后组建5大经营中心，把保留下来的机构分别纳入5大经营中心进行运营，为保障公司的健康发展发挥了重要的作用。集团控制力大大加强，为公司转型奠定了基础。

　　2001年到2003年是产业转型的重要阶段，公司摆脱了政策贸易的阶段。第三个阶段，是在上一个阶段的基础，公司提出了123基础，从指导思想向营销服务及产业服务转型的两个阶段性的目标。2004年进一步提出了再造新中化。公司能源、农业、化工业务板块基本形成了比较完整地产业链。金融、地产业务盈利能力持续增长，公司可持续发展能力得到了显著的提升。

　　四，中化公司战略转型的重要举措。围绕着积极推动核心发展能力的目标，以市场化的手段不断丰富资源，加强产业链的控制力，产业地位逐步确立。建立了优质的有国际化特色的石油产业链，在国家的地位得到的进一步的巩固。从2003年开始投资境外的油气资源，先后获得了几个油田，并不断加大开发力度，有效实现了油气的价值升值。同时，巩固了原油国际贸易的优势，与多数资源国保持了长期友好地合作关系，每年要签一个长约。并成为泰国、新加坡、日本、韩国等国家的原油供应商，我们不仅把油拿到中国来，也供应其他国家的原油。

　　2005年7月，化肥业务成功在香港资本市场上市，在国资委的大力支持下，公司加入了沈阳化工公司等，对公司进入产业经营领域和发展放大效应产生了积极的影响。并对资源节约、环境友好和可持续发展的现代农业发挥了重大的控制力、带动力。

　　第一个是化肥贸易，公司是最大的化肥全肥种研发、生产、销售及农化服务一体化的公司。公司确立了化肥行业的龙头地位。在资源获取方面，公司先后参股了两家公司，为公司化肥公司的可持续发展奠定了资源基础。生产方面，在山东、青海、福建等地有超过600万吨的生产能力。国际贸易方面，公司建立和巩固了鳞甲和战略联盟。1995年公司开始销售网络建设，目前在全国22个省拥有营销网络1500个，覆盖全国80%的耕地。公司不断地促进农化服务方式，实验室等的建立引起了行业的广泛关注。

　　第二是农药，我们在云岗等地建立了试验基地，公司的农药进出口总额连续多年都是第一。公司与沈阳化工院进行了重组，在原有的布局上，进一步夯实了产业链，公司在农药产业链研发方面具有重要的地位，为公司的农药产业发展提供了一个高技术的平台。公司已安排了4亿人民币在沈阳化工园区建设了农药等精细化工产品的产业基地，产品全部符合国家产业政策的高效、低毒、环保的政策。

　　第三是种子。2007年6月，经国资委的批复，中化集团与中种公司进行了重组，大力发展种子业务。并不断丰富资源，丰富产业链。目前中化集团与种子行业的公司建立全面业务开展的备忘录。第三是化工，若干细分行业积极进行产业价值链的连通，公司已成为中国最大世界第三的134A，公司控制了1200万吨的临时资源，具有了1300万吨的生产能力。远销美国市场，品牌一成为业内的知名品牌。在药领域成为了国内的全国排名第一，公司选择的无聊等细分领域，建立的多家生产基地，拥有多项技术，并于洋参等国内知名企业建立的合作。公司向海南、云南等主要的供应商建立的战略联盟，保证了供应。公司先后整合了海南、云南等三个橡胶加工厂，并与马来西亚签订了合同，公司是国内最大的塑料原料最大的提供商之一。

　　第四是金融。公司是国内融资、租赁行业的领导者。总资产规划率，净资产收益率等指标均在行业排名第一。信托公司在2006年中国信托业协会对48家信托公司的综合实力排名中，总成绩名列第一。以医疗设备的租赁扩大业务范围，并将业务范围逐步扩展到印刷、传播等6大业务领域。建立的风险控制机制，有效控制了风险，签约的项目超过了1千个。公司始终探索新的业务领域，并在信托贷款等领域扩大业务。我们的业务包括基金等等，我们有4大基金是全国最大的。

　　第五是地产，公司确立了在全国一线城市的黄金地段开展地产开发，公司开始积极储备土地，在北京金融街、上海外滩等地规划土地，我们有数家豪华酒店，我们的酒店是国际一流的，在中国也是第一的。上海的航运中心等建筑都在香港上市，大大提升了公司品牌的影响力。此外，公司已经成为中国实力最强的第三方航运中心，在大连、日照、南京等地建立了码头。同时，拥有22艘自有船舶，2001年我们的船舶持有量是47艘，而且我们运输的全部都是中央政府最头疼的危险品。我们通过租赁的方式提供物流，为公司提升总体的竞争力起到支撑作用。第二个是财务实力的增强，1998年前，公司的盈利能力脆弱，1998年前公司的盈利仅为1亿人民币。我记得在1998年的年初，朱镕基同志在大会上点名批评了中化公司。几年来，公司一方面不断地提升盈利能力，积极清理历史资产，2006年公司的利润达到了44亿人民币。2007年我们的税前利润是1752亿。自1998年以来保持了利润年均增长30%。截止2003年底公司的总资产达到了6462亿。分别比1998年增长29%和21%。国有资产的权益得到了有效地维护，国资委和中央企业的负责人，年度经营业绩的考核以来，中化公司连续3年被评为A类企业。三是形成了成熟的管理体系。公司在积极推进主营业务战略转型的同时，推行了战略变革，以企业文化为根基，以内控机制为手段，以队伍为保障，我们得到的权威机构的认可。公司的管理措施可以总结为以下几个方面。

　　第一，加强文化引导力。中化公司的企业文化可以概括为做人、诚信、合作、善于学习。做事认真、诚实活跃。其文化诉求是公司基业常青，公司始终坚持是否能够认同作为企业的评价标准。我们认为注重公司的文化引导力，才能使公司上下保持工作的激情。

　　第二，强化集团的控制力。中化公司是多元的企业，中化集团强化控制力的举措是建立扁平化的体系架构，保障集团意志可以顺畅实施。第二是规划成三年战略规划和经营体系规划。我们不断追求可持续发展，向一个共同的目标协调发展。同时，集团对于战略发展进行滚动修订，充分体现了战略的实用性。

　　第三，加快风险管理控制。进行资金集中全方位风险管理。保障执行过程的稳健性。我们是前台看不到货，中台看不到客户看不到货，后台看到客户看不到货。

　　公司增强管理支持力的措施主要体现在以下几个方面。

　　第一，改革人力资源体系，取消行政级别，用市场化的竞争机制进行竞争，用考核人才的方式确保后备人才。

　　第二，改变以前单一以银行贷款的方式进行融资。我们利用了市场证券化的融资方式，为企业发展提供了低成本的金融资金。

　　第三，建立企业内部信息化体系。以ERP等系统，建立了公司统一规划、统一发展的信息化体系。为各位经营管理者科学控制管理过程提供信息化的基础。

　　第四，积极提升公司形象。我们公司几年内的战略转型不仅得到了认可，更极大地增强全体中化人进一步战略转型的决心和信心。

　　各位领导、各位老师、同学们、同志们，尽管我们在战略转型当中取得了一定的成绩，但是我们认为面对未来的挑战，我们有信心在国资委的领导下，坚持科学的发展观，实现又好又快地发展，为增强国有企业对国民经济的带动做出更大的贡献，谢谢大家！

　　主持人彭华岗：谢谢潘总的精采演讲。过去也知道，刚才潘总讲，不到10年的时间，从接近于资不抵债，到现在的净资产262亿确实是很大的变化，也确实是令人振奋。其实刚开始我讲的时候，我说五矿进入500强，其实我们的中化也是500强。今天我们几个发言的，中化是500强，中粮是500强，五矿是500强，我们的华润集团去年也是1000亿人民币以上的销售收入。所以，应该说今天的研讨会也是一个500强的对话。

　　下面发言的是中粮集团，作为老牌的商贸企业，中粮集团焕发了生机，带来的是一系列的酒和巧克力的品牌。下面请中国中粮集团副总裁薛国平同志发言，他发言的题目是“中粮集团的战略转型”，大家欢迎！

　　薛国平：尊敬的邵宁主任，各位领导、各位专家学者、各位同学大家上午好！很高兴有机会在这里就中央企业转型与发展进行研讨，并向各位介绍中粮集团在实践里面的一些收获和体会。

　　中粮集团成立于1952年，50多年的时间里，中粮集团经历了几个主要的发展阶段。

　　第一，中粮战略转型的背景。1987年之前，中国的小麦、玉门、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大多农产品，以及罐头、蔬菜、酒、饮料的进出口贸易，均由中粮集团统一经营和管理，出口到100多个国家和地区，同时将国际农产品和食品进口到中国。自1987年中央在各省市、自治区成立了49家粮油进出口分公司，1987年底中粮集团的出口贸易发生的改革。此后，中粮集团加大了投资，积极探讨多种经营模式，推动公司由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。中粮集团利用在粮油食品方面的传统优势，在食用油、饮料等几个重要的投资项目上获得了成功。2005年至今，中粮集团实施战略转型，明确提出了集团使命和愿景，制定了集团战略和竞争战略。成功并购了几家企业，完成了中粮国际分拆、中国粮油香港上市，打造核心竞争力，基本实现了由贸易型向产业型的转型。

　　第二，战略转型的基本思路。中粮战略转型的基本思路是由贸易转向产业，做强产业。中粮认为，以贸易为主要利润来源的中粮不同于石油、钢铁、电信、金融等那些企业，那些企业具有完整地价值链。在发展过程中，基本产业再也不是体现在行业组合及转型层面上，而是体现在利率、新产品、新服务、新渠道上，而贸易作为价值链的环节，存在的理由，转型成为了集团的必然选择。就集团业务而言，转型的方向是实现优质高效的有机组合，这是以粮油为背景的动态的组合。中粮通过如下8个子系统来推动公司的转型。企业使命、经营目标、战略定位、资源配置、组织架构、管理方法、市场竞争力、经营业绩。

　　第三，战略转型的基本做法。建立一支具有战略思维的经理人队伍。要实现上市转型中粮认为转型战略思维的经理人队伍。我们的董事长总结要有股东组合论，第一步股东组建选择聘任总经理，总经理选择管理团队，总经理带领管理团队执行建设战略，管理团队带领员工，管理团队带领员工对总经理进行考核。经理人可以分享战略执行后的成果，这大大使得经理人有了热情。确定中粮的使命、集团愿景与发展目标。2005年4月，中粮集团召开了研讨会。这次研讨会确立了以高品质的服务与食品提供给客户。这使得中粮在主营行业引导地位的愿景，这一使命和愿景解决了中粮为什么存在，员工为谁工作，价值如何体现等问题。在明确使命和愿景的基础上，中粮集团确立了战略相关集团化等愿景。集团第一要务是发展好业务。第二是相关的集团之间要有协同性，要能够互相支持形成合力。第三是每一个单元要能够形成自身的目标和行业的竞争战略，找准行业的标杆，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式。在所在的行业中，形成行业的领导地位。四是能够把资源配置到有发展潜力的业务单元，支持业务的发展。并通过不断地调整业务的组合，提高集团的整体竞争力。在集团战略的指导下，对业务逻辑深入思考的基础上，中粮提出了未来5年的发展目标。包括成为粮食贸易的领导者，主导粮食市场化的流通系统，成为粮食农产品的主要加工商，为食品行业提供多样化的优质原料，成为生物能源的主要提供者、领导者。成为粮食生物化工的主要领导企业，成为多样化品牌食品的供应商。中国家喻户晓的食品提供者等。2005年8月至11月，在集团的帮助推动下，43个单元制定了竞争战略，并向集团汇报接受咨询，这一次的战略制定很成功。多数的单元对于自己的业务的商业模式有了比较清晰的认识，这次的战略制定，与以往每一次战略制定的不同是，以往的战略要么是战略部门制定，要么是执行公司制定，要么是总经理一个人制定的。而这次占都是各单元的负责人带领他的团队严格按照战略的实施步伐制定的，今后执行的也是这个团队。关于这一点，我们的董事长专门写过一篇文章，就是制定根本的制定方式。他的文章这样写道：要想企业有成功的战略，战略制定根本是一种方式，是团队思路的一种方式。战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来做其实都是形成。战略制定过程是开启团队思考的过程，战略制定的过程中，团队是由此次进入了一个不断思考的状态，只有这样战略才能与组织架构、与执行形成一个整体。到了2003年10月，我们进行了未来5年的战略制定后，大家明显感觉到了战略思维发挥的作用。思路更加清晰、战略定位更加明确，综合公司的营销管理，包括实业部的内部管理等多项最优实践。另一方面，集团层面对于国际业务的探讨有很大的收获。集团在遇到各种业务之间的内在逻辑重新定位，组合业务单元。新的以集团管理经营中心，作为有限相关多元化企业核心竞争力的培育坚定了基础。

　　第四，推行6S的管理体系。6S管理体系是战略体系、预算体系、管理报告体系、预算评价体系、经理人考核系统体系等。中粮集团从2005年年初开始推行6S管理体系，成立了专门的6S管理委员会。每月召开会议，准确、及时地评价集团利润点的经营状况。6S管理体系是评价集团经营的主要手段，是党组评价的重要依据。

　　第五，实施战略性并购重组。集团战略，各业务战略明确后，6S战略明确后，对于集团的重组完成了中粮的上市，逐步完成了具有中粮特色的产业发展的新格局。

　　重组中谷集团。中谷集团并入中粮后，中粮集团真正形成了产业发展与国家安全结合、内贸与外贸结合等体系。

　　第六，中粮集团收购生化公司。中粮集团收购了华润生化公司，中粮又购买了丰原生化的股权。2007年中粮又将生化业务注入了香港上市公司，中粮由深加工向粗加工发展。并进入了生物质能源行业，并迅速成为生物质行业的领导者。

　　中粮从战略、管理、文化等方面，与新疆屯河公司进行了整合。不仅有甜菜糖加工产业，而且探索出了一条并购整合产业的模式。

　　第四收购深宝恒公司。中粮收购了53.63%的股权，因此中粮地产也有了良好的形象，提升了中粮地产的良好价值。

　　第五，中粮的分拆。2001年中粮上市，中粮重组了上市公司。分拆上市其中的农产品加工业务获得了成功。中粮粮油在港交所发行融资32亿港元，创造了认购数和发行数之比达到了6.06亿倍。中粮和中国粮油大大核心业务形成了上市融资的业务平台，使得中粮更加注重产业战略和上市平台，同时作为股东评价和市场资本评价有机结合起来。中粮集团形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、地产酒店、土畜产、包装等9个贸易。

　　第六，调整管理架构加强基础管理。为了推进战略和基础的实施，中粮的管理架构也在不断地调整。2005年中粮取消业务群。由中粮直接管理，由中粮总部直接管理的业务单元由43个整合成了34个。2001年7月，中粮将30多个业务单元中，其中以中粮贸易、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展等9个板块。围绕主营业务逐步打造形成几个大的战略定位清晰的专业化经营实体，形成集团业务发展的核心竞争力。在新业务的发展下，中粮更加关注集团层面，集团层面更加关注资源配置、整合协同、企业文化等各方面的功能。经营中心和上市公司，更加关注专业化经营，关注执行力建设，关注市场化的地位和建立等。

　　第七，打造核心竞争力。2007年6月，中粮经理人年会在海南三亚召开，会议主要是推动经理人的内涵成长。会议指出由外延式增长转变成内涵增长。集团要强调核心竞争力，要强调内涵有机增长，要把这两项放入到商业模式当中，推动集团更快发展。我们提出了26条，要求战略思维不能停留在浅层次的水平，要求战略要深化思考，深化战略执行。要求根据股东的行业定出核心竞争力有不同的表现，按照次序配置资源，并认真持久地培育出5项核心竞争力。这些要求将推动中粮集团的战略转型和战略思维进一步深化。

　　第八，塑造新型企业文化。中粮集团把创新、专业、诚信等树立为企业文化。2006年的10月18日，中粮集团正式起用以天、地、人和阳光为核心的企业标志，对中粮的核心价值观和企业文化有较大的提升。

　　第一，截止2006年底中粮集团的资产总额达到了1671亿元，实现了收入1979亿元，分别比2004年年底增长78.6%、78.3%。企业实力进一步增强。

　　第二，中粮集团形成了粮食贸易、生物质加工、土畜产、包装、金融等9个板块的业务构成了产业发展的新格局。基本实现了贸易向产业的转型。

　　第三，中粮的竞争力有很大的提高。在粮食贸易领域，初步建立起国内与国际市场的结合，内贸与外贸结合，市场与储备结合，产业发展与国家安全结合的粮食产业化的运作体系。在生物能源领域，成为国内生产燃料乙醇的先行者和提供者。在粮食发展领域有啤酒麦芽等，而且居于领先地位。在地产领域树立了良好的品牌形象。其他的业务如包装、土畜等也均有较大的发展。

　　第四，中粮确定了集团使命、集团愿景、集团战略，梳理了集团的业务逻辑。集团中心以相应地业务战略，调整了业务架构，积累了业务组合思考。有6S等体系，提供了解决方法的体系。建立了更具专业思维的经理人队伍，建立了一批战略地位明确，能成为业务发展的发动机的经营中心。

　　第五，转型的体会。外部的环境在变，自身的条件在变，不可能存在完美无缺没有误差可以一劳永逸的战略。通过经理人团队自身的系统思考、行动学习，自己制定战略、执行战略并在实践中不断敌对战略进行修正，随时解决战略中遇到的问题，这样的公司一定会无往不利。这是中粮集团在战略转型中获得了经验。谢谢！

　　主持人彭华岗：谢谢薛总的发言，中粮转型得越快，发展得越好，我们吃得越放心。下一个发言的是华润集团，华润集团目前已经不是严格意义上的商贸企业，实业化转型正是得益于优秀的资本运作能力。这几年，华润的转型的速度非常快。下一个发言的是华润集团的方明总经理。

　　方明：尊敬的邵主任、张校长，各位老师、各位领导、各位朋友上午好！很高兴能够来参加这个会议，企业转型在国际企业界是一个长盛不衰的话题，它关系到企业的生死存亡，也关系到整个经营格局的变化。这对于我们来说是实践性和学术性都很强的课题。

　　目前，在世界的500强当中，差不多都经历过转型。而我们中央企业的转型，则是在特殊的历史条件下来进行的。但是伴随着我国的经济体制改革，伴随着我国的经济和社会的转型而发生的。同时，这个过程产生了积极的作用。从这一点来看，今天国资委、北京大学能够联合举办这个研讨会，充分显示了他们的国际视野，和对中国企业的发展、中国经济发展非常好的认识。所以，能够来参加这个会议，我非常高兴。

　　现在我从4个方面向各位汇报一下华润转型的过程和做法，供大家参考。

　　首先汇报第一个部分，华润转型的过程。刚才我们的主席讲过，华润是一个纯粹的商贸企业。10年前确实华润是一个纯粹的商贸企业，华润是1938年在香港建立的，华润最早的出资人是中共中央的书记处。从上个世纪的50年代到80年代中期，华润一直是国家指定的各进出口公司和中央港贸在东南亚的总代理。就是一个纯粹的贸易代理商，在华润的业务鼎盛时期，华润的出口总额占全国的1/4。华润的转型分为4个阶段。

　　第一个是代理贸易向自营贸易的转型。这是由于80年代转型以后，各地的贸易自主权变化很大，很多不用华润来进行代理了，这迫使华润向自营贸易转型。在这个转型的过程当中，华润从下游向上游延伸，新建了一批贸易，这像码头、仓库成为了华润迈向实业化的起点。

　　第二个阶段是从贸易转向实业，初步形成了一个多元化的主体。这是从80年代末期到90年代中期来进行的。随着内地和海外贸易变得越来越直接，华润的自营贸易也受到了冲击。在这种情况下，华润开始尝试对非贸易领域来进行投资。这个时候投资的主体是华润的二级公司，投资的范围也是非常广阔的。包括了银行、保险、通讯、能源、地产、公路、隧道、农业、酒店等等。那个时候别问华润是干什么的，问华润是不干什么的，所以那样的多元化是比较多的。

　　第三个阶段是从90年代中期开始的，这个阶段是华润提出了以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标来进行转型。这个就是开始从一个广泛的多元化向有限的多元化进行清理的过程。这个时候华润清理了一些资源和公司，把资源向一些比较有优势的项目和公司进行集中。

　　第四个阶段实际上是从2001年开始的。这个阶段的特点是华润建立这样一个管理体系，从集团的多元化向利润的专业化进行转型。在这个过程当中，在董事长的主导下，华润制定了自己的战略。在内部也加强了自己的管理，加强了6S管理体系。刚才中粮的领导介绍了6S管理体系，我们也加强了6S管理体系的推广。同样，华润的文化和华润的价值体系，在外部通过一系列的并购和重组，使得多元化的控股公司，在管理理念和经营模式上，变得逐步成熟，企业获得了比较快的发展。那么现在看起来，华润的转型过程是一个非常自然的演进的过程。完全的、纯粹的一个商贸企业，转向和商贸有关的实业，然后开始大量地非贸易实业，然后开始收敛，再进行自营。这从战略制定到战略执行，各个细节是企业主动的结果，也是企业主动地从内部、外部环境进行协调的结果。

　　现在我汇报第二个部分，华润转型的一些做法。我们归纳一下，华润转型的过程当中，发生一些重要的因素主要分9点。

　　第一点是确定战略目标。从2001年开始，华润开始新的战略探索，在董事长的倡导和推动下，管理层进行了“894”高层培训，通过广泛的探讨，华润最终确立了把华润建设主体在有限行业有竞争力的企业树立战略目标。在这个战略目标之下，华润又制定了投资战略、行业战略、地域战略、人才战略这些细分战略，为华润大力发展提供了基础。

　　第二点是确定集团多元化、利润中心专业化的发展道路。华润过去是从贸易转型过来的，而且是华润多元的程度是很高的，这带来一个相应地弱点，就是华润的专业化的程度不高。经过了高层的战略研讨，华润最终确定了要走利润中心专业化，集团多元化的道路。今天华润的多元化是建立在集团多元化的基础上的多元化，而利润中心是专业化。

　　第三点是确定发展方式。这个发展方式就是两翼齐飞，经营运作、经营管理加资本运作。现在媒体谈到华润，说华润的资本运作比较多，其实这确实是华润一个特色。华润从有效地利用资本市场，也确实为自己的发展获取了很多的动力和资源，但是另一方面，华润特别强调经营管理。在过去的几天当中，华润通过推动经营机制和企业机制的转换，为华润的发展推动了坚实的基础。到2001年的时候华润的利润很多，到2004年的时候华润有很多的上市企业。通过上市一方面是筹集了资金，使得企业获得了资源，但是华润通过上市获得资源仅仅是一个方面，更重要的是通过上市利用资本市场的要求和规则，改变企业的经营机制和治理结构，使得企业的素质得到很大的提高，这一点对于华润的感受是非常深切的。每一次华润出去做的路演，不管是业绩路演还是其他的路演，他们说这个路演本身就是一个业绩的考评会。众多的经理对于你的经营战略和细节进行一些讨论，使得我们的经理人不得不对自己的做法等进行反思，企业由此也得到了很大的提高。另外一个资本市场的评价是很重要的，别的企业已进入上市公司，资本一透明了，就有一个行业的问题了，这迫使经理人也得朝着这个目标做。

　　第四点是做法。从发展中培育主业的竞争力，形成产业地位。华润转型到第三个阶段的时候，基本上已经没有贸易业务了。但是在高层培训的时候提出了这样一个观点，我们仅仅把我们的业务从贸易转向实业还不是目的，所以华润提出了要在发展中培育自己主业的竞争利，使得华润成为行业的领导者。华润前一段时间花了很大的力气做这个事情，在2001年到2006年期间，华润总投资额564港元，其中一大部分都是在零售、地产等行业当中。下面我介绍一下几大华润下面的公司。

　　第一个是华润电力，实际上它成为的五大电力集团之外最大的独立发电商。第二个是华润的零售行业。从2001年收购了万家旗下的万家百货以后，经过了一系列的自我发展和并购，现在加上今年我刚刚并购了天津的家世界，这样华润在连锁店当中就规模来讲已经是第一了。第三个是华润的地产行业。在2003年的时候，华润的地产主要是香港一家上市公司，它的盈利只有1600多万港元。到2006年盈利已经上升到2.8亿港元。目前，华润的地产项目在建的有25个。第四个是华润的啤酒。到2006年华润已经拥有50家啤酒厂，年生产能力达到66万吨，它的产销量已经是全国第一的。它的主品牌雪花的销量也是全国第一。

　　第五点是发展内地业务。华润从2001年开始认识到了内地的业务是发展的重要点。

　　第六点是华润实现了资源配置。从2001年到2006年期间，华润出售了20多项非核心资产，获得资金128亿元，其中包括玉门深加工业务、成品油业务等等。在这个过程当中，我们的交易各方面都是做了精心的设计。同时出售非核心业务，华润从中获利51亿6港元。

　　第七点是坚持战略执行的监督为的就是保障制定出来的战略能够得到贯彻落实，华润有内部的一套战略监督程序和战略细化程序。这包括我们的战略评估体系等等，这套体系保证了我们华润不但可以制定出比较符合现实的战略，而且保证这个战略的执行。

　　第八点是建立全面有效的管理体制。很多的企业发展不行，就是在管理当中的风险控制没有做到位。华润要加强投资管理，同时提出了我们风险管理的原则，这个原则有两个。第一个是量力而行总量控制。这主要是通过一系列硬性的财务指标来规定的，华润对于自己的负债率和利息保证倍数每年都有一个死线。另外一个是要求居安思危，尤其是好的时候，一定要考虑到万一企业不景气的话，会是一个什么状况。

　　第九点是重视团队的建设。在这方面华润强调了三点。第一是注重发挥团队的作用，第二是追求业绩文化，第三是建立稳定的企业文化和价值观。就华润来讲，它的企业文化是以人为本，追求和谐，追求公正透明良性的竞争环境。华润的核心价值观是主人公加CEO。必须这两者组合在一起，才能使我们转型成功。

　　华润提出了5年再造一个华润的目标，从2001年到2005期间华润的营业额增长了1.3倍，华润的经营利润增长了2.84倍。华润这几个主业目前的市场地位占有一定的地位了，但是我们觉得还不够。还有一个成效华润主要的利润中心都找到了自己的商业模式、经营模式。华润集团则建立了一个从内部、外部环境协调的业务组合。这个业务组合有资金密集型的，有业务密集型的，有人才密集型的，各个产业之间形成了一个互补，这考虑到了华润的持续发展。

　　回顾华润的转型过程，我们有以下这些体会。

　　第一点是战略制定非常重要，但是要考虑两点。第一点是必须建立在内外部环境客观分析的基础上。第二点，战略的制定必须是高层达成共识的过程。

　　第二点是基础能力和战略实施非常重要。黑石在美国上市，复兴在香港上市，很多人说华润像黑石和复兴，但是其实不是的，就企业的市场价值来讲，黑石进行了产业整合。

　　第三点就是培育企业的核心竞争利，这是保证华润发展的关键。

　　第四点，是战略的执行必须依赖于战略的完善。

　　第五点，是企业的管理理念要与时俱进。华润这几年也试图把自己建立成一个战略导向型的组织。

　　第六点，一定要用制度体系来保障战略执行。就是集团内部如果没有一个制度来保障战略的执行，很可能执行战略的时候有偏差。

　　刚才向大家汇报了华润转型的一些过程和体会，虽然华润在转型方面有一些进展，但是从今后的发展来看，也存在一些问题，也有许多需要努力的地方，主要表现在三点。

　　第一点，与国内的同类先进企业相比，华润还是一个不成熟的企业。住主要体现在虽然我们是在行业当中占据一定的地位，但是这个地位还不是绝对性的，还需要再发展。另外一点，华润现在进入这个行业都是竞争性的行业，而这个竞争性行业发展的变化是很大的。只有你这个企业真正在行业当中处于领导的地位，你这样的企业才有长期发展的基础。

　　第二点，华润的管理规模越来越大。随着管理规模的扩大，怎么解决集团和利润中心的关系，利润中心和下面公司的管理。

　　第三点，充足大型国企的挑战。根据国资委的要求，华润承担了重组的任务，承担了打造央企医药平台和提高纺织行业水平的任务。这是国家对于华润的信任，华润一定完成好这个任务。但是在重组的过程当中，我们充分认识到我们的经验和资源还有能力是不够的，就华润来说，能否把这个任务完成好，现在我们是失败与成功的可能性并存，风险与成功同在。我们希望我们能把这个事情做好，同时国资委可以给华润在这个方面更多的帮助。

　　华润第一个再造华润的战略完成之后，我们又制定了新的战略，我们希望通过我们各界的努力，让华润成为一个更为优秀的企业。谢谢各位！

　　主持人彭华岗：谢谢方总的演讲。下面进行一个互动讨论的环节，下面请几位发言人和张校长、张所长到前面来就坐，然后有请第一财经的编委周健工做主持人。

　　主持人周健工：今天在座的4家央企中，有3家已经是世界500强，这真是一个很难得的讨论机会。从刚才五矿、中化、中粮、华润各位老总的发言中，我大致上总结了一些关键词，如资源、上下游、国内外、价值链、多元化、并购、重组、综合性贸易、内部控制等。现在想换一个角度，从企业的价值创造来看商贸类企业的转型——如果我们把央企转型看成一个不断摸索长期的、稳定的价值的过程，那么商贸类央企转型就可以分成三个层面来看：第一个是你要定位你的企业现在和将来的价值究竟在哪里；第二就是你如何创造价值；第三是你如何让投资者和市场买你的账、认可你的价值。

　　第一个问题实际上是战略的问题。刚才几乎每家公司都谈到了，因为商贸类企业的转型与中国改革开放的历史机遇是紧密相连的，而且每个公司都经历了战略上的摸索，甚至一度有犹豫、彷徨，最终才形成了各自目前的战略。那么你们目前的战略，在不断变化的国内、国际市场上可以持续多久？接下来你们的战略将面临着怎样的挑战？中粮已经说过，自己的战略是根据市场的变化而变化的。我想请在座的每位老总结合自己公司的情况谈谈体会。

　　周中枢：战略转型是必然的，因为我们都是外贸企业(华润是综合性公司，其它都是专业性公司)，这类企业的转型有三个阶段：第一个阶段从外贸到内贸，第二个阶段从内贸到实业，第三个阶段从实业投资到资本运作，所以战略是不断变化的。五矿原来是贸易商，那么我们的战略，就是要从贸易这个中间环节向上下游延伸，用最简单的话来说，我们要转变为“三商”，第一就是稀缺资源控制商，不能什么都做，要做有色和黑色的稀缺资源的控制商和开发商；第二就是优势产品的生产商，在整合中适当介入我们有优势的生产领域；第三个就是产业的综合服务商，五矿有贸易、采购和营销的优势，那么就在这个行业里面融合。

　　潘正义：中化是国有重要骨干企业，国有企业在制定战略时，很重要的一点就是要考虑国家的利益，就是要有国有企业的使命感。中化在制定战略的时候，首先想到的是国家在哪些行业、哪些商品方面有弱项，需要中化来填补这个空白。我们主要选择一些既是我们的强项，又是国家需要的东西。比如说化肥，中国的氮肥很强，但钾肥是弱项，我们就优先发展钾肥。再比如说，安全问题对化工行业非常重要，在化工品运输方面安全更是头等大事，但这个细分领域很少有企业来做，我们就把资金投入到化工品物流领域，建立专业的运输团队、建立罐区，解决了国家的一个难题。

　　那么我们怎么能做好呢？我认为，我们在制定战略的时候有三个要素一定要把握好。

　　第一是资源优势，就是我们转型的过程当中能获取什么资源？有没有获取这个资源的能力。比如码头，你能不能拿到这个码头？第二是技术问题，外国的科技进步对国民经济发展的的贡献度达70%，中国现在不足30%，未来的发展要靠技术来支撑。你工厂建了，投资几百亿之后，必须考虑你有没有后面的技术来支撑你不断地开发新的产品。第三是市场问题，你生产的产品有没有人要？谁要，在什么地方？从目前来看，中化围绕这三要素的转型还是很成功的，未来中化仍将围绕着这三要素发展。

　　主持人周健工：五矿和中化的转型，基本上都从资源类产品的贸易和服务出发，这些都是它们以前拥有垄断地位的传统领域。这实际上与中粮和华润有所不同。

　　张国有：商贸类中央企业已经存在几十年了，说到转型，这里面就有一个传统、现在和未来的问题。刚才两位企业领导所讲的一个理念就是，在各自的传统领域里面，能做什么，能做好什么？那么在变化的环境当中，这些能力还有没有用，在哪些领域当中有用，还能不能把这些事情做得更好或者是最好？我觉得他们在这方面把握得很好。另外，如果相关领域出现了一些新的需求，你用传统的手段能不能解决问题，如果不能够解决问题，你能不能找出新的手段来解决这些问题？他们也想过一些办法，做了一些工作。尽管是转型，我觉得，五矿和中化这两家企业的转型都非常有特色，而且找到了一些能够生存和发展的手段，做到这一点难能可贵。

　　主持人周健工：中粮的转型非常有特色，我记得宁高宁(华润集团前董事长、中粮集团董事长)曾经拿中粮和华润作比较说：华润转得快了一点，中粮转得慢了一点，过快有风险，过慢也有风险。中粮转型稍慢的风险在今天看来，比华润转得快的风险还要大。

　　薛国平：中粮原来是外经贸部下属的一家企业，主要从事粮油食品的进出口业务，从中拿佣金，外贸体制改革后，中粮开始转型。中粮转型的起点比较高，通过与可口可乐、嘉里粮油等国际上的知名企业合资，使得作为外贸企业的中粮获得了向产业化转型的初步经验。以油脂为例，中粮最早与嘉里粮油合资成立了南海油脂，也就是今天的“金龙鱼”。

　　在合资过程中，中粮逐渐发觉应该在企业里控股，应该建立自己的产业，随后，中粮陆续在天津、张家港、广州建了一些大榨油厂，并创立了自己的品牌“福临门”。目前，中粮与其他企业合资，合作方式基本上都是中粮控股；合作对象大多是找最好的合作伙伴，如策略合作伙伴ADM公司(Archer Daniels Midland)是美国做食用油做得最大的公司。在合作过程中，中粮逐渐建立了自己较为完整的价值链。

　　中粮对于转型有自己的战略思考。中粮集团提出中粮的各项业务在市场上一定要成为第一名、第二名，同时，必须有自己的战略，否则就只能成为一个被动的跟随者，中粮通过市场份额以及市场影响力来衡量各业务是不是位于行业前两名之内。以中粮

长城葡萄酒为例，中粮做长城葡萄酒做得比较早，最早出品的是干白葡萄酒。这里面曾闹过一些笑话，80年代初，很多人不了解干型葡萄酒，喝得较多的是甜葡萄酒。真正的用纯葡萄发酵的长城干白，一些消费者喝了之后反而投诉，说你们的酒坏了怎么还卖，已经有酸味了。后来，干型葡萄酒逐渐被消费者接受了。中粮认为，低度酒比高度酒更有利于健康，中粮看好干型葡萄酒一定会被中国市场接受。中粮按照战略一步一步地发展，工厂由沙城发展到

北戴河昌黎、山东烟台，产品从白葡萄酒发展到红葡萄酒。目前市场上有很多葡萄酒，在高档红葡萄酒里面，中粮基本处于领导地位。此外，中粮长城葡萄酒还是2008年奥运会的独家提供商。

　　主持人周健工：：那么从华润的角度来说，转型是不是快一点比慢一点更好呢？

　　李福祚：第一，华润的战略转型是被逼出来的。随着国家改革开放和外贸体制改革，迫使华润不得不由代理贸易向自营贸易转型。华润是一个综合代理贸易商，上不能控制产品，下不能控制用户；经营商品的多元化导致无论向代理贸易业务的上游还是下游转型，都会产生多元化的业务结构。华润通过补偿贸易、委托加工、合资合作等方式完成了向自营贸易业务转型的同时也开始逐渐深入到产业里面去，经过多年的努力确立了自己的行业地位。从战略上说，华润的战略转型不是事前规划好的，而是经过了一个不断地研究、探索和培育的过程。

　　第二，华润也研究过多元化还是专业化的问题。华润认为专业化和多元化各自有各自的特点。华润今天仍然坚持着“集团多元化、利润中心专业化”的战略思维，我相信这个战略思维是华润能够长期持续健康发展的重要保证。华润的多元化和专业化是有机联系的，不是一个纯粹的、绝对的多元化或专业化。在华润集团业已形成的四个主业(电力、地产、零售和啤酒)里面，每个都有自己非常独特的产业自然特点。比如说电力产业，它是一个资本密集型的产业，它的进入门槛是比较高的，不是一般的企业所能做得了的，它需要大量的资金，进去之后会获得相对稳定的回报，它会有稳定的现金流，它同时也带来高的财务杠杆，在现有政策的规定下，25%到30%的股本投入，可以带来100%的资产规模。

　　再如我们选择零售行业，因为它是资本投入少、资产规模小、管理密集、现金流贡献大的产业。由此看来，华润在主业的选择上是有内在联系的，在这几个行业之间，会形成较好的产业组合，而且使得在集团层面有价值创造空间。同时，我们集团层面还掌握着一定的资源，不断去培育一些新的产业，不断去开发一些好的投资项目。这些投资可能有很好的成长性、流动性和退出机制，这样集团层面就有能力去发展、去创造价值。比如说，我们敢于承担国资委交给我们重组华源和三九的任务，是因为华润掌握着相关的资源，可以完成这样的任务。从战略角度来看，华润会继续坚持“集团多元化、利润中心专业化”的战略思维。

　　第三，华润在行业中注重竞争力的培养，在不同的产业采取不同的竞争战略。就行业竞争力而言，在电力行业，华润采取总成本领先的战略，我们不是规模最大的，但我们是经营效率最高的，华润电厂的建设成本和运营成本是最低的；零售行业处于由传统商业向现代商业转型期，大家都在抢地盘，华润通过收购兼并形成了一定的规模和市场地位，我们有了这样的网络和规模，我们就可以获得先机；再比如说啤酒，我们在14年前有了第一家啤酒厂，现在发展到规模第一，品牌酒销量第一，但我们跟青岛啤酒比，我们雪花品牌酒的毛利率还不如人家的。我们下一步的目标将集中在保持市场适度规模的前提下，提高品牌酒的占有率和赢利能力。

　　张文魁：这些商贸企业的转型有一个明显的共同点，就是贸易企业向工业方面转型。我想，转型一方面要靠企业家的能力，另一方面要看清国家的产业趋势。在座的商贸企业其实在90年代初就在尝试转型，当时转型的方向是想搞综合商社，但没有成功，因为综合商社最需要金融支持，但我们国家的金融没有放开，转型根本就不可能成功。

　　现在我们国家的趋势是什么？第一个大趋势就是重化工业化呈加速趋势，现在工业增加值增长达到18%左右，而重工业增加值达到20%左右，可以看出重化工业化趋势非常明显。第二个大趋势就是基础设施和自然资源的商业化呈加速趋势。美国、欧洲许多基础设施和自然资源并没有实行商业化，但在我国，基础设施和自然资源这些年来的商业化非常严重，我们的公路桥梁、港口码头、名山大川、大坝水库等等，商业化的趋势非常严重。我们在座企业过去几年的转型成功，实际上是抓住了上面讲的这两个趋势，在这样一个大背景下进行转型。转型其实上一种战略调整，需要看清发展大势，顺势而为来确定自己的战略。

　　主持人周健工：接下来我们围绕“如何创造价值”来谈谈。在座的每家公司都把多元化当成自己的发展战略，如五矿的周总提出“集约多元化”，中化和中粮都提出了“相关多元化”，华润提出建立多个价值中心。其实多元化与核心业务、与价值中心是看似相互矛盾的统一体。多元化最大的挑战在于你如何给投资者创造价值。中国经济正高速增长，赚钱的机会太多了。有些人说华润像个PE(私人股权投资基金)，往往是什么赚钱做什么，“不用问它做什么，而是问它不做什么”。实际上，国资委对于商贸类央企主营业务的约束相对宽泛，那么选择做什么和不做什么，是进入一个新的产业还是恪守原来的领域，诸位把握的诀窍究竟在哪里？

　　周中枢：选择做什么不做什么，关键是看企业能把什么做好？做什么与不做什么，实际上还是要从企业的核心竞争力来看，我觉得商贸类企业有两大核心竞争力，第一是品牌优势，因为这些企业大多都有50年的外贸经验，无论是轻工还是纺织，都有一个品牌优势；还有一个就是在全世界做买卖的经验，具备对市场快速反应的能力。我认为，如果把这两个优势利用好了，那么企业就能做好。比如说钢材贸易，五矿做了50多年，现在我们一年的钢材交易量达到1900万吨。

　　那么现在企业如何做得更好呢？那就是依靠我们自身的营销网络。在企业发展的过程中，我们发现一个新问题，就是现在的服务越来越好、越来越精了，如果企业不把服务再延伸，那么你就会走回原来的老路，五矿决定把营销网络向前延伸到加工配送领域。这也是一个探索的过程，我们只选择有优势的如不锈钢、矽钢片等钢材产品做，在合作方式上，一种是五矿和供应商合作，一种是五矿和终端客户合作。

　　潘正义：机会好，不一定人人都能抓好商机，不是别人说什么赚钱，你去做什么就赚钱，你必须把你以前从事的行业做透，要做出有价值的东西来，就是我提到的细分领先和效率领先，比如我们在氮肥方面只做以煤为原料的氮肥，并在这个领域争取做到细分领先。

　　周中枢：刚才说的是营销领域，另外一个是资源领域，央企的使命是保证国民经济的安全运行，所以央企具备资源方面的优势。到2020年，无论是有色金属还是黑色金属，我国的对外依存度都在60%~65%左右。原来在计划经济时代，商贸类中央企业的责任是调剂余缺和平衡物价，但是现在还需用资源来保障国民经济安全运行，因而，五矿在国家的产业政策的指导下，根据自身的实力重点开拓了一些资源：有色方面，铜、铝、铅、锌、镍；黑色方面，铁、锰、铬。至于具体控制资源的方式，我们主要采取了以下几种。

　　第一个是收购。五矿重组了国内最大的独体铁矿企业——邯邢冶金矿山管理局，获得了5.3亿吨的铁矿资源储备；还出资控股了江西钨业集团和江西香炉山钨矿区，控制了全国近40%的钨资源。收购也要量力而行，因为海外很多资源都是垄断性的，中国企业去收购，对方未必会卖给你，尤其是获得控股权更加不可能。第二个是购买产能，既然收购的难度很大，那么企业应该如何做呢？五矿通过购买产能来获取资源，在1997年，五矿和美铝公司签了2.4亿美元的供货协议，购买了美铝公司未来30年的氧化铝产能。第三个是获得探矿权，2005年，五矿和牙买加铝钒土协会签订了勘探牙买加铝土矿资源的框架协议，但协议签署一年后都不见动静，原来是一家大的跨国公司不许对方和中国企业合作，于是我们就跟这家跨国公司一起合作，最后双方共同钻探，五矿的目的达到了。第四是签订长期供货协议，贸易企业有长期的销售渠道和资金流，国外的资源企业也愿意跟你长期合作。所以，对待不同的市场要采取不同的方法。

　　为什么五矿能做成？我们反思了一下，这里面有三方面的启示。

　　第一个是像五矿这样的贸易企业，有国家背景，有资金实力，国外的资源企业一看我们是国有大型企业，都愿意和我们合作。第二个是专业背景，如果我们不是从事这个行业的，国外的资源企业根本就不会跟我们接触。第三个，针对不同的国家、不同的市场，对不同的客户要采取不同的方法，否则企业也走不出去。

　　主持人周健工：我觉得这一点非常有意思。五矿以前试图收购加拿大矿业巨头诺兰达，现在总结出的原则是：走出去要因势利导，针对不同国家，用灵活迂回的方法。

　　张国有：周总说企业的价值判断和如何创造价值，价值判断就是现在做什么，将来希望做什么，比如说你的营业额是价值，你做资源也是价值，你做服务也是价值，你究竟将来为社会提供什么？这是它的一个价值判断。那么如何创造价值又涉及到了多元化，多元化实际是一个机会，在这最近的10年，甚至说从改革开放20、30年，大家都在抓机会，而且这些集团抓住了很多的机会。但是问题不在于你抓机会，而你这个机会是不是跟你未来的战略是相关联的，如果说跟你未来的价值判断是相关联的就是战略性的，如果不是相关联的就是非战略性的，那么如果是非战略性的，做得越多那么负面的影响就越大。那么现在做的组合和整合，实际上有相当一部分是整合是你前若干年所抓住机会多元化的整合，所以还是回到自己能做什么，能做好什么的道路上。

　　那么刚才说的顺势而动，那么你顺什么势？一个是顺市场的势，还有一个是顺自己的势，我刚才强调一点，你一定要知道自己能做什么，能做好什么。联想搞了很多年，最后还是回到了自己能做什么，能做好什么的这个轨道上来。你不能超出自己的解决能力范围，市场上需要什么，你能解决什么问题，你能用什么手段解决这个问题，你如果没有这个手段揽这个瓷器活的话是很危险的。但是很多的企业看到了这个市场，但是没有这个手段揽下来，所以最后退了下来。所以，你要把握好你现在处在战略多元化和非战略多元化的问题之间该怎么办。

　　薛国平：中粮的多元化最初是通过中粮海外机构进行的，当时中粮高层利用中粮在香港的企业鹏利集团，很早就进入了今天在做的这些产业，如粮食加工行业、食品加工行业、地产酒店行业，逐渐形成了中粮业务的多元化。在多元化的过程中，中粮不断整合、重组业务，包括一些很有机会、很赚钱的行业，因为不是主业，最后也撤了。比如运输行业，中粮从自身粮食贸易的需要出发建立了自己的船队，买了十几条散货船。但是运作的时候发现自身粮食贸易的运输量有限，同时，市场不好的时候，也赔了钱。2003年中粮集团提出中粮业务要有所为和有所不为，船运行业虽然景气向好，但是对于中粮来说并不是主业。所以，中粮在船运行业景气最好的2005年，把16条船一次性地卖给了美国的一家公司。此外，中粮还投了一些港口，最后也都撤出来了。

　　这些年来，中粮历届领导都在做多元化的企业，换句话说，也就一直在整合。在整合过程中，中粮认识到粮食贸易可能是我们的强项，控制原料后做生物能源有我们有利的条件，所以就收购了华润的酒精业务。

　　中粮的发展是根据战略是一步一步走下来的。所以，战略性的机会一旦出现，比如说新疆屯河，在德隆倒下后，中粮就进去了。中粮进入屯河后，屯河扭亏为盈、效益很好，当地政府对于中粮的工作非常认可，认为中粮对三农的支持、认识以及整个贸易方式都与以前大不一样。

　　总之，中粮的做法是根据战略，通过整合多元化业务，不断优化业务组合，实现业务的转型。

　　主持人周健工：感谢中粮的有所为和有所不为。

　　李福祚：战略要跟自身的内外部环境相结合。在主业方面，华润在发展中先培养出来一个有能力的管理体系，然后再去不断地沿着这个业务继续发展壮大。在非主业的退出上，华润也是遵循了这样的原则，把自己不善于管理的业务，交给擅长管理的人做。比如说我们把在香港的移动电话业务交给了中国移动，把粮食加工业务交给了中粮，把香港的石化油品业务交给了中石化等等。在策略性投资方面，我们不但是看其经营收益高低，更主要是看他的管理能力强不强。华润在选择做什么不做什么方面主要坚持了这些作法。

　　主持人周健工：如果一个多元化公司的管理能力和财务能力非常强，而且进入和退出把握得非常好，甚至像PE一样，那么是不是多元化就好一些？

　　张文魁：这个问题争论已久。总体而言，多元化比专业化对企业家及其管理团队的要求更高，也就是说，做多元化相对来说更难一些，如果你这个团队有很高的能力，驾驭能力很强，做多元化是很好的。但是，团队能力很难量化，譬如说，很难给像高考那样给团队进行能力打分，规定上了多少分就可以进行多元化，低于多少分就只能进行专业化。

　　为什么我们在座的企业做多元化的比较多呢？我认为有两个主要的原因，一个是我们的团队能力很强的，还有一个是重化工业化趋势及收入需求弹性大的消费品行业的持续景气使我们从事的很多行业处于高速增长状态，我们在座的企业所从事的行业恰恰重要处于重化工业和收入需求弹性高的行业，行业景气给我们创造了粗放发展的机会。我们现在说，台风来了，猪都会飞。但是我判断我们的重化工业的黄金时期还有5年，加上过去的5年，总共10年左右，正如80年代轻纺行业黄金时期大约也只有10年。如果5年之后这个黄金时期过去了，我们的行业景气指数就会下降，那时多元化经营所带来的风险就会加大，那时对团队能力的考验才会真正来临。因此，台风停下来，才能看清谁没有翅膀。

　　所以我想，在未来5年，我们的企业要做两个方面的事情。第一个是加强我们管理控制体系的建设。企业多元化，业务单元分散化，没有健全的管理控制体系就非常容易失控。我们中国式的管理强调的是人治，管理控制体系是我们的短板，多元化经营的企业很容易最先在这个环节出问题。。第二个是在未来的5年要逐步实行业务的归核化，也就是说要在众多业务中寻找核心业务，建立核心竞争力。当然归核化不是一步到位，所以我们已经实行多元化经营的大企业需要一个调适性的战略，因为我们这个时代的变化非常快，我们的产业变化也非常快，调适性的战略可能更适合在座的大企业。

　　主持人周健工：那么下面的时间留给邵主任。

　　邵宁：今天产业界、学术界和政府部门一起研讨商贸类企业转型的问题。我们听到了很好的经验，也听到了非常好的分析和讨论。4家发言企业中有3家是世界500强，另一家华润也很接近了。原来一直觉得世界500强企业离我们很远。

　　商贸类企业转型，实际是中央企业面临的一个非常特殊的结构性问题。这类企业都有50多年的历史(华润更早)，它们都是计划经济时期形成的特殊经济模式。计划经济的特点就是专业化分割，商贸类企业虽不是中央企业里面唯一的专业化分割的企业，但它是最典型的。

　　正是历史造成了企业这种不合理的业务模式。在这几年，企业遇到种种的问题，就是企业的功能严重不完整，进而影响了企业的市场竞争。实际上，这些年，国资委一直想通过企业间的重组和转型来提升竞争力。

　　应该说商贸企业的转型是非常好的，尤其是今天演讲的这4家企业应该说是最出色的。那么工作具体涉及到两个层面：第一个层面是企业的层面。在企业网络优势的基础上，进行了相关多元化的实业化发展，如果这种实业化的转型，最后可以转出几家世界500强的企业，应该说这个转型效果就是很好的；另一个层面是国资委的层面，就是尽可能地为企业的转型创造条件。国资委手中握有可能进行重组的资源，尽量往这些企业的平台上配置。所以，国资委批准哪个企业并入哪个企业，都是有意识地希望把企业不完整的功能完整化。从前一段的效果来看，还是不错的。

　　从中央企业整体的角度讲，我觉得还有很多问题需要深入研究。比如说企业的转型是非常不平衡的，既有思路基本清晰的企业，知道该怎么做的企业，也有很多在转型中探索的企业，还没有真正形成明显效果的企业。

　　另外需要研究的，就是到底什么该做什么不该做的问题。现在机会很多，意味着诱惑也很多，只要企业手里握有足够的培养资金，周围就会有人忽悠你。今天说投这个赚钱，明天说那个项目非常好，如果企业都去抓机会，很可能会出现什么结果呢？企业把机会都抓到了，但过几年之后，发现自己什么都不是。

　　大企业应该有使命感，应该把自己的定位看得很准，大企业的行为应该是由方向决定的，而不是由周围的机会所决定的。所以，到底什么应该做什么不该做，是企业要仔细考虑好的。

　　最后就是，规模做大了以后，企业的内控机制问题。内控机制也是国资委这几年一直在抓的事情，包括做风险管理等各种各样的培训，希望能够减少企业的风险。

　　再比如专业的外贸公司，这些固有的优势有没有可能进一步发挥？因为专业的外贸公司，实际上有很多其他公司都不具备的优势，就是渠道、遍布全球的网络。外贸公司以前专门在海外经营，所有的资源都在外面，这些资源经过了几十年长期的积累，已经形成了一个比较完整的网络和渠道。这些专业的外贸公司，利用自身遍布全球的渠道和网络，在中国企业“走出去”的竞争中，实际上可以做更多的事。

　　其实如果跳出这个范围，整个国有企业的改革和国有经济的调整，也有很多的问题需要研究。现在从总体上讲，我国的国有企业改革取得了很大的进展，同时存在的问题仍然非常多，需要深入研究的事情也非常多。

　　当然，改革的难点跟以前不一样，以前更多的是改革成本的问题，人往哪去钱从哪来的问题；现在更多的是大企业的问题，从深度上说可能比改革成本的问题还要大。比如说，体制构造问题，国资委最近也在研究，希望企业不是靠人而是靠制度来管理，希望其结构调整进一步优化。另外，还有业务模式调整的问题，还有企业内部整合的问题，有些企业内部有一批打捆打出来的企业，原先都是一个单位的工厂、公司，打成捆组成一个集团，实质上都是很虚的，这样的集团需要进行彻底的内部调整。

　　体制构造还有一个更大的问题，就是自主创新的问题，中国企业真正的短板在技术方面，而技术方面的学习需要一个过程。

　　我们面对的问题是国有企业的改革和国有经济的调整，包括国有企业的发展，面对的问题非常多，商贸转型只是其中很局部的问题。

　　那么这次的会议在北大开，北大的学术性是非常深厚的。我希望不管是北大的领导还是教师、同学们、研究生们，能够关心和研究国有企业的改革和发展中遇到的问题。这个问题是很有意思也很深的，我们希望以后与我们合作的机会能更多。我简单讲到这里，谢谢大家。