由世界经济论坛主办的首届“从达沃斯到大连-新领军者年会”(简称“夏季达沃斯论坛”)于9月6日至8日在大连举行。此次会议的主题是“变化中的力量平衡”，将探讨变化中的全球商业环境、中国的经济发展、企业如何走向全球等重大问题。以下为分论坛“全球成长型公司共同的DNA”实录。

　　Peter Bakker, TNT集团首席执行官，荷兰

　　L.Kevin Kelly，海德思哲国际咨询公司全球总裁兼首席执行官

　　Martin Sorrell爵士， WPP集团总裁，英国

　　Ben J. Verwaayen，英国电信首席执行官

　　杨元庆，联想集团董事长

　　主持人: J. Frank Brown，欧洲工商管理学院院长，法国

　　主持人：我们开始，感谢诸位参加这个会议，我非常荣幸能够主持这个非常好的有关全球成长型公司DNA的讨论，DNA大家都知道，我们今天参加这个会议有一些重要的人物来讨论这个话题，有就是全球的成功的秘诀是什么，我们这里有来自已经成名的公司，也来自成长型的公司的负责人在这里。首先我请Martin Sorrell爵士，因为毕竟英国电讯可以说是非常成功，你觉得你们成功的诀窍是什么？

　　回答：我觉得增长从两个角度来看，首先就是变革的需要还有创造的变革，这两个完全不一样事情，如果你看一个结构DNA的话，首先你要针对市场的现实，然后看一下这个镜子，卡哪些事做对了，哪些事做错的，这就是变革的原因，这是很难的事情。但还有更难的事情，就是他们就是创造者的能力和需求，也就是说打破成规，也就是说打破你基本的假设，然后从零开始，有些人非常幸运，因为他们一张白纸从头开始，然后非常成功，但有些人呢，有时候是出现了危机，那没有办法，所以必须进行创造。

　　我觉得这两个问题是非常基本性的问题，也就是说这种变革的需求和创造的需求。我觉得这里有成功的三大标准，首先不断的进行创新；第二就是这种开放的需求，我们在这个世界中，我们有一个事情做的非常好，我不太喜欢跟人合作。有时候只是签一个MOU，但是很多细节并没有得到实施，所以根据这样的现实就进行变革。然后最后一件就是人才，也就是说来激励他们工作的热情，这是非常重要的。

　　主持人：你刚才讲到要有创新性，那么你的业务部门，你在经营方面是怎么做的？

　　回答：我想做一个回应，我觉得他说的这个讲到了有关DNA方面的情况，我觉得关键的问题就是要有这种愿景，就是领导人要有激情，这可能是属于现在管理的一种理论。像商学院，但是我觉得个人的愿景，他的这种激情也是非常重要的一些因素。

　　回答：刚才讲人才非常重要，组织结构，所有数据增长，还有并购和市场，从数据终非常清楚的新领军人物，市场、技术、财务都是非常重要的，刚才讲到创新就是非常重要，我觉得这也是区别经营的一个重要的因素。

　　WPP我们关注两个问题，就是所谓的地理的增长。在中国比如说我们必须在中国的市场在拉丁美洲、非洲和东欧都有非常强大的业务。第二就是技术，它可以是改变公众消费媒体的方式，结构的问题。那么机构越大就越糟糕，这一问题可以商榷，但是这是他们的想法。我们是故意的采取一种多品牌的战略，那么管理起来增加了难度，通过并购的发展来发展公司，我觉得这是一种非常复杂的一种模式。最最简单的，还有最好的一种模式经营起来很简单，我在过去20年前白手起家，就是发展了这样一个大的公司，我觉得最强的发展模式是公司单一的发展结构，这个需要很长时间。

　　主持人：你们公司好像采取了并购的一种方式，除了刚才Martin Sorrell爵士讲的之外，是不是这样的情况，你觉得怎么样进一步的前进这个方式？

　　杨元庆：我的看法是对于一个成长型的企业来说，有三个要素是非常重要的。

　　第一，是战略眼光；第二，是他必须要有自己的核心竞争力。第三，它能够懂得在全球范围内进行合理的资源的配制。那么战略眼光，一个成长的企业能够为自己设定远大的目光，不断调整自己的战略目光，同时根据环境，根据发展的要求来进行调整。

　　那么比如说对于联想来说，当我们在中国成为这个领导厂商以后，我们怎么成为亚太，成为全球的厂商，战略眼光也包括这个企业善于把握机遇，抓住机遇，比如在PC的行业里，现在是一个面临重新洗牌这样一个阶段，你就要勇于抓住这样的机会，通过并购的方式来扩展自己的业务，发展的中国亚太以外去。

　　光能把握机遇不行，机遇很多，但是不一定都是你能够做的，你必须发现跟你的核心竞争力相匹配的机遇，所以你首先你要很清楚你自己的核心竞争力是什么，现在中国房地产很热，不一定是每家企业都能做，股市很热，不一定每个人都能炒。IMB在大型服务来强，他做PC不一定做的非常成功，而联想，我们的核心竞争力可能就是在做PC，在做大规模的这些消费性的产品。

　　所以一个企业必须要有自己的核心竞争力，那么对于现在的企业来说可能最重要的一个核心竞争力就是他的业务模式，你怎么样做业务，怎么样组织、怎么样构建你的组织，构建你的流程。而这一点的话，跟第三点相关系的，因为现在对任何一个企业，不管你是小企业也好，大企业也好，你是中国的企业也好，本地的企业也好，还是德国的企业也好，你都可以在全球的范围内来配制你的资源。

　　这就要求一个企业的话，你有能力以最好的方式来配制你的资源，把你的市场放在美国，把你的研发放在日本，把你的服务放在印度，把你的制造放在中国。那么这些资源进行配制以后，然后建立合理的流程，把这些资源串在一起，最后用很好的IT系统来把它固化一下。

　　所以这样就使得你能够在全球范围内来构筑一个更加有效的业务模式，高效率的业务模式，更有竞争力的业务模式。所以我认为这三点战略眼光，核心竞争力和全球范围内的资源配置，这是新兴的成长型的企业应该所具有的三个要素，谢谢。

　　主持人：你讲的非常好，谢谢。

　　讲到核心竞争力的问题，我接着刚才的讲，我知道你的核心竞争力是什么，不过我想还是请你再讲一讲如何把默默无闻的的企业变成一个大的企业？

　　回答：怎么把默默无闻的变成一个大的企业，其实说起来简单，从A到B。世界非常大，也非常复杂，就是有这种变革的需求，环境在变化，我想加上第三层，就是这种生存的需求。那么有些外国的投资他们受到很大的威胁，新技术，还有新的竞争对手的出现，他们受到了很大的压力，有一种生存的，必须建立一种新的经营模式。同意Martin Sorrel的意见，人才是非常重要的，我认为人才是非常重要的，那么说起来非常的简单，这意味着你必须在合适的地方找到人才，因为人是不一样的，所以你需要本地的人才，其实全球的增长我不是很信，他是一个战略，但是首先是本地的增长，然后在本地找到合适的人才做到合适的行业进行增长。

　　为什么我们取得成功呢？我想我们的原因之一，就是一定要采取可持续的方式来发展你的业务，你要充分的配制你的资源，无论是气候变化，你必须采取有效的方式，而且利用一种完全不同的方式来吸引人才。我们现在正在慢慢稳定的变化，以前我们只是避免犯错误，现在我们逐渐的为世界做一些好的事情，我想这样的方式比传统方式发展的更快。

　　主持人：你是人才方面的专家，在激励员工方面做的怎么样？

　　回答：这方面做的好，你的公司的生产力会提升40%，所以我想那些人才更愿意到情绪高涨开心的公司去工作，不是说工作10个小时，一天到晚发邮件的那些人。其实很多人跳槽，30%的人只是处于薪酬的原因去跳槽的，我想这一点我们需要经常的强调，大家总是觉得就是为了钱才是跳槽，研究的结果表明其实不是光是为钱，不是这样的。你看一下这些关键的因素，人员的因素，就是人才的供应性的问题，像中国这样的国家，还有莫斯科这样成长的公司，其实人口的数据表明就是出生率的下降，家庭规模变小，妇女工作的人越来越少，而且医疗体制的改革说明我们活的更长，也就是说年轻人才的供应在减少，所以公司之间这种竞争的好不好，我觉得关键一点就是是否采取一定的足够的措施来激励人才，留住他们，找到人才，留住他们。

　　也就是说关键要有长期发展的业务结构的话，必须要找到人才，留住人才，当然必须建立长期的品牌，然后让消费者购买你的产品，尤其是那些年轻人，如果一家公司是一种环保型的公司，他们就愿意买这家公司的产品，所以我觉得人才的争夺可以说是人才的一种竞争力。再讲到就是能够激励这种积极性，提高这种积极性，有一种激励的机制，这也是重要的一种机制。WPP重要的一个问题，有时候大家缺乏互相合作的机制和动力。那么你要成为一个全球性的公司，必须让大家进行合作。

　　比如说你要单兵作战，或者功能、地理、或者是品牌这种方式的话，我想会影响你自己的公司，而且也就是说一些公司，客户的公司的CE他们这方面有一个非常好的协作机制，但是有一些公司这方面做的不好，其实他们这方面他们更加协作的话，他们的竞争力，他们的成功率都会更加提高一步。

　　回答：认真的说我觉得有一些非常重要的问题，就是跟新世界有关的，首先人才是跨国界的，现在还是认为像根据本地需求来招人，但是全球化可以说产生了很大的影响，不见得影响你们这些人，但是对现有的年轻人影响非常大。

　　因为通过一种逻辑的流程，不一定要经理物理的方式来进行融入，所以在中国很多地方用远程的方式通过连接，好像就在隔壁一样。这样的话就是不管他们在什么地方都可以进行非常好的合作，你没有必要让人家跨洲，几千公里之外赶过去进行合作，所以根据人才来进行合作，而不是让人才来进行协作，我觉得这是一个重要的变化。

　　除此之外，成功的一个障碍其实源于你们自己的机构，以及他们自己对成功的概念。我谈的不是别人，我在这儿只谈我自己的公司，我自己公司的人对于成功的定义是让老板满意，而不是让客户满意，只要老板说行，他们就觉得成功了，而不在乎客户怎么说，这样的一种对成功的定义，妨碍了合作的能力。也就是说我们作为老板，不管我们说的是什么，那么都会被认为是对的，这是问题所在。

　　主持人：我们还回到Martin Sorrell刚才的，对于愿景的这样一个描述。

　　回答：那么现在我们是在对于这种愿景做出回应，做实施变革，但是在我们企业当中所拥有的人才，我们是不是把我们的潜力发挥到最大了，我们是不是真正的在通过外力使我们大幅度的提高我们的效率。那么关键一个问题就在于时间，通过并购以及多品牌结构的公司，在这个结构上是更加困难的。这样一些高端的像麦肯锡和高盛这样的专业服务公司，他们有非常强有力的多年形成的公司文化，他们招各种不同好的人，他们非常重视人力资源的建设。

　　比如说高盛做的一次并购，以及麦肯锡做的RSG的并购，这些并购并不是因为他们成功，这是由于文化并不相容，20年前的WPP规模还是非常小的，只有两三个人，但是当时大家也是都是有愿望把这个WPP建成世界一流的全球规模的公司，所以时间是非常重要的一个关键的因素。

　　主持人：实际上你们碰到的高盛最优秀的人你才会有刚才那样的说法，我们还是回到愿景这个话来，杨总刚才你谈到了核心竞争力，谈到了资源的配制，您认为在您的企业当中，有什么样的愿景，你的愿景是不是成功的传达给了员工，并且带来了进一步的企业的成功？

　　杨元庆：我想员工为一个企业工作，不仅仅是为了钱，为了这个企业的前景，为了这个企业能够给他提供更好的舞台，那么更加使这个企业有一个很好的战略和以及他要去的方向。那么对于很多的我的这个中国同事来说，其实这个并购以后的话，他是处于一个非常困难的一个状态，那么要从一个本地的领导人成长为一个德国的这个领导人，他是要经历一个非常痛苦的这样子的一个蜕变的这样的一个过程。但是他们为什么勇于承担这样一个风险，和我一起去做这样的一个大的并购，因为他们希望这个联想能够成为一个国际化的公司，一个全球化的公司，那么希望他们自己也能够在这个舞台上，从一个本地的领导人，能够成长为一个国际化的领导人，全球化的领导人。

　　所以正是这样的一个威信的话在支持我们这样一个团队。当然对于我们的这些国际的同事，从IBM这边过来的同事，他们也要看到这个公司的员工，是不是会很有发展，当然包括公司的股票能不能增长，他们在这个地方能不能有很好的收益。所以如果你不把这些方案能够告诉他的话，那么其实是很难保留这样的一些人才的。那么联想我们之所以在这个并购中做的比较好，我认为就是对不同的这个员工，我们都有相对应的沟通，对于我们国际的同事，我们让他看到，我们的竞争力是什么，我们的协同效应是什么？而且我们真正实现了，公司的股票涨了，大家就幸福，所以这就是员工真正的价值。

　　主持人：除了愿景刚才，刚才你也谈到沟通的重要性，以及构建信任的重要性，我不知道谁愿意接着讲下去，因为信任是一个非常重要的问题。

　　回答：我认为首席执行官的角色，包括其他的高管层一旦有了愿景之后，一旦设定了战略之后，CEO就应该尽可能在公司内部沟通你的愿景和策略，同时在外部对于股东也要不断的沟通，那么我们的公司遍布63个国家，我们至少每年有一次会合我们的高管层在一起向他们去介绍我们的愿景，对于当地会运营会带来什么样的影响，把这些当地的管理层，从他们短期的日常工作压力当中解放出来，对他们进行关于公司战略的对话，告诉他们只要通过携手合作，我们能够为公司创造更加美好的明天，抓住更好的机会。

　　有很多企业他们往往专注于本年度的预算，或者我本期的奖金，或者下一个季度的业绩，如果我们的管理层不能从短期的绝对的关注当中走出来，去关注长期增长，这样是不好的。因为增长不是一个季度，也不是一年的事情。现在在世界有一个奇怪的现象发生，在这个舞台上，我们发现我们所有人的意见都是一致的，就是通过很好的人才给我们带来工作。但是对于像私募基金所做的并购过程当中，他们往往只关注短期的收益，很多公司被私募基金收购之后，马上就会停掉他们所有的企业公民、社会个人的项目。

　　回答：你刚才谈到了短期，我们作为上市公司，我们所有的上市公司都必须要拿出短期的业绩，不管你喜欢还是不喜欢，我们必须要去注重短期，我们看到市场上现在流动性发生一些波动、变化，但是我们虽然希望这个事情能够早点结束，但是谁也不能够确定。

　　他们现在在伦敦纽交所的50到60%这种短期的交易，日常的交易都是由对冲基金展开的，这样对于公司的季度报表是非常看中的，而且认为私募基金他们所采取的做法，实际深是2001年英特尔网泡沫破裂之后，以及公司丑闻之后他们所做的反应，1929年美国大萧条以后，也出现的更加严厉的监管的规定，1929年的情况和现在我们看到监管过于严格的情况非常类似的，就是在衰退之后采取严厉的反应，我也听到比如说以黑石，或者是克雷基金为例，他们正在充分的享受这样的机会，因为一个封闭的环境当中他们有更多的机会来做一些长期的事情。

　　在未来得发展过程当中，我会看到私募基金的投资迹象会越做越长，现在私募基金的平均的投资年限已经达到了12年，现在已经有一支私募基金有25年的投资期了，所以你刚才提出来这个问题是非常重要的，对于上市公司来说，尤其重要，对上市公司你的这种风险回报率是非常重要的，另外对管理层以及对最高管理层来说也是一样。

　　那么私募基金在他们投资当中非常强调回报，无论是有形的回报，还是无形的回报。私募基金会继续的存在下去，而且他们发挥得作用会越来越大，我不知道在座有多少人做私募基金。

　　主持人：我们怎么谈到私募基金了，你们有私募基金听到这些肯定很高兴。

　　回答：刚才我们谈到了我们和股东之间的关系，股东可能是一支基金，也可能是投资的公众，如果我们来考察一下公司之间的关系，无论是小公司，还是大公司，主要有四种关系要处理好，而且这个过程中是有逻辑性的，而企业公民社会是符合这样的逻辑性，首先你和你的客户打交道，你要为做客户做服务。你要向股东支付红利，你要听取股东的意见，并不是说我们突然一下子由于私募基金进来了，所以他们就希望去关起门来做事情，强调短期的利益，我们一直强调股东价值最大化，我们给股东分红，也要给予员工回报，同时我们在和员工的关系当中，我们要给员工更多的激励，让他们积极的工作。

　　我们公司在100多个国家都有业务，我们要想在这个国家呆下去，我们必须做这些公益活动，你进入到一个新的社会当中，你要想去卖东西，你必须做一些其他的事情才能够开始卖你的产品，对于股东也是一样，既然我们要股东的钱，我们就为股东做回报，这是一样的道理。

　　主持人：我们刚才谈到了可持续性，我想问的是成长的可持续性，因为我们刚才谈到了继承，那么这种继承的战略对于你们的成功是有多大的重要性？

　　回答：我们刚才谈到了人才的争夺战，我认为人才争夺战已经结束了，我们讲的是第一类意向的人才，那么刚才我们谈到了继承的问题，北美地区在今后的20年当中会有45%的人口出生高峰期的人会退休，那么欧洲和日本的人口老龄化也是非常严重。但是另外一个好的一点呢，就是新一代人正在成长起来。因为我们每两年出现很多员工两年就会流失，我们在看人们的职业道路的时候，主要有三个标准要去考察。首先人家会看看你是做哪个行业的，金融服务，还是市场营销，汽车公司，还是其他工业。第二是薪酬待遇，早些我们谈到薪酬待遇，也就是是不是能够得到公平公正的薪酬待遇。第三人们最看重的就是学习，员工到公司来以后，他能不能获得学习机会，一旦在一个公司得到学习的机会，这样一家公司给员工每两三年换一条业务线，让他们有机会在公司的内部成长成为公司未来的领袖，这是我们必须要面临的一个挑战。

　　主持人：能不能谈一谈成长公司疲劳现象，或者是成长区域疲软的现象。

　　回答：在我的公司当中，我确实想谈一谈我的公司，我们的公司是非常受到人们尊崇的，毫无疑问每个人都知道自己老板是谁，这个问题就很有意思，就是对于一个企业来说，那么很多偶像式的领袖都有这样的问题，但是很多管理型的领导也有同样的问题。因为实际上你是一个公司利益的一个托管人，是一个保管人，当有人说我们进行变革的时候，你往往会以你的思维定式去阻碍这样的变革，但是你在你的组织结构当中应该是一个变革的驱动力，作为一个领导每天都对挑战打开大门，应该让你的员工对你提出质疑，从第一天开始就能够接受别人对你的质疑，并且要以接受挑战作为乐趣。

　　如果有了这样的做法的企业，就能够继续的成长，与此同时可能其他的公司，有些公司在成长过程中已经感到疲软，作为领袖来说，你必须在正确的时间去按下正确的按纽。

　　主持人：你说的是什么按纽？

　　回答：你刚才说的很多我都是同意的，如果从逻辑角度来说呢，那么这样对于第一代的公司以及创始人来说，那么这个理念是相低处的，对新领军者来说我们首先强调有能力去创业；第二就是一家公司创建之后，要能够成功的运行下去，很少有人即能把一家公司给创建起来，而且创建以后又能够长期的成功去运行，因为这两套技能是不一样的，一个是创业，一个是守业。

　　在多年之前我在WPP开始创业的时候，即要创业，又要运行这家公司是非常难的，对于我来说我的继承人更有可能来自公司内部，而不是来自于公司的外部，而且他运行的方式肯定是不会一样。

　　那么6铺俱乐部的一个著名的教练说，“踢足球不是生死存亡的事情，生死存亡比踢足球还要更加重要”，WPP比生死存亡还要更加重要，因为我们在20年前创业之前只有两个人，只有一间办公室，我的继承人可能比我做的更好，但是他不可能再有同样创业的艰难。

　　主持人：我们现在让听众来提问。

　　记者：DNA不是天生就有成长的DNA，我认为领导人要么创造DNA，要么从别的地方获得DNA，在一个特定的组织当中有的时候并不是以客户为中心，WPP现在有不同的战略，他找到他的接班人，但是把他WPP代入了数字时代，你必须做什么样的事情，你做了什么让你的公司走到了今天这一步？

　　回答：组织结构的问题，在数字变革的这个组织结构的问题是一个关键的问题。我刚才跟大家谈到了，我认为在可以预见的未来，还有两个问题，一个是地理的位置，我们怎么确定WPP的位置，25%是欧洲，第二个就是技术，我们23%的业务我们认为是数字型的，因为消费者1/3的时间都是花在网上，这是两个我们关键的问题。地理是很重要的，人们来大连来北京看奥运会，还有2020年浦东的世博会，但是理解数字变革是非常困难的，非常不一样的，数字变革要求更高一点，并且更危险，因为数字变革它能够毁掉分裂传统的业务，如果你有一个传统的公司，传统的业务的话，我们WPP很快就如进入他150周年的庆典，存在150年的公司的人生活方式肯定和20年公司的人生活方式不一样，因为人们改变的速度总是不够快，人们总不如一张白纸式的公司，他们总是变得比较快，我认为有一个单独的机构来促进数字变革，这个成功的证据就是说，我们把WPP集团分离出去，因为我们现有的组织已经以最快的方式把自己进行数字化了。

　　回答：首先必须要有一种紧迫感的，在我的机构当中，我们有一种危机，有大量的债务，因此有急迫感就不变得比较容易了，领导人确定一个基调，然后确定组织的架构，然后选合适的人才，你的这个立场很明确的话，你就能很块的进行变革。

　　主持人：下一个问题。

　　记者：我是莫斯科的一个投资公司的，我同事也是一家美国一个组织的成员，有的人提到企业关社的责任DNA当然非常重要，就是你怎么让接受的人下定义，第二你怎么把CSR安插到企业的DNA当中？

　　回答：这个定义是比较宽泛的一个定义，一个企业，一个组织对于社会的影响，或者是怎么能够不断的积极的改进影响，比如说减少二氧化碳的排放，这也涉及到如何对待你的员工，他们的健康，他们的安全。还有在慈善方面你做了什么，还有就是说作为一家公司什么样的举止是适当的举止，怎么保证这成为你的DNA的一部分，我认为这和你怎么考虑运行你的企业一样，我的公司是交通运输的公司，交通运输行业肯定有很多的二氧化碳，从汽车的尾气当中排放出去，因此我们就对二氧化碳的计算就像我们对财务指标进行计算一样，同样的做法，同样的计报，同样的年度的转换，同样的透明度，也就是说我们改进了二氧化碳的排放，作为同样的奖金机制，如果做的正确的话就会取得成功。

　　回答：我想做一点补充，来谈谈我的职业，在NCI我可以告诉你们，这么一个俱乐部，NCI重要的俱乐部就是接受社会责任的俱乐部，那么下一代人从毕业的时候，任何机构都不能忽视企业社会责任的呼声。

　　记者：我来自印度，就这个新领军人物而言，我觉得新领军人物也是产生于数字时代，这些公司有什么与众不同的DNA，这些新的领军公司和其他的传统公司的DNA有什么不同呢？

　　回答：这让人感到害怕的恐怖的事情，因为新技术的这个DNA让人感到有点害怕的一点就是他们的市场力量，谈一谈谷歌，谷歌市值已经达到了1500亿美元，而我们的市值只是180美亿元，我们看看我们这个行业前四大公司，把咱们的总市值加起来，他们只是500亿美元。还有微软，微软是3100亿美元的公司，我之所以提这两家公司，因为最近我们收购了一家公司，这使得我们如果不是面对面的竞争的话，至少也让我们进入的谷歌和微软战略的某些行业，这可能让人觉得恐怖的事情，不仅有关分裂，还有市场力量的问题，这些公司的市场力量，还有他们继续持有的市场力量，我认为他们面临的挑战，从谷歌和微软角度而言，他们几乎已经成为成熟的老的公司了，对于微软和谷歌最大的挑战就是说他们就是在未来如何来面对这个问题。这些博士生在硅谷里，硅谷的车库里传放东西的博士生，如果你们问我现在最担心什么，我是担心北京这些博士学位的人，他们可能会完全打破原来的市场的秩序。

　　主持人：刚才你说工作是不是改变你的DNA？

　　回答：就是数字的空间方面对传统的公司来说很难进入，我们知道每一个CEO都谈到产品收购的时候，他们必须谈一些财务的方面的问题。

　　回答：有一个挑战，我昨天看到一个统计数字，26%的人口都是为谷歌工作，我们这里刚才谈到这些挑战，就是说他们怎么能够保持这种企业创新的精神，因为大部分的传统公司都存在官僚主义的习气，怎么能够保持企业家的精神。

　　回答：你刚才问了一个非常有意思的数字的问题，如果看一看市值的问题，换句话说有一天数字的期望比整个美国的经济的价值期望都要高，所以总有这个期望值，如果想保持这个希望值的话，增长的速度还有变革的速度，就必须成几倍级的怎样，进入这个空间是你自己的选择，如果你在不同的空间，就意味着你做出的选择是错误，因此我不太肯定我们是要进入那个所谓的数字空间。

　　主持人：我们还有时间给大家提最后一个问题。

　　记者：我的问题是提给来自WPP的先生，你能否给我澄清一下老的公司或者新的公司这个DNA的区别？还有联想公司？这两个大的公司在运行过程当中，你们成功的DNA是相同的吗？

　　杨元庆：我觉得有相同的地方，也有不同的地方，比如说的话需要有战略的眼光，那么这个的话，毫无疑问的话，是比较相近，其实我刚才讲的前面两点都是比较相近，就是要有战略眼光，建立自己的核心竞争力，也有不同的地方，联想还是本地的企业，可能我们立足于自我的这个发展的话，就可以发展的很好。但我们今天的话是一个全球化的企业，国际化的企业，大家在这样的情况下，我们发展的要求可能不一样，并购就应该成为我们的需要建立的一个新的核心的竞争力。通过这种跨越式的发展来发展自己的企业。

　　同时要进行这样子一个跨越式的发展，可能人才的需要和发展也是不一样，过去我们只是一个本地的人才就可以了，但是我们现在刚才大家都谈到很多，人才是非常重要的，在我们这个地方也是有非常切身的体会，所以这个并购到目前为止之所以取得比较好的结果，就是更注意用全球的资源，全球的人才是分不开，实际上今天联想在我们头20位管理层里面，我们来自于10个国家，这是任何一个所谓的国际化的公司都是不同的。所以这些的话，大概就是我们需要建立新的地方，不同的地方。谢谢。

　　回答：我很快的回答一下这个问题，我这样说吧，我们知道世界上的消费者他们20%的时间都是花在网上的，我们也知道我们的客户在网上花的平均数是8%，为什么呢？因为我们的客户有传统的媒体所有者，或者是机构，他们变化的速度太慢了，这是典型的人类的行为。突然之间有了移动的这个查询，突然之间改变了这个过程，也会极大的改变消费者的行为，那么对于老的公司来说肯定自然的对这些变革有一些天然的低处。比如说客户、机构、媒体，都是以优人的管理，管理这些传统的机构可能更成熟一些，还有一些他们肯定不会很快的有什么变化，变革。我认为真正的变革是由下一代人推动的，我认为再过几年大家就会看到，这个客户会把20%的钱花上网上，也许还会有更多，因为这个成长会继续下去。

　　主持人：非常好，遗憾的是我们的时间就这么多了，我们想我们讨论非常好，谈到了很多的话题，请大家跟我一起感谢我们这些发言人，这些嘉宾。