李志能：中国企业集群式跨国经营的路径与模式

　　2007年8月28日，由中国中小企业高峰论坛组委会主办的2007中国(上海)中小企业高峰论坛在上海开幕,此次论坛的主题为:中小企业国际化路径与模式创新。新浪财经独家报道本次会议。以下为国务院发展研究中心研究室副主任李志能先生做《中国企业集群式跨国经营的路径与模式》演讲。

　　主持人：走出去就像走到别人家去一样，对别人家一点不了解，跑进去拿别人的东西吃肯定不是那么回事，所以刚才骆总讲的好，要融入当地，要跟当地人有充分的沟通，这是过去的几年当中，无论是国有企业、民营企业栽跟头之后得出的经验和教训，现在的企业也学乖了，知道每走一步怎么样去扎扎实实地做好功课。我们下面要请出的是国务院发展研究中心研究室的副主任李志能先生，他的演讲主题是中国企业集群式跨国经营的路径与模式。

　　专题演讲之四

　　中国企业集群式跨国经营的路径与模式

　　国务院发展研究中心研究室副主任 李志能 先生

　　大家下午好，我今天讲的问题切入点是这样的，我先从现在中国企业跨国经营面临的挑战入手，然后作为集群式跨国经营，多大程度上能够相对比较好地面对这些挑战。我想对中国来说，跨国经营好像是一件相对来说是比较新的事情，但是实际上我们去推论一下，就世界经营的历史来说，一个，中国可能不是第一次搞跨国经营，而且中国也肯定不是第一个国家，哪怕从70年代，哪怕是更早，我们把中国的跨国经营放到这么一个背景下面去看，再加上现在面临的问题角度来看。我想再从这个角度去分析，为什么中国企业特别是民营企业集群式经营是一个非常好的突破口，也是一个非常好的方向。

　　对中国的企业跨国经营，或者对现在的跨国经营来说，实际上中国的企业面临五大挑战，首先是核心竞争力的挑战，你到人家的地盘上去赚钱，去经营，实际上本质上有一个问题，就是强龙加地头蛇，一种是你去做人家不愿意做的事情，就像民工进城一样，还有一个就是强龙加地头蛇，你没有足够的本事到人家的地盘上去混，头破血流的也有。什么是核心竞争力呢？过去中国说低成本战略，说我做什么成本都低，但是跨国经营和产品出口是不一样的，过去大家去衡量汽车业，大家会说中国的成本只有西方国家的1/20，我们有这个东西就吃遍天下，比如说万象以前向底特律出口零配件的时候，美国要求它每年降低15-20%的成本，它可以很容易达到，但是等到它自己到美国去经营的时候，它发现跨国经营和产品出口完全两回事，他到美国之后不得不建立一个自己的配货中心，建立服务网络，整个做事情的模式就不一样，整个重心就不一样，他到那边去了以后是怎么样建立服务网络，怎么样建立及时的配货中心，所以跨国经营和产品出口是两个概念。

　　另外这个竞争力，自己回过头来谈的时候就很明显地觉得，我们没有什么技术优势，但其实对跨国经营来说，技术优势、产品优势只是一个方面而已，就像刚才的例子。还有一个例子，像原来宏基，宏基去美国经营的时候，刚开始它的产品美国市场觉得它的产品不好看，不时髦，但问题在什么呢？后来开发了一个产品，就是它第一次采用，大家都知道电脑都是白色的，宏基是第一次把电脑做成一个家电一样，黑色的，当时卖得很好，但是这个成功的产品使它亏损的更厉害。光从技术和产品上，宏基从计算机来说，和微软在90年代末是有技术授权协议的，它可以免费用IBM的技术，IBM也可以免费用它的技术，相互之间不用付专利使用费，技术上是非常好的，但是到现在为止，回过头去看宏基在美国市场上，不管怎么样，它赚钱是非常有限的，投入了很多，它的资本收益远远不如在中国的收益。从竞争力上来说，最最核心的竞争力就是综合性的经营管理能力。怎么样了解客户的心理、诉求，怎么样了解这个市场的差异，这些东西是非常关键的因素。我们不能把一个跨国经营所需要的综合性的经营能力，把它分解为单一的产品竞争力、成本的优势，或者说是技术上的竞争力，综合性的竞争力是非常重要的因素。从这个角度来看，中国的大型企业很多它的竞争力其实是相对有限的，因为它的技术是垄断的，在国内它是通过一种行政垄断，或者资源垄断的方式来形成它这种大的规模。所以它本质上离开了这个垄断的基础，跨国经营它的基础是很脆弱的。单一的民营企业的规模，它的品牌都是有问题的。

　　我们为什么提倡中国企业的集群经营呢？集群跨国经营，就是因为现在中国最具竞争力的就是集群，我们看到的浙江像广东，很多地方一个镇，一个村的产品可以占全世界70、80、90%的份额，基本上垄断了整个行业。但是几千家企业聚集在一起，是聚集性的竞争力，有很多都是由家庭组成的。既然我们最有竞争力的这种架构，就是集群的话，我们考虑跨国经营的落脚点最根本的就是竞争力基础，从这个角度看，我们觉得集群式跨国经营是今后跨国经营的一个切入口，也是一个方向，它的经济基础，它的竞争力基础，其他跨国公司它的竞争力是相对有限的。第二，单个的品牌基础是不够的，但是集群的基础就很好了，我们搞跨国经营的时候应该考虑产业集群跨国经营。

　　第二个就是中国企业跨国经营就是人才的挑战，一个企业出去的时候，人才有三种来源，一个是本土派出去的，第二个是东道国的人才，第三个是东道国的留学生，华人。这里面为什么人才挑战和竞争力基础上是最大的挑战呢？中国的很多民营企业它的本质，它的成功基础是非常有效的销售部，很多民营企业它是没有跨国人才，最薄弱的就是人力资源管理。但是大家知道这个入乡随俗，很重要的一个因素，你要在短的时间内在当地成功，要对当地的市场规则、当地的风俗习惯，了解这种东西，你自己学习是一个方面，还有要加快的话就要利用当地的人才。中国的企业非常明确一个道理就是有些东西短时间内内部是找不来的，只能猎取一些当地的人才来填补这个空白。所以人力资源管理确实对中国的很多民营企业来说，这是一个发展的最大障碍。像江浙一带的它的企业组织机构来说，它实际上用非常形象的比喻，就是一个老板五，下面一大把企业，每个企业里面有两三个看门狗，就这么一个格局，每个企业都是一个销售部门，实际上就是销售部。赚钱的时候，碰到重大问题的时候是老板去出面，平时就是几个看门狗，这种架构其实很不科学，你这个老板变成这个架构里面唯一的一个，而且你手下的企业除了资金上有一种调动能力，从人才上来说是很难形成合力的。还有一个，问题是什么呢？这个里面对当地的经营，对当地的法律法规，尤其是中国很多企业过去跨国经营的时候，没有到那个层面，就是当地经营的规则不懂，但是在这个方面，对当地规则，对当地经营的一些东西不了解，实际上成为很多企业跨国经营的一个陷阱。举一个简单的例子，台湾有一个品牌是赛香珍，是做果冻的，在美国做了很多年了，它在美国有几个小孩吃果冻耶死了，结果赔了，5000万美元，结果就禁止销售，经营了很多年就不干了，不能再继续卖，5000万美元把很多年的利润吸光了。美国有一个产品的诉讼法，如果一个消费者告这个企业成功了，其他的所有的消费者享受过这个产品，都可以享有和我一样的待遇。有一个东芝的笔记本电脑，软盘出错了，后来被告输了，每个人都可以拿回来几百美元，导致那一年东芝损失了近10亿美元，以前东芝是第一个推出笔记本的，现在东芝在市场上的打击就很大。这种规则的影响是非常大的。你只有依靠人才才可以知道潜在的陷阱。还有一个关键在什么呢？哪怕你有这个心理，你觉得你愿意去雇佣当地的人才，还有一个问题是什么？你到哪儿去找？人才的分布是不一样的，举一个简单的例子，汽车行业，中国的华人在美国的汽车行业里面，美国的汽车业里面技术上达到顶尖的，到最最核心的技术部门去工作，到很高职位了，但是在市场影响力方面有很高影响的人是很少的，你花很高的代价去挖人是很难的。市场管理方面是相对开放的，国内的汽车业就去美国去挖顶尖的华人回来，到欧洲去挖管理方面的人才回来，你要有这种人才的分布意识才可以。你去跨行业并购的时候，你用本行业的一些观点去处理是不行的，这里面从集群来说能够形成一个什么优势呢？集群式经营的一个有时在一定程度上能够通过社会网络、企业家之间横向的社会网络来弥补单个企业人才内部的不足状况，尤其是浙江的企业，它到一个地方去想做什么事情，第一件事是做浙江的企业家，谈谈吃过的亏以后就不会吃了。这个就可以弥补人力资源管理方面的不足，这是浙江企业推动集群式经营非常大的优势，很大程度上弥补企业内部人力资源管理的不足。

　　第三个方面我们要看看，很多人觉得国内赚钱不好赚，但是一个人单枪匹马就杀到国外去了，不是说在这边做了相当的规模然后用重兵去跨国经营的概念。这里面一个很大的问题在什么？就是说它是需要在情报搜集和决策管理机制上面，就是说你在国外的这个部门，这个机构和国内的大本营之间是什么样的关系，很多事情像中国现在很多企业，日本、韩国当时是采用商社，有一个全球性的网络，提供经济情报方面的基础性的支撑。但是中国的企业现在还没有建立这种架构，怎么办？我们刚才说这个企业家网络在里面起一个非常大的作用，很多跨国公司，跨国经营失败的原因是什么？不是说被当地的企业竞争中失败了，而是被大本营给扼杀了。这是跨国经营里面一个大忌，过去浙江的很多人跨国经营相对比较成功，企业家单枪匹马杀出去，站在决策的第一线去支持经营、创业，这方面不会有很大的问题。我举一个负面的教训，大家仔细想想就知道，日本的企业在中国的影响力，其实现在和80年代初相比是大大下降了，过去就说车到山前必有路，有路比有丰田车，但是现在日本的企业在中国的影响力是大大下降了。日本一个财经学者研究之后，实际上在华的日资企业是被大本营给扼杀的，大本营把在中国的销售部门作为天跳板机，赚了钱就把资本转回去，在这个过程里面中国市场发展得非常快，以前是没有对手的，但是后来对手拼命地投钱，拼命壮大，几年下来此消彼涨，很多在华的企业就完蛋了。所以大本营这个决策机构，跨国经营的时候，你派出去的人才机构和本土的决策，这个机制怎么去安排？在决策环节上怎么样根据第一线的意向形成正确的决策。过去浙江企业跨国经营的成功原因就是以亲临前线，现在企业大了怎么办？

　　第四个就是产业资本和竞争资本的融合问题，浙江企业很多过去的做法是什么呢？切入到销售环节，资金回笼快，反应非常敏锐，很短时间，以贸易为主很短的时间内就有资本的积累，不需要外部的资本支持，但你反过来去看很多跨国公司就知道了，它做跨国经营的时候做的计划是到10年，不能指望两年之类就回收，但是很多浙江企业跨国经营的时候它就指望一年之类回收成本，然后就赚钱了，它是这么一种机制。但是从规模上，这是非常灵活，确实赚钱，但是你做大的项目，这种相对来说，这个筹资上来说就比较困难一些。

　　集群式经营的一个很大优势在于什么呢？就是说使得做骆总这样的大项目成功，做一个很大的项目，但是每一个人在里面承担一部分的风险，在这里面我觉得产业集群的经营里面有一点是大家值得重视的，就是说这个产业的背景文化是一个趋势，你没有金融资本的支持，靠自己的贸易滚动开发，从现在这个条件下看的话，我觉得从战略角度来说，这个战略高度上，资源动用的范围太小了。确实一定阶段来说，产业集群的经营来说，是原来单打独斗做小项目，使现在做大项目成为可能。但是从本质上来说，对于浙江企业家来说，现在很多企业家意识到这一点，意识到资本运作是非常重要的，而且是可以做到的。对于资本如何有相对庞大的资本支持跨国经营，这是非常重要的一方面。现在对于很多企业来说，对浙江的企业来说还有比较长的路要走。

　　最后我谈一下就是这里面实际上是一个什么问题呢？就是说中国企业产业集群的跨国经营，国家的政策支持是非常重要的，一个企业跨国经营还是要以国力作为后盾，不以国家做后盾去做事情是很傻的事情。现在来说，中国的实力不断增强，怎么样支持企业跨国经营，这个从政治上来说是很大的挑战。一个方面就是说，现在你去看，相对成功的跨国经营确实都是以国家实力做后盾的，像美国它的，举一个简单的例子，

可口可乐，那是

二战的时候，士兵喝的就是可口可乐，打到哪儿可口可乐就卖到哪儿，在这个过程当中很自然就建立了一个全球性的销售服务网络。再举一个例子，像日本的跨国经营，实际上它卖的产品，国外的价格总是比国内低多了，但是让国内的利润去支撑国外的经营。韩国利用了美国，当时、70年代、80年代的时候遭到日本最严峻的挑战，日本的崛起是欧美遇到的最最严峻的挑战，美国就说我一方面变着法去打日本，另外一方面就是让韩国去拖后腿。但是在这个过程当中，韩国在亚洲金融危机里面失败，实际上和它跨国经营的政策有必然的联系。一种错误的认知它可能有它的负面效应，就像开药一样，是药三分毒，虽然把病治好了，但是留下了一定的负面效应。所以对于中国来说，现在面临的问题是什么呢？现在加入了WTO，各方面的支柱，怎么样建立政策体系，这里面怎么样企业和政府之间加强沟通，我们去南美，去东南亚的时候就说很多企业去中国的大使馆去联络一下，实际上找去是少走很多弯路的，现在中国的商务参战虽然弱了一点，但是基本的市场渠道，还是有相对比较大的好处的。确实中国很多企业在适应当地的规则方面，很多时候是做得不够多。其实当地的这里面去攻击，一上去就是一种攻击状态，引起的反抗就越来越大。在这方面这种政策使我们和国家对企业来说，现在加大投资力度和强度的情况下，怎么样得到国家的有效支持，对民营企业来说这是一个挑战，也是一个上台阶的过程。如果是以集群式经营出去，和单独出去获得的利益还是不一样的，我就简单讲这些，谢谢大家。