陈东升：我们泰康最大的保单就是创新

　　新浪财经讯 2007年8月28日，由埃森哲主办、中国企业家杂志社联合主办的“2007卓越绩效企业论坛”在北京嘉里中心召开，新浪财经直播了本次论坛。以下为泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO的陈东升先生演讲实录。

　　陈东升：各位来宾，各位朋友上午好！受到大会的委托来这里，根据大会的要求，是讲卓越绩效管理的问题。我想讲四点，一个是企业为什么要变革，第二是变革的力量，第三是如何变革的途经以及和变革与绩效的关系。

　　企业为什么要变革，我想这个话题大家都可以理解。我还是根据我的理解讲讲。有一个市场的压力，还有一个市场的多变。还有一个企业变革的就是因为技术的进步，新产品的出现，新产品的替代性，你迫使人们有不断进行一种技术的变革，新产品的这种代替非常重要。第三随着经济变化，收入的增加，市场需求以及新的市场的出现，这是一个很重要的因素。所以变革的这种外在力量的压力，企业根据技术创新的变化，市场在需求的变化，来调整企业内部的战略和我们的定位。

　　第二讲变革的力量。企业绩效的三大核心力量，一个是企业的定位，第二是独特的能力，还有特殊的底蕴。我认为变革的力量，核心首先要有清晰地市场定位的战略，其实过去来看，中国的企业为什么没有很多成功的，为什么一些企业没有在竞争当中失败，实际上我们来看的话，有很多企业实际上做交易、做生意。过去特别早期的时候，什么赚钱大家做什么，多元化基本上是在80年代的一个群体的现象，为什么呢，经济刚刚恢复，很多的企业采取多元化的战略，什么赚钱做什么。回头来看这样的企业大部分基本上没有存活下来。只有那些一开始做多元化道路，而且定位很清晰的企业，包括联想，包括我们看来在市场上比较成功的企业，实际上首先非常清晰的是一个非常专业化的定位。如果要谈到我个人做企业的体会，我在15年前，非常清醒地认识到一点，走专业化的道路，是未来产业成功的一个法宝。我经常总结，去年我们泰康10年的时候，我们在人民大会堂做了一个很隆重的纪念和表彰仪式，我总结泰康，我们过去对专业是一种像宗教信仰的崇拜对待专业的精神。首先说泰康人寿大家很清楚，就是做人寿保险的，过去来看企业的招牌很大，是做什么的呢。我举一个例子，联想最早是做

打印机，但是现在呢，联想找到自己很清晰的市场定位。中国加入WTO，七年的时间，当时加入WTO的时候，大家很清楚的记得“狼来了”，各个行业有一种危机感、紧迫感，还有一种灭亡的氛围。未来中国五年到七年的时间，跨国公司本土化的进程，本土公司国际化的进程，谁走在前面谁就是成功。但是今天我看，五年和七年走下来的结果，我认为中国为什么取得这样一个国际化的成功，我认为最大的区别就是中国的企业都有一个强烈的企业家精神——创新精神，不断地根据市场的变化来应变、来创新。中国企业成功的最大的特色变革的力量我认为所有的创新是来自于市场，来自于客户。我不太主张大家讲到企业的核心竞争能力，讲到企业的创新精神，讲到企业的所有的这一切，其实做企业的人是非常欣赏的。中国企业成功的核心的两个特色，一个是企业家精神，第二我们的创新来自于市场。我们实事求是，与时俱进，做中国的企业、本土的企业，要取得成功，变革的源泉来自于实践、来自于客户，违背市场，违背客户的需求的创新而创新，一定是失败的，书本的创新也是失败的，你的观点的创新，变革的创新都是来自于实践，来自于你的竞争伙伴，还有你在竞争中取得的位置。变革的力量，企业深层的最核心的是获得利益。企业的目标是为客户负责，为社会负责都是对的。但是作为企业家来说，最终的目标是对利润的需求。我想变革的力量来自于这几个方面。创新来自于市场一线的实践和客户的需求。泰康人寿率先模仿的核心还是要走向市场创新。我们讲的率先模仿找一个国际上最先进的企业从它的理念开始进行模仿，从先进的技术，管理方面学习西方的核心，但是同时也要面对你的市场，面对你的竞争对手，是每天都在变。企业的战略是什么，我认为有的时候可能讲战略是天天有的，战略既是抽象的，也是具体的。我们泰康最大的保单就是创新。我们原来是套餐，然后可以改成自助餐，这样一个创新的过程，实际上要有一个整个的经济系统，你整个的应用系统去配套，你形成这样一种竞争优势的时候，特别是分公司的保险营销员来模仿，是不可能的。但是往往我们知道，作为一个企业的领导者，大概觉得这种模仿很难做到的，因为这种创新已经成为泰康人寿的一种招牌，如果其他的企业放下它的竞争模式来模仿是很难的。你形成这样一种创新，带来的一种动力，是形成了一种竞争优势。第二我认为创新是来自于实践和客户的需求。如何变革呢，第一是要寻找新的销售渠道。我们经常讲竞争，有的讲渠道为王，渠道优势，所以说渠道很重要。我们往往有的时候，在一个后期的竞争对手，超越老牌竞争对手的时候，实际上是一个新市场崛起的时候。所以市场的颠覆的过程，所谓变革的过程，基本上都是这样一种故事。在96年的时候，中国第二大保险公司是泰康保险，不是

平安保险，但是那个时候中国的保险刚刚开放，我们的营销员，销售个人的保险，在中国是很难的。基本上改革开放刚刚过渡的时候，基本上是公司的保险，没有卖个人保险，在台湾看到了未来发展的方向，平安保险把这个战略改成个人保险。所以平安保险的资产规模是太平洋的两倍、或者三倍。中国保险这几年快速的成长的核心，有一个新的销售渠道诞生了，就是银行保险。过去为什么银行代理的保险为什么没有做起来。过去银行每年按照计划经济的模式，每年要考核它的总量，所以银行特别怕别人把它的资金分流。大家知道过去有一句话说，家里有一个人买保险，就是全家人都去做。西方的盈利模式是一个传统的银行，就是存贷差，第二是中介业务，比如说代理保险公司卖保险，收一个代理费。银行的改革，取代了计划经济的指标，正因为银行体制的变革，出现了一个新的销售渠道，五年来银行保险行业的发展是神速发展。所以刚开始银行渠道开始的时候，保险公司和银行的谈判的很不对头，所以银行拼命提高这个费用，所以保险公司是亏本的，包括每一次到北京来，都要说这个不赚钱的观点。包括平安的这些外籍专家跟他们讲，不赚钱，不做。但是我们中小公司我们认为是一个颠覆市场的机会。在西方国家，银行的保险是一个主渠道。当你跟银行的谈判力量加大的时候，保险公司赚钱，保险公司不赔本赚吆喝的话，银行的保险不赚钱。像平安保险在银行保险只是我们的40%。你别以为老牌的很有钱的保险公司，它的销售渠道的时候，要返回来的话也不是很简单。因为很简单，五年来，这么多网点的关系，渠道的维护，凭什么说平安比泰康更强。我讲变革的途经首先是寻找新的销售渠道。第二是适应新变化的创新产品。人寿保险公司根销售汽车，销售PC，销售手机是一样的。其实产品的创新，产品的符合市场，产品的符合不同层次需求的消费者的定位，实际上是一个企业包括服务企业，包括金融企业都是具有决定性的。过去我们泰康产品因为比较少，所以平安销售什么了，我们拿来抄抄，所以小保险公司拿过来，改改名字，换一个新花样，你永远是跟随。但是泰康今天是中国第四大寿险公司，我们现在把产品当做零售保险公司，或者当作泰康的最核心的部门，或者当作最核心的，我们从产品的开发、产品的计划形成一整套的流程，有一个队伍。我们刚刚推出的一个投资产品，是上世纪80年代，是一个金融业混合的产品，实际上就是保险公司卖

理财产品，实际上就是卖基金，但是保险公司有优势，我卖基金，同时附带保险产品。我买基金的话，我们跟基金竞争可以有一个优势，可以附加意外伤害保险等等。比如说我们买30支蓝筹股的打包的这样一个投资也可以，实际上产品的创新也是不要仅仅联想到汽车、手机、或者PC，实际上服务型的企业，产品的创新也是取得一个持续绩效的一个重要的手段。当然销售渠道新产品变革后，整个后台将发生变化。你的整个流程要变化。还有你的整个组织体系组织构架要变成变化，还有服务体系要发生变化。所以新渠道、新产品，有一个持之以恒的服务。第四，根据新需求和市场来重构内部的组织体系和绩效原则。

　　第四是变革与绩效的关系。变革的目的是占领新的市场和创造利润。大量的研究报告指出，中国的企业大量处在成长期，中国的企业大部分的企业，像老牌的联想、海尔，或者万科20年的时间，像泰康的话是15年的时间，中国大部分的企业大概在20年到10年左右，基本上还处在一个青少年时期，高速发展的成长时期。我们认为绩效和成长的关系，早期快速发展的时候，是投入的时期。所以这个时候要过分地强调绩效，实际上我认为不可能做到的。而且不光是强调绩效，同样要强调亏损，泰康的发展，主要是大中华区的客户，我们02、03年累计亏损。一个绩效可能是整个企业的绩效，还有一个绩效我们有人力资源、考核、考评，如果狭义的理解绩效的话，考核、奖金这个没话说，广义的绩效是企业的综合竞争能力。怎么来看待一个企业，我经常说，你是干什么的，又回到讲的专业化的问题，很多的企业是干什么的，泰康是做人寿保险的。第二你的企业有多少人，你看很多的企业利润如何，可能是炒股赚的钱。第三是未来怎么样。实际上大家不要把企业看得很复杂，怎么样判断一个企业，你的主业的利润多少，你未来会怎么样，是不是还是高速成长，是不是具有核心竞争能力，未来的这个市场前途怎么样。实际上我们判断一个企业，我们是不是一个高绩效企业。业务好指我们泰康过去专业、稳健、亲和，包括市场上，消费者基本上可以接受这样的观点。我们当时责怪销售的不好，我们可以推出市场上需要的产品，我们在银行渠道一天销售一个亿，过去我们每天整个加起来销售三千万到五千万。如果持续一个亿的话，银行的方面我们可以创造这样一个增长的价值。没有好的产品，你责怪销售是没有用的。还有销售的专业队伍怎么样，销售的考评绩效怎么样，销售的能力怎么样。还有我们这样一个企业，销售好，还有投资好。泰康为什么投资卖的这么好，销售的团队连续五年是这个行业的最好的。所以你要投资好，还要服务好。过去泰康的投资好，服务好。我们讲绩效好，不光是利润。我们讲银行统一按照巴塞尔协议，叫做资本重组，所以这个资本要达到12%，我们保险叫偿付能力。资本短缺是金融企业家永远的痛苦。如果你不是一个高效的企业，你的资本越来越被稀释，你的资金越来越不足，为什么中国的银行出现资本充足率出现不够呢，因为大量的呆坏帐。当你的资本效率高的时候，可以出现一个良性的循环。我们要做一个资本节约型的公司，跟资本效应是对应的。我相信所有的企业以绩效效益为第一。泰康人寿我们现在经营了11年，处在高速增长的阶段，绩效尤为重要。业务好、绩效好，服务好。这是我的观点。你的售后服务跟不上，你没有竞争能力的。好的企业就是业务好，绩效好，服务好。我们基本上按照三大板块，三大原则，构筑一个总体的系统，是以资本节约为核心，反过来说以资本效率为核心。这是一个企业辩证的绩效的关系。这是所有的企业家在经营企业的过程当中，是非常重要的。所以股东价值最大化，追求利润，是每一个企业家的本质，是每一个企业的本质。这是我的演讲，谢谢大家！