有请金占明教授，新奥燃气总经理梁浩，宝光股份药业有限公司总经理龚德泉，亿利资源集团集团董事长王文彪。

　　金占明：非常高兴有机会和05级EMBA同学们见面，和媒体朋友们见面。我是做战略的，三句话离不开本行。不管是个人也好、还是企业要成功就不能离开战略。下面我就请我这个团队的伙伴给大家介绍一下他们学习战略的心得和体会，也介绍他们成功的经验。

　　梁浩：尊敬的各位老师、各位同学，大家下午好！我是梁浩，来自05D班，我的单位是新奥燃气集团，今天我怀着非常激动的心情，因为站在这个讲台上，讲完以后就要离开这个学校，奔赴新的工作岗位。我今天这种心情，我想告诉大家这两年的学习对我的工作、对我的人生有很大的促进，尤其是在我的导师金占明老师对我的企业发展和战略的发展有很大的帮助。

　　下面我介绍一下对于企业战略的体会，以及我在工作上的一种应用。新奥燃气控股有限公司是香港上市的一家燃气城市管道天然气公司，这家公司发展前身与企业战略管理研究息息相关，我们公司有一个清华校友会，我们的董事局主席很多高层领导都出自清华，很多发展中浓缩了我们的很多课程，其中包括著名的企业战略、企业战略管理。

　　我的论文是写战略管理，但是这里我想介绍三个问题。第一个新奥燃气如何在它的成长和发展中，运用战略管理和战略引领整个行业的发展。第二如何应用战略管理思路促进工作。第三在未来的工作中如何报答我的母校清华大学。

　　中国能源分校市场的分析。新奥是做管道天然气的，它是典型的民营企业，它所在地是河北廊坊，离北京32公里。99年新奥燃气只有500多人，总产值不超过2亿，去年新奥集团已经有接近3万人，总产值86.86亿，增长率是48.6%，这个集团如何在这么短的时间发展到今天的规模呢？应该得益于清华的校友也得益于我们所学习的战略研究和战略管理。这么多年来，我们制定了这样一个战略纲领和愿景。新奥要在2020年冲进世界500强。新奥的战略纲领是整个战略研究的一部分，是非常系统的战略计划。从99年开始新奥燃气就不断的向外部扩张，从2001年上市，到今天为止，我们已经收购并购占有了独家经营权71个城市，都是地级市以上，中国有6500人用新奥燃气的管道天然气。我们的愿景是成为国际一流，世界级清洁能源的经销商，它的使命是使千百万的中国居民用上清洁能源，这样的愿景其实是浓缩在我们整个战略计划当中。新奥处在这样的发展阶段是离不开我们的战略管理。

　　新奥做的是公共产业、公共事业，和自来水、电基本上属于同一类行业。但是它的产品同质化，流程上都没有太大差异，新奥如何在同行业中脱颖而出呢？有三点：第一是流程优化，第二寻找差异化管理，第三降低成本。在我们这个市场政府不投资，它需要很好的社会效益，老百姓要用低价的消费金额获得最优质的服务。同样我们公司要在竞争中获得最大利润，这看起来不同的相对的矛盾，如何在这个基础上实现共赢，这是新奥面临的课题。

　　我如何在这两年中运用我所学的知识指导引领我的企业走向未来呢？有这样几个机会。首先一个这么大的集团，从小做到也好，要做百年企业，首先要确定一个非常有规范、非常有生命力的可操作的战略愿景。新奥02年上市以后到今天，我们掠夺、占领了那么多城市，但是回头一看新奥德管理是非常落后的。因为我们跑马圈地做了很多事情，但是我们公司的治理做的相当不好，去年开始我们有请IBM作为我们的战略伙伴，所有的重点是如何提升公司的管理，这是我们战略中非常好的一个举措，所以去年我们的增长率达到48%，与IBM的帮助是分不开。

　　第二，我们要做好三大游的战略联盟，我们在座的可能不知道我们是做下游的，要从三大游手上拿回战略资源，也就是能源。我们首先要和他们建立长期的战略伙伴，但是这还不够，前年开始我们投入了煤化工企业，每年可以生产600万吨“二甲煤”的煤田。

　　第三，去年开始国家发改委授权了新奥一个能源进出口权。这是为我们以后的战略发展提供了保障。

　　第四，其他的基础能源、综合能源的利用开发，包括水电风等等。这都是从百年企业的愿景打造我们的集团。

　　团队的优化和提升。我们非常感谢清华大学，新奥集团每年都在清华大学招聘一批研究生，首先要感谢清华和清华经管学院。优化团队是我们战略管理研究、未来发展的坚实基础。

　　文化的提升。新奥团队有一个非常阳光的文化，就是“名坏言实”，这四个字是秉承了清华大学的自强不息、厚德载物的校训和行正于原的行为准则，这是我们清华大学教会我们怎么做，我们的董事局主席就受学于清华大学。

　　我这里非常感谢清华大学，感谢经管学院。我很快要离开新奥集团，但是在这里我衷心祝愿新奥能够成为百年企业。谢谢清华，感谢新奥集团。

　　龚德泉：各位领导、各位同学下午好，我是来自四川成都051班的龚德泉：。四川宝光药业股份有限公司总经理。说到宝广药业很多人可能不太熟悉，因为这几年来医药行业是处于联动，从国家药监局原局长郑筱萸局长被判死刑以来，制药企业面临整体的战略突破，与外资相比我们有很多需要反思和深思的，特别是战略方面。全国有6000多家药厂，这6000多家药厂相当于美国一家药厂的销售收入，6000多家药厂一年的研发经费的投入是不到60个亿，而美国“惠特”公司一年的研发费用投入是80亿美金。所以，整个中国的制药企业是在生存的边缘、生死边缘挣扎。

　　宝光药业是一家上市公司，它既属于宝光科技又属于宝光集团的公司，说宝光集团很多人不认识，但是宝光集团在2000年以六个亿的资产收购了20亿资产的四川郎酒集团，药业也是宝光集团主要的产业。我们在外部环境比较恶劣的前提下怎么样实现战略突破，这里和大家做一些交流。宝光药业集团一年产值大概两亿，在全国医药的一百强大概是5.7亿，全国有80%的药厂的销售收入规模不到5000万，97%的药厂的药品全是仿制药，中国的FDA一年批的新药大概10000个，而美国FDA一年批的新药大概1000个，中国大量的是仿制药，里面有一些是改剂型，所以这种情况下要突破是很难的。另外一个角度谈，我们医药行业投入四千亿做改造，几乎把所有的流动性资金全部固化，变成钢筋水泥，大家创新的后劲是很差的，这种情况下，大家靠低水平、低质的品种竞争，中国的药厂几乎全靠回扣打天下。在这种环境下怎么生存呢？

　　而且中国医药企业还有一个问题，投入四千亿，现在产能利用率不到40%。很多完全是浪费掉了，在这个前提下，这个局长应该杀。宝光药业在前几年对战略一直很模糊，跟风，人家怎么做我们怎么做，人家给回扣我们也给回扣，人们做低水平的品种，我们也拼低价。后来发现这样做下去的话，整个公司是没有发展的。所以近期我们提出了三点战略规划，是以公司未来为主要的策略。今天我想和大家探讨一下宝光药业的竞争战略。

　　一般战略学家把竞争分为三个层面：第一是低成本、第二是差异化、第三是集中。低成本很难，一个公私要做到低成本，它的市场份额不高的情况下降低成本是相当难，所以导致出了很多假药。中国可能有一万个药厂在做假药，但是这个假药不是说我们吃的东西是假的，它买的原料是真的，但是没有批文也是假药，国家是这样界定的，它进货渠道不一样也是假药。这种情况下大家为了降低成本而做假药这个风险是很大，所以国家在大力治理和整顿这个环境。宝光药业一年产能大概接近10亿，而现在我们只有2亿，我们怎么样降低成本呢？相当难。包括固定费用包括折旧都上千万，这种前提下要把现有的品种提高很高的销售收入也是很难。我们想低成本战略是公司的长期、持久的发展战略。这是中国制造业应该遵循的目标，走低成本的战略，低成本的战略是规模化，所以我们考虑走OEM，就是代加工。目前和四川一些小药厂大概有10个品种代加工，如果一年做三千万的话，我可以做到三千亿的加工，这是降低我的成本。第二为保健食品做加工，药品生产企业的标准肯定比食品好，跟保健食品做加工，加工的品种三年以内可以做到五个亿。

　　第二是差异化战略。就是依靠创新的技术，提供给市场上没有的品种，这是相当难的。中国的创新技术，做药品来讲很难，这块是宝光药业和很多中国制药企业的梦想。我们选择的突破点，差异化战略是我们长期的战略，我们选择以中药作为突破点，因为我们和外国相比比西药、比化学药物是很难得，只有走中药这条路，但是中药还有很多不标准，疗效模糊或者疗效不认可的概念，所以中药的创新药必须做到西药的水平，这是宝光药业在差异化战略上实施的一个方向。我们和北大十家和香港一家公司一起探讨中药有效部位里提取有效成份，提取化学成份在做这样的项目，总投资两到三千万，估计三年以后能够上市，一个治疗肝病的品种。

　　创新药物依靠核心技术这个战略突破不是一天两天的，至少是三年以上宝光药业的发展战略，我们把近三年主要发展放在集中发展上。把我的眼光、市场聚集到一个领域里。哪个领域是我看中的我就努力做，我们砍掉了70多个品种，就锁定某个专业，把这个专业做大做强。一个专业做成规模是很难的，因为它的市场是比较小的。所以我们做了很多分析、研讨，也请教了清华的老师。后来我们发现妇科领域是可以突破的。西医里面妇科疾病很多是没有办法的，我们选择了以中药的妇科作为我们的突破。现在我们公司有三个品种，近三年我们准备推十个以上的妇科品种，加上原来的3个，就是13个品种，如果一个品种做5000万，妇科专科可以做到五亿以上。我毫不客气的讲，如果妇科专科做到5个亿，肯定是中国的妇科的第一品牌，我打造的不是产品的品牌，我打造的是专科品牌。妇女的每个系统的疾病全部囊括。现在中国妇科只有产品品牌，比如说洁尔阴，一年就是两个亿。宝光药业从竞争战略来讲从三个方面考虑，一个是低成本，二是创新，近期的现在我们考虑的是聚焦某个市场某段时间实现集中的、低成本的，提供给对手更多更好的产品。

　　王文彪：今天的主题是战略，首先做一个深刻的研讨，亿利的品牌战略做的不好。我相信更多的同学和老师对我们公司知之不多，所以我们的品牌战略学的不够到位、做的不够扎实。

　　首先我想介绍一下我们这个企业的情况。也借此机会做一个广告。也是给金占明教授提供的素材，因为金老师出生在内蒙古，他很多的教学案例，大多是讲内蒙古的企业，但是我们得到的批评比较多，所以严师出高徒。第二由于我们品牌做的不好。亿利资源这个名字有点问题容易和牛奶伊利混淆。我们的产业定位主要是做两块，一块是以发展PVC为主的重化工，另一块是沙漠产业化。这个企业是资源型的企业，就能源重化工而言，我们主要立足于内蒙古鄂尔多斯中国第二大煤城的煤炭资源，进行煤化学的深加工，主要是实施“六个一”工程，一千万吨的煤炭开采，这个规模是比较大的，然后用煤炭里面的工业垃圾煤矸石，建设一百万千瓦的煤矸石发电。第四个一百万是我们的核心产品PVC。第五块就是烧结一百万吨。第六是利用发电、PVC的工业垃圾搞二次加工的水泥一百万吨。这六个一百万吨就形成了比较完整的上下游对接的循环经济的产业链，投资规模比较大，这六个亿搞完了，投资是300亿以上，第一期工程有的正在建设，有的正在陆续投产。第一期投资130多亿，去年我们的“廖立”院长带领三个班的学生去考察过我们的基地，我们第一批项目正在投产。以PVC为主的能源重化工项目的优势，从战略角度来讲有三个方面：一利用了当地的资源优势，充分利用当地煤炭资源进行煤化工建设。二是我们所有的项目，因为投资比较大，因此都是选择国内的一些行业巨头，比如说神化集团、上海华裔、济东水泥，所以投资多元化的对接比较合理。三是这些项目的成本又是比较优势。这是我们基础产业的基本描述。

　　第二块是优势产业。就是利用十年的时间治理“库不提”沙漠。我们的沙漠治理是逼出来的，过去企业在沙漠里面没有路，所以要从沙漠中修路，从修路引发到值草，十年绿了2500平方公里，这个地方荒漠化的土地变成了绿洲，我们在这个基础上已经形成了两块沙漠产业，第一块是药，甘草制药，还有旅游正在发展，最近我们在探讨发展新的旅游产业。这里也给老师和同学们报告一个消息，通过这几年的努力，我们治理沙漠得到国家，包括国际社会的一些认可，最近国家已经批准，想从今年8月起，每年在“库不提”沙漠举行一次“库不提”沙漠的论坛，邀请全球有关政要、有些国家、有些企业共同探讨生态、沙漠化和新能源的问题，这里也邀请我们的老师和同学们参加。

　　下面我谈谈对战略的认识。老师给我们讲战略是一种思维、战略是一种观念，战略是一种观念。曹操说人与人的差距在哪儿就是智慧。智慧就是一种思维、改变一种观念，就是一种导向。今天上午我听了顾秉林院长的讲话，尽管他是拿着稿子念的，但是确实是一个高水平的、是名副其实清华大学校长的一个讲话，定位很高，他一路就是讲“淡泊明之，严谨治之”，既是讲我们人生的战略，也是讲国家的战略，同时也是讲民族的战略。我记得“制约”这两个字出自《周易》，《周易》对于“治约”，我理解“治约”就是战略，我们常想人无远虑必有近忧。韩愈讲过这么一句话“凡是可预则立，不预而废”。我们做任何事情能够有预见性，这件事情就能够成功，如果没有预见性，这个事情就可能失败。

　　我认为这都是阐述战略的基本思路和它的基本内涵。对于一个企业的战略，金老师有一套很深邃的理论，但作为我们务实的企业家，我认为企业的战略就是企业的导航系统。我最近在日内瓦听了一个笑话，那个导航系统坏了，驾驶员一直听着导航走，向左走、向左走，最后走进大海里，最后车毁人亡，因为导航系统坏了，出了毛病，或者导航系统定位有问题。所以，导航系统就是企业的战略，它能预定这个企业能走多远，能走多快，能走多稳，能走多好，能做多大。因此，四两拨千斤的战略可能使企业能够在几年时间内如日中天。当然一个很好的战略还要抓住机遇，因为从我这十几年的企业的经历，我想战略和机遇的结合是很重要的。如果战略很好，没有抓住机遇也是一个问题，当然机遇还有个执行力问题，离开执行力和机遇讲战略是有问题的。

　　我在企业内部经常讲这句话，我们抓住机遇怎么抓。一是造势而上，二是借势而上，三是乘势而上，再不行就逆势而上。我刚才给大家说的，我们能源化工转型总共四年，现在已经完成140亿，就是利用这四个“势”。势如破竹的发展几年，然后冷静下来进行完善和巩固。

　　下面我谈谈人生的战略。我过去是做老师的，我实际不是成功的做企业的，我老感觉我不像个企业家，我是学教育的，师范教育学院，做了两年老师，做的也是文不成武不就，后来政府可能走眼了让我做秘书，然后做主任。88年自己举起旗杆要到企业，这里面经历了很多，看到很多东西。我们自己在感悟，为什么同样的人，出生在同一个时代，甚至是同年同日生，同样的学历2，受到同样的教育或者处在同样的环境，但是在而立之年或不惑之年还是知天年，这三个档次上，为什么有的人就上去了，他的事业就成功了，用东北人讲的一句话，为什么差距那么大呢。我看一句话就是战略。差距差在战略上。

　　我理解人生战略怎么去思考，简单的讲，自我体会，我想三条，第一选择能使我成功的事情做，本来这个指头就是做汤的，你就要做末就有问题。你本来就是做企业的，你每天就到讲台上演讲，你明天像明星那样想出名，大大不可，这不是你的优势，所以你就选择能使你成功的那件事儿你去做。今天上午金老师讲的有几句话特别好，第一不要作秀、第二不要作家，第三不要浮躁，要耐得住寂寞。第二句话，应该找一个使你成功的环境，这个环境是不是能使你成功。第三句话，选择一个使你成功的那个人，是谁。你能不能选中锦涛同志，给他当秘书，那你很快，一路辉煌。这三点是比较重要一些。

　　作为一个自我体会和大家共同交流和探讨，谢谢各位！

　　金占明：我们三位EMBA同学做了精彩的发言，一个是搞燃气的，我们每天生活中都要用，我们搞药的抓住了半边天，妇科专业，要取得突破，十个产品。我们第三位是搞沙漠治理。我自己体会EMBA同学本来就有水平，到了清华大学之后以后提高非常快，说得比我们教授还好。第二我特别佩服清华经管学院的这些同事，这些老总有这么多的实际经验，做出这么很好的成就，我们当时怎么敢在课堂上给他们讲课的。

　　下面还有一段时间，就他们三位提出的战略问题，你们有什么思考，大家畅所欲言，我们有15分钟时间可以互动交流。

　　提问：梁浩先生刚才说要离开新奥，新奥这么好，而且你做的也这么好，为什么要离开呢？

　　梁浩：新奥是非常阳光的企业，新奥的发展经历了艰苦的历程，新奥现在已经长大成人了，我是比较善于挑战的人，新奥已经有了三个上市公司，它的治理和管理非常规范，我非常愿意做治理烂摊子的工作，有机会的话我愿意打造新奥第二。

　　提问：请教梁总一个问题，我们企业发展过程中肯定面临很多外部环境的变化和内部企业能力的变化，在这样的过程中，请问在我们的企业发展过程中，我们有没有做过比较大的战略调整，是怎么做的，有没有做过战略调整？什么背景下做的战略调整。通过这个战略调整我们取得了什么良好的绩效。

　　梁浩：新奥在发展中经历了三个历程，第一个历程是民营企业转轨的问题，99年以前新奥已经发展了十几年，但是它一直停滞不前。2000年做了一个比较大的举措，就是招聘人才，当时像日本的维新变法一样都失败了，当时我们招了很多高管，其中一部分是清华研究生，他们来了以后都赋予高位，但是他们的实践是很少的，所以1999年到2001年新奥是没有发展的。在2001年以后，我们吸取了教训，在人才使用采取渐进式的办法，克服了空降兵的弊病，所以新奥01年以后稳步发展。

　　第二个变革06年，新奥05年底总结的时候已经获得了全中国60余个地级市以上的垄断，但是回过头看我们的盈利点非常低，借助于2000年中国国有企业的改制的机会获得了大量的国有企业，这些企业有很多包袱和不良资产，如何使公司利益最大化是非常难的课题。所以06年我们和IBM联合打造了这样一个战略，首先全面实现了信息化管理，我们在18个省、71个城市都有我们垂直的网络统领市场的运作。第二IBM公司在优化流程方面为我们做了大量工作。

　　刚才我讲到两点，一是寻找差异化，二是降低成本，这两点是非常关键的。应该说新奥在十几年的发展过程中，最重点的转折点就在这两年。

　　提问：请问王文彪总裁，刚才你提了“四势”的战略，请问你在什么情况下会选择逆势的战略。

　　王文彪：逆势应该很科学的去把握。也就是说人无我有吧，比如说我们国家的宏观调控是频率比较高的一个政策，不停的在调整，我有一个体会国家不让你干的尽可能不要干，如果你能干成的尽可能干。

　　金占明：我想补充一句，王总的意思是有时候要借势，有时候要造势，有时候也不得不逆势而上，已经是逆势了没有办法了就得这样，就好象我今天主持论坛一样，我觉得没有什么词儿可说，但是他们让我主持，也就来了，但是肯定不愿意选择逆势。这是我的体会。

　　提问：请问宝光集团的总经理，刚才你讲到两个问题，你们6亿收购了20亿的郎酒集团，当时为什么选择这个战略。当时的难题是怎么解决的。第二差异化战略你们说中药西药化，中药西药化这个问题很多专家都认为是购并的问题，认为中药西药化是一个死胡同，为什么你们会选择这个战略。

　　龚德泉：我们收购郎酒集团的时候也面临很大的转折，因为郎酒集团是国有公司，当时处于全面亏损，它盲目扩张，银行负债13亿，总资产是20多个亿，负债是13亿，宝光药业也在庐州，庐州在管理在很多方面处于比较领先的一个企业，郎酒也是在庐州，当时市政府看好宝光集团的管理团队，在这种前提下进行。6亿收购20亿，当时媒体报道蛇吞象，但是我们不是一次到位的，三年完成了收购。郎酒收购前一年销售额是3个多亿，现在已经可以做到6个多亿。中央台的广告中说的神采飞扬中国郎，也是奥运会赞助商之一。

　　第二个问题，这个问题很有争议，老中医认为中药复方的有效，但是他没有标准，复方的原理是什么？标准是什么？里面是什么成份？这个不清楚。现代中医中药要走向国际，现在中药除了“青蒿素”，它是青蒿里提取的，这是按照西制的，它的标准是完全可以控制，中药要走向国际化标准必须提高。我们在这种潮流下，国家也鼓励现代中药、创新中药，而且有很多基金支持它。所以中药能做到西药那样，有效成分、原理很清楚，让西药能认可你，这是最高境界。虽然说复方制剂疗效好，但是没有标准化。刚才我说很多假药，因为检验是合格的，因为不知道检验什么。很多板蓝根是红糖水，板蓝根的成本一盒差不多三块多钱，在市面上20袋的一块多钱，因为没有检验标准，这个假药是这样的，我认为中药要突破的，要作为国际化，应该走创新的道路，走现代化中药的道路。

　　王文彪：我们也在做中药，但是我们的战略是转移，为什么转移？我认为有一个结论性的问题，中国的中药做不大。同仁做了多少年，做了五六十亿，不到一百亿。中药走出国门的难度是很大的，不过逆水行舟不进则退，也是回答同学们提的这个问题。

　　第二个变革06年，新奥05年底总结的时候已经获得了全中国60余个地级市以上的垄断，但是回过头看我们的盈利点非常低，借助于2000年中国国有企业的改制的机会获得了大量的国有企业，这些企业有很多包袱和不良资产，如何使公司利益最大化是非常难的课题。所以06年我们和IBM联合打造了这样一个战略，首先全面实现了信息化管理，我们在18个省、71个城市都有我们垂直的网络统领市场的运作。第二IBM公司在优化流程方面为我们做了大量工作。

　　刚才我讲到两点，一是寻找差异化，二是降低成本，这两点是非常关键的。应该说新奥在十几年的发展过程中，最重点的转折点就在这两年。

　　提问：请问王文彪总裁，刚才你提了“四势”的战略，请问你在什么情况下会选择逆势的战略。

　　王文彪：逆势应该很科学的去把握。也就是说人无我有吧，比如说我们国家的宏观调控是频率比较高的一个政策，不停的在调整，我有一个体会国家不让你干的尽可能不要干，如果你能干成的尽可能干。

　　金占明：我想补充一句，王总的意思是有时候要借势，有时候要造势，有时候也不得不逆势而上，已经是逆势了没有办法了就得这样，就好象我今天主持论坛一样，我觉得没有什么词儿可说，但是他们让我主持，也就来了，但是肯定不愿意选择逆势。这是我的体会。

　　提问：请问宝光集团的总经理，刚才你讲到两个问题，你们6亿收购了20亿的郎酒集团，当时为什么选择这个战略。当时的难题是怎么解决的。第二差异化战略你们说中药西药化，中药西药化这个问题很多专家都认为是购并的问题，认为中药西药化是一个死胡同，为什么你们会选择这个战略。

　　龚德泉：我们收购郎酒集团的时候也面临很大的转折，因为郎酒集团是国有公司，当时处于全面亏损，它盲目扩张，银行负债13亿，总资产是20多个亿，负债是13亿，宝光药业也在庐州，庐州在管理在很多方面处于比较领先的一个企业，郎酒也是在庐州，当时市政府看好宝光集团的管理团队，在这种前提下进行。6亿收购20亿，当时媒体报道蛇吞象，但是我们不是一次到位的，三年完成了收购。郎酒收购前一年销售额是3个多亿，现在已经可以做到6个多亿。中央台的广告中说的神采飞扬中国郎，也是奥运会赞助商之一。

　　第二个问题，这个问题很有争议，老中医认为中药复方的有效，但是他没有标准，复方的原理是什么？标准是什么？里面是什么成份？这个不清楚。现代中医中药要走向国际，现在中药除了“青蒿素”，它是青蒿里提取的，这是按照西制的，它的标准是完全可以控制，中药要走向国际化标准必须提高。我们在这种潮流下，国家也鼓励现代中药、创新中药，而且有很多基金支持它。所以中药能做到西药那样，有效成分、原理很清楚，让西药能认可你，这是最高境界。虽然说复方制剂疗效好，但是没有标准化。刚才我说很多假药，因为检验是合格的，因为不知道检验什么。很多板蓝根是红糖水，板蓝根的成本一盒差不多三块多钱，在市面上20袋的一块多钱，因为没有检验标准，这个假药是这样的，我认为中药要突破的，要作为国际化，应该走创新的道路，走现代化中药的道路。

　　王文彪：我们也在做中药，但是我们的战略是转移，为什么转移？我认为有一个结论性的问题，中国的中药做不大。同仁做了多少年，做了五六十亿，不到一百亿。中药走出国门的难度是很大的，不过逆水行舟不进则退，也是回答同学们提的这个问题。

　　金占明：我从战略角度来讲回答同学这个问题，我的体会是中药可能要核心产品要差异化，每个中药开的药方肯定是不一样，针对不同的体质和状况，这是有特色的。但是制作过程、操作过程应当越来越标准化、产业化，否则一个很好的中药产品，明明有规律可循的，也看一个人配一个方就达不到科学化、产业化。但是核心的东西应该差异化，就好象学管理一样，每个人的战略思想必须有特色才能走出自己的路。

　　提问：我对王总关于人生的三个战略很感兴趣，你说选择能够使自己成功的事情做。这一点非常重要，就好象平常说选择正确的事，做正确的事。你能不能以你以往的人生经历和你看到周围人的成长道路给我们分享一下如何选择能让自己成功的事情去做。

　　王文彪：就我个人而言，我做过老师，我做过政府，这两段路，实际上自我选择性不是很大，不一定以我的意志为转移。但是我在做第三次选择的时候就靠我自己的判断能力和靠我的毅力做出我的选择。同事们经常和我讨论一个问题，说你在1988年不要离开政府的话你现在是什么，我说这是未知数。但是我做了选择，到了企业，总是使这个事业发展到今天。

　　金占明：大家知道有一位著名学者说过一句话“美貌是推荐信，善良是信用卡”，后来我又加上三句我的体会，理想是发动机，爱情是润滑剂，战略是导航器，没有战略没戏，有战略有戏。谢谢各位！