6月30日，商战名家-第5届中国企业培训大会暨2007商战名家排行榜系列会议在广州举行，活动围绕“培训讲师、企业、培训机构”三大市场主体为核心，以“战略性的企业大学构建”主题为切入点，策划与实施“培训讲师和培训机构”两大板块的大型系列评选。以下为原肯德基(KFC)、BP运营经理区锐强的演讲。

　　区锐强：

　　各位来宾，各位业界的朋友，下午好！

　　通常最后的一个演讲，就是所谓的压轴，大家也累了，希望大家给一点支持。我尽我的能力，跟我们分享。我所在行业的经验，我成长于世界管理最规范的连锁机构肯德基，我是肯德基第一任的区域经理，在广东省。同时我也经历过世界五百强BP，连锁加油站的管理，做了项目区域的经理。很容幸，04年我迈入了绿茵阁。大家知道绿茵阁是一个民营企业，我跟它分享是如何把跨国公司很多管理经验，或者工序、方法、思路带入民营企业。

　　其实我的重点是放在终端，今天很多老师在讲渠道，很多老师在讲理念，很多战术、战略的东西，我的重点是放在终端管理，也就是我们的店铺运营管理。一个连锁机构不管你今天是做服务行业的，是餐饮业，卖石油的，卖快餐的速食业，现在我们做西餐的，或者是服装的专卖店，或者是美容店铺的管理，都涉及你必须要迎接挑战，如何运营好你的终端、你的店铺，这就是我们在做终端管理面临的挑战。到底有没有一种战略，或者是一种运营模式，是作为我们投资者，我们作为老板要懂得如何去带领这个团队在终端运营方面很多方法的，还有在我们终端最重要的人物，我们所说的店长、中层管理人员，有没有这样的工具和模式、思路，带领这个店走到最优秀。员工怎样知道我们的定位，在经营中有哪些重点，这是很重要的。

　　首先开始跟大家说，其实我们做企业运营管理，一定要知道趋势。今天我是个人的一些意见，跟大家分享，让大家知道其实在埋头做企业的过程中，到底我们这个社会是一种什么样的发展趋势，特别是在终端的竞争方面。中国现代的经济状况，实际上在座所有人，很幸运，我们这一代人很幸运，中国的发展势头这几年，我们GDP增长是奇迹，有人预测几年之后中国的经济总量会超过美国。还有一点，中国已经进入了世贸五年，去年在中央电视台做了五年的庆祝。我们加入世贸，对经营企业有怎样的影响呢？我可以告诉大家，就是竞争越来越激烈了，所有我们国家五年保护的行业已经开放了，成品油开放经营了，埃索集团已经拿到了经营成品油的许可证。在广州汇丰银行、渣打银行的点已经在铺了，这带来什么样的结果呢？行业竞争越来越激烈，狼来了，这是我们要面对的。每个行业都在洗牌，每个行业都会产生标杆的企业，就是我们要学习领导力的企业。

　　适者生存，大家知道广州的便利店，非常认可的品牌七十一，一夜之间把一百多家的快客收购了，快客是莲花集团做的，为什么七十一会赢呢，可能有很多原因，资本、背景、公司的实力等等。其实在消费者的角度感受到终端，会直接的告诉我们，其实七十一比快客要专业，服务的流程、店铺的管理，每一个细节，进到七十一买东西，就会发现它比快客专业，所以快客被收购了。好又多现在也被沃尔玛收购了，在目前同质化的时代，消费者在选择时就很强调专业化，你的细节有没有做到专业，这是所有经营者，或者是管理者，每一个员工都要面临的压力。

　　我们要有专业的竞争，需要有专业的团队和专业的员工，更加有专业化的模式和工具方法。我们的结论，竞争就是专业化的竞争、终端的竞争。最近我有一个很直接的感受，我亲身的例子，跟大家分享一下。在服务行业专业化的对比，我在上两个月早上飞去保定出差，我在挑选航空公司，当天去第二天回来。去的时候我是挑选了七七七大型客机，舒服嘛，我挑选的是南航的打折，回来也是七七七机航，国际航空公司的。中国有东航、南航、国航，很明显两个航空公司，同样是七七七的客机，同样的设备，我在经历的过程中发现了很多细节的区别。

　　我先说南航。我上机的时候，因为这个飞机的空调太好了，觉得冷，我直接的反映就是找空姐拿披肩。我找服务员两次才拿到手上。可是回程，我一到国航的飞机，每个座位上都放着披肩，不用说，他已经想到了顾客的需要。同样两大航空公司，同样背景，就有这样的差异。在运营的过程中，坐飞机的时候，我发现一个细节，飞机餐大家都有吃过，同样的价格，南航只有一个面包、一个沙拉、一个菜，管你饱不饱，能吃就行了。大男人肯定就受不了，但是国航就多了一个蛋糕，同样的飞机餐，其实是一个细节，食量大的乘客可以多一个蛋糕，成本其实多不了多少。还有就是沙拉不一样。在送饮料的时候，南航从来不会问你要不要冰块，我做餐饮的知道，可乐四度喝最舒服，而国航就会问你要不要加冰块。而且国航的女孩子漂亮，不是说样子漂亮，而是走路的姿势和动作，我很明显的感受到国航的训练非常到位。如果有机会坐新加坡航空公司，服务你是弯腰跟你平等服务的。

　　通过我说的例子，其实企业竞争就是细节谁做到位，谁就可以被顾客认可。我们打开门做生意，其实最终是口碑营销为主。其实怎么去打造一个高水准的终端，渠道为王，我们有三个指标去衡量，我是个人的意见，去大家参考。有高专业度，今天你经营的品牌，你要思考我这个品牌跟消费者直接对接的环节里有怎样的空间和机会，同样打开门做生意，进来不进来是顾客的选择。还要高运营的水准，通过内部评估体系、值班的分数等等各个系统去衡量我的营运水平有多高。肯德基成功大家可能看到的是规模、成果成功，其实肯德基的店长、服务员的压力是非常大，神秘顾客计划，我告诉大家，是每个人都要把每一个顾客当做神秘顾客服务，如果达不到一百分，你就要回去整改。高运营的水准是终端赢的标准。还有高盈利的能力，我们今天打开门做生意，没有人不想赚钱的，我要利润、我要生存、我要发展，所以我要评估一个店的终端，我问过肯德基的同事，到底肯德基是不是每家店都在赚钱？因为铺的店很多，全中国有二千家的店。我的同事回答非常有艺术，你是肯德基出来的，你清楚啊，就是说没有变化，肯德基可能是80%的店在赚钱，10%的店在守本，10%的店在亏本，因为很多因素在导致你的终端不赚钱。

　　我们要打造自己的终端赚钱，这是老板要求的，但是作为连锁最大的挑战，老板只有一个，管理层只有十几个，当你的店铺超过五十家、一百家或者一千家的时候怎么运营这个体系。我们现在绿茵阁有五十家店，08年要开一百家店，但是人才储备够不够？这涉及到如何在终端管理的模式。中国有很多标杆大陆的企业，说到快餐肯德基，大卖场沃尔玛。中国移动的沟通100厅，我觉得服务度和专业度是非常棒的，为什么中国移动垄断市场的时候还要做专业，而且最早做专业的，他知道如果中国电信市场开放了，A&T就会进来，我在它进入之前先把自己的服务做好。这些标竿企业都有共同的标志，分工专业化、作业标准化、形象一致化、规模大、店铺盈利非常高，而且支持系统非常完善，市场占有领导地位和份额很高。

　　世界著名的企业是如何实施终端管理的，是否有借鉴的经验和模式呢？肯德基一万多家餐厅，老板在美国，上市公司，谁知道那一家店的表现好呢，用什么样的标准评估。如果人性化管理，我跟你很熟，可以讨领导的高兴，甚至拍马屁，在连锁里不能这样管企业，我们很强调在企业里，肯德基作为终端管理人员的思路，也就是说我们每天忙的工作里，我们要忙什么。这里有几大核心是值得大家分享的，这些核心的设计，大家可以总结规律，有规律性的，而且非常适合终端，或者是连锁管理。

　　今天你作为一个店长，作为一个管理者，要负起营业额的计算，今年我要比去年提升多少，有一个比较的标杆，不是说你要达到15万或者20万，不是乱说的，而是今年比去年增长多少，可接受度、可实现度是多少，每个店长拿到业绩，分拆到每个时段才能完成目标。这时他要动脑筋的，前瞻顾客在那里，甚至终端的人要出去建立顾客。我的公司对面是一个幼儿园，小区里的，我停车的时候发现麦当劳的接待员拿一箱小朋友的礼物去幼儿园，这是社区拜访。终端企业不走出去，这个幼儿园可能去肯德基不去麦当劳了。在营业额的压力下，所有人都想到营销，展开有很多方法的，我今天没有时间。

　　开源节流，今天企业交给你经营，你要赚一百万，但是广东有一句话旺丁不旺财，因为你的成本管理出问题了，因为你的费用没有控制了。所以在肯德基的体系里，每个月15号或者10号出报表，会告诉你上个月花了多少钱，进销存统计出来你有多少问题。这一点是数据化的管理，所有管理人员拿到之后就会找原因，油用多了，还是什么用多了，回到工作里进行改进，去找方法，去把它管理起来，这是一个动态管理，所以开源节流很重要。

　　同时肯德基提出了一个神秘顾客的理念，所有的员工和管理人员每时每刻都有可能有神秘顾客进来，每27项进行打分。如果接待一个客人没有在一分钟完成的话扣分，如果进入厕所有脏的话扣分，如果门口有手指模印没有擦扣分等等。这样的压力下，不管你的营业额做到多少，或者是来客多少，都必须要承受这样的压力，所有的员工为了不被扣分，做好服务，每个细节做到位，我在肯德基做区域的时候有一家餐厅，连续半年神秘顾客每个月一百分，不被扣掉一分。我都惊讶，这是我下属的团队，我去这家餐厅团队给大家的感受，是疯狂的状态，大家都动起来，都在关注细节。还有内部检测，区域经理拿着几十套报表检定设备等有没有人跟进，出了问题就要进行整改，你用什么方法整改就要想办法，每个店出的问题都不一样，这是管理。还有系统的检定，这些我没有时间展开了。一个展厅的终端运营，不管是卖快餐还是什么，涉及到的都是一样的内容，设备的维护，这是肯德基的管理理念，这个系统里似乎用分数来评估每个店的经理业绩，这个经理就知道我工作的方向在那里，我围绕几大指标展开工作，我发现问题、总结问题、解决问题的能力很强。

　　每个月要汇报自己为什么差，这是连锁里很重要的汇报会，我曾经是餐厅经理，我在肯德基一步步做上去，最害怕的就是汇报，经营业绩很好会很自信，但是如果业绩不好就会呆头呆脑的，一拉开成绩什么都可以看到，就不用说了，结果说明一切。后来我加入了BP，很偶然的机会，肯德基的离开有原因，因为我到顶端了，也在重复，开阔一下视野。我是管连锁加油站，BP现在跟中国合资，广东省有450家中油BP油站，管理模式是英国BP管理模式，我是任湛江和茂名地区的区域运营经理。我发现BP的管理模式和肯德基很相象，而且定位是一样的，只是肯德基是卖快餐，BP在卖石油。

　　BP很强调几点。首先安全非常重要，油站不能出事故。营业额通过油品的销量，也要做预算，也要向公司承诺提升多少，所有BP的油站经理都跑出去找客户，要不要长期加油，要不要在这里挂帐加油，要不要什么优惠。你必须把商圈所有潜在的客户拉过来，另外还有不能被人偷油，这些都要管理起来。也有神秘顾客，神秘顾客随时来加油，从进油站的第一个环节，到最后离开，每一个环节打分。员工培训和发展很重视。还有标准的执行。

　　大家看有没有共同点？我总结一下。其实对以上两家行业不同的终端管理，我们发现其实都是相同的。所有的焦点都放在营业额、成本、费用、顾客满意度、团队建设。我们今天是做服务的，随时随地要看顾客满意不满意，这是非常重要的。靠谁完成营业额、成本、费用、顾客满意度，这是每一个员工要做的，所以要考核，要追踪的，思路是一环扣一环的。尽管销售产品和业务一样，但是管理系统和要求是共通的，世界上最规范的连锁管理集团公司，我可以告诉你麦当劳和肯德基基本上一样的，世界五百强做油站也是一样的。

　　我们为什么设立这样的模式，这是一个三角形的模式，财务分析来说，利润等于营业额减成本和费用，这是任何行业核算的方向。每个企业追求利润的最大化，我们要生存要赚钱，这是企业不可回避的理由，你不赚钱做公益是不可能的。现在绿茵阁有1700名的员工，如果不赚钱这些人的饭碗就要被砸了，一个员工背后又有家庭。所以我们要开源，想方设法通过总部的营销，通过商圈的拜访，通过顾客的满意度，熟客的开拓等等工具手法，将营收最大化。但是在冲营收的时候，别忘了回来看看发生的费用合理不合理，成本有没有问题。这是相辅相成的。如果你开源做好了，费用成本降下来了，利润肯定会好的，这是对结果负责任。但是一定要关注你的顾客满意度，这是服务行业的根本，如果进来的顾客一次不喜欢，就去隔壁了。我做过统计，在江南西路的绿茵阁，从路头数到路尾，短短一百米有一百家做餐饮的，不同档次、不同种类的。消费者今天来这里，服务不好，什么也不好，顾客满意度不高，会不会再来。我们隔壁有其他的西餐竞争品牌，客人为什么要认可你？我们要做顾客满意度。

　　还有团队的建设。运营管理最重要的是你花了很多精力做团队的建设，其实每一个体系都有自己很独特的训练体系，肯德基有肯德基的，BP有BP的，但是都有共同的几大核心，每一个层面接受什么样的训练都有标识，什么人负责他们的训练，谁去鉴定他们的训练。训练有两块，专业知识、专业技能的训练，国际大公司都是这样做的。我把这样的模式怎样导入绿茵阁，这样的一家民营企业，这是一个很好的机会跟大家分享。

　　绿茵阁的培训体系基本上跟肯德基、麦当劳差不多，我现在可以很有底蕴的说我们可以开一百家店，因为我们做了基础建设。我们花时间把肯德基和BP的模式做了一个对比，做了一个总结，其实这是一个经营的思路问题。我们也可以发现很多员工，包括中层管理人员很忙，加班，为企业奉献了所有的青春，但是最可怕不知道忙什么，没有思路。就出现很多以前企业管理的问题，就是抓营业额抓到底，什么都不管，出现营业额很高，旺丁不旺财，这是企业经营中的问题。

　　在座每一位这么辛苦，两天的学习，很疲倦还在坚持，很多民营企业，或者企业的员工，其实现在的员工都很投入的，基本上没有偷懒的。你这么认真投入，找不到思路和方法时，很容易找弯路。我刚刚进绿茵阁，其实我很慎重，因为我在肯德基和BP，我是做一个执行者的角色，就算你做到运营经理，因为它的体系已经很成熟了。我到绿茵阁，是做决策者和推动者，老板给了很大的空间去做这些工作。这个时候我必须要思考如何把国际五百强，或者世界著名企业的模式导入民营企业。我经常跟一些朋友沟通，或者听一些课程。老师说的非常好，我回去怎么用呢？其实基础的管理是可以导入的，结果也非常好。

　　一定要结合企业的实际情况，还有结合中国企业的文化，很多管理导师说企业需要文化，文化是一种价值观，其实我告诉大家，我做过外资公司，中国企业非常讲究文化，西方企业对文化的那种专注没有太多，西方的思维模式、管理模式是很理性，很讲究数据，很讲究规章制度的。我当时在BP，下班的时候跟上司边吃饭交流感情沟通一下，外国人上司说这是我的私人时间，你们去。我有一个很具体的例子，GE总裁韦尔奇很成功，在西方企业是教父管理，他有一个观点说的很好，我在人力资源管理，每个时期我要淘汰5%的员工。西方很多企业都有这样的末位淘汰制，我在BP经历过两次裁员，很恐怖的，我就不多说了，他完全按照中国的劳动法来制的，什么都给你。我被裁的同伴从来不会怨公司，觉得自己没有能力留在BP，这是西方文化的价值观导向，你试一下在国营企业，中国的企业末尾淘汰，会出现什么样的问题。中国是很讲究人情的社会，绿茵阁在我进入的时候，03年实行末位淘汰制，每个餐厅每个月淘汰5%的员工，这是某个人力总监学了回来马上推动的，通过考核，他的考核是360度，结果出了什么问题？餐厅经理就很头疼，我要得罪人，把人家的饭碗打掉了，有什么必要。这是中国人的根本思维，所以他的评估绝对不公平，绝对不会跟你说结果，那么就是招新员工回来裁，裁五个新员工，一个月裁掉，他完成了指标啊，下个月再招五个新员工，接着裁，老员工接着干。

　　04年我换了一个方法，导入了所说的企业管理模式，我就通过业绩考核，五大指标的推动，用中国人最重要的心态，表扬先进的心态，中国人最喜欢夸的。我们今天不说中国人的优点，优点很多，这里没有民族性，只是国情我们要了解。我推动五大指标，导入了企业里怎么跟进，当然如何导入，导入的过程，怎么推动，我就没有时间展开跟大家说。如果课程有允许的时间，我会拿出很多事例跟大家讲。我先导入一个价值观，我对我的所有经理主管说，今天我发现大家很忠诚企业，绿茵阁有很多中层企业老的经理、老的主管，他们很大的优点对企业非常认同，跟老板一起打天下，绝对不会偷懒，很勤劳、很认真，但是他们不懂管理思路和方法，所以我导入五大指标。我跟企业的同事说，我们每天忙什么，我们培训，把工具、方法、策略给他们，提升营业额，怎么控制成本，费用每个月的分析，电话费多了为什么多了，定期进行汇报，神秘顾客建立起来，我请了香港公司，从客人进入绿茵阁开始，十一个流程拆分，根据西餐服务过程。邀请贵宾去做神秘顾客，给我们打分，回馈给餐厅经理，发现问题解决问题。团队建设我们盯着经理，到底有多少员工走掉，有没有做员工的政策，花了两三个月进行导入，培训、训练、试运行。

　　如何使用西方的末位淘汰制，通过第一个月结果出来，业绩列出来我就表扬优秀的，因为有人做的好嘛。出来分享经验，好的方法，无形给了差的人压力，因为他会发现这个结果出来你躲不了，你回去就要找原因。但是如果连续三个月你都是差的话，就代表你没有能力做店经理，没有能力管这家店。当然这三个月我们会跟他沟通，找方法，但是结果都不行的话，我就开始采取调店，大店调小店，小店调副手。其实我是在用末位淘汰制，通过三个月的结果，把他们慢慢调整出来，但是我的重点，听清楚，西方管理很强调今天我要淘汰谁，焦点放在淘汰这个人，这个人可能就会觉得没有面子。但是我的焦点是放在表扬先进的人，让你拿出榜样分享经验，什么都教会你，你都做不好，自己有压力，对不起，你太辛苦了，换一个岗位，换一个小店。再好的西方理念管理体系，回到企业一定想想我们企业是做什么的，中国人的思维模式是怎样的。

　　绿茵阁的管理模式中，我们所有的店经理彻底从守店型，守着店不出事、对老板负责任、不被偷不被抢、很勤劳、每天九个小时都在岗位，这就是好经理，彻底转变为经营型的经理。随便问一下我们的经理，业绩完成多少，还有多少空间，有多少机会点，很多的想法，很多具体的数字告诉你，因为他知道怎么做营业额，还有为什么顾客的满意度这么低，因为咨客有三个新员工，训练不到位等等。在这个过程中，不是看一个月的成绩，而是看一个阶段，很多店经理，特别是女孩子，拿到神秘顾客的成绩，原来他以为很好，我们满分是5分，只有1.5分，马上就哭了，在我面前哭也好，所有人面前哭也好，因为她觉得自己输了。马上晚上九点钟所有员工回来开会，大家总结哪一个环节不行，所有员工抱头痛哭，因为你已经输了，只有一点多分，神秘顾客给的评分是最客观的，马上行动起来，下个月就是2.85分了。

　　我们绿茵阁连续三年没有开新店的状态下，业绩连续三年保持两位数的增长，有一点像是国家的GDP。我是对公司董事会负责任的，如果我们不做这种终端工作灌输的话没有结果。今天朝一个目标走的话，可以尖刀等等，但是该做的事做到位水到渠成，特别是终端管理，五大指标管理。我们看到很多店经理营业额不好，回过头看成本不好、顾客满意度不高等等，原因在哪里，身体出问题了，大脑出问题了，团队建设有问题等。现在我们进行诊断，然后进行改进，终端管理永远是有问题的，但是你有修正问题的能力就很好了。大家可以看一下，我们几乎45天一个美食节，现在在广州跟我们同期的西餐品牌，你们可以看一下，我们做到十家，他们做到八家，齐头并进的品牌，现在我们在广州市20家，然后他只剩下了2家，就是竞争激烈化，我们刚刚开始市场的终端竞争，就象打仗你死我活。必须要做这些基本的工作。

　　他山之石可以攻玉，希望我们带来的工作理念和工作方法给大家有帮助。这个课程展开有一天，根据营业额的战术方面也有很多内容。其实我们今天训练管理人员，团队的成员，很大程度要给他工具、方法、思路，特别是管理人员要有思路，他就会瞎忙、瞎忠诚，用之可惜弃之更可惜的鸡肋，因为你没有尽到训练他的责任。各位同行，希望你们不断的开拓不断的进步，有机会大家再见面。

　　谢谢大家。