6月29日，商战名家-第5届中国企业培训大会暨2007商战名家排行榜系列会议在广州举行，活动围绕“培训讲师、企业、培训机构”三大市场主体为核心，以“战略性的企业大学构建”主题为切入点，策划与实施“培训讲师和培训机构”两大板块的大型系列评选。以下为摩托罗拉大学(中国)区校长闫晓珍的演讲。

　　闫晓珍：

    大家下午好！非常高兴今天能有这个机会在这里和大家结交新朋友，相识老朋友。今天来了以后我发现有很多老朋友又再次相见非常高兴，结识很多新朋友感到很荣幸。今天上午有很多的精彩演讲，针对相同的主题从不同的角度给大家演讲。

　　我下午不是给大家来做演讲、讲课，也不是做宣讲，也不是做报告，主要在这里是和大家做案例的分析和案例分享，在这样好的平台上能够共同分享摩托罗拉在我们这么多年的实践当中，企业大学它起到的主要作用是什么？和我们的模式是什么？

　　企业大学这个主题我们在今年的3月份和美国的培训发展一个组织(ASTD)，当时我们开的一个大会，在座有些人也参加了。在那个大会上以企业大学为主题，我们也做了相应的案例分享，如果大家需要这些信息可以通过我们的网站得到更多的详细信息。因为在那次会议上除了我们还有很多顶级的人员来进行分享。

　　今天企业大学的主题就是其中的一个侧面来和大家做分享。摩托罗拉公司大家都很了解，在全球的业务分布在各个角落，现在的员工是六万六千人，有73个办公场所，有11个制造基地，加上14个全球软件中心和7个摩托罗拉的实验室。在这样一个比较复杂的结构和功能、和它的业务部门的组织的大公司下，我们应该怎么来做的呢？我们新任的CEO爱德华赞德，他三年前到我们公司提出一个新的战略思想叫“无缝移动”，这个当时他提出来的时候，是指我们整个技术层面方面全部用无缝移动的理念来实施，当时他也提出来大家都在技术层面来做，是在座的各位精英，是在为摩托罗拉工作的这些精英们，你们应该怎么样的呢？我们应该需要什么样的人？我们需要什么样的精英和培养什么样的精英来达到无缝移动理念的战略实施，要把这些技术按照这个理念来实施最重要就是人。摩托罗拉在2006年的销售额是428亿美元，刚才主持人也说了，她也是非常了解我们的情况。我们的企业文化在OneMOTO的情况下对人才的培养。这个人才培养的战略我们到底怎么样选择正确的人才放在正确的位置上？从这个图大家可以看到(幻灯片)，我们所需要的前提条件就是吸引人，那么它的流程是吸引人、培养人到保留人才。在培养人才上这就是摩托罗拉大学在帮助企业实施战略的过程中起到一个推动者的作用。当我们到了培养人的第二个初级阶段的时候，就需要把这些正确的人才要放在正确的工作的岗位上，这些人就要了解他岗位的业务和发展战略是什么样子，我们选出正确的人放在正确的位置上，最终的目标是为了公司的业绩快速成长和提升。

　　在这样大的方向上，摩托罗拉大学，作为一个企业大学它扮演什么角色呢？要从它的成长历程来看看，成长历程分这样四个阶段：

　　第一个在挑战和决策的阶段。1974年我们当时的董事长和CEO，也是摩托罗拉建立公司的成员，他提出来我要培养一流人才，吸引一流人才，同时要留住这些一流的人才，我需要这样一个载体来帮助我们实施，他就提出来要建摩托罗拉大学。当时在董事会有10票反对，只有他一个人同意，开始在挑战和角色阶段成立了我们领导力学院，然后技术教育中心。到了80年代质量转折年代，由于公司业绩需要快速提升，当时摩托罗拉大学就在知识创造价值这方面做了很大的贡献，发明了管理理念流程和相应的工具，那个时候是摩托罗拉第一次获得了美国总统颁发了质量奖，这个在全球很有权威性，那个时候就正式更名成为了摩托罗拉大学，当时董事会另外10个成员看到这样的业绩也非常支持。

　　之后在1993年凡事在摩托罗拉所在地建了摩托罗拉公司的业务开展和发展起来之后，就有相应的分校成立，93年摩托罗拉大学中国区正式成立，我是94年加入，也参与当时在中国整个系统建立，流程设计等等一系列工作。到了21世纪和战略伙伴关系这个年代的时候我们做了很多的变革和创新，2000年建立全球化的信息中心，后来又建立了我们全新的学习型组织，同时又建立了摩托罗拉的对外合作模式，在2002年时候我们把我们所有内部学习的可以和外部共享的一些核心的理念，包括课程，包括咨询项目就正式对外宣布。从2005年开始在内部做了相应的创新和改制，对于我们自己内部人员培训这一块和对外供应商这一块做了相应的调整。重新整合之后成立了我们学院。在这样的发展历程过程中，大家可以看到摩托罗拉大学作为企业大学是非常成熟、系统性非常强，流程管理也非常到位的企业大学。我前面讲，它是企业发展的推动者，我昨天在校长沙龙里面强调的词，就是说企业大学它应该是企业战略实施的催化剂。为什么这么讲呢？大家都学过化学，如果在化学反应过程中加入酶的情况下会产生快速的反应，能够快速达到你想要达到的目标，企业大学就是扮演这么一个角色，而它是和你企业的使命和战略紧紧相关不能分开。

　　企业大学从人员到组织的发展，这是一个团体，到整个企业业务的发展，这样一个价值链的流程的情况下，它是分成了从学习资源的整合到参与者，到你实施的社会责任，它体现的其中不同层面的价值体现。从学习资源的整合方面我们做了很多，当然最核心的东西，也是自己价值所在的地方，就是内部培训讲师和咨询的顾问，这是我最核心的部分。同时还有我的一个研发中心，去不断地研发这种知识更新的核心内容。通过企业内部的实际案例加入进行做更新。

　　咨询顾问和培训公司，还有我们的合作伙伴，这方面来讲外部讲师占内部讲师是占50%，另外是高校，像商学院这样的合作是我们在学习资源整合方面的来源。另外一个，参加的学习者主要当然是摩托罗拉内部的员工，首先企业大学自己要建设好，或者说开始建立的时候，必须自己内部的核心的员工和素质要达到一定层面的时候，你的企业大学才可以去对外做分享，才会去实施社会责任。所以我们在这一层做的非常好的情况下，我们就把它对开，对应我们的供应商。在97年的时候做了一些培训，从2002年之后我们做了非常宽广的活动，同时把核心的东西也和这个市场去分享。

　　我们最后达到的目的，也是为了客户、供应商和合作伙伴和我们在同一起跑线上去成长，为这个社会作出应有的贡献。

　　摩托罗拉大学在2005年做了重新的整合，对运营模式做了重新的调整。从这张图可以看到(幻灯片)，中间这一块是我们核心的，我们工厂的业务流程可以讲它是非常核心的研发中心，这就是我们的亚太区域性的结构，叫做五大学院。这五大学院其中有领导力管理学院，质量学院、工程学院，供应链学院，主要的运作模式是对内，一个是对外。对内可以看出来，我们主要是从学习和发展的角度去帮助员工提升他们的素质，而且符合国际化这个大公司要求国际化人才的层面来做的。所以，你首先要知道什么是业务战略，业务战略的发展方向要求你们应该做什么？我们在这里面通过需求的分析找准问题所在，提供所应该提供的合适当的，适合的学习方案，全面的解决方案。

　　最后我们的衡量指标，今天上午有些专家在问我，说你们的衡量指标是什么？对内有几大块，一个就是客户满意度，投资回报率，学习有效性。在目前的国内企业当中学习有效性很多人忽略了，只是我花了很多钱，做了很多培训，但是你的培训是不是有效的呢？为什么有效？怎么体现有效性？希望大家做不同层面的思考。

　　对外这一块主要提供学习和解决方案，分享摩托罗拉好的案例，同时也是摩托罗拉品牌的宣传窗口。所以在这边我们关注点主要是现有客户，潜在客户，现有供应商，潜在供应商，还有政府的一些合作伙伴。在这方面我的总裁也要同样衡量我的指标，客户满意是肯定的，这是不可缺少的。业务合作伙伴关系，它的程度到什么程度，同时收入和利润。所以在这种情况下，我的对内对外运营模式在原有的情况下做了创新和调整。

　　此外，学习和发展的原则到底是什么？公司随着它的业务发展和企业大学的不同发展它有不同的调整，在摩托罗拉大学我们基本上是坚持这样一个三原则，分配比例也是不一样，一个是教育，大家觉得培训占100%就是完全的效果，其实不然，培训衰减非常快，基本上在学完之后70%都衰减掉，但是我们做了十几上只是让这个人，他的职业、学习生涯发展的过程当中实际上只占10%，当然形式也是很多的，比如说你参加培训了，然后教育资助的学习，读书座谈，看书、电子学习手段等等，这些都是在你教育和培训过程当中，但是只占10%，另外的20%是非常重要的，就是你的反馈，在中国人里面的圈圈里面，而且中层经理，包括高层经理中国人有一个文化的背景所在，造成他不好意思给这个反馈，因为怕得罪人，总是一些好的鼓励等等这一方面，但是其实在这一方面给了很准确到位的反馈信息，那么通过对他的指导和辅导的这种方式，能够帮助他提高很多的，这方面占20%。还有就是经验，经验对你职业生涯非常有效，不仅在你生产里面学，对一个经理人，项目的学习就是把你的知识和工具应用到工作中去，这样才能把你所学习的东西在工作中消化和应用。

　　具体针对领导力和管理学院对人才培养的这方面我再稍微展开一点。时间关系我不能讲太细，把一些理念跟大家分享一下，我们下来有时间可以再做具体交流。

　　能力模型大家可以看，我们在给你们发的袋子里面有领导力的册子，里面有很多信息我都讲到了。这个能力模型很重要，对于这些领导人他要作出一个全球承认的这样一个标准型的能力模型，来自于何方呢？它来自于全球的这些大公司做机制评价得出来的结果，同时我们公司有一个做组织发展的团队，专门针对优秀人才应该达到什么样的标准，结合这两个方面定出来的这样一个对于摩托罗拉员工、领导者领导人才培养的能力模型。

　　基本能力要求，基本能力的胜任力基本在这几个方面：业务敏感度，战略技能等等，这一方面是基本的主管或者一线经理要求这样，再往上走高级能力要求是什么呢？要有全球化的思维能力，有企业家的素质，要有变革的思维，最后我们培养这些人才，从一线经理到中层经理到高级经理到总裁到总监到副总裁一直到总裁这样可以形成一个梯队，形成摩托罗拉所需要的优秀领导人。

　　在这样的一个模式下，或者叫能力模型下，我们的系统途径是什么呢？大家可以看，提升管理人员领导力的途径也是多方面的，其实我们并不是说一定是唯一一个最好，但是我们认为目前在这样全球化的大企业里面，我们认为我们目前做的创新方式还是非常好。

　　第一个，必须具有富有挑战性的工作内容，在内容上要有非常好的领先性、知识性强的，技能型强的，行为改变非常有效的实战性强的内容。加上刚才说的，对你的反馈意见和指导、辅导，加上这种结构的管理，再加上教育的手段结合实际学习，这样一个系统途径来支持什么呢？来支持我们这样一个系统，大家可以看最左侧(幻灯片)是优秀评分卡，个人绩效的管理系统，然后就是个人职业生涯发展途径，这三套系统在公司里面，它是通过一个平台他这三套系统对接起来的，而不是说之间不对应，那说明在公司里面你的途径是没有完全走通的。我们把这三套在统一平台进行对应。右手这边是教育手段和工具，那就是很多了，也就是说符合公司战略的情况下我们怎么做有效的推动者，那么我们通过领导力的不同形式和层面进行不同项目的实施。比如说我们这里头的在目前最需要的领导者，我们对他应该进行什么样的培训，到中级领导者进行什么样的能力需求，体现做测评，根据他的能力和符不符合全球化要求的能力做一个对比，找出差距，进行定项培养。

　　这里面摩托罗拉大学的领导力管理课程很多，不同的层级有对应的课程，在册子里面大家有时间可以仔细看一下。这个核心课程的总揽也是根据人才发展的途径和路径我们来精心设计的。它相当于一个长跑，你要达到一个你最终的目标，要从你最开始的起跑线，往前跑50米，如果是400米最后的冲刺是什么，根据曲线不断上升的关系来设计不同的课程，当然是根据不同的级别和不同人员的胜任力的能力要求来设计的。在这里头，大家可以看，我们从知识、技能和行为方面分成不的等级，这里面根据最左侧他的领导力能力的模型要求，然后相对应地进行前期分析，然后包括课堂教学，现场反馈，最后给出一个评估总结，这样对一个人进行全方位的培训。

　　具体的我展开一下，比如说初级经理领导人，项目框架，他是以自我关系为核心，一线经理对自己应该具备什么样的技能，学习什么知识，掌握什么技能，同时什么样的行为要发生改变，都有一套非常有针对性的设计。在这里面分三个模块，从模块一，要求领导能力和人员管理能力上要求具体是什么，这里面有详细的描述。这也是根据领导模型里面对他的基本要求，也是有一个详细的描述。当一个月之前要做这种分析，之后要看出来他的差距在什么地方的时候，然后就可以知道我设计的课程怎么针对这些人来补充他在前面领导力模型当中七个能力要求他只符合四个，那剩下的三个我怎么给他补，然后再做一些补充。最后的意见是给现场的评估，在他最后不足的地方做相应的辅导。后期6个月的时候做全方位的评估，和他部门的经理做一个沟通，给出实际的意见。根据这样的思路，中级领导人的项目框架也是这样一个思路，只不过对他胜任能力的要求不一样，他要求比较高，对他前期测评出来的结果要给他进行定位的分析之后，进行定项培训要更准确和水平要更高一点，思路还是一样，由现场观察和意见反馈，最后给他进行辅导，6个月之后进行评估。与组织管理和业务发展为核心的高级领导人员的项目框架也是这样一个思路，大家可以从这里看出来，我们在做的过程当中，实际上它是非常成系统，非常到位的领导力培养计划，这是我们内部做的过程当中的数据(幻灯片)。这个是在亚太区项目实施情况的数据报告，这个大家看一下就行了，只是我们目前的进展情况，在这个数据当中看到一个问题，我们要培养的任务需求量蛮大的，还有很多工作要做。

　　另外一个理念跟大家分享，人才培养与六西格玛质量理念相结合。也就是说不管你是初级领导者还是中级领导者还是高级领导者，要从你的操作层面、质量层面都要去学六西格玛不同级别的课程和应用工具，同时也要学领导人才培养的这方面课程，把它相加起来的效应会产生巨大的反应和变化。在公司里面所有的领导者和管理者，如果他都用六西格玛这种管理理念带领团队，用同样的工具、同样的数据说话的话，可想而知在这个企业当中整体水平非常快，同时也是整体上升。这样可以看出来企业大学对支持企业战略当中起到催化剂的效果是非常明显。

　　我们很有幸在若干年的实践当中积累了经验，我们在人力资源协会举办的亚太区的评选，荣获“杰出企业大学”奖，也为我们获得这个奖项感到自豪。那么获得这个奖项并不是说听说你名气大我们就给你评了等等，其实这个企业大学有几个方面要跟大家强调的，有四个要点，你要有非常充分的学习资源，要知道如何去整合这些资源，那么有些人就说了，我自己费尽脑筋在那想，或者有些资源拿来就用，其实不是这样的，你要知道整合出来的资源如何适应你这个企业当中，对你人才培养的不管是课程也好，实施的项目也好，它都要有相适应的吻合性。第二个我们很值得骄傲就是自己有这种研发能力去创造知识，传播知识，去体现它的价值。比如说六西格玛的理念，管理方法，具体他们的实施流程和应用工具。我们有这种能力去做知识的创新。另外一个，就是我们自己设计的优秀的管理者的培养体系，这个不仅在中国，在亚太区，在全球它都是一个非常好的，非常成系统的培养体系。最基本的方法是应用到实践当中去，最体现的是做项目，不管你学的是领导者的管理方法，还是技能，或者是高深知识，不管是什么你学完之后应该在你应用项目当中体现出来，这样才能体现价值部分。在这四个点上我觉得我们是值得骄傲的。

　　摩托罗拉从过去走向今天，走向未来我们还值得骄傲的还有一件实，就是创新。在不断的创新过程当中，来体验我们企业大学支持企业战略的发展，推动企业战略发展的方面我们是佼佼者，值得骄傲的。如果你们需要更多的信息请到我们的中文网站或英文网站访问。非常感谢大家，谢谢。