新浪财经讯 2007年6月15日，北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为论坛四快速成长中的中小企业的绩效管理的演讲实录。

　　主持人：尊敬的各位来宾大家下午好，我是HRA的理事之一，我非常的高兴也非常的宠幸主持今天HRA第一场大会，我们这个会议的主题是关于快速成长的中小企业如何提高绩效管理的讲座，今天下午一个是德信无线技术的仲裁兼COO李之博博士，一位是我们台湾中华人力资源研究会的秘书长于台柱先生。大家为什么关心这样的一个话题呢？HRA每年在它的年会当中都会提出一些话题，正像今天上午我们大会主题是全球化的人力资源挑战，我们每个企业都希望我们的公司从小长到大，也希望我们公司成为百年老店，但是所有的大公司都有一个从无到有从小到大的过程，中小企业面临的困惑难题可能比国际化的大公司面对实战还要具体还要艰难，所以今天下午我们特别选择这样一个题目，就是如何面临我们中小企业快速成长或者是艰难成长进行绩效管理，先请李博士先给我们分析，中小企业在人力资源面临什么样的压力以及对策。

　　李博士：谢谢，我先介绍一下我自己，我也是台湾人，所以今天两个主讲都是台湾人，我1988年从美国回到北京，我父母是北京人，所以人家问我是哪里人我往往介绍美籍北京台胞，今天我从运营的角度，对于一个公司在运营上、为了业务的发展向前奔走的时候遇到的人力资源上面的所有的问题。我知道各位都是专家，所以我们用的语言恐怕不一样，同时我也不见得达到一个很学院派很正规的解答，我更多的是跟大家分享我亲身感受到的一些困难和问题。

　　我必须把今天的话题稍微分成四份，第一部分就是我们公司德信无线到底是干什么的？第二我们所处于的产业里遇到的困难，这个是整个产业上面，高科技产业上都会遇到的。第三个是我在公司里一点点跟大家分享我遇到了什么样的问题。最后一个外行的立场跟大家稍微讲一下我认为有些东西必须要怎么样做。

　　我们总部在北京，完全是一个中国公司，在五年前成立的，是2002年成立的。成立以后我们做手机设计，等一下我会稍微给大家介绍什么叫做手机设计。成立了一年之后03年我们就推出了手机，整个大行业的背景是，大家记得2000年左右中国很多的电子产品、家电产品厂商说手机是很大的一个市场，他们要做手机，但是我告诉各位在2000年的时候中国是没有人会真正做手机的，当时全中国大家看到的中国品牌手机几乎通通都是韩国人的解决方案，波导是法国人的，没有一个是中国人的解决方案。在这个时候摩托罗拉正好缩编，他把它的研发中心解散掉释放出好多好的人，摩托罗拉那个时候认为它的研发中心不需要贴近市场，所以我们公司的创始人就找了一批工程师做了这个公司，然后在03年中国才真正有是中国人设计的公司。在04年的时候，我们开始第一集的私募，有汇丰银行、高通给我们注入了资金，05年我们推出了联通的手机，05年5月我们在纳斯达克上市，虽然中国的3G大家说要不要上，在05年的年底我们就已经有3G的手机，这个是NEC的牌子，卖到意大利。在去年的5月高通认为要跟我们进一步的合作，所以他做了一个合资软件开发公司，目前有三个办公场所，在上海、杭州，大约是1400人。今天可以说这是第一个挑战跟大家讲，1400人是在去年我们上3G的时候，前年，05年10月是1400人，去年这个时候我们公司是2600人，现在是1400人。这个上下其中代表了我们公司所遇到的挑战，我们公司里面大概是90%都是工程师，做研发工作的，几乎全动是工程学位，但是真正做研发工作的有90%，硕士占这里面的50%几，一半以上都是硕士，在纳斯达克交易代码是CNTF，大家假如有兴趣可以去看一下我们股价的兴衰史，现在大概是历史上最低的。

　　那么到底什么是手机设计，手机设计大家看到一些大厂商说我打算设计什么样的手机，是折叠式、直板式、滑盖式，多重，尺寸多少，还是3G的？它里面的芯片是什么？他把这个定义出来以后，我们公司要做的就是把这些东西做出来，有一个芯片以后你必须每一层做它的软件，跟高通做合资它的应用软件，应用软件包括照相机、MP3，还有个人资料管理，还有数字水印，这些东西统统都是应用软件同时。我们也做硬件设计，就是把里面的电子、天线、LCD还有电源的控制，最后才是做盒子。我们把这样一个设计方案、解决方案卖到客户那里，这是我们公司的工作。现在大厂商说我拿到你的设计再组织生产太累，你直接交给我整机，那也可以，做完以后我们跟专门大量生产的合作，做完以后再卖给它。我们公司就是做这样的一个设计工作。

　　不太多谈这个行业的前景，应该是非常好，而且是市场上所需求的。那我们讲到人力资源方面，产业环境，大家看手机研发第一个我们所遇到的，中国是一个成本有优势的，不管是便宜的人力还是便宜的脑力，周围是有优势的。但是这个优势并不是中国公司可以做，同样的这些跨国企业通通投入到中国，成立的研发中心，所以我们中国人可以得到的一些优势，结果发现外国人现在也都可以做，我遇到的问题还有好不容易培养出来的很好的工程师，听到这些大公司要人，他马上会跳走，这个是在手机研发上本身的问题。我们还要讲到中国人要买的东西大家一拥而上，会疯狂的涨价，中国人要卖的东西大家一拥而上就会疯狂的降价。所以就会造成这个行业的利润会火速的下降，这个利润没有原来好。这样造成什么问题呢？任何一个公司只要生意好，你可以把公司里面所有经营的各种问题通通都掩盖住，公司天天的可以上报，大家也看到各个有名的跨国公司，当初我是摩托罗拉的，在15年前，有多少课本、多少报纸把摩托罗拉的一举一动都说得跟神一样，但是今天那套系统在吗？还在。为什么公司就不行了？然后大家就开始疯狂的骂他这里不好那里不好，这就是遇到的问题。

　　所以当你公司好的时候，不要说外界的关注，就包括公司里的职员都要一直往前跑，当公司盈利了，有些小问题了，是个人都会给很多意见、很多忠告、很多讽刺，这个是在整个业务上。我常常讲，所以我很不喜欢一些大公司出来的自传，你现在看到最近这个公司讲它盈利不好了，你再到书店看看五年前、十年前吹得他多好，那些书现在看都是笑话，原来那些东西都还在啊，为什么公司不厉害了呢？所以这个绝对跟大环境有关系，两个是相辅相成的，我们做人力资源的不要生意好就吹嘘人力资源好，我们有贡献但是不需要把这些功劳都抓到我们身上。

　　大家在国内也会看到世界级的公司，但是世界级的公司在中国的运营反而会被大家评为说是最不好的公司，这时候的人力资源更要反省到底出现了什么事情使得大家会有这样的想法。我们这个行业在中小企业，我想在座的所有人力资源管理者，最大的问题是人才的流失。这边列举了我从文章上搜集来的一些东西，我们目前在我们的公司一千人到两千人之间，我们遇到的问题。23%到25%的流失率，每个月3%，一年下来就30%，我们唯一能够做的就是把最骨干的那三百个牢牢抓住，下面一般的工程师我们只有尽力，给我们的挑战不是说怎么样去降低它的流失率，我把这个问题改变，对我们的人力资源改变了一个挑战。为什么？大家想想看麦当劳这是一个很好的例子，也是一个很大挑战的例子，麦当劳、肯德基你们注意他们的店员非常有对客户服务的意识，但是这种连锁店里面他的人员流失替换率是非常快的，你不可能跟一个柜台的服务员说你要好好努力、为企业文化，你将来在这个公司里可以升为店长，你不会这样鼓励他，除非你是骗子或者他是傻子。但是即使这样子没有说让他在这里长久呆，可是你注意看他员工的精神面貌和服务意识非常好，所以我们的员工挑战应该是培养这些人，假如这些人的确会流动，他永远不会升官，他们是专门做外包IP的，他可能会发财，在这个时候你如何培养他有一个正确的人生观、正确的工作态度，而不是说你就要爱企业，你要为企业无私奉献。所以我们说你要让它流，你要打算他是流的，而不是人为的硬要把这个数字降下来。

　　当然大家仔细想想核算自己的公司的话，很可能两年之后公司除了几个骨干之外，所有的员工都换新的，不只是这样，中国好几个在美国上市的公司他们管理团队两年后都变了，这是现在我们遇到的问题。所以我们看员工的敬业，员工敬业的动力是什么？你要说我好，你要告诉我好，我努力了。第二个薪酬要好，别的人出去逛一圈都发财了，我在这边加班加点还加班费，那么我的未来在哪里，我的公司会变成什么样子，还有我的朋友、同事都在干什么，我又在干什么。所以能够影响这些事情的是你的经理，你的管理者不仅是人力资源的经理，而是各个管理人员一起来发展。第二个要使他的工作多样化，而不是呆板化。第三个是要使他有成就感。你们都知道这些东西都应该去做，而且每一项你们都知道各种方法怎么样去做。所以其他因素我们也要看到，比如事业的发展机会，这些是你自己内部做，但是你常常对你的子弟兵要求很严、要求他努力，但是最怕的是外部，你忽然发现别人没有那么努力、没有那么大压力，但是为什么他得到的报酬那么好，所以这是大家注意到的横向的压力，其他公司给出的薪酬。

　　我刚才讲到人才的事情分成三个阶段，第一个怎么找好的人过来，第二你怎么把这些天才高手服你管，第三个你要留住他。

　　这个大家可以看一下，在捷克韦尔奇的书里面谈到，在你企业不是前两名的公司，你还说我们公司是最优秀的，那你就是骗子。所以中小企业怎么吸收比较好的人才，这是我们所要挑战的。第二个我们听到很多外企，很多高管我们高薪请过来，结果在公司发现也不怎么样，这个问题在于我们在一些大的企业里面对他这个专业管得非常的好，但并不表示他是全才，所以你拿来以后你势必会很失望。在拿的高薪以后，本来他只是做决定，他下面有很多的手下帮他来做，但是你现在忽然把他抓过来要挽起袖子自己做事的话，那是不一样的，那是做不到的。一个公司从创业12个人，5年之后一两千人，我的公司管理方法是什么。你说要用系统，但是系统在哪里？所以我即使找了一个大公司的HR过来，也没有用。因为大公司的HR在这个系统之中，他知道背后已经建立好多系统，他只是一个执行者，我现在要的是我根本没有这个系统，我需要有人帮我建立，我谈到一个例子，我现在并不是有一个豪华列车，现在找一个小姐你们来开开看，而我是骑的一个破三轮车，要有人跟我一起往前走，同时把这个三轮车改编成一个动力车，我要找的是这样的人。所以第三个大家会碰到的就是过了一两年稍微顺手了，然后他们就跑掉了。

　　那吸引人才，我们公司没有名气，我们来了大家创业，一千人的公司还好，但是十个人、五十个人的公司，你就更难了，高薪请来的人总要说你给我一个职责定义，告诉我到底要干什么，但是往往在一个小公司里大家必须什么事都能帮忙去做，我要全才，我没有办法说你就做这个。今天你也许是做几百万交易的一个大老板，明天就要搬桌子搬凳子。那么薪酬，我们说中小企业是往前发展的，所以不可能每个人都是高薪。现在这种大型的公司，在北京有好几家做软件的公司，跟我们公司是类似的，人已经到两三千人，但是这种公司出现以后势必不可能跟外企一样在高档的办公室、交通方便的地方做。包括大家看到几个大的电信外企，他们都是往郊外搬，那么势必交通就不便。

　　招聘流程不规范就是来了也没有人尊重我，来了干什么，我们常常说的要礼贤下士，任何一个面试，假如你对人家不好，把一个人给辞退了，任何一个面试完了以后被面试的人是没有损失的，但是我们主持面试的很可能会损失掉一个人才，所以面试必须要非常注意，你要好好的挖掘人才，同时也要尊重别人，所以这个流程是不是有很多面试的人到了前台说要面试，但是找不到经理，随便见见过两天就说你被录取了，薪资也是高高低低，前年找的一个人当时老板脑袋一昏就给高薪，然后又低薪，后来找的人又高薪，诸如此类都是招聘流程的不规范。

　　所以在人才的管理，等到进门以后只有惩罚没有奖励，缺乏培训，没有长远的发展计划。常常公司会说我们最注重公司的培训，但是我们会发现公司要缩编省经费的时候第一个砍的就是教育经费。

　　我们留住人才的时候，人才对我们提出的一些投诉，大家看一下这个，这个是我在公司里一个个员工他平常会跟我Emaill所讲的，我提出这个并不是有什么了不起，我是想跟大家说每一个中小型公司都遇到同样的问题，同时也要跟员工讲不要老觉得别人的比较好，我们是中小企业，我们在成长，所以我们会碰到一些问题。

　　我们如何应对这个东西呢？我想首先我们要看到的是以人为本，建立人才战略和绩效管理。

　　吸引人才我谈到建立雇主的品牌，对自己公司在小行业里面还是要知道我们的一举一动都是在舞台上被人所看到的，所以公司里的各种制度能不能够建立起来？对于公司里面的组织结构，虽然一直在变，但是即使在变你一定要把组织结构定义清楚，同时每个岗位必须要描述清楚。然后对发展整个公司到底对人才的培养、对人才的吸引要有什么样的战略。这些我想大家都知道，是把员工放在对的位置上去用。

　　这是一个业绩管理，按照同时塞每一个年度或者在每一个季度之前，一定要跟员工说好我希望你要达到什么？这个是人力资源部跟管理部门整个的公司业务部门的充分合作。第二个要持续、长期的培训。我想中小企业大家遇到的另外一个困难是我好不容易变出了一个很漂亮的计划书，准备行动计划，结果公司老板说组织变了、业务方向变了，但是唯一的不变是变化，所以中小企业在这个时代是会必然发生的。所以在发生的时候不要觉得太沮丧，我们要随时跟踪。

　　留住人才我刚才谈到外企的人会挖我们的人，而且现在年轻一代的员工对他自己专业忠诚度比对公司忠诚度要高一点，他喜欢自我发展需要挑战。所以解决方案大家可以看一下。我刚刚提到这些问题，那我们需要什么呢？

　　我想第一个是整合的人力资源管理系统，任何的员工他的岗位描述、他的培训的记录、他的业绩的符合原来的指标，我们叫业绩的审核考核，他的个人资料档案是否你都给他电子化，减轻这方面的负担，人力资源部不是一个坐管档案，希望尽量把这些死的活变成自动化，而多配合业务、了解业务上需要什么东西。最后不是为了我人力资源要管好，所以就请很多人，比销售部门人还多，而是要想到如何有效的管理。

　　我是去年加入我们公司的，遇到刚刚这些问题，我所遇到的挑战是我找不到好的人力资源总监，找到好的人力资源总监很贵，在我们公司请不起，同时我也怀疑他那么贵，他在大公司里按键盘，知道怎么操作，他能不能帮我建章立制？所以我找到一个专门做HR的顾问公司——Britoy，这家公司是帮我建章立制，而我找一个经理帮我做公司人力资源管理。但是人家说我没有培训，我们就组织一个培训，我们没有业绩考核明天我就跟公司讲员工明天要达到多少。

　　那么我们请这个顾问公司来，大家看到我们跟员工交流，然后招聘活动的一个标准化，然后说员工素质模型 。第二步我们就开始对每一个岗位进行描述，我们的人力资源规划，到底现在要做什么样的人力资源规划、人力资源的流程，你要把这些给定义好了，然后才有KPI体系、业绩的评估。然后知道我们的缺点我们才有培训，我们知道怎么样评估、如何奖励、人才管理、留住员工，这些都需要我们去做。那么还需要什么？

　　那么我给大家最后一个建议，必要的时候我们可以把人力资源的建章立制外包，讲到这里提醒大家有两件事情，人力资源部也许是两种，你知道国家有人事部跟组织部，它们两个有什么不同？有些人说一个是管国家领导，一个是管一般员工的，其实不是这样。人事部管档案，组织部管人才的安排和提升。所以说你在这个公司里，你的人力资源部只是一个人事部，只是管档案的，在这样的情况之下，你要看老板要什么东西，老板把你定位在这里你要把基础的东西做好，而不是管人才的提升。老板认为要做的东西你按照这个图慢慢建立起来，所以不要投诉、不要抱怨说是我这个企业老板不听我的话，我想这么做。也不要投诉说外面的环境这么差，我在中小企业里没发展，我希望到大的企业，也不要投诉我的人不多，我想最后送给大家的一句话就是人生的成功或者职业的成功，不在于我是不是拿到一副好牌，而是如何把这副牌打好。

　　主持人：感谢李博士的精采演讲，我不知道大家是什么样的体会，我刚才有一个特别深的体会，其实我们的李总他是公司的总裁，也是公司的COO，但是因为我们今天在场的所有的嘉宾应该都是HR的相关人士，所以大家看到我们COO在HR的专业化水平越来越高。李总先是讲了HR的困难和市场环境，讲了HR在选用遇留的困惑，这个是我们中小企业的问题，也是所有大企业都要面临的困惑，从什么样的方案去解决呢？李总从HR的方面先选用了咨询公司，然后按照这三步走，那我们看到HR将来的管理趋势当中其实是CEO代表了HR更多的关注，也希望HR对公司的业务和市场有更多的支持。另一方面大家是不是感到急迫和压力，我们作为HR人士怎么样从公司业务发展角度给公司以有力支持。

　　那接下来我们请中华人力资源管理协会于台柱秘书长给大家分享中小企业的绩效管理。

　　于台柱：各位女士们、先生们，下午好，非常高兴来到贵宝地，我简单的自我介绍一下，我是台湾人，今天很高兴来到这边，我的题目跟李博士有点不一样，是中小企业绩效管理。我自己的背景因为在台湾工作了二十年左右，后来来到南侨化工，原来很多的公司、外商企业、民营企业，在三十岁的时候到国外读大学、念MBA，台湾在过去十几年前蛮流行所谓的海归派，所以在台湾就投入了人力资源工作。

　　进南侨化工是32岁，以大陆的标准是有点老，但是在台湾的标准算是少年得志。之后就到了外商KPMG，这个是在台湾上市的一个电子公司，去年到了中华人力资源协会。

　　在我进行下面一个过程当中，我本来要加一个投影片，是一家外国公司。各位知道1974年有一家公司(微软)，当时只有11个人，到今天他们成为一个举世的超大型国际型企业，他们靠什么？比尔盖茨讲多这二十个干部如果敌忾的话他就不成为一个公司，所以人在是一个关键。

　　任何企业成功与失败，其实成功的企业有很多原因，失败的也有很多原因，但是据统计失败的企业原因很多种，但是成功的企业归纳起来都有一些脉络可寻，管理有很多所谓的回归原点，回归到本质去，今天就从这点开始切入。

　　那么成功的企业都有什么特色，第一定位应该很清楚，目标应该很清楚，考核有重点，他要奖励共性，最后优质模化。

　　这是一个真实的故事，我们谈绩效管理很重要是它的精髓、精神、重点是什么，建立一个优质的文化，有的时候奖惩与考评的机制会是一个很关键的因素。我们今天早上联想乔女士在分享的时候，他说文化分享有四个风险，在文化变革当中她认为有超过50%的因素一个是沟通、一个是员工，我想在座的都听到了。机制我认为是重要的一环，以这个案例来看，有两个团队，一个黑熊团队、一个灰熊团队，他们要比赛，他们要比谁的蜜蜂采蜜多，黑熊以拜访客户的访问面为奖励。灰熊以这个月的总产量给予奖励，这两个团队奖励面不同。结果怎么样？黑熊不及灰熊的一半，他就问蜂王，蜂王就告诉他说他们拜访客户量每个月都增长一成，但是蜂蜜产量却每月降下一成。那么这是为什么？难道有蜜蜂偷吃蜂蜜？

　　没有谁偷吃蜂蜜，但是他因为了要提高访问量，黑熊都不要增加太多的花蜜，所以产量就减少，他以访问量为主。所以蜜蜂即使发现了花蜜他也不告诉其他的蜜蜂：那么我们看看灰熊赢得秘诀，花蜜是评估的关键，你如果不把这个作为关键那么就把以访问量为主了，他对总产量的成长有作用，也可以激发团队的合作。

　　这个案例重点在什么地方？有一个食品店因为店里苍蝇很多，他为了鼓励店员消灭苍蝇，所以就有奖金，打死苍蝇越多的奖金就越多。结果怎么样？苍蝇越来越多，从外面抓进来，因为打得苍蝇越多奖金越高嘛。所以我们设计奖惩机制的时候要跟绩效最终的结果相结合，而不是中间的手段。刚才讲黑熊队奖励访问量，但是拜访越多客户不代表业绩就越高。但是灰熊队是奖励总产量的成长，这个月跟上个月比，只要成长就有奖，还有个别蜜蜂的花蜜量，他奖励个人跟奖励团队，个人竞争就不会那么激烈。但是对于黑熊队他就比较注重个人竞争，因为访问量越高奖金就越多，所以他就会排挤别的员工。

　　我讲这个例子就是告诉大家在设计考评机制的时候要有设定性。

　　切入主题，中小企业在成长过程当中，绩效管理面临的问题很多。学社会科学的都很清楚，社会科学跟自然科学不一样，社会科学认知不同。你要针对绩效或者达成的结果、或者做的好坏来评估的时候有困难。

　　第一步还是要建立未来得远景、策略跟目标，台湾的《商业周刊》不知道在北京看不看不的到，福耀汽车玻璃厂的老板，现在他有129亿人民币的身价，他怎么得到的？其实企业要成功未必是一样方法、两样方法，大企业成功的方法很多，但是是不是就适用中小企业，未必。他当时一直不敢踏入，他在犹豫是不是要踏入汽车玻璃业的时候，因为当时中国有很多汽车玻璃厂，汽车95年大概28万辆，5年后320万辆，但是他看到了在美国市场100年前，汽车厂，各位知道有多少家吗？5万多家。现在呢？只剩下3家。这是为什么？一定会经过非常激烈的淘汰。那是不是说企业就做的不好，有些企业是黑机倒闭，他机会太多，但是策略不够清楚，不知道做什么？他的资源有限，所以最后黑机倒闭。对于未来得资源目标，一般大企业有一定的流程，但是中小企业可能就没有这么严谨，但是我相信也一定有它的策略。不敢有没有策略一定要拿出来让大家知道，否则你的团队无法建立共识。

　　中小企业还有一个毛病，有些人对自己的工作角色不是那么清楚。因为大的企业为建立职务说明书，每个职务有一个重要的产出的范畴，但是小企业往往会忽略这方面的问题。但是这是非常重要的。然后是建立个人KPI，就是每个职务对每个客户都要提供服务，针对每项服务有一些重要的事物、重要的地方就可以建立绩效标准。

　　我认为目标管理是中小企业绩效管理的核心体系。各位知道目标管理它来源于五大方面，第一个你有非常明确的方向性， 你知道未来怎么走。就像你盖房子一样，我们为什么盖一个样品在那个地方，这是让你看到未来，五年、七年后到底是什么样子，这就是让你产生热情。你能定期衡量它的进展，重要的是我们工作的成果而不是工作的本身，我们常常有这样的误解，比如我们做招募工作，我们半年内可能招了五百人，但是这五百人在这一年之内流失了多少，或者在未来一年之内它的绩效表现怎么、成果怎么样、品质怎么样，我们往往会忽略掉。我们透过MBO达成目标，重点是沟通。沟通是很重要的项目之一，人与人之间认识误差非常大。个人贡献与薪酬密切连接。我不知道大家怎么看这个，在台湾我们有分红配比，怎么样去连接到同仁的绩效？一个大饼分下去，以刚才所谓的灰熊队是不是可以奖励到个人也可以奖励到团队，不要个人竞争太激烈，而彼此伤害？

　　极小管理重于绩效考核，大家都非常清楚绩效考核跟绩效管理不一样，绩效管理是从计划的开始、到执行、平衡是一个循环，所以计划执行评估流程是贯彻实施。我们通常以前在台湾中小企业讲到绩效评估他就讲到打考勤，但是打卡机是主管最头痛的一件事情，中小企业没有那么多的时间去训练它的主管，他最后是分配资源，所以就用了简单的制度发给主管，主观根据制度来这样做，这就造成怨声载道，所以快速成长是目的，重点是过程。中小企业绩效管理流程终于考核。

　　是结果导向还是过程导向、是绝对评估还是相对评估？结果导向，所谓的过程，绩效管理(韧度二脉)，一个是职能，职能就是过程，大家对职能应该非常清楚，它就像一个冰山，冰山上面是知识，冰面下面是他的特制。如果你的过程不是很扎实的时候也许会影响结果，但是行为跟结果过程当中，行为跟结果的连接度未必一定是正向，所以在整个成长过程当中一定要注意结果导向。

　　当然找对人绝对是关键流程，各位知道刘邦在用人的时候，他讲了一句话说我手上有三个大将，说决胜于千里之外他不如谁？不如张良。筹措粮草他不如箫何，最后统帅大军他不如韩信。

　　强迫排名、强迫分配，我不知道大家有没有遇到这样的事情？我们要有两成的人，要能激励同仁的人，能做困难决策的人。我不知道中小企业有没有这样的困扰，可能在过程中我们要绝对评估重于相对评估，因为我们还在成长，我们怎么样去快速的成长，而不要花太多工夫做相对的评估，相对评估就是人与人的比较，这不是重点。

　　所以中小企业在不同的生命周期当中，萌芽阶段你非正式的绩效管理就可以，你未必有一定的制式的表单表格，但是重点是不断的改进。成长阶段是着重目标管理以求快速成长。成熟阶段着重于人员发展，留住关键人在。衰退阶段重新思考经营策略。

　　我们要塑造一个优质的企业文化才是我们的重点。有一个心理学家捉了两组人，研究母亲对小孩的影响程度。一组是很成功的人，一组可能是罪犯。有两个人对他印象非常深刻，一个是在白宫很成功的人士，一个是监狱里的罪犯。这个故事分苹果的故事。这个罪犯小的时候母亲拿了两个苹果，又大又红，分给他和他弟弟，弟弟一看就说我要那个又大又红的，妈妈马上不太高兴说了他弟弟一顿，我们说好的东西要让给别人，不能急着去抢。但是事实上我们人都一样都是要又大又好的苹果，这个弟弟很聪明马上就说我要那个不红的，这个事情影响了这个罪犯，他认为他只要丰盈拍马，不择手段达到自己的目的，结果他进了监狱。另外一个例子，也是母亲分苹果，三个兄弟都要又大又红的苹果，妈妈说没问题，我的草坪你们去除草，谁除得又快又好我这个苹果就给他，简单讲就是绩效与奖励挂钩。也是说在这个企业里面谁真正有贡献的他就得到奖励。这个故事的意思就是企业如果有一个优质的企业文化，让同仁们知道他的努力有希望、他的努力有前途，他不需要丰盈拍马，不需要做黑箱作业，他不需要做一些跟他原来想法不一样的，他可以有别的管道可以在这个企业生存。所以不管中小企业、甚至是大企业，优质文化建筑于一个好的绩效考评标准。大家认为我在这个企业里面有没有好的发展，是建立于我的努力，这个观念是重要的，如果这个优质文化建立起来对公司未来得发展绝对有帮助的。

　　主持人：感谢于秘书长的精采演讲，大家可能有一点体会，于秘书长讲的关于绩效是非常实实在在的几个观点，一个是不同企业发展时期，它的绩效管理是不一样的，一个按照结果导向，另外特别强调了关于绩效的文化。接下来我们请我们两位嘉宾给大家一个互动。

　　问：我从事人力资源时间不长，咱们讲的这些理论怎么跟实际联系，我们实际操作，我这个行业是做零售的，比较注重定量的绩效考核，直接跟薪酬是挂钩的，但是在操作过程当中怎么把定量的考核跟定性结合起来？我觉得刚才秘书长说的过程，绩效考核可能不起什么作用，但是是对工作起一个鞭策，但是定量跟效益起到一个休戚相关的作用，那么有些工具怎么把握，怎么把握这个尺度？

　　于台柱：刚才这位先生讲的其实就是我讲的职能，一般目标在考核是定量，定量有两种，一种是量化，一种是具体化。定量是这样来考核，有些职能就是行为，行为会有些标准，你要把他的定义、行为模式、层次列出来。刚开始推制度的时候，原则上定性部分比例不易占的太高，但是在实物上定性，尤其行为部分通常自评跟他评，据我了解十个有九个差别都非常大，因为那是一些具体行为的描述。我们说能力的偏差，每个人都认为我表现的不错，我的能力很强，但是往往可能差一点。根据我的实践一般在定性这部分不能太高。还有主管级跟非主管级可能不一样，职能跟目标的比例假如说是员工是六四，或者七三，主管在目标可以稍微低一点，因为职能部分对主管的要求更严格、更清楚，这是针对公司未来管理的核心职能。大的公司他们对主管都有管理职能，感觉职能会稍微高一点，但是刚开始定性比例不易过高，是目标的部分要高一点。

　　问：我看到题目是中小企业的绩效管理，中小企业绩效管理是不是大了，和成长后的企业是不是有些差别，这个差别在什么地方，是怎么定义中小企业的管理的？

　　于台柱：这个题目是主办单位给我的题目，中小企业到慢慢成长为大型企业，差别在什么地方？在中小企业里面绩效管理更迫切更重要，刚开始介入的时候，我们讲目标管理定性，你的企业关键职位、关键人才会让你的成长动力加速，所以在这些人在绩效管理上我们要特别注意。但是当你企业越来越大的时候你的整体制度就要更周密，也就是说这没有对与错的问题，而是重点不同的问题。在中小企业的时候你着重在成长，所以我们希望它的动力快一点，尤其是关键职位的绩效管理特别重要，这是一些差异。

　　问：大企业关键职位也很重要？

　　于台柱：大企业关键职位也很重要，这是我刚刚讲的团体评估。但是大企业已经变成一个制度了，你为了避免企业往下，以宏基来讲，他在没有全球化的时候，他的团体是集中在总部管理，他的人力资源部下面有一个部门专门管全球的关键职位、关键人才，这是他的一个重点和按照策略。但是还没有到达那么大企业之前他是分散到各个企业里面去，小企业刚开始资源有限，所以你更要重视这些关键职位，等到越来越大的时候是变成体系中的一环。所以没有对错只有先后的问题。

　　李博士：我刚刚提到的是公司本来去年有一些大的生意要做，培养的人才也投入了，但是这些大的跨国公司不做了，所以在个时候你需要怎么样缩编，我们做一个公司是有社会责任的，不能要人就来，不要了就裁掉。你在办公室里看数字的话都很好裁，但是你真正面对每一个员工，那是很伤心的事。讲到裁员的话不是一个很愉快的事情。同时大家知道在人力资源我们通常都是讲如何招聘、如何保留人才，但是解聘也是专门有课可以学的，有很多技巧可以学。也是B公司的一些想法。刚才讲到一些高管管理也是我刚才说的一个概念，高管必须有一个特殊的事效组织部来培养，平常由人事部管它。我所心里的中小企业所面临最大的问题是人才的流失，是你怎么样把人员稳定，这个问题看到了以后，你回过头来看，大家就可以批评什么事情，你的业绩管理，怎么样把员工的业绩管理弄好？ 高管跟普通员工评分的方法不一样，有很多的职能部门，当公司大了以后很多的职能部门怎么样把他所做的事情跟公司的效益挂钩？这个是最困难。什么叫做财务部门做的好？是他把帐做的好？结帐很快？这个对公司利益会提升吗？股票会提升吗？因为我是做销售出身的，管理上我对市场部门我往往是最尖酸刻薄的，你做了一个市场活动、一个促销，怎么样告诉我你真正对公司的业绩比较好，是因为今天来的人很多、我们很成功，办了一个会来了很多人，很多人来参加这个展会，每人都说这个展台很漂亮，拿了很多资料，但是最后你怎么样跟公司的业绩挂钩？我想在业绩管理上我主要讨论的，平常对每个部门要求就是任何事情要跟公司业绩挂钩，你不要讲太伟大的企业文化，因为我是中小企业我要生存，我先要立足，我这个企业是赚钱的，然后我再讲怎么样长久发展。

　　所以你会看到我的管理方法，虽然是从大公司来的，我很讨厌系统，我希望有，但是不要悬乎的系统，做了半天又变成养一堆人去调这个系统。这是我刚才讲的人力资源部门的人结果比销售的人还多、比做研发的人还多，我们要生存。这个跟大公司的企业文化、小公司的企业文化，我觉得有一些优先顺序，我不做违法的事，我做是对的事，那么大家就先把企业做赚钱了，你要想的是这些问题。

　　问：刚才于先生讲的时候谈到中小企业在发展阶段绝对评估应该重于相对评估，我们采用的是相对评估的方式，是因为我们的经理或者管理人员在专业程度或者职业程度方面，未必很高，所以如果是绝对评估你要求计划方面首先要做的非常到位，这样我才能比对个人标准进行考核，那么在这一点做不到的话，我们就采用了相对评估。这就有很多的问题，很多经理为了满足我们的要求，必须要有几个需改进，或者最后有几个人员他们是无所不用，这样的话我们的制度有时候就变成一纸虚文，这种情况怎么来解决呢？

　　于台柱：其实我刚才讲绝对评估重于相对评估，是指一个相对性。中小企业先要赚钱，先要成长，先要做大，企业才会生存。比较之下，绝对评估重要，但是不是说相对评估不重要。有一些企业有一些机制，或者说他主管组成一个委员会，针对相对最后评估结果去讨论解决方案，当然每个公司文化不一样，有些公司执行主管非常强势，老板如果没有那么大的魄力的时候人事部门非常难办。所谓强制分配就是因为资源有限，所以你要用相对评估，除了个人绩效以外你还要注意未来得潜力，相对评估另外一个最大的意义是为人才发展做准备，为接班计划做准备。所以我觉得没有一百分的答案，这要看各个公司的文化和老板的支持度，这是不一样。

　　问：李总刚才说到一个好的公司要有一个好的系统，刚才您又说你不太喜欢系统，那么怎么样理解您这两句话

　　李博士：我刚才说的我不喜欢大的软件性，系统不管是相对评估、绝对评估，假如你太用软件系统做的话，最后你会更累，在中小企业你更需要人的灵活性，同时我好不容易把销售部门分了三个部门考核，这个系统搞了半天半年之后整个销售队伍的组织又变了，这样的情况我是说反对太僵化的系统，太早用软件来做。现在我们就有一百人、两百人，这个时候我们更多是用人性化的管理。假如在两百人的公司，或者在一千人的公司，你对员工有疏离感，这是我们做领导的没有做到位。

　　问：我们公司是IT行业，我们有四个机房，里面有维护人员，对这些维护人员如何考核是我比较头疼的问题。因为对他们的工作，维护做的好可能体现在故障处理及时，但是有的人可能当班的时候故障没有发生，这样他的业绩可能没有另外一些人好，这个不能怪他。

　　李博士：我想这个太专业了，整个的故障发生，同样的在我们公司最近也有发生，我们没有那么专业，我们整个公司IT网络，我不会回答这个。但是我觉得不能够用很死板的一次两次来衡量个人得好坏，还有他平常很多别的指标你会看到这个人的基本素质怎么样，时间长了以后你会看到，不可能每一次他当班的时候都出事故，那这个人也有问题啊。这个太特例了。

　　主持人：感谢李总，也感谢于先生，更感谢我们在座的各位嘉宾，今天下午第一场例会谈到了一个很令人关注的问题，无论大企业还是中小企业没有哪一个企业的CEO，也没有哪一个企业的HR，也没有哪一个企业的员工说绩效不重要，都是非常重要的，但是可能尤其对我们中小企业，因为假如没有出色的绩效管理，可能我们活不到明天，只有活过今天才能活到明天，所以在座的各位关心中小企业爱护中小企业的人们，关注绩效管理，采取适合自己企业人员发展的绩效考核办法，把我们的绩效管理工作做的更好。大家在绩效管理当中有什么问题也可以发信息到我们HRA的网站，也可以给我们打电话。