第八届中国MBA发展论坛—管理大师论坛实录

　　中国MBA发展论坛是一个由中国MBA学生自己牵头组织的、用中国MBA自己共同的品牌命名的全国性MBA学子交流平台。2007年5月19日，第八届中国MBA发展论坛在北京正式开幕。新浪财经独家图文直播本次会议。以下为《第八届中国MBA发展论坛—管理大师论坛—东西方融合潮流下的管理创新》完整实录。

　　主办单位：中国人民大学

　　承办单位：中国人民大学商学院 中国人民大学MBA联合会

　　指导单位：全国MBA教育指导委员会

　　共青团中央中国青年企业家协会MBA委员会

　　独家专业网络支持：中国MBA教育网

　　独家门户网络支持：新浪财经

　　主持人：

　　各位嘉宾，各位老师，各位同学，大家下午好！

　　欢迎大家来到中国人民大学参加第八届中国MBA发展论坛管理大师论坛，此次论坛的主题是东西方融合潮流下的管理创新。

　　首先我们将以一种特殊的方式介绍一位极特殊的嘉宾，管理者的角色有哪些？管理者的工作实质是什么？战略是管理者潜心规划出来的吗？组织的形式有几种？还有大家比较关心的，商学院的教室里能培养出商界的领袖吗？提出这些问题并给出最著名答案的人，现在就和我们在一起，他就是亨利.明茨博格教授。现任加拿大麦吉尔大学教授，博士毕业之后，一直在麦吉尔大学任教，他曾四次在哈佛商业评论上发表文章，其中两度获得麦肯锡年度最奖文章奖。1988年至1991年期间，他曾担任战略管理协会主席，由于他对管理学的杰出贡献，亨利.明茨博格教授1958年获加拿大最高级别的国家勋章，也是担任皇家协会会员的管理学研究方面的学者。2000年获得美国管理学院杰出学者奖。他的批判精神和原创性贡献，为他赢得了管理领域伟大的离经叛道者的头衔。

　　众所周知，亨利.明茨博格对传统的MBA教育也有他传统的看法，但他绝非以旁观者身份挑剔指责，他身体力行的创立了自己的管理培训项目，国际实践管理硕士项目，简称IMPM。并在1995至2000新任项目主任，为表彰亨利.明茨博格教授对管理学的杰出贡献，推动管理与教育在中国的发展，中国人民大学决定成立亨利.明茨博格研究中心，并借此机会举行揭牌仪式。

　　中心的两个重要使命是第一，推动管理理论的研究，一个具体方式是推动在管理领域的优秀博士项目。论坛之后，亨利.明茨博格也会和我们商学院的博士生座谈。第二个使命是成为以IM PM实践管理教育的学术支撑，推动其在中国的开展，与之相辅相成。同时，中国人民大学商学院也将启动IM PM项目，通过在世界不同国家，多个商学院授课，强化人才培养的实践导向，以培养国际经营管理能力强，适合从事跨文化管理的高层次国际化专门人才。我们对人民大学与亨利.明茨博格教授的渊源非常自豪。中国人民大学与麦吉尔大学的合作早在20世纪80年代就开始，商学院率先引进了亨利.明茨博格教授的管理和著作，本校有多名师生有幸亲临他的课堂。20年前我本人在麦吉尔读MBA的时候，就听说了亨利.明茨博格教授，可惜当时他已经不再教MBA课程了，当然应邀给我们讲了一堂课，当时全班同学的期盼心情至今仍然记忆犹新。但是无论如何没有想到，20年后能在自己母校以教授命名的研究中心举行揭牌仪式，这对我个人来说也是一个极大的荣誉。

　　亨利.明茨博格教授从1988年第一次访问我校，去年第二次来我校讲课，到今天是第三次，人民大学应该是他到中国来访问最多的学校。随着中心的成立，我们也衷心期望亨利.明茨博格教授还有一次，下一次，再下一次更多的访问。

　　下面我们有请亨利.明茨博格教授，还有中国人民大学校长纪宝成教授，还有联想控股有限公司总裁柳传志先生，还有中国人民大学商学院院长易志宏教授，共同为亨利.明茨博格研究中心揭牌。

　　主持人：下面有请中国人民大学常务副校长袁卫教授致贺词！

　　袁卫：

　　尊敬的亨利.明茨博格先生，各位来宾，老师们，同学们，今天我们在这里隆重举行中国人民大学亨利.明茨博格研究中心的揭牌仪式，首先请允许我代表学校和纪宝成校长对研究中心的成立表示热烈的祝贺！随着经济全球化进程的加快，国内企业面临着日趋激烈的日常竞争和复杂多边的外部环境。企业管理日益成为决定企业成败的关键。中国人民大学亨利.明茨博格研究中心的成立旨在支持和鼓励青年学者和博士生在企业管理方面的研究，推动高层次管理教育的发展。

　　亨利.明茨博格是当今世界上最杰出的管理思想家之一，自上个世纪70年代以来，他先后创立了在管理界影响深远的经理角色学派，战略过程学派和实践管理教育范式，同时他也是美国战略管理协会的创始人和主席，国际实践管理联盟的创始人和前任主任，自1968年获得麻省理工学院的管理博士学位以来，同时担任欧洲管理学院，伦敦商学院的访问教授。亨利.明茨博格是一位从管理实践出发，挑战传统管理理念的斗士，他的思维开阔，《追求卓越》的作者这样评价亨利.明茨博格：“亨利.明茨博格可能是我们过去30年、40年，50年唯一一位真正深刻的管理思想家。”我们相信在亨利.明茨博格先生的支持和关怀下，研究中心一定能够为促进企业管理研究，推动高层次管理教育发展做出贡献，并成为中国人民大学和加拿大麦吉尔大学之间友谊的桥梁。让我们共同努力，把中国人民大学亨利.明茨博格研究中心建设成为一流的研究中心。

　　谢谢！

　　主持人：

　　感谢袁卫校长致词！欢迎亨利.明茨博格教授讲几句话！

　　亨利.明茨博格：

　　(英文)

　　主持人：

　　感谢亨利.明茨博格教授的发言。

　　下面我们请台上的领导和嘉宾一起来合影留念。接下来我们有几位嘉宾要退场，请我们掌声欢送纪校长和其他嘉宾退场。

　　下面我们将正式进入论坛的报告发言阶段，我这里只简单介绍一下我们另外几位论坛的嘉宾，他们是联想控股公司总裁柳传志先生，全国MBA教育指导委员会副主任赵纯均教授，纽约大学INSEAD欧亚中心主编、社会管理教授道格拉斯.高斯里，还有中国人民大学商学院教授，博士生导师，中国人民大学研究生院副院长徐二明教授。

　　徐二明：

　　大家下午好！非常荣幸在这里主持大师论坛！大师论坛，我想在座的都可以称上是大师了。我讲的在座的，(掌声)。今天我们讨论什么问题，就是我们所关心的，因为一进了校门，大家可以看到三楼挂了两条长长的标语，来阐述了中西方管理的交流问题，大家都知道，MBA是美国制造，这里面和我们中国管理上到底会发生什么样的冲撞？我们的教育，我们的管理应该有什么样的创新？很多人都在阐述，我们应该关注文化，关注我们的一些方法。是不是应该更多的关注我们的一些体制的问题。我想在座的这四位嘉宾都有他们很多的贡献。第一位发言人还是亨利.明茨博格教授。我们知道，亨利.明茨博格教授是从加拿大过来的，其实在我们了解加拿大的时候，更多的是先从白求恩开始的，白求恩也是在麦吉尔大学工作过，麦吉尔大学医学院，刚才上一个主持人讲他在读MBA的时候，因为那个时候，我们学校是和加拿大的麦吉尔大学还有其他的几所大学合作，赵院长他们和麻省理工学院几所学校进行合作，中国的九所大学和加拿大的九所大学进行紧密联系的合作。所以我们才有机会到加拿大的麦吉尔大学去学习或者是访问。我自己是在他的博士生课堂上听过他的课。我觉得，他不是一般的教师，我们有请他的演讲，希望听到他更多的哲学理念，在管理上的冲撞。

　　下面有请亨利.明茨博格。

　　亨利.明茨博格：

　　(英文)

　　主持人：

　　非常感谢亨利.明茨博格教授，刚才他已经提到我们的管理到底是什么样式的，是不是一定要寻找一个真理、理论。亨利.明茨博格教授在国内，人们觉得好象介绍的比较晚，他的五种结构是在1987年已经翻译出来，由于两年以后出现了情况，所以他的书没有出来，大家感觉好象介绍亨利.明茨博格教授的比较少。这次他来到我们这里，说实在他是专程赶来的，在布拉格我们甚至请到了外交部帮忙，帮忙把他的签证办下来。下面大家向他再次表示感谢！

　　下一位主讲嘉宾，我想你们在提亨利.明茨博格的演讲中已经多次提到，那就是我们的柳总。柳总是1966年毕业于西安军事电信工程学院，高级工程师，曾在国防科工委实验四所和中科院计算机所从事科学研究工作。1984年，以20万人民币的投资与其他十名计算机所的员工共同创办中科院计算机所新技术发展公司，1989年成立联想集团，1988年以30万港币合资创办香港联想电脑有限公司，1997年两家公司经过整合统一为联想集团股份有限公司，柳传志先生作为公司最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。柳传志先生也是联想早期创业者之一。目前联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团。柳传志先生创造性的总结出了管理三要素，培养领军人物等一系列的重要管理思想，这些理论对于联想从早期的搭建结构发展成为舰队结构，并且成为国际化的大型企业起了非常重要的作用。柳传志先生先后获得第二届科技实业家，创业金奖第一名，全国有突出贡献突出贡献奖，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表，2000年1月份被《财富》杂志评为亚洲最佳商业人士，2000年6月份，被商业周刊评选为亚洲之星CCTV2001中国经济年度风云人物。总而言之，是我们商界的民族英雄。

　　柳传志：

　　今天论坛的题目是东西方融合潮流下的管理盛会，我觉得对这个题目发言，多少有点困难。因为我们在并购MBAPC部分以后，到现在已经整整两年了，在这两年之中，应该讲，出现了大量的精彩纷呈的东西方文化管理的融合和冲突。故事非常多，但是这些事，现在仍然属于进行中的东西，那是必须保密的，最起码此刻我讲不合适。但是我所能说的，应该讲，这个并购案到现在应该说走上了一个稳定的发展的轨道。两年前，并购的时候，我曾经讲过，不管将来这个并购成功与否，都是MBA课堂上最好的范例，现在看来，作为失败范例的风险已经不是很大了。

　　我今天想谈的是，企业核心管理层的领导力问题。这个问题也是东西方管理中共同认为是突出重要的问题，所以也不算离题。我就拿联想这个事情来举例子说明我的观点。刚才薛院长已经介绍了联想创始的情况，现在联想控股旗下的企业营业额总的是人民币1389亿，总资产有651亿，员工有3万人，这些年上交给国家的税收有76亿，上交股东有10亿，对我们自己来说，有了长足的发展。我自己觉得，联想到今天，我们把它分成两个阶段，在2001年以前，我们是一个阶段，那个时候的联想主要是在PC领域内的一个制造业企业，在这个阶段，我们大概做了四件事情：第一件事情，就是我们应该在国内率先了高科技产业化，因为联想是中国科学院计算所的一个企业，中国科学院在90年代以前，或者说到90年代之中，我们国家大学和科学研究单位的科研成果如何能够产业化，一直是我们国家的一个大问题。联想率先走出了这一步。把科学院的科研成果率先做到了产业化，这是我们做的第一件事。

　　第二件事就是在和国外的大型的好的企业在PC领域的竞争中，我们到现在为止，占了先手，取得了一定的成功。因为在我们国家，90年代以前，是通过用高关税，有批文的方式保护自己的民族品牌，不让外国的企业进口PC。但是这样做的结果是大大的妨碍了各行各业信息化的建设。就是那时候，中国PC机厂家的PC质量实在是不行，越保护越不行。但是到了90年代初期，我们国家发现这个问题以后，把关税大幅度降低，批文取消，让国外的PC进来以后的结果是什么？各行各业的信息化进展得非常快，但是中国的几个品牌，做PC的，完全受不了这种突然性的冲击，被冲得七零八落，包括联想在内。当时最大的企业是一个国企，我们的行业的老大哥叫长城电脑公司，但是一打开闸门以后，实际就被冲得差不多了。山东有一家浪潮排第二，现在以做服务器为主。第三家是上海的东海，最后一家是联想。而联想在那个时候就是痛定思痛，这是1994年初的事，我们研究了大概两个月，到底在资金、技术、管理、人才都不如外国企业的情况下，还能不能敢跟人家争。最后我们研究的结果，下了决心到电子部去请战说我们要高举民族工业大旗，然后把我们的销售模式，内部组织管理架构做了彻底的调整，选拔了当时29岁的杨元庆来担任事业部总经理，从此以后，在大幅度的更新之下，以后不断的突破。到96年的时候，我们已经成了中国PC领域的第一名。但是当时的市场份额仅仅是6.9%，那已经是第一位了。

　　后来再继续发展下去，到现在，我们在中国的市场份额占了36%。重要的一点是中国的市场是国外大企业特别重视的市场。人家绝不是派二三流角色在那儿竞争，在竞争之中我们占了先手，市场份额比二三四名加起来还要多。在亚洲我们是第一名，在2004年、2005年并购了IBMPC以后，现在排在世界第三位，如果我们做得不好的话，可能就会掉到第四位，第五位，如果做得好，我们还想继续往前奋进，这是我们做的第二件事。

　　第三件事是联想实现了股份制改造，这个对我们联想是非常重要的一件事情。股份制改造是当年科学院投了20万以后，这个企业有百分之百属于国家所有，但是联想的员工希望在产权机制上进行改革，所以在93年的时候，我们和中国科学院的院长周光召先生进行了讨论，怎么样能够让员工持股，今天联想能发展到这样，我们的好婆婆，就是中国科学院是功不可没。婆婆跟我说，在那时候，虽然科学院投资了联想，但是他们做不了主，因为我们国家有一个机构叫国有资产管理局，这个股份改造得由他们来批，实际是办不到的。但是和婆婆商量的结果就是，科学院同意把每年利润中的35%奖励给员工。这样的话，我们每年就有35%的利润作为奖励，我们该把这个钱存起来，就没敢分。一存就存到了2001年，存了八年以后，中央的领导同志非常重视在高技术领域内的一些企业的股份制改造问题。当时请财政部、科技部来作主解决这个问题，当时的做法就是把联想的净资产做了评估，然后给我们打了一个七折，要卖给人。打了七折以后也是好几个亿，如果不是当年那个钱存在那儿，那是根本不可能改革的。所以我们就用那个钱把净资产的35%买了回来，所以我们现在名正言顺的是股东。

　　这个股东的意义极其重大，今天联想的顺利发展跟现在在第一线的年轻的领导人有极大的关系，他们无论在德才方面都表现得非常突出，如果是和我一起创业的老同志，依然在今天担负着这样的工作的话，肯定是吃不消。怎么能请这些老同志退下来呢？当时我们创业的时候是极其艰难，这里面有很多故事，如果退下来，也是拍拍屁股，两袖清风，于情于理都说得过去。如果是企业的股东，我就对他们说，我们现在让年轻同志到了第一线，摘了苹果之后，第一筐就送给大家。大家各得其所，都非常高兴。

　　我们先研究了企业的规律，不仅像电脑行业里面的规律，怎么研发，怎么采购，怎么销售等等，还特别注意，我们叫企业的管理基础。就是在这个企业里边，怎么样能够建立一个好的班子。就是怎么样去制定战略，怎么样能够带好我们的队伍？能保证战略有很强的执行能力。而且我们一边在研究这些事情的时候，一般特别注意培养人。所以事情做出来了，人也带出来了，使得我们企业后边能够有持续的发展。这个我们做的重要的一件事。所以大概我们自己认为我们做了这么四件事。到了第二阶段，也就是2001年，我为什么把2001年作为一个分水岭呢？2001年的时候，我从联想CEO的位置，我当时是董事长和CEO，从CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二，一个是联想集团，专做自有品牌的研发生产和销售，另外一部分做神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家公司都是上市公司，我自己就退到了这两家公司的母公司，这个母公司是2001年才叫联想控股，我们拥有这两间联想控股，就拥有这两家子公司50%左右的股份。我在控股的位置上同时建三间子公司，这个控股本身只是投资控股而已，不进行具体的管理。这三间公司有两间是投资公司，为什么是两间呢？一间就是我们平常说的风险投资公司，主要是高科技领域的。一间是一个私募基金的并购投资公司。两个有所不同，还有一间是房地产公司。

　　到现在这三间公司办了也有五六年的历史了，今天看来，取得了非常大的成绩。两间公司到现在管理有11亿美元的基金，回报相当不错，让我们感觉到做制造业真的是毛巾饮水，非常艰难，做投资回报要高一些。(掌声)

　　房地产公司也做得不错，去年的时候有30亿的营业额，在总结原因的时候，有一间制造业的公司大跨度的发展新的三间子公司，为什么还算是成功的时候，我自己认为，我们如何充分的调动核心管理层的积极性和公司骨干的积极性。怎么样去培养他们？这个我觉得是非常关键的事情，在调动的时候，已经形成了一种文化以及和这个文化相适应的体制。我就把这个称为领导力，这就是下边我想谈，我们在领导力方面做了什么事情。

　　联想在做业务，做事的时候就特别的注意带人，事业要做出来，人要培养出来，这个逐渐成为一种文化。我们把这个文化称为发动机文化，发动机文化的意思就是说，我作为第一把手的话，是一个大的发动机，我希望把我的副手，我下面的各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。如果是齿轮的话，是没有动力的，我的发动机再强大，这个齿轮本身再润滑，但是总体带的量是有限的。如果带动的是小发动又能同步的话，那么这个力量将是非常之大。这里边会突出的不同。

　　那么怎么才能形成发动机文化呢？第一是强调要给舞台。就是这个公司，我的副手或者是子公司的领导应该说都是有特殊追求的人，仅仅物质激励肯定是不够的，精神激励极其重要。而这个精神激励主要是给他们一个宽广的充分的舞台，具体的做法就是说，当我们把总公司的战略制定下来要做什么事情以后，对各个子公司或对某一个职能目标，明确说你们的目标是什么？责任是什么？和他们讨论，要实现这个目标，你们将应该有什么样的权利？做好了得到什么奖励，做得不好得到什么惩罚。责权利非常明确，然后就把这个东西交给了他们，而不是说，我们总部把目标定下来以后，对子公司具体怎么做，定了非常详细的条款，叫他们按照这个去做。我们的意思就是把舞台给了你，目标制定以后，由你们自己去创造。当然在做以前，他们会把这个方案和总部汇报，以保持同步。但是这个事情具体怎么做，是由子公司的负责人或者部门的负责人和他的团队进行设计的。可以想像，主动做事情的成就感和被上面的具体指令“做”、“要求做”的式的被动，会对一个有能力的人带来完全不同的感觉。这是第一点。

　　第二点是，我怎么敢把这么一个舞台放心的交给下属呢？这当然是需要培养的。我们自己有一套自己的方法，就是说，我们把公司的管理方式由最初我们定为叫指令式，后来发展成为指导式，到最后形成为参与式。指令式就是上面怎么说，你就怎么做。我刚开始办公司的时候，由于我的同事都是从研究所出的研究人员，他们可能对市场的了解，对很多事情真的不如我知道的多，虽然我也不怎么样。但是在那个时候，我觉得比他们强一些，而且科学院有一种讨论来讨论去没完的这种文化。所以那时候我怎么说你就怎么做，那就是一个典型的指令式的方式。到了后来，年轻人进来以后，能力大有提高，慢慢的就变成一种指导式。到后来参与式的意思就像刚才说的舞台的问题。你们自己来做，只不过我们参与而已。这是在2001年联想分拆以后，当时的媒体还有很多关心联想的人很担心，认为一下把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好，其实做得非常出色。原因是在分拆之前，大概已经有两年，具体的业务已经在给他们负责了。我实际上可能更多的研究的就是现在说的这件事。具体的采购、供应、销售等等，已经是完全由他们来做。我们在注意观察，在对他们的做法进行参与而已，所以用这样的方式来进行培养。

　　第三点，就是在文化上，联想强调“三心”。这个可能跟西方的企业有不同的地方，我们第一个“心”是责任心。对于联想任何一名员工，不管是高层、中层或者是仓库保管人员，前台的服务员等等，都要求责任心。没有责任绝对是不行的，待遇是明确的，但是你必须要有责任心。第二是中层干部，一般的骨干干部这一级，除了责任心以外，我们还加了一个上进心。上进心的意思是说，除了你要负责任以外，希望你要有更大的舞台的野心，要管更多的事，想挣更多的钱，只有这样放在干部这个位置上，我们才觉得合适，因为这样的话，你就会努力去进取，你就真的能够成为发动机。这是第二点。这一点，我想到这个位置，跟西方的企业可能没有什么不同，关键是第三“心”，就是到了核心位置不同的几个核心员工，我们希望强调要加上那两个心以外，还要加上事业心，这个事业心是我们自己定位的含义是，你要把联想的事业当成自己的事业来走。不是一般的西方说的职业经理人的概念。职业经理人就是说，你努力的工作，你拿到合适的报酬。另外一家公司合适，你就到那儿去寻找合适的位置。我们这儿从机制和文化角度，要你把这个企业当事业来做。一个是你公司用什么样的方式，到现在，还不能得出结论是不是就真的很成功。我们希望把联想这个事业一代一代传下去。作为民营企业，家族企业你说它这么不好，那么不好，但有一点特殊的好，就是它的事业是能往下传的。鲁冠球家的事业传给他儿子，儿子就会兢兢业业在做，有很多企业，第一代人做了以后，第二代人做不下去了。这是所谓“三心”的问题。

　　第四，什么样的体制、机制才能培养刚才我说的事业心。物质激励上的机制当然非常重要，对核心管理层怎么能够让他和公司的股权有关，让他真的从产权机制角度感到自己是主人，这是我们努力要做到的事情。这个有很多东西，我就不在这儿多说了，这是第四条。

　　第五，刚才我讲到了发动机文化，前面是有定语的，就是要做同步的发动机，如果不同步的话，那比齿轮糟糕多了，大家的积极性都多高，各做各的事情，那就要出事。怎么样能做到同步呢？从文化和制度方面都要有特殊的强调。联想突出的强调所谓德才，这个德的标准在我们这儿就是把企业利益放在第一位，这就是联想的一个唯一的标准。然后像制度上，我们坚决对出现宗派苗头的情况要进行打击。因为在外国大的企业，所谓办公室政治这种情况都是有的，形成宗派等等，这时候企业的效率会大幅度降低，在我们这儿，有这样一种没有成文的，但是是制度。就是在一个部门里边，第一把手和第二把手发生了无原则纠纷，在遇到这种情况以后，如果这个部门的绩效是中等以上的话，那我们会毫不犹豫就把第二把手调走，调到另外一个部，但是告诉第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事情。如果第二把手调到另外那个部门，那个部门工作和谐，表现得很好，第一把手会掂量一下这个事情的后果，并且这个部门以后第一把手这儿以后还发生这样的事情，那自然就会有对第一把手肯定有很不利的处理。

　　这种做法是不是最合适，刚才亨利.明茨博格讲，反正是有效，我们就按照有效的做，不一定对，但是很有效，这个做法的结果就是在一个部门之中，不会老扯皮没完，因为很多事情弄不清楚，一刀就切下来，从今以后注意，我们会看着你，这是一种。

　　另外一个，还有一个不成文的制度，就是像我们而的企业，肯定会有一些大的客户还有领导部门介绍来的人，对这些同事，我们也有考试等等。但是进来以后，我们会特别注意两件事，第一个，我们绝对要保密，不说这个人是哪儿介绍，有什么背景。为的是什么呢？为的是管理上一视同仁。有的西方企业还是喜欢比如用，中国企业也一样，有些有背景的人，然后非常注意利用他的背景发展公司的业务，这是有利有弊，你这方面用了人家有利，但是就有可能形成一种管不了的趋势。如果有若干个人都是这样的话，那公司的治理就会没法儿治理。另外还有一条，在这个人进来的时候，会和他的家里说得比较清楚，就是背景说清楚，进来以后他的升迁工作，再说任何话都没用了，完全要看他自己。这样做的话，使得公司在管理中就能够一切都比较顺利进行。我举一个例子，像联想有一个制度，就是开小会，比如十几个人，二十个人以下的会，迟到了是要罚站，大家把这个会停下来，罚站一分钟，跟默哀一样，非常难受。这个源于我们当时是一个科学院，大家都比较忙，当时定了这个制度，定了以后，就严格执行到今天，那是89年到现在将近20年了，非常不容易在哪儿呢？当时是几百人的公司，现在变成了几万人的公司，从社会上进入大量的背景的人，谁会把这样的制度当成制度呢？你不能光说是迟到了罚站，你必须得做，一直这么坚持，这样做的话，大家知道，制度不能碰。现在在杨元庆的联想集团这儿，是不是还在这么做，我还不是很清楚。

　　另外还有一个重要的意见就是在我们的组织架构中，在总裁室下面总有这么一个部门，我们叫企划部，它主要的功能有若干个，其中有一个功能就是协调各个部门之间发生的一些事情。因为刚才我们讲，所谓发动机的意思就是说，当公司在做新的突破性业务的时候，总会有很多空白的地方，就是制度管不到的地方。那么一次两次以后，以后逐渐就会形成制度，变成科学化管理。而在当时，总是会有管不到的地方。像打排球一样，一个球掉下来以后，是二号未接，四号未接说不清楚，都没接，这个球就失分了，两个球同时接就撞上了。于是就定了制度，凡是这样的情况就是四号未接，那样的情况是二号未接。有这样一个部门来保证，这样才能使发动机真正做到。有了这样一条措施就会形成发动机文化的可行性，我说的领导力主要就是这个发动机文化。

　　我介绍完了，谢谢大家！

　　主持人：

　　非常感谢柳先生以联想为案例所做的企业核心管理层的领导力的影响。大家都知道，当年乒乓球，小小银球推动了，改变了世界的政治格局，而联想并购IBMPC震撼了整个世界的经济。使大家更加关注、追寻和了解中国的改革和中国的经济。所以，用一句话来说，实际上是联想的对手的一个口号来说，连想都不用想，联想就是我们民族的骄傲，是中国经济的骄傲。

　　柳先生实际上代表一批中国管理的精英，他们的事例和他们的思考对于我们的学习，对于我们的管理、教育是有很大的启发。柳先生在我们工商管理学院的时候就被聘为兼职教授，我自己也第三次亲自听他的演讲，我们希望柳先生能常到人民大学来，常到人民大学商学院来，把他的理念和我们进行沟通，使我们的管理教育，中国式的管理教育更上一个台阶，让我们再次感谢柳先生的精彩演讲！

　　下面我要介绍的是赵纯均先生，是我们人民大学和商学院的老朋友，赵纯均先生是原清华经管学院院长，1965年是清华电机系毕业(本科)，赵老师是清华大学学术委员，国家栽培基金学科评语组管理学部，工商管理学科组组长，中国企业管理研究会副会长，中国企业联合会常务理事，中国系统工程协会副理事长，中国质量管理协会副会长。这些从网上都可以看到，我想补充两点，第一点就是赵老师对于“西塔”项目，我们有九所院校和加拿大九所院校合作，清华方面主要是赵老师和加拿大的学校根据合作。当然人民大学在和这几所大学合作的时候有很多的受益。还有一个贡献是管理学门类，管理学门类是1996年正式从经济学院出来的。赵老师和复旦大学管理学院已经退休的名誉院长是在这一个单独学科上做了功不可没的贡献。我们今天非常欢迎他来我们这里讲东西方管理思想的交汇和融合。

　　赵纯均：

　　各位MBA同学，各位嘉宾，非常荣幸到这里来和大家交流一下，这次论坛出的题目是东西方管理思想的交汇和融合。我看了之后，觉得这是一篇非常大的文章，我自己的学识和才干要完成这么一个文章，其实是有困难的。最近几年，在国内关于管理思想的交汇和融合以及中国式的管理的研究，逐渐形成了相当的气侯。各种各样的书籍以中国式管理为名的书籍也很多。有的还相当畅销，但是对于这个问题，在学术界，包括企业界都有一些争论和思考。究竟存不存在所谓的中国式的管理？东西方管理思想是怎么在中国融合的？这种融合产生的结果是什么？对我们今后的企业的改革和发展有什么样的帮助和好处？以及我们中国的学者和企业家们要不要花功夫去总结一下中国式的管理。

　　我想要回答这个问题，可能是一个稍微长一点的时期，若干年我们会有一个非常明确的结论。今天我是想回顾一下在中国，改革开放以后，中国和西方的管理思想，它的交汇与融合是一个什么样的过程？以及我们要对刚才提出的那些问题寻找一个答案，怎么去做？

　　我想讲四个方面：一个是背景，一个是80年代的情况，一个是90年代的情况，一个是新世纪的情况。

　　改革开放以来，为西方现代管理思想的传播，在中国的传播提供了一个非常宏大的空间，我们知道，文化革命结束以后，十一届三中全会，中国开始了它的对外开放，当时的国家领导人邓小平同志到国外去访问，回来之后，就深深的感到我们企业管理落后，他就对今天上午做讲话的人大的校长元宝华同志讲，要加强我们国家的企业管理。觉得我们国家科技虽然落后，封闭了这么多年，开放了以后，看了西方的情况，管理更落后。我们必须向西方学习现代管理的思想，当时提出来的一个思想，用什么样的原则来学习呢？这是元宝华同志提出来的四句话，我觉得非常好。

　　一直到现在仍然适合我们的管理教育以及管理思想融合的研究或者是我们的企业管理。那就是，以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家。当时在80年代初，我们的企业界和学术界以及政府的经济管理部门都把学习西方的现代管理思想作为一个重要的长期的任务。到80年代初开始向西方学习的时候，国家经委组织和建立了很多培训机构，比较影响大的有在大连，大连理工建立的中美培训中心，在北京建立了中欧的管理培训中心。同时还有中日、中英等等培训中心，他们以短训班的形式，请外国的专家来讲。培养了大批的企业干部，包括现在的一批国家领导人都参加了这样的培训。在培训中，特别是中美中心，美方的代表提出来说，我们先来做一点调查研究，我们编写出一些比较适合中国的国情的教材。当时的领导人给他们的讲法和建议是，不用这样，你们在美国怎么讲，到中国就这么讲。原封不动，原汁原味的教给中国的企业的管理人才，当时也包括一部分教师。就是要学习人家原来是什么样子，至于如何和中国的管理思想和我们的管理实际相融合，这是我们自己要逐步做的事。

　　同时在80年代，大学恢复了中断了20多年的管理教育，纷纷成立了管理学院，管理系科，大量的西方的管理著作翻译过来，我们的老师编写了若干教材，企业开始推广现代管理的一些方法，在80年代中期提出了18种现代管理的方法，要求我们的企业进行学习和推广，但是所有的向西方学习现代管理思想，管理技术和管理方法，这一个过程轰轰烈烈，但是我们总体看一下，概括起来，它是集中在管理技术和管理方法的层面。对于管理理论和管理思想，除了在大学的校园里头有一些介绍之外，总体来说，传播的广度，影响的深度都不够。所以我把它概括为80年代我们是以学习和管理技术为主。至于体制和机制，市场经济的体系，这些问题在80年代，一直是一个争论的问题。而正因为我们的体制和机制没有完全理顺，或者是没有解决这个问题，在学习管理技术方面，受到了很多局限性。比如说我们MBA同学都非常熟悉的一种管理方法叫“just in time”。这一套东西引进到中国，有的企业就开始试行，一个非常有名的汽车制造企业组织了一个专门的小组来推广。当时由于我们的管理和激励的机制不够，以及我们原材料供应的市场机制不够，这样的管理方法和管理技术在试行了一段，是否有效果之后，不得不停下来，这是我们80年代的情况下。到90年代，有一个大的背景是中央决定要建立社会主义市场经济体制，企业界和学术界都开始了大规模的，全方面的多纬度的引进、学习和借鉴西方的管理思想，管理理论和管理方法。这些理论方法中间包括市场经济的一般规律，优秀的管理理论，国际通行的管理规则以及先进的管理方法。这个在我们MBA的课堂上，在我们的学术研究的文章里，在各种各样的培训班里，以及在企业都开始了这样一个术道兼修的过程。更重要的是在我们的企业界学习和了解了西方现在的管理思想和管理理论以后，在实践中开始应用。而且这种应用是一种实实在在的东西方管理思想的一种融合。

　　比如说我们刚才柳传志先生介绍了联想的情况，我们再举个例子，比如说宝钢，它在学习西方的管理思想之中，他谈这个企业创建之初是非常彻底的，五制配套等等，基本上是日本的一套管理方法。甚至彻底到什么程度呢？把实现生产线危机管理的程序翻译出来，我们当时还没有那样的信息管理系统，把程序原码搞出来，变成一道一道的工序和管理的步骤，用人来实现它。所以可以说，当时学习是很彻底的，但是由于这一些理论方法和制度和文化关系是非常密切的。这些方法要在我们的企业中间应用，必然会，必须要改变。要把这些方法和理论改变到能够适合和适应我们企业的情况。从管理教育来说，也开始，全国从1991年开始，开始试办了MBA教育，而国际合作，从80年代“西塔”项目发展到90年代各个学位的全方位，高层次，实质性的一些合作。在师资方面也开始引进、提高和壮大。引进海外的一些学生归国的博士以及外籍的教授，提高现有的师资队伍，扩大我们师资的规模。我们老师除了熟悉西方的管理理论和思想之外，同时比较深入的研究中国的管理实际。管理教育在这个时期，也得到了非常快的发展。我们的试点院校从9所变成了96所。据说最近又会增加30来所。我们在招生人数从97年的2000多人发展到现代的23000人左右，整个规模发展很快，质量也有所提高。但是都面临着一些共同的问题，和西方的北美的管理学院一样，一个很有意思的现象，就是从2002年开始，北美的管理学院，MBA的申请人数持续的三年大幅度在下降，原因非常复杂。有一个非常重要的原因是，MBA教育本身需要进一步的改革和提高，来满足企业界的要求。MBA教育项目本身需要更加密切的联系我们企业的实际。改变一部分教师单纯的从事学术研究的这种状态。

　　中国也一样，从2002年开始，我们MBA的申请人数连续下降了两年。我们比北美回升早一年。从2004年开始报名人数在逐年增加，但是增加幅度不大，5%到10%的申请人数的增加和我们现在有这么大扩招的学生，这么多后备军不是太适应，原因太复杂，有分流的原因，有就业的原因等等。但有一个和北美的管理学院共通的原因就是MBA教育项目本身需要不断的改进，需要更加适合企业的需要。雇主的需要，而这里面需要改进的东西是你的教学内容如何更加符合企业的实际。到了新世纪以后，进入了什么阶段呢？进入了一个融合提炼，自成一家的阶段。改革开放近30年来，中国经济的持续、高速发展背后蕴藏着丰富的企业管理，创新的实践经验，联想、海尔、宝钢，包括我们大庆等等，不同所有制的中国企业都再一个经济高速发展的这么一个背景下，创造了各种各样的新鲜的企业管理的实践经验，这些经验是现代管理理论与中国企业实际相结合的产物，是东西方文化相互融合，也是相互碰撞的产物。企业的管理者和员工每日每时都在践行着东西方管理思想的融合。因为简单的拷贝西方的管理思想，管理方法，拿到我们的企业中间去，是行不通的。中国的管理学界经过30年对西方现代管理思想，理论方法的引进、学习、消化和吸收，对现代管理理论的体系和管理研究的动态前沿又有了一个基本的了解。基于前面的两个条件，在运用现代管理理论和中国传统管理思想，结合中国实际开展研究，解决中国企业实际问题方面，我们也有了比较丰富的积累。

　　再有一个背景就是在世界上，管理学术界和企业界都非常关注中国的崛起，希望了解中国崛起其中的奥秘。除了中国劳动力便宜之外，很多学者都在探求中国经济的崛起背后是不是存在着中国企业的管理的经验。不同国家的企业在管理上是不一样的，这个是我们企业的竞争力和成功的关键因素所在，这样就提出一个问题，中国的学术界是不是应该花功夫来研究中国企业成功之道，总结中国企业的管理经验。创建促使中国企业成功的管理理论，指导企业的再创新。这个问题是不止一个学者，也不止一个领导提起这个问题。

　　就是说，中国的学术界和中国的企业家们，不去总结中国企业的管理经验，难道我们等其他的学者和其他的企业家来总结吗？于是要构建中国企业现代管理理论体系这样一个任务就提到了中国在学术界和企业界的面前。那么什么是中国企业的现代管理理论体系呢？首先它不应该是西方现代管理理论的简单的翻版，不是拷贝。第二，也不是中国古代管理思想的梳理和总结，简单的梳理和总结。现在我们看见有一些书，基本上是把我们管理中间的一些实践再贴上一些古人说的话的标签，或者再贴上一些西方管理理论的标签，我想这个东西大体上，不能算融合。

　　融合是应该融合东西方管理思想，融合的结果应该是一种融合了东西方管理思想的当代中国企业成功经验的概括，它应该具有时代性，实用性和一定的普适性。那么要开展这样的一种研究，用什么样的方法呢？应该用能够让国际同行认可的科学的研究方法，研究的方法应该以时政研究为主，这个工作要做多长呢？我想，这个工作是一项长期的研究任务，滚动式的进行。如果说这是一次长征的话，那么这个长征应该从现在就开始，值得庆幸的是国家自然科学基金，财政部以及其他一部分企业对中国式的管理，中国企业管理经验的总结有着非常大的兴趣。纷纷设立专门的项目鼓励我们的学者和企业界，也鼓励我们的同学们去研究这个问题，总结这个问题。我相信，经过若干年的努力，我们一定可以得到一个非常好的成果。就是所谓的中国企业的管理理论和方法，或者叫做中国式的管理。

　　我今天的发言就到此为止，谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢赵老师，让我们再一次感谢赵院长的精彩演讲。下面有请高斯里教授演讲。高斯里教授主要专业和研究领域是管理学、领导力，公司治理和中国经济改革等方面的研究。礼拜一下午他有一个专题演讲。他在这些领域取得的最新成果包括撰写了《龙着西装》，政府、法院和产科医院管理遗留的问题。中国事业机构规划和自然条件改变之间的社会联系，中国企业生产与崛起等等。时间关系，我就不一一介绍它的全部的研究成果，下面有请高斯里教授。

　　高斯里：

　　我很快的讲一讲，因为我们的时间不够了。我想讲三件事情来谈这个问题。就是东西方管理的研究，我首先徐教授让我讲话的题目是文化制度，中国的管理研究都可以作为题目。但是我想，我讲一讲为什么这个题目对我来说非常重要？对我来说，他们意味着什么？第一讲到文化，我重要的我们要记住这一点，在我看来，我们过分的强调中外的文化的差异了，如果我们有一个不断的，持续的，一方面，比如说人类学家，他们说文化是非常重要的一点，应该把人们的思想、想法；另一方面可以说经济学家不认为文化的确存在这样的问题，我可以说处在两者之间，另外很多人说，我比较偏向于经济学家讲的，我觉得一些机构历史，机构的分析，我们应该有这样的速度。赵先生刚才讲到各种经济之间的聚合，我们应该清楚的意识到这一点，实际上历史上的结构是什么样的？我们从商的时候，每一个具体的条件是什么？这对我们如何教书有很大的影响。比如在美国的商学院，世界各国都是一样，我们在很多方面创造了更多的差别，因为有一个说法，中国非常不同，我们要注意关系，注意文化传统的关系。实际上管理人员应该怎么做呢？应该花时间主要学习中国从历史上来说，是如何在进行制度上的变革，实际上应该很好的看到，在结构上，在中国社会上发生了什么境况。所以我想简单讲一讲这方面的。

　　我用一些例子，我想跳过很多这方面的内容，我想讲我们MBA的建树，我们讲了很多重要的内容。我来自于这样的一所大学，纽约大学，它是一所全球的大学，非常骄傲和自豪，它们有了全球的系统，它们在世界各地都有它们的校园，上海有它们的分校，它们做得非常不错，今天生活在全球文化的世界中，我们实际上不断的谈全球化。有的人感觉非常不安，因为这个词用得过分多了。我们也都有类似的经验，我们刚刚到达中国的时候，20年以前，中国刚刚开放，当时那个时间和我们今天看到的中国完全不同了，所以我们无法蔑视这样的一种条件。我们正在处在这样的一种世界当中。

　　但是不巧的是，美国商学院远远落后于这后面，我自己的大学，纽约大学是一所全球化的大学，有全球化的项目，有非常漂亮的校园，还有一个叫做中国屋，专门搞中国研究。中国在讨论中它有哪些优势呢？首先一点，就是美国的商学院一般来说，比如说刚才我们讲了，是一个常见的一个缺点，在美国的商学院，商学院的教育，他们认为，美国的商学院教授的模式是全球的模式，美国的管理模式肯定是全球的模式，这样的话，就导致了在美国发展和全球发展的缺陷。我们的院长说，我们是应该更加和一些人民大学的商学院和其他大学的商学院联系，他们都说，首先我们已经有了好的模式了，他们愿意来，他们可以来吧！第二，我们怎么赚钱呢？我对他说，我无法相信，你生活的世界里，你同时在想，这两个问题，你是这么来想。因为这样的话，可以说我们商学院最好的学院。首先大家觉得，必须到美国来。实际上我觉得，我也相信这一点，不仅因为中国现在非常令人兴奋的情况不断发生，在过去一段时间里，同时要有这样的一种思路，美国人，比如说自我中心的这样一种教育，他们这样的思路，不幸的是，我所在的商学院就是这么想的。如果我们想的话，要赚钱，这样的话，就会对我们有所限制，我们觉得，实际上我们已经失败了，在这方面。

　　我们要帮助MBA学院赚钱，我自己的教学和研究是怎么样的，我们很重要的一点是我们要很好的考虑机构问题。如果我们来考虑我们这样的体制架构，我是来自一个管理学院，我主要的教学管理是领导力、公司治理和管理教育，中国现在面临的挑战非常重要。同时中国也能成为非常有意思的世界MBA教育舞台上的一个很有意思的一支力量。我觉得，我是怎么想呢？我是这么想的。我们有很多很多的形象，我们觉得，中国有什么样的一种形象。每次我在加入中国经济学的话，我就向学生们介绍，中国应该有什么形象，他们应该有什么样的假设，在我看来，恐怕最重要的一个形象是这个。多数人没有认识到，大家认识到这个图吗？你们认识到了吗？9月17号这一天，世界发生了变化，布什政府正在成为一个新的在中国的一种，在头八、九个月的话，“911”改变了世界，“911”彻底改变了美国，比如需要某些联盟的事情，这个改变了整个美国、中国关系的变化。实际上这是一个不断出现的一种过程。

　　我觉得，这是最有意思的，在经济变化中，在全球经济中，在过去100年中最有意思的一个现象。我觉得非常有意思的一点，在今天的世界上，实际上在过去25年尤其如此，所谓讲，世界经济变革的时候，在很多方面，我们能不能理解中国的经济化呢？是不是这个过程的真正的驱动力呢？在这方面，我们没有很好的认识到这一点。也就是说，中国在全球经济上起着重要的作用，中国还有巨大的挑战。这些挑战在某些方面来说，和我们如何教学，如何在商学院教育有直接关系，这三点是最重要的三点。根据我在过去20年的研究，中国工厂的研究有直接相关，一个是公司治理。第二是领导力的发展，第三是更加笼统的是如何创造一个有效的全中国的组织，让我来逐一谈一谈，哪些方法我们可以使用这些想法来真正推动我们的机构分析的前进。我觉得，对我来说，很重要的一点是公司治理，我们想想如何分析，从公司治理的角度来分析一个公司，每个人在一个组织内部，大家是不是都有它们内部的一个领导力的作用。我们在70年代中，我们觉得很有意思的一点，很奇怪的一点，我们把一方面管理，另一方面把领导力截然分开，在70年代。实际上我认为，领导力是每一天在组织内发生的情况。并不是说人们上来就有，实际上他们可以学习这一点。实际上和这里的组织机构，和这里的环境，和他们的学习联系在一起。和所有这些过程创造有效的组织内部的领导，我们可以很好的领导我们的组织的环境。刚才赵先生谈到，我们有什么线索，我们这个组织是怎么架构的，这是我们管理学的关键，如何能够帮助我们很好的外部的改变中国的组织。

　　我在上课教书的时候，我使用了一些基本的战略，如果把这个组织分成各个不同，我们看到环境的影响，这个组织想采取的战略，哪些方式，人们得到它们的任务，我们的组织的这样一种结构。这一切，都导致形成各种不同的组织文化，或者是它们高效率，或者是他们低效率。我们在考虑，比如说董事会，这些董事会是一种系统，是一种体系，它们是怎么结构的。每个个人他们是有一种什么样的结构和过程，是能够奏效的还是不奏效的这样一种文化氛围呢？关键的一点是，研究的要考虑的问题，尽管非常重要的一点是要理解这些方面，财务方面，金融方面，他们的结构。但是同样重要的一点是，我们是要很好的理解软的方面，软的东西，他们是如何保存到一起的。由各种人组织上的一种有机的组织，如果你能抓住这一点，比如说在一个组织内部，如何成为一个领导人，如何从他们中间拿出更多的建构来，如何能够给他们一个很好的积极因素，你在市场就已经创造了一个竞争优势。这些和我们的中国经济是怎么样练习在一起的，包括中国的管理学教育怎么联系在一起的呢？

　　比如说我们应该把我们的专注点放在哪里，我们应该帮助学生们理解，应该如何看这个问题？在我看来，我们过分的强调了中国社会的文化方面？是这样吗？是一种城市的僵化的一种东西。在我看来，实际上过分的强调了文化的差异。并不是说没有文化的因素，并不是说中国不是一个根本不同的类型。但是我想说的是，在很多方面来说，20年的研究，根据我的角度来看，表明中国正处在一种巨大的机构变革的过程当中，当然，中国是在一个非常不同的经济体系，有很多具体的经济做法和美国不同，和西欧不同，和先进的发达国家有所不同。但是同样我们看到另一点，这些过程也在发生着变化，发生着巨大的变化。我们想想这些变化是怎么发生的呢？我们就可以好好想一想。

　　如何反映在我们的文化分析和我们的机构分析到底意味着什么？所以给它举一个例子。我开始做中国工厂的研究的时候，这是在80年代末做的。有一个根本性的一点，我注意到了，也就是说，这种文化的做法的确看来是有所不同的，每个人都有这样的一种经历。社会联系，社会网络，个人的关系网，在这个方面非常重要。产生非常重要的这样一个工厂，如何治理，如何运行结果的这样一项。很多到美国的人都觉得这是一个文化的现象，但是我认为，实际上我们有些具体的办法考虑事件，我觉得这方面有很多的不同。为什么我看不到这一点呢？因为我们在20年研究同样一个工厂，都是在上海的工厂，另外在中国其他地方的工厂，会看到巨大的变化。

　　特别是随着新机构的出现出现了巨大的变化，所以中国在不断的构建新的法律体制，在中国已经通过了2000部国家级的法律和6000部的地方级的法规来管理经济。所以说人们对于全球经济的想法有了根本的改变。如果变化的速度如此之快，对于经济行为又在发生如此巨大的影响，我们就必须考虑到这样的过程当中应该建立起什么样的机制、机构。在我自己的研究当中，给大家举一个例子，我非常希望做的了解的就是，在改革开放初期，与他们过去在指令经济当中的这种时代的关系和地位对他们后来的发展产生了什么样的影响。虽然说，计划经济已经是过去了，但是今天人们仍然会去问你，主管部门是谁，哪个是他们的主管单位，就说明这种机构和机制建设是尤其重要的。尤其你是一个外商或者是外国的这种经理人，如果你不理解主管部门这些概念的话，你就无法去理解在中国仍然起作用的一些像国有资产管理公司或者是管理机构这样的一些新的机制。

　　所以要想了解机构改革当中的一些新事物以及它的实质，对于我们如何从战略上来融入到中国之中，会发生重大的影响。以及对于一个在中国的这种经理人来说，这样的理解对于它进入到中国不同的行业来说是非常重要的。一定要去理解包括很多方面的复杂的规则，比如说复杂的这种上市规则以及上市以后带来的影响，而且也必须要理解。那么在组织机构当中的各个层面。虽然有的公司它表面上已经是上市公司了，但是仍然有很多这种国家行政的影响在背后存在。就像我和中欧学院的一个教授在进行交流的时候，我们也是看到，在上海和深圳上市的很多公司，我们都进行了考察。这些体系，这些制度本身让我认为，问题并不在于文化，要想改变这些体制的话，首先要深刻的去理解，是哪些体制，哪些机制正在主导着中国现在的经济。也有非常有趣的一点，我们现在已经开始看到，中国所有制的体制在改变。表面上来说，这和美国的体制非常接近了，但现在我们想问一下。我们要问的问题并不是关于如何，而是要在不同的经济体当中，要进行比较。也就是说，两套体制表面上是一致的，但是实质上却有很大的不同。我讲的可能有点超时了，但是最后我想告诉大家的是想让大家深刻的思考一些核心的问题。理解这些核心的问题，能够进一步理解中国经济在全球经济当中的地位。而对于在座的各位，你们都是将来的中国工商业的未来的领袖来说，尤其要理解这些问题。因为全球工商管理这个具有根本意义的技能和能力，各个国家，各个企业，各国的商学院，各个个人将继续在这样的一个万花筒一样的空间当中去发挥作用。如果你只相信有某一种四海通用的管理模式的话，将会在全球管理当中失败。

　　那么在分析领导力和公司管理的过程当中，是有几个组成部分的，首先我们要看一下，这个公司的它来源于何方，它的深层次的体制，并且要了解在这个公司当中，它的领导层是战略上的决断和观点。另外还要了解这个公司当中的人员以及它的之前的文化和组织结构对于现在的影响。以及要重新考虑一下，这些公司在新的市场条件当中如何获得战略的竞争优势。几分钟前，我谈到了在这样的过程当中，中国的一个主要的挑战是要进一步去理解公司治理，昨天晚上我也和一个高层次的来自于一家大型国企的一个领导进行了交谈，在我们的交谈当中，我们谈到了公司治理。在我们交谈的过程当中，虽然这个公司已经在纽交所上市了，而且是世界上影响力很大的一家公司，但是我们对于公司治理的概念上不一样，关于公司治理，我们两个人谈了非常长的时间。不仅仅关于公司治理的规则，同时我们也要很好的考虑一下，如何让公司董事会能够发挥有效的作用，使得公司的董事会如何去解决，不仅是董事会，而且是复杂的公司文化的问题，对于中国来说，尤其重要。尤其是中国近期的发展，在中国，有整整一代人都没有受过现代的工商教育，这样在领导力的发展的过程当中，我们要承认这一点，同时我们考虑到中国经理人的时候，在制定人力资源，能够带来领导力发展的体制、体系和制度的时候，这些问题都非常有必要想清楚。另外在中国构建高校的组织机构，组织结构，也是把有效的流程融入到企业的过程。

　　最后一点，我认为非常重要的一点，就是我们要做深层次的组织机构的分析，而不是说什么中国文化就真的那么与众不同。而是要深层次的做每家公司的组织机构的分析，而且我们也看到，在中国确实发生重大的机制变化。所以通过良好的深度的机制和机构的分析，应该是未来的MBA教育的重点之一。

　　我就讲到这儿。

　　主持人：

　　非常感谢高斯里教授，高斯李教授讲得非常新的一个事项就是用制度来探讨我们管理问题。我想在下面我们互动方面，大家还可以提出更多更好的问题。由于时间关系，我们只有15分钟，希望大家珍惜这15分钟，提出你们最精彩的问题，得到更精彩的回答。

　　提问：

　　我是来自四川大学的MBA，很高兴能够在这里见到大家，我的问题是这样的，我们中国人民的朋友白求恩先生是您的同胞，70年前他来到我们中国做出了无私的贡献，今天您也来到了中国，能否请您谈谈，您对中国的认识以及您此行的目的？

　　亨利.明茨博格：

　　我和白求恩之间有两个共同点，我们两个一个是医生，一个是博士。我们个人都和麦吉尔大学有关，而且白求恩先生为中国做出的贡献和牺牲也远远超出了我为中国所做的。白求恩把他的毕生都献给了中国，甚至献出了生命，所以他对中国的贡献是非常之大。我们两个人之间要建立起联系的话，我很难做出这样的联想。在加拿大和中国之间，确实有很多的共同点。加拿大的面积比中国大一点点，但是加拿大的人口要比中国少得多。这是两国之间的一个想法。而且白求恩对中国的了解是非常多的。而我却没有对中国做那么多的研究。我们请高斯教授来回答这个问题。

　　高斯：

　　我想非常坦率的回答，从20年前我开始研究中国就抱着一个什么样的目的。我是非常实用主义的一个人，当时并不是说，我有多么热爱中国或者对中国有多感兴趣。当时我在上大学的时候，要想我意识到不仅仅要学美国的经济学，如果也能够学世界上另外一个地方的话，而且这个地方将来会成为中国最重要的地方的话，那学这个地方是很有前途的。当时在80年代早期，我也不敢确定中国将是世界上最重要的地方，但是我决定学中国，学中国经济，我对中国经济已经写了几本书。现在让我来说，20年以后，哪个国家将是世界上最重要的经济体，我认为中国将是20年后世界上最重要的国家。并且我在台湾也生活了一段时间，而且以此为动力，我也学习了论文，在80年代初期，我做了一个赌注，赌对了，而且围绕着中国，我的职业生涯已经确定了。经过长期的研究和关注，我已经爱上中国这个国家了，而当时决定关注中国也是一个战略性的决策。当时我就是下了这样一个判断，就是中国正在经历着世界经济体上最重要的一个转变，而且在今后100年当中，仍然会是主体。

　　现在从我的态度来说，我也看到，有一定的推动力。我也看到有一定的情况，这样的一个态度，不仅仅和商学院的态度有关，当我们谈到美国资本的金融化的时候，亨利.明茨博格教授刚才也谈到了，在美国过度的强调对于股东的回报，并且过度的强调公司的财务业绩。这样，在美国的教育体系当中，我们现在看到什么财务系或者是财务学科在美国商学院当中的主导性。我的商学院的院长也是做财务出身的，也是研究财务出身的。他们的理念也和20年前的理念居然还没有发生变化。他们认为，只要你懂财务，你就什么都理解了。

　　对于任何一个跨国企业，无论是中国在哈萨克斯坦或者在前苏联或者是像什么样的地方，一个实际的经理人会告诉你，懂了财务就能懂得一切，这种说法是荒谬不经的。但是今天很多商学院却这样说。

　　提问：我是嘉州的教授，很高兴能够在这个地方听到中美的或者是西的专家学者和企业家在这儿做关于MBA或者是中国管理创新的报告。一个问题，我观察了一下，赵教授和亨利.明茨博格教授似乎有一个从研究方法上的一个不同的方向。赵教授的研究方法似乎是强调量化，也就是西方现代的研究的剂量分析方法，认为是未来中国管理学的主流方法。可是亨利.明茨博格教授和道格拉斯.高斯里教授的方法是更贴近于人文的，或者是我们所说的软社会科学这方面的方法。我希望这两方，这两派，就方法论上的不同是不是说得更清楚一点？

　　另外赵教授提出来，中国文化的普适性的文化。在我的研究中，我也一直在思考这个问题。中国的文化到底哪些是具有普适化的东西，是不是人性化的东西，是不是善？是不是权威？从文化来讲，道格拉斯.高斯里教授的观点就是制度是怎么来的？制度是来自文化还是非文化？你说文化不重要，可是制度重要，可是制度的根源是什么？柳先生的案例，我认为更重要的一个，他提出从指令性的管理到指导性，最后是参数性的。这个参数性就是平等的，这个平等式的管理很接近西方现在的管理模式。所以这是美国的还是中国的，还是普适性的，请做回答？

　　主持人：

　　请各位简单回答一下刚才他所提出的问题。

　　赵纯均：

　　首先我想澄清一下，我觉得我刚才的讲话中间没有说，我们要把量化的数量的研究方法作为今后管理教育发展的主要方向。或者我也没有讲，我们这个项目，就是我们要研究中国式的管理所用的方法，实际上是时政的，案例研究的方法。总结中国企业的成功之道，我们也将讲清楚，刚才这位先生可能没有太听清楚，我想澄清一下这个问题。

　　亨利.明茨博格：

　　我也是这样的一个印象，我们并没有这样的分歧。今天越来越多的教授在谈波谱，但是我并不是非常追随波谱的。我并不认为我们两个人之间的理论是相互抵触的，我们两个人当然都是从西方来的，我们两个西方在做纸化的分析，而东方来的，在做量化分析。但这个所谓的量化还是纸化，我主要讲的是，实际上这是一个演绎和归纳之间的这样的一种演绎论而不是所谓的量化。当然我们到底属于哪个学派，这是一个很有趣的问题。包括在日本，在其他一些地方，在日本这样一些国家当中，大量的研究都是属于这样的一种演绎式的研究。

　　道格拉斯.高斯里：

　　我想刚才的交流也是非常有益的交流，首先要感谢您提出这个问题和观点。刚才讲的有一块和我有关，就是我谈到了文化的作用和机制的作用。文化和机制，而且这两者之间相互的关系。我把我的这个话讲得更清楚。首先我并不是说文化不存在，文化不重要，的确，中国文化中有中国的文化有美国的文化，由美国的文化，甚至还有一些小的组织的文化，我们想到文化的时候，我们就想一般总的一些原则，我们使用一种比较宽散的这样一种定义，还是把各种人的想法形成一种具体化，人类社会学的文化等等，我们不会详细讲这些。

　　我讲的是，没错，这些事的确存在。MBA教育的问题，特别是在美国，我们一心想着这样的概念，我们怎么做如何理解中国呢？就是理解中国是如何不同，文化方面如果你找到一个窍门，找到中国文化的独特点，你就能够成为在中国非常成功的受益者。我觉得这是不准确的，实际上并不是在中国实际情况非常符合的。我觉得中国是一个非常复杂的问题，的确它有它的文化，但是25年的这样一个新的系统，在它之前是完全不同的。中央计划经济，短缺经济占统治地位。在我看来，我觉得，这么说非常不公平，对中国。从经济变化来说，光强调文化差异并不对，实际上把我们的注意力从一个非常重要的地方转移，我们本来能够讲这些东西的，不光是从教育的角度，我感到和美国的经理人谈的时候，他们谈关系关系，我感到非常沮丧。他们从来没读过公司法，从来不知道这个体系是如何运作的。实际上他们满脑子就想到文化的差异、关系等等。所以我唯一要讲的一点就是，是的，这些事情的确有一定的影响，但是我们应该想到一些机构、制度的分析，很好的理解一个经济的结构，特别是谈到这样的一种情况。经济如此年轻，他们的机制的发展非常令人瞩目。这里还是谈到另外一点，我觉得在美国有很多很多的关于中国的报道，总是谈到或者说中国的文化是主要的一种。了解中国的文化必须要看到这样的一种腐败情况，当然中国也存在着腐败，在每一个世界的新兴经济的时候都存在，但是光讲腐败，实际上整个体系正在建立新的法律体系，正在很好的改变这样的一种状态，这样不能正确的描述中国的情况。这就是我刚才说的并不是说文化不存在，而是机构分析更加重要。

　　主持人：

　　谢谢。首都经贸大学季以东院长要问问题。

　　提问：

　　我想问一下尊敬的亨利.明茨博格教授，在您的名著当中提出了命题，当前的世界范围之内的MBA教育是以错误的方式向错误的对象，造成了错误的致命的后果。我想问的是，这是您的真实的想法吗？还是为了制造一种耸人听闻的效应？另外，我想问柳总一个问题，从您管理实践者的角度考虑，您真的认为当前，包括今天管理学家在内的，当前的管理教育真的有用吗？我想请你们两位回答。

　　亨利.明茨博格：

　　我能不能有两个小时的时间回答这个问题，你只有两分钟。我并不是说耸人听闻，我是告诉你们我是怎么想的，并不是那么简单，可能花三分钟。MBA的教育对教育我们的商业市场，财务会计是不错的，是功能性的，非常有效，学习这些商务方面的功能。但是你在教堂里，课时里教不出管理人员，教不出领导人，也可以把他们变成人，这些人有一些理论的，商业的知识，这没问题。所以我想说到，如果我们想把培养管理人员，我们想帮助提升他们的领导力，而不是创造领导力，而是提升领导力的话，那么我们的课堂、教室，比如EMBA的教室，他们已经是管理人员了，他们应该花时间分享他们的经验和其他的经历来相互学习。另外从老师那儿也可以学习。所以MBA很好，你要参加MBA，学到了财务、金融、会计很多很好的东西学。但是不要说，光是你上了MBA就能成为领导，毕业以后到了工作岗位上，你要重新开始学习。

　　柳传志：

　　我们联想上是一个很实际的公司，对钱看得很重，但是我们每年要花很多的钱送我们的骨干到闻名的MBA学校去上课学习，学习回来以后，果然有用，但是是不是能做第一把手那是另外一回事，但是确实还是很解决问题的。

　　主持人：

　　非常感谢大家参与，非常感谢人民大学商学院全体同仁以及学生们，为我们大家提供了这样一个良好的环境，最后我们以热烈的掌声同时起立，为我们四位大师鼓掌！

　　谢谢大家！