2007年第三期“读者互动营”开营

Peter Handal先生、曾宪章先生、杜家滨先生进行嘉宾讨论。
沙龙上听众进行提问。

　　

卡内基训练全球总裁Peter Handal先生做主题“突破人性的弱点 构建高效能企业”演讲。 点击此处查看全部财经新闻图片

　　活动主题：2007年第三期“读者互动营”开营

　　时间：2007年4月24日

　　地点：京广中心

　　主持人：各位朋友大家好，欢迎各位在这样一个春光明媚的下午出席中国经营报“读者俱乐部”和卡内基训练一起举办的中国经营报读者俱乐部活动。今天这个活动得到了河北省廊坊岳洋彩板有限公司的大力支持。

　　今天的活动，我们邀请了卡内基训练全球总裁Peter Handal先生，主题是：“突破人性的弱点 构建高效能企业”。大家知道，我们有一个俗话说“二十一世纪是人才竞争的时代”，在这样的一个时代中间，有一个特征就是人才频繁的流动，我们管它叫做“跳槽”，我这里有两个数字，一个是美国盖洛普调查显示员工离职的主要原因75%是因为对上司的不满。

　　第二个数据是说调查我们企业内部的员工满意度仅达到2.69分，满分是5分，也就是说将将及格的数据。可以看到我们人才流动与经理人的行为方式是密切相关的，怎么样留住人才达到良好的合作，这是我们现在经理人面临的一个非常重要的问题。

　　我们首先把今天演讲的嘉宾和互动的嘉宾向大家做一个介绍。美国卡内基训练董事长总裁Peter Handal先生，Peter Handal先生，他从1999年加入卡内基公司，以自身丰富的管理经验带领卡内基机构分布在全球72个国家的200多个分支机构，一直在为财富

500强的400多家企业提供管理咨询服务，他们是有丰富经验的。台湾全友电脑公司创办人曾宪章博士。Cisco公司前中国区总裁杜家滨先生，都是非常有建树的业内精英。下面请Peter Handal进行《人才大战，谁主胜负》的演讲。有请Peter Handal先生。

　　Peter Handal：非常谢谢大家今天到这里来，我上次来北京是五年前，我这次来看到了北京这五年中的变化是非常惊人的。

　　我们知道《世界是平的》谈到这个世界由网际网络连接起来以后，世界的竞争都是在平面上的竞争，今天下午我们要谈的是在这个“平”的世界中，我们怎么样能够打胜人才的大战。

　　我有一位姨妈已经100岁了，她的女儿为她举办了惊喜的生日派对。我也去参加了，而且坐在我姨妈的旁边，在晚宴上我就和我的姨妈说：“在这100年中，你一定有很多的智慧和我们分享，你会有什么样的一句话可以跟我分享呢？”姨妈讲：“就是改变，每件事都是在改变的”。

　　姨妈说的是很对的，不管是个人还是企业，我们都经历着各式各样的改变，只不过我们不能像姨妈说的那样，我们只去习惯它或者只是去运用它，必须更加主动地去面对它，或者采取一些行动。今天下午我们谈的就是这个改变到底带来了什么样的问题或状况，我会从三个方面探讨：第一，我们认为这种平面世界的改变，真的与过去有不同吗？第二，这种改变会对公司和组织带来什么影响？第三，对于我们的员工来讲又会带来什么影响？

　　第一个问题“平面的世界到底带来什么改变？跟以前有什么不同？”答案显而易见，确实有很大的不同。我的办公室在纽约，每天我上班的时候都会注意到有这么多的改变在我的眼前发生，这在一、二十年前都无法想象的。

　　我这边有两个例子，我刚到马来西亚去过，马来西亚卡内基的一个大客户是日本的Panasonic。卡内基训练是美国的培训，我们用是中文、马来文和英文为这家日本公司的马来员工提供培训，授课。同样的情况也发生在印尼，我们在印尼的大客户是丰田汽车，也是一家日本公司，也是由美国的卡内基的培训方式去培训在印尼的日本工厂的印尼员工。

　　说起互联的世界有一个很有意思的例子。我是在纽约工作，但是我想要为卡内基在波兰华沙的卡内基办公室找一个合适的主管，我就通过英国伦敦的一家猎头公司去找适合这个岗位的人，结果这个人是从美国华盛顿申请这个工作，从这样的经验当中可以看出来，这个世界真的是互相连接的。我最近去美国的新墨西哥州度假，我很喜欢登山，有一次发现附近有一个很大的空军基地已经关闭了，我说这样对这个地方可能会有一些影响。可是我的位朋友却说：“哦！没有什么不好的影响，因为这家空军基地关闭以后，就有一家荷兰的奶酪工厂设厂生产。另外一个部分又卖给了一个集团，是英国、法国、德国三个国家的一家制造喷射战斗机的公司，因为他们在欧洲找不到这么大的地方做测试，所以就买下了新墨西哥这个地方来测试他们的喷射战斗机。”从这个例子也可以看出来全球化的影响。

　　互联网使得资讯的速度、宽度、深度都在不断地发生改变，比如说前一阵上海股市的狂跌，在世界的金融界也造成很大的影响。虽然我没有中国沟通方式的统计，据我了解，在美国，以前电话排在沟通工具的第一位，现在已经变成了第三位了，现在第一、二位分别是电邮和发短信，所以我们的沟通方式也发生了改变。

　　所以毫无疑问，第一个问题的答案是肯定的。我们现在要探讨的第二部分就是这给公司和组织又带来了什么影响呢？对公司组织最大的影响可以这样讲，你的公司可能今天觉得你已经打败了对手，可是明天你又敬陪末座，比如说航空业，航空业目前在亚洲的生意是非常好，但是在美国目前有很多的公司破产、并购，发生了很多很多的变化。

　　大家可能知道美国的地产大亨唐纳•川普，他有一句很有意思的话：“今天有可能你是孔雀，但是明天你可能成为一个鸡毛掸子”。说起竞争，我想它并不是一件遥不可及的事情，事实上竞争就在我们生活的周围。比如说我最近去印度的新德里访问的时候，在一个活动中一位女性首席执行官坐在我身边，她是一个培训公司的老总，当时我问他：“我们两家公司是不是竞争者啊？”她说：“不是，我是要训练这些人让他们拥有美国的口音、加拿大的口音或者英国的口音。”我听不太懂她在说什么，后来发现她训练的这些人都是电话中心的人，他们接电话的时候，如果是美国打来的，他就能够用美国的口音处理这个电话，这样的话就会让人家觉得比较真实，而不是感觉是印度人来处理美国的状况。

　　由于互联网的促成，所以现在作为顾客每个人都是资讯非常丰富，也因为这样，价格因素很重要，如果我们公司有人要出门旅行的话，他一定会上网查最便宜的票价和最便宜的旅馆所需的费用。所以过去有效的未来并不见得有效，今天好用的不见得明天就好用。两周前我叫我的秘书查一下卡内基从1912年创立到现在美国道琼斯指数里面的公司现在有多少家公司仍然在上面，查了半天就发现，只剩下一家，这家就是GE，其他有两家只是活着，没有特别的表现。也就是从1912年到现在，实际上只有三家公司是仍旧存在的，而GE一直很好。

　　为了要回应这样的状况，所以任何的公司组织都必须做得更快、更多、更好，但同时又是以更少的成本来完成这样的任务，显然这不是一个很容易的事情，为了完成这样的目标，我们下面来讨论应该是什么样的做法。

　　所以现在的领导人必须能够创造这种变革的文化，这当然不是一件很容易的事情，可是领导人必须要鼓励改变，因为没有人喜欢改变，也没有人喜欢改变所带来的不确定性，这好像是一件无法改变的事情，就像达尔文所说的“能够生存下来的物种，并非是最强大的，甚至也不是最聪明的，而是那些最能够适应改变的。”

　　至于如何创造这种变革的文化呢？我下面讲一个例子是关于沃尔玛的。沃尔玛是一家营业额达到3450亿美元的公司，他们的员工超过140万，等于美国所有军人加起来的总和。有一次我去沃尔玛参观的时候，就跟沃尔玛的CEO在一起参加他们的经理人大会，这个大会在一个很大的会场里举行，大概有1000多人。沃尔玛请10个经理上台，每个人都拿着麦克风，拼出沃尔玛这个名字，大家都非常兴奋，最后一个人拿着麦克风问：“谁是第一名，谁是冠军”。我坐在下面，我想说当然答案就是沃尔玛，可是我是全场唯一喊沃尔玛的人，而在场所有其他的人是说：“顾客”，因为对于沃尔玛的员工来说，最最重要的不是沃尔玛本身，而是他们的顾客。所以我们需要对我们周围的人更注意的聆听，不只是聆听我们的顾客、我们内部的员工、我们的同仁，同时也包括公司外面发生了什么样的事情。

　　我有一位朋友是美国运通的副董事，他有一个习惯就是每次他去开会的时候，他一坐下来就开始看表，在15分钟之内，如果他的同仁或者部属都没有提到竞争者或者是顾客的名字的话，他立刻收起东西就走人了。他如果说在会议当中我们只讨论自己的事情，都不探讨一下顾客跟竞争者的状况的话，这个会根本就不值得开。

　　另外，创造公司内的变革的文化，很重要的一点就是注重人性。管理大师德鲁克曾经说到“所有的管理主要的对象、核心就是人”，卡内基的训练把所有的注意力和重心都集中在人上面。

　　美国前国务卿克林•鲍威尔有这么一句话说：“一个公司和组织是没有办法完成工作的，一个计划也没有办法完成工作，管理的理论也没有什么大不了的，实际上是人员的参与决定了行动的成败。”其实现在我们每一个公司和组织都面对着一场战争，所以我们必须倾听我们的顾客、我们内部员工的声音，注意我们的竞争者，我们公司外围、周围的人，以便创造一个变革的文化。

　　当然，下面我们就要探讨一个更重要的，这样的一种变革对于工作里的团队，对于团队里的工作人员有什么样的影响。我最近注意到英国有一篇报道说在一个月内就有129位首席执行官失业了，这是一个很恐怖的事情。所以如果要创造变革的文化，有一种心态是非常重要的，就是我们必须要容忍失败跟挫折，因为如果我们要敢于冒风险的话，我们就一定要能够接受这个风险所带来的失败或者是挫折。英国大文豪莎士比亚曾经说过，“跑得快的人才会绊倒”，科学家爱因斯坦曾经说过“如果这个人从未犯过错，那是因为他什么都没有尝试过。”这当然也影响到每一个人，没有人是喜欢改变的，最重要的是没有人喜欢这种不确定的感觉，而且大部分的人都会因为这种不确定性而饱受威胁，所以并不是人人都期待改变。

　　从工作的角度来讲的话，我们现在的人拥有更多可以选择的自由。不久前在印度访问的时候，还有这次到中国来了这么两、三天，我就发现大家所讨论的最主要的话题就是人员的流动，流动是现在企业界最大的困扰。有一位德鲁克基金会的马修•克斯梅斯说：“其实现在为我们工作的人都可以叫做志愿工作者，意思就是说他是高兴才来这边工作，不高兴可以不来，因为他大可以在别的地方找到更好的待遇的工作，也就是说他不是必须待在现在这样的工作上。”就像从事卡内基工作的人，如果换到别的工作，他也可以多赚一点钱，但是他选择留在卡内基是他自己主动的一个意愿。现在的人都拥有更多选择的自由，从企业跟公司的角度，要怎么样做才能真正留住人才。

　　当然物质、福利条件都是非常重要的，可是仅仅提出这种条件似乎还是不够的。另外还有一个非常非常重要的，甚至卡内基觉得也许是最重要的一个条件，就是对人员的肯定。在卡内基的机构本身，就要花很多的时间去设计各种肯定的方式。譬如对于业绩做的很好的绩效顾问，或者是对于教学、素质非常好的教学品质的肯定。很多人会在卡内基机构里面工作，有一部分的原因是因为卡内基通常提供很多在这些方面的肯定。

　　还有一些也很重要。“肯定”这些都属于心里上的满足，如果我们帮助我们的员工更有参与感，对这个团队有归属感，他在心里上就会觉得更加满足。在卡内基的总部，在我们制定策略计划的时候，我们都会尽可能地邀请各种层级的同仁能够有参与的机会，因为我们相信能够使这个事情做得好的主要原因是员工有参与感。

　　所以我现在所形容的这样一种工作的氛围或者文化，是跟过去军事化或者权威式的管理完全不同的，以前的老方法，现在基本上已经不太行得通了。能够把这种旧有的方式改成这样一种人性化的管理文化的话，需要很多的培训，这听起来有点自我宣传的味道，像去年12月卡内基在举办世界年会的时候，我们邀请了微软的首席营运官凯文•特尔做演讲，他的演讲中特别提到：卡内基协助他建立了一个令他引以为傲的团队。

　　训练从具体的成效来讲，不只是可以提升受训者的管理能力、销售能力、领导能力、沟通能力等各方面很具体的能力或者是态度，另外还有一个很重要的作用就是公司为员工提供培训的时候，员工会感觉到被肯定，由于感觉到被肯定，所以他的生产力也会有所提高。

　　在管理者与员工之间最重要的一件事情就是能够建立彼此信任的关系，管理者能够信任他的员工，会完成他应该要完成的工作，达到他应该要达到的结果，而员工也会相信管理者会提供非常公平的、合理的制度或者照顾的方式。而所有这些都是通过沟通才能够达到的一个结果，因为信任并不是像成文的东西摆在那里，可以拿来参考的，信任是一种相互慢慢培养而建立的关系。

　　为我今天下午的演讲做一个总结的话：毫无疑问，我们大家都面临巨大的改变，公司也面临着必须常常冒风险的可能，因为今天成功的事情明天就不见得一样有效，对于员工来讲，也同样面临着许多巨大的改变，而这些改变需要创造一种愿意欢迎变革的这样一种企业文化来应对。所以最后我要说的是，也许比姨妈想的事情再复杂一点，我们必须要不断地倾听我们的顾客、我们的员工的呼声，注意我们的竞争者，并且容忍因为冒风险所带来的失败或者是挫折。

　　谢谢各位。

　　主持人：谢谢Peter Handal先生，刚才我从演讲中间听到了一些这样的关键词，像“变革、适应、沟通、信任、容忍”等等，相信各位听众也从中听到了你们认为关键的词汇。

　　下面我们进行第二节。我们有请今天的三位嘉宾到上面来一起对大家关注的问题做一些沟通，我们有请Peter Handal先生、曾宪章先生、杜家滨先生，Peter Handal先生给我们做了精彩的演讲，给我们提出了很多国际化的案例，曾宪章先生也在企业国内的很多企业做特聘顾问，杜家滨先生曾任思科中国区总裁、微软中国区总裁，他在企业管理方面有着丰富的经验，我们请他们上来一起就大家所关注的话题发表一些见解。

　　主持人：企业员工的管理其实涉及到了双方面，一方面是从企业员工的角度，他们对企业有某种愿景、某种期待，他们希望在企业中间得到发展的机会，这是一个方面；另外一个方面，从企业的角度对员工也会有相应的期待，我想请曾宪章先生和杜家滨先生，请两位说中文的管理人士来谈谈他们个人的见解，我们先请曾宪章先生谈。

　　曾宪章：各位朋友大家下午好。刚刚Peter Handal先生谈到了企业面对变革怎么样来发展，刚刚主持人提到员工对一个企业到底有怎么样的期望，我想员工可以分几个层面来谈：一个是所谓的Freshman,刚刚从学校里面毕业的员工，他进入一个企业寻求什么。第二种是资深员工。他可能已经工作五年、十年，他寻求什么，我从这两个方向谈一下。

　　一个学校刚毕业的员工进入一个企业，当然他希望有一个比较好的薪资，这无可厚非。所以薪资通常会变成一个蛮重要的考虑。但是这也绝对不是唯一的，他也希望能够有一个学习的机会，能够有一个成长的机会。这个公司有没有很好的人力培训制度，有预算、有课程、有要求，是不是让我们有机会到国外去历练、去参展、去学习，甚至派到外地独挡一面，这一般来讲是新近员工最渴望需求的。

　　对于一个已经到工作了五年、十年的资深员工，这个时候我们想要求的可能是更进一步的很强的企图心。我在这个公司做下去，我会达到一个什么样的境界，我有没有找到一个好的老板，这个老板是否能够带领我往前冲下去，最终我是不是能够做到我心目中所想要的，比方说一个分公司的经理，甚至于是整个集团的总裁。在这个过程中间，有没有一些股份分享制度。当我替公司赚了多少钱以后，我能不能从里面分到一些股份，能不能用股权分享的方法使我退休的时候有比较好的退休环境。

　　所以这两层的员工对公司的期望是截然不同的。待会儿我会谈到，假如你是公司的最高主管或者是HR，你怎么样订立各种制度在人才的选、用、育、留，这四个部分，怎么样让公司有更好的人力资源体系，从选才开始到用才到育才到留才，这四大阶段都是非常关键的。谢谢。

　　杜家滨：各位嘉宾大家好，我想很直接地请教大家一个问题，最近的一次或者是上一次你的老板夸奖你是什么时候。

　　读者：三•八妇女节的时候老板夸我，因为我组织了公司里面女性的活动，他觉得很有意义。我们做这个活动的时候，老板不知道，感觉到好像我有点替代他的感觉。后来大家吃饭，老板买了单，这样老板觉得是他的创意。活动结束后老板把我叫到了办公室表扬了我一下，就是这样的过程。

　　杜家滨：很高兴有这位朋友提出来自己的经验，他记得上一次老板什么时候表扬他。我想任何人都会记得上次他做了什么事情，得到了老板的表扬，老板对他肯定，在他心目中是非常高兴的事情。也因为这样的事情在他的心目中知道他的老板哪些事情是肯定他的，哪一些事情是他做得好的。在这样的基础上，有机会做得更好。

　　就像刚刚曾宪章博士还有Peter Handal先生他们所提到的。我自己的经验，不管是国内的公司或者是跨国的公司或者是自己的公司里面我所遇见过的，多的时候，其实你只是作为一个公司的主管，或者是作为一个公司的员工。作为主管或者是作为经理的人，其实很少有机会可以肯定你的员工，对你的员工的做法进行肯定。

　　今天我们在各个公司做事，就像刚刚所提到的，我想工资可能不是一个最主要的因素。尤其在很多的跨国公司里面，大家对于工资、对于待遇都有一个市场上的参考点。你出得再高，我也有能力出得更高，所以其实到最后薪水、待遇不是一个更重要的因素。什么时候能够得到老板的肯定，而且在给你肯定之后，再给你更多的机会，让你把工作在这个基础上再做上去，其实常常是一个企业的一个部门里面，这个员工为什么愿意跟着这个老板一起做的原因。

　　我有很多的经验，我碰到很多的员工，我发觉，这不是有所谓的性别歧视，好像是女主管部门的员工比较愿意跟着女主管做，原因是为什么？因为女主管比较细心，而且会站在员工的立场上肯定员工，告诉员工什么做得好。你会发现他们彼此之间的交流，彼此之间的合作自然、融洽，而且在这个基础上做得更好。

　　不管谈到人性的优点或者是人性的弱点，每一个人都希望被肯定，被肯定以后自己能够做得更好。待会儿我们还有很多对各个方面讨论的机会，我希望抛砖引玉。我自己的经验是让一个员工怎么样适当地得到老板的肯定是非常重要的，但是也提醒大家，作为公司的员工或者是老板的员工，你的老板也希望得到你给他的肯定，他也需要知道怎么样跟你合作并配合得更好。谢谢。

　　主持人：谢谢杜家滨先生，今天在座的有很多企业管理者，《中国经营报》的目标读者，主要是商务人士。他们更关心这样的问题，像德鲁克先生说的那样，企业的目的，或者它的效率体现在企业之外，不在企业的内部，刚才Peter Handal先生也提到了这样的观点，企业内部关于员工的管理最终目的是实现企业的绩效。在这一点上，不知道三位有什么样的观点，就是如何通过协调或者满足员工的期待，把员工这样的期待化解为被企业所用的一种能量，最终实现企业的效益，在这方面三位不知道有什么样的观点。Peter Handal先生请你先谈谈。

　　Peter Handal：不管是对企业还是对卡内基公司本身，因为要达到高的绩效一定是要先订立具体的目标，在订立大的目标的时候，会再把它分成小的目标，然后将目标分配到各个部门和团队。目标也会定成好几种，一种是比较高的目标，另外一种是可以达成的目标，当然不能太低，太低对于公司来讲就没有什么意义，而且这个目标是可以衡量的。就是说我们刚刚所谈到的这些软性的东西最后都能够汇总成为可以衡量的、可以达成的目标的结果。

　　曾宪章：一个企业要提升它的综合竞争力，最主要的是要每一个员工都能比其他企业员工有更强的竞争力，比方说如果我们能够提升竞争力，就是1.1的N次方跟我们的竞争对手竞争。另外一个观点是一个企业的成败，最重要的是20%的重要员工的影响。有了这两个观念在里面以后，一个企业就应该把它的培训的资源善用在刚刚我讲的这个地方。我举我个人的例子，在我所经营的企业里面，我们会把1%的revenue(收支)用来做全体员工培训的经费，这1%里面又根据各个部门所需要不同专业的knowledge(知识)或者是softskill(软技术)给予不同的课程，比方说电子行业有QC的、有测试的、有设计的、有市场的。

　　除了我们这些所谓的knowledge，还有一些在学校里面学习不到的，但是对我们一生，对我们企业都很重要的，包括我们的领导能力，我们的沟通能力，我们的团队精神，还有我们的书面表达、口头表达的能力。

　　所有的主管，要加强他们的培训，包括对他们的一些Business，对一些softskill的培训，所以我们会要求所有的高级主管，当你晋升到一个管人的层面的时候，必须要接受卡内基的培训。1975年，当我在施乐工作的时候，当时就有一个明文规定，任何一个员工，不管你拿到什么样的学位，学士也好、硕士也好、博士也好，假如你没有经过六门专业课程的卡内基培训，在你的人事档案里面没有打六个勾的话，你就不会被考虑做经理人。

　　这六门课就是简单讲过的领导力、激励、团队协作、情绪智商、沟通、决策，这六门课每一门是三天，由公司出钱，每一个员工抽时间学习。当你接受完毕以后，在人事档案上打了六个勾以后，你就被考虑晋升成为经理人。经理人很简单，在美国管三个人就叫经理人。这些经历在你的职场经验是多么重要，当你的每一个主管都能够有一种TeamBuilding(团队建设)的精神，你就会发现你的团队多么有竞争力，而不会产生内耗。有时候公司内部的内耗很厉害，包括市场部门经理、研发部门经理、制造部门经理，经常会为了产品做得好不好，价格高不高，卖得好不好等等自己产生内耗。所以当五年前，我把卡内基引入中国，在TCL进行培训之后，TCL主管告诉我，这种课程非常好，提升了我们内部团队的精神，就是我刚才所讲的团队建设，这只是一门课，让他内部每一个主管能够更快速地往前走，而不会花费好几个礼拜沟通一件很小的事情。从这小小的例子可以看得出来，当你适当的培训，对于重点的主管给予更多的培训机会，这个企业很快就会往前走下去，所以各位可以看得到，TCL在过去五年往前跑得非常快。从2000开始到2005年可以说一直都在快速成长。谢谢。

　　主持人：我们把下面的时间开放出来，因为我知道在座的各位都是企业经营管理的实践操作人士，你们在工作中间有很多的经验同时恐怕也有很多问题。接下来我们请在座的听众来提问题。为了提高效率，我们希望你们把问题提给具体的某一个人。

　　读者：请问曾宪章先生，我是一家公司的总经理，我公司大概有100多名员工。目前有一个部门—网络部，这个部门非常重要，这个部门的主管很荣幸是位女士，长得非常漂亮，人也非常能干。但发现了一个问题，在她任职的这段时间，她现在依然在职，她的部门都非常佩服她，但是在执行公司制度的时候，包括执行公司一些具体的规定做得非常差，她的部门的人都认为她非常有能力，但是都认为公司的决定是弱智的。怎么样去化解这个矛盾？怎么样处理这样的骨干的人才？怎么样留住她？这是我非常苦恼的一件事。像曾宪章先生刚才说的，她属于这种老员工了，不是刚毕业的，她已经有5年以上的工作经验。

　　曾宪章：我想第一个问题是欠缺沟通。很显然，公司的目标跟她定的目标、跟员工心目中的目标是不一致的。所以才会产生公司对她不满、部属对她满意的结果。所以要加强沟通。

　　第二，如果按照你所提的，也许她心中对公司有点不满意，或者是公司因为她是老员工，跟不上公司走上去，也对她也有点不满意。这个问题最好能够很有清楚的定义。因为你要根据彼此确定一个总体目标，不是她个人的目标。

　　两个建议：一个是共同的沟通管道做的好一点。第二点，你作为总经理，跟这位女士之间，彼此互信要足、要坦诚的沟通。这种沟通绝对不适合在公司里面正经八百的，可能要交心。弄清她的需求到底是什么，你对她的期望又是什么，这种沟通完之后，还要有一套奖励措施、惩罚措施。谢谢。

　　主持人：要有一种快乐的沟通形式。

　　读者：我是支持单位河北廊坊岳洋彩板的总经理，我有一个问题请问Peter Handal先生。我们都知道，杰克韦尔奇在GE公司实行区别考评的时候，每年有10%的员工被淘汰，我想请问末位淘汰的制度在哪类企业适合？哪类企业不适合？

　　Peter Handal：卡内基是不鼓励这种末位淘汰方式的。因为卡内基认为站在公司的立场是能够找到对的人，把他训练成一个对的人放在对的职位上，让他能够适才、适任，能够发挥他的作用。这种断然地排除，所谓的末位10%是一种类似把喉咙割开的感觉，很可怕的事情，很容易造成团队里面不安全的感觉和彼此之间的斗争。

　　以卡内基总部为例，卡内基公司的流动率是非常低的，倒不是说每一个人都表现得多么好，有时候也有人表现得不是特别好，但是卡内基会通过内部沟通的方式对他进行了解让他进行改善，如果他不适合这份工作，卡内基会想办法把他调到适合的工作岗位。但是并不表示卡内基没有辞退过人，但我们通常会用一种加强沟通的方式，让双方了解他应该达到的工作结果是什么，怎么样改善它。如果到后来真的不能改善，也必须离开这个职位，但是不是用这种很断然的末位淘汰的方式。

　　杜家滨：我想任何一个公司如果没有最后的10%，你就不会有前面的10%。你要不要去肯定做得好的人？这样你的公司才能够做好。你要肯定前面的10%，你对后面的10%要怎么处理？对我们来讲，不管在我以前曾经工作过的惠普、微软、Cisco，任何一家出现在公司最后的10%的员工，不是这个员工有问题，而是当时找这个员工担任这个职位的经理出问题了。我们要回去检讨一下，看看从别的部门转来担任这个工作的合适性要检讨。也不是说最后10%的员工就让他离开，我们同样也会去找有什么适当的工作，在公司里面去做适合他的工作。因为对这个员工而言，就像大家谈到的劳工的问题都是很严重的，这个人假如他想离开，当他心里面不服气的时候，一定会造成公司里面很多不平稳的事情。可是这个员工留下来了，浪费公司的资源，没关系，因为公司通常比较大，但是最重要的是浪费了这个员工自己的时间。这个员工在这个职位上做不好，继续在这个职位上自己也不会有什么结果，也不会更努力。

　　所以当你发现这个员工，不是说我一年只做一次考核。有一些职位一年做一次考核，有一些职位每三个月做一次考核，但是每一个工作至少每半年都会做一个考核。假如这次考核的结果是最后的10%或者是5%，我们就要采取措施，在下一次考核之前让他这个情况有所改变。他所采取的措施跟公司采取的措施双方合起来以后，还是没有办法改变这种情况的时候，我们可以考虑他是不是找了一个适当的工作。但是很现实的是，当这个员工看到自己的情况没有什么改变，而且公司也做了公司该做的事情的时候，最后那段时间还没有到之前，他其实已经到外面找工作了。我们也会适当的给他一些，当他要离开的时候，按照政府的规定按照公司的规定给他适当的补偿或者是帮他找适当的工作。

　　假如没有后面的10%，公司也不会有前面的10%。不可能一家公司绝对不去淘汰人，大家都是这样的话估计公司也不会做好。

　　读者：我曾经就读中央财经大学丰台校区时任校长助理，我想问杜家滨先生，面对学校或者企事业单位里面过分的人才流动，怎样做好应对人力资源的危机管理？谢谢。

　　杜家滨：我可能很难回答你的问题，因为我不清楚人才流动的原因是什么。你一定要掌握人才流动的原因，你们自己知道人才流动的原因是为什么？

　　读者：原因有好多种，这个单位是具有独立法人的企业，人力资源管理本身就有许多漏洞，所以我是想听听你具体的意见，怎么应对这种人力资源的危机管理？

　　杜家滨：先把漏洞补起来。

　　读者：您很幽默。我觉得它毕竟不健全，我的意思是说，您还有其他什么建议让它更健全，或者如何防止将来有更大的漏洞？

　　杜家滨：我也没有什么仙丹妙药可以在这儿一下把它治好，但比较现实的问题呢？

　　读者：很现实的问题是对执行校长工作方式的不认同，离职比较明显，您怎样看这样的问题？

　　杜家滨：你们校长没来吧？

　　读者：没有。

　　杜家滨：你们可以鼓励校长来参加卡内基的培训。我知道国内有很多的单位、很多的政府部门，他们都会派人到各个不同的下属部门去做员工的考核或者是做调研。我觉得这其实是一个很好的制度，适当有机会可以发动大家一起来解决问题，其实我想对你们的部门会有帮助的，给你们的老板适当的鼓励也会是一个好事。

　　读者：请问杜家滨先生，一家新办的公司，到底是需要一个有经验的，但对公司忠诚度很低的人，还是对公司很忠诚很会学习的人？因为新的公司不是大公司，禁不起10%底下员工的考验，在公司最初办的时候，还是需要能力很强的人才，但是面临一个问题就是他们对公司不忠诚。我想知道，或许存在一种比例，有能力的人是一部分比例，对公司有热情，能够有信心把公司办起来的人有一定的比例，我有这方面的困惑。谢谢您。

　　杜家滨：这个问题曾宪章博士可以做很多的补充，因为曾宪章在自己的创业过程中很有经验。我用自己的经验回答，这是一个假设性的问题，其实我们很难回答假设性的问题。但是我自己的经验是这样的，当一家公司到了这个市场，我拿以前自己的经验或者我看过的，我们到这个市场来的时候，当希望在这个市场里面快速地成长，你的业绩能够做一些结果出来，当公司没有结果的时候，你可能不会找没有太多的经验的人来给你做事。你会找来有经验，而且他对这个行业很熟悉，但是相对可能会付出比较高的代价，让他作出贡献。等到公司到了一定的规模，有基础了，也有余力了，这时候可以开始找一些比较没有经验的人开始培养，做一些比较长期的规划，这样会比较安全，我想请曾宪章博士再补充一下。

　　曾宪章：一般来讲，在中国的企业的成熟度跟美国、台湾都有所不同，所以外国成功的经验全盘移植过来其实对各位并不完全适用。我补充刚刚几个问题，包括要不要裁员这个问题，事实上四、五年前，我帮天津市做很多国营企业的重点培训，在里面牵扯到的问题就像前面两位先生所问的问题一样，因为国营企业里面其实有很多很多弊病，如果没有下重药的话很难改善。

　　当时我定了几个原则，包括我前面所讲的加强重点培训，包括人才等等这些都不去谈。但是有奖也有罚，我们内部也定了5%的淘汰，但是这5%的淘汰并不是各位想象的，好像考试成绩一算最后五个就给裁掉。事实上是还要进行一次评估，主管要去督导他、告诉他的目标在哪里，连续两次以后，如果真的还是不能达成这个愿望，也提供机会让他改正或者把他裁掉。

　　校长助理的问题，在国内也很普遍，真正的问题不出在员工。真正的问题大部分都出在领导，这些领导坦白讲我的理解就是他们比较受到传统因素的影响，所以比较霸道，霸道的意思就是他没有授权，所以公司里面的人力资源部门根本就没有任何能力，你说要做什么人力规划、人力培训什么东西，谈都别谈。对这种所谓的沟通技巧他也不懂，他对员工一点都不满意，员工对他也不满意。

　　我在各地培训都有一个严格的要求，公司的决策者必须在场。TCL总裁一定坐在下面，因为他如果不听，各位知道中国的总裁权利比外国大很多，外国总裁来讲一般都有授权，比如说杜家滨刚刚告诉我，他随时可以签一个字给1000块钱美金的奖金，就可以给这个员工了。中国公司有哪几个主管到副总裁有这个能力？没有。都是总裁一个人说了算，尤其是国有企业，尤其是传统老企业。

　　所以这里面很多症结的问题要有方法去解决，包括怎么样定好制度、怎么样引进课程、怎么让沟通更顺畅，怎么培训技巧，让主管跟部属的目标互信，逐步加强，这样副校长就不会一直埋怨了。但是实际上副校长的心态不改变，他永远认为自己是对的，这个企业是很难改善的了。

　　刚刚这位女士提到的能力还有忠诚度。我有点怀疑，你怎么知道他第一天上班就忠诚度不足，如果你已经知道这个人忠诚度不足，根本不要浪费一毛钱让他到你的公司来。因为没有忠诚度的人表示什么？表示他到你这边可能随时会跳槽，可能随时会把你公司的机密带到下面一家公司，同样建立一个团队。你怎么知道他没有忠诚度？

　　Peter Handal：我们台上的三位嘉宾有不同的意见。我同意杜先生的观点，假设性的问题就假设性的回答。假如公司只有两种选择，通常是行不通的。我要强调的是，有很多时候如果能够找到认同这个工作的价值、认同这个公司的愿景，还有公司的目标，这样的人加入公司的话，自己会想办法解决很多的困难跟问题。所以提出另外一个看法是能够找到认同工作价值跟工作愿景也是一个非常重要的角度。

　　读者：我是人力资源管理杂志社的，我在研究人力资源的时候，发现80后的不太好管理，我们杂志社的记者基本上都是80后的，刚开始管的时候，要稿子怎么都是给不了，总最后几天才拿到稿子，非常仓促，有时候也出现很多的错误。80后需要什么样的方法来管理？因为给他钱都没有用，他还是不能按时完成。用什么样的办法来激励80后的孩子？如何和他们沟通？采取什么方式？

　　Peter Handal：在中国听说了很多独生子女所带来的问题，独生子女可能被宠坏。在美国其实有更多被宠坏了的孩子的问题，这个问题不仅因为内部有代沟所产生的问题，事实上我们对顾客、对我们的供应商，只要是不同年代的人，我们都会有沟通的问题。我认为比较好的解决方法是把各种不同年代、不同背景的人放在一个团队来工作。在卡内基有一些团队建设的课程，他所要传授的方法跟理念就是我们怎么样能够不断愿意接受我们彼此之间的差异，而且会珍惜、会看重这种差异，因为这种差异对团队带来的贡献是很大的，比如说卡内基做很多的市场调查，就会发现很多年轻人是从来不看书的，不管你的出版品再怎么好，他是绝对不会翻的。年轻人都是在网上吸取资料，如果在卡内基跟年轻的员工沟通的话，就必须用互联网的方式。但是如果你跟60年代出生的人沟通，如果要看这些东西，他们还都是用老的方式来沟通。因为在不同的年代造成了一些复杂的状况，这是我们必须要去处理的。

　　读者：各位嘉宾您好，我是北京大学人力资源研究中心的副研究员，现在在中国的企业管理过程中，有很多企业发现技术层面的管理在管理企业方面有一定的局限性。现在他们重视文化在企业管理中的重大价值，我看到有很多中国的企业家从老子、《易经》、孙子兵法或者是三国演义的智慧中汲取企业管理的发展。我想请问Peter Handal先生在西方国家怎么用文化或者是核心理念促进企业发展，这方面有没有可以供我们参考的地方？

　　Peter Handal：我认为你把美国的主管看得太好了，文化传统一定是非常重要的，不过人性也都是一致的，虽然有各种文化的差异。卡内基在90年来做的都是同样运用卡内基的方法帮助人们改善他们的行为和态度，在90年来，75个国家当中，可以说全世界各种各样不同的人因为这样的做法而受益。

　　其实人性都是共通的，我认为任何的老板或者是企业界的人都可以向传统的文化去学习，不管是东方或者是西方的贤哲们，他们所谈的所研究的也都是人性。人性不管在东方还是西方探讨起来都有非常大的共通性跟一致性。纽约时报一篇关于啤酒广告的文章，人类最早啤酒的广告，是距今6000年前在伊拉克发现的，它刻在一块石头上，这个广告不怎么完整了，是一个女人，而且是胸部很大的女人，两手拿着两大杯啤酒。即使在6000年前，人们就会受到这样的一种广告的吸引，而这种吸引一直到现在都还是一样的。所以说，其实人性有很多东西是完全共通的。

　　读者：我想问一下杜家滨先生，如何处理员工的价值周期问题？所有的员工他入职前具有一定的能力，在公司选对人的时候可以发挥他的能力。当他发挥到一定程度的时候，发现和公司所期望的不一样，或者与公司以不同的能力速度前进，遇到这种周期的时候怎么解决？

　　杜家滨：我觉得你问的这个问题，其实当中有很多的假设，你是假设一个员工到了一定的时间或者是到了一年半的时间或者是多久的时间碰到类似一个瓶颈和障碍无法突破，跟公司的方向或者目标跟不上步伐。我也有另外一个假设，当你找到很聪明的学生或者很聪明的员工的时候，到最后反而是因为他觉得他进步太快了，公司没有办法满足他的要求，没有办法满足他需求的时候，他会离开公司。这样的假设有没有可能？

　　读者：有可能。

　　杜家滨：在这样的基础下，就有发挥的空间了。当我找一个员工的时候，不管我在哪一家公司，我离开三家公司，Peter Handal先生在强调知识产权保护的事情，我补充说明，我所说的并不代表三家公司任何一个立场，是我自己作的经验和我观察到的现象。

　　其实当你要找一个员工的时候，我的建议是你一定要鼓励这个经理，当他要面试一个人的时候，不要只自己一个人做决定，他一定要多找两、三位经理面试，从不同的角度看这个人。可能在专业的立场、跟员工相处的立场，可能面对客户的时候要处理的问题，逻辑思考方式没有标准的答案，但是至少可以在这上面看到这个人是什么样的。这是第一点。您可以多一些考核。

　　第二点，如果说你今天这个经理要找一个员工，他突然发现这个人很了不起或者很能干，他来了一年可能就有能力跑到我上面去了。假如这样的经理碰到这样的员工，你觉得怎么样建立适当的态度让经理聘请这个员工。

　　很重要的一点，任何一家公司要鼓励任何一个经理聘请人的时候，要想办法找到一个比他能力更强或者是更能发挥的人。就像金字塔一样，任何一家公司，假如你找到的人都是比你不强的，这个公司到最后就会逐渐萎缩掉。如果你找到这个人是能力比你更强的，或者是你可以有很多的想象，因为你的经验你可以考虑，当这个人到了你这个地步，或者这个人以这个特长担任你这份工作的时候，他的表现是怎么样的，你有这样的计划和衡量的标准的时候，你会找到将来这个人比你更强、比你更能干的时候，你会发现这家公司他的基础越来越大，而且大家积累起来这家公司将来的发展会更大。

　　第三，Peter Handal比较不容易做他自己公司的宣传，曾宪章博士也提得很多了。我自己的经验是以往在我们员工的工作过程中，我们发觉一般来讲他的专业问题、专业技术上通常都不是问题，因为我不是这个行业的公司，我们通常很容易用我们专业的知识把这个员工教好，而且他在公司里面可以学到很多东西，因为我们在这个行业中。

　　但是我们比较困难的是什么呢？是我们所谓的软技巧，这种软技巧的培训，其实并不是说像我们这样公司的专长，能够让这个员工有很多的软技巧，包括他在工作上能够让自己更好的学习，他跟同事相处的时候知道怎么样去润滑，怎么样跟别人合作得更好。当面对客户，客户给他提出一个艰难的问题的时候，他不会直接跟客户讲：你错了。根本不是这样子的。其实有很多时候我们碰到比较大的挑战是怎么样协助这样的员工，让他学好，而且是让他有更好的软的技巧，包括在公司里面跟别人一起工作，包括他面对客户的时候，怎么样跟客户一起，能够让客户满意，而且去完成公司希望他而且他自己要完成的任务。

　　今天中国经营报、包括卡内基，他们所提供的就是一个很好的机会，能够怎么样去协助任何一个企业，在他有兴趣而且他愿意的时候，都可以来享用他们所提供的信息和服务去帮助你的员工去增强他们的软技巧，让他们可以跟公司的内部、跟公司的外部都可以工作得更好。假如你可以跟这几点都来考虑的话，可能那个问题出现的机率就不会太大了。谢谢。

　　主持人：谢谢杜家滨教授。关于人的沟通、管理和激励文化，今天的时间是有限的，接下来的时间我们会有其他的方式进行沟通，包括我们的媒体《中国经营报》、《商学院》杂志也会关于在人的管理问题上会有很多的关注和报道。