变·衡--2007(中国)管理趋势发布会实录

　　2007年4月26日,由《商学院》杂志主办的变·衡--2007中国管理趋势的发布会在北京大学举行。以下为“变·衡——2007(中国)管理趋势发布会”实录：

　　主持人：尊敬的各位嘉宾，女士们、先生们大家下午好，感谢各位光临，变·衡2007中国管理趋势的发布会，我们代表主办方真诚欢迎各位的光临，谢谢大家！

　　今天这次发布会其实是由《商学院》主办的，《商学院》这本杂志大家很熟悉，这是中国经营报社主办的非常优秀的财经管理的月刊，每次打开这本月刊的时候，可以看到很多领先的管理战略，以及解决之道，今天各位对这本杂志，包括中国经营报非常熟悉。

　　康路：本次发布会也是第三届管理趋势发布会，也是《商学院》杂志三周年庆典的特别活动。

　　主持人：中国人对三有着特别深的感觉，比如道生一，一生二，二生三，三生万物。中国传统哲学也提到不偏不倚为之中，讲到左中右三个方向。

　　康路：在西方文化还是如此，在演绎推理有三段论，缤纷色彩的世界也是从三原色变化而来。

　　主持人：这三点可以从《商学院》走过三年的历程来看可以得到验证，这三年《商学院》收获很多创新，很多繁荣，也收获很多成熟。

　　康路：的确我们将自己定义为聚焦管理的商业新知类杂志，三年来读者评价，不仅只是含量高而且解决问题的能力强。在这过程中要特别感谢波士顿咨询、麦肯锡，博思艾伦、美世等世界知名管理咨询公司的支持，他们毫无保留和我们分享管理智慧和研究成果。

　　主持人：波士顿和麦肯锡在《商学院》杂志都开设了专栏，现场很多国际指明的咨询公司也是主人翁。下面介绍一下到场的嘉宾，中国经营报社总编辑《商学院》、《职场》杂志社的社长李佩钰女士。波士顿咨询公司董事总经理，波士顿中国银行业执行理事米嘉博士。博思艾伦大众化区总监柯礼诚先生，美世咨询公司北方总经理郑伟先生。还特别邀请联邦快递公司中国区副裁郑国亿先生。

　　今天是《商学院》杂志社为我们带来一年一度的管理省会，对于管理未来的新趋势有很多新的发布，很多现场的演讲嘉宾将会把他们对管理方面的真知灼见带到发布会现场和大家一起分享。

　　康路：在开始正式的演讲之前，首先有请中国经营报社总编辑，《商学院》、《职场》杂志社社长李佩钰女士讲话。

　　李佩钰：各位来宾，各位朋友大家下午好，非常感谢大家光临《商学院》杂志社主办《商学院》创刊三周年庆典，这也是每年一年一度的管理趋势发布会。

　　大家知道三年以前大约也是这个时间，当中国经营报发展一定程度，我们考虑尝试怎么做一份财经的传媒集团，这时候我们在尝试考虑做一本杂志，而这个时候对中国经营报全体同仁都是一次创新，因为在此之前尽管经过20多年的磕磕碰碰和波波折折我们做了经济类报纸，但是杂志怎么做，特别高端管理类杂志怎么做我们还是心怀忐忑的。《中国经营报》的一群年轻人在王力鹏几位年轻人带领下着手创办《商学院》杂志，经过三年努力，《商学院》杂志的确像我们创办初衷那样，办出传播经营智慧和知识的一份没有围墙的商学院。这时候对于中国经营报来讲不仅仅办了一本杂志，更有意义的是开创了《中国经营报》向财经传媒集团发展的一系列道路起步点。在此情况下《中国经营报》2006年创办了《职场》杂志。这只是《中国经营报》向传媒集团发展的起步，今后还不断要向这个方向发展，也希望在这过程中得到各位一如既往的帮助、支持和关照。

　　说到今天管理趋势发布会已经连续三年来做，从2005年开始，做了三年关于管理趋势的发布，这也是源于中国在改革开放近30年来，在探讨中国的发展过程中，我们发现在中国文化、政治、法制、军事等等方面的发展过程中，其实发展最快的是中国经济，而中国经济发展中起主导作用是中国的企业，而推动中国企业发展最主要的力量，我们认为是中国来自管理方面的创新和变革，甚至优于技术创新等方方面面的创新，而在这个过程中，我们认为作为传媒，它与现在管理教育所主要的承担者《商学院》一样都承担管理只是的传播、普及，以及管理只是进一步探讨。我想作为一份传媒，无论中国经营报还是《商学院》杂志都应该把这种责任作为对社会的贡献，同时也是应尽的义务，我希望无论《中国经营报》还是《商学院》杂志继续在这条路上不断走下去，能够引起各位的关注，同时希望在这个过程中，无论报社本身还是大家从中受益。

　　最后再一次代表《中国经营报》以及《商学院》杂志感谢大家的光临，谢谢各位！

　　主持人：确实在三周年喜庆这一刻，李总道出很多心声，没有围墙的商学院让多人体会了管理之道，《商学院》这本杂志不仅仅关注企业商业运作的层面，同时关注了环保等许许多多的社会责任的层面，今天在现场特别请到来自世界自然基金会中国分会企业关系经理傅玲，在现场特别为商学员杂志颁发一个贺典。

　　在今天的现场还要和大家分享一份祝福，这一份祝福来自世界非常多的知名管理学者和商学院院长，他们对我们发布会表达了祝贺之意。(视频)

　　感谢如此多重量级的嘉宾在《商学院》这本杂志三周岁时送上许多的祝福，我想他们的祝福和期待是对《商学院》三周年来充分的肯定。在变幻莫测的时代，《商学院》能够冲出很多杂志的重围。变化是我们这个时代的主旋律，在企业经营者而言，如此在变化中找到趋势，才能把动荡变成机会。说到趋势不得不提一些热点的行业或热门的话题，在今天的中国可能没有哪一个领域像金融业如此多吸引大家的眼球，在今天为大家请到嘉宾就有在金融领域非常知名的专家，比如波士顿咨询公司米嘉博士，同时我们今天也关注另外两个关键词，一个创新能力，一个人才，我们相应请到博思艾伦公司和美世咨询，会把最新的研究成果带给我们，首先听到是米嘉博士专题的演讲，可能很多人对他非常熟悉，他2003年进入BCG北京办公室工作，现在担任BCG董事经理，BCG中国银行业智库的董事理事。他也为中国四大国有银行和很多股份制商业银行提供了战略和转型的项目咨询，帮助很多国际企业定义了中国和亚洲战略。如此丰厚和令人羡慕的背景一定让人期待他的演讲。

　　米嘉：女士们、先生们下午好！我叫米嘉是波士顿咨询公司的董事经理，兼任BCG中国银行业智库的执行理事。我1996年法兰克福加入BCG，2003年来到北京，我为多家亚洲的商业银行提供了咨询服务，在中国有幸和各种银行合作，包括四大国有银行，股份制银行和国际银行。今天十分感谢《中国经营报社》和《商学院》杂志的邀请，让我有机会和各位嘉宾交流一下，今天我为大家介绍BCG全球和中国银行业的业绩表现，所做的最近研究成果。在此之前先允许我介绍一下BCG以及中国银行业智库。

　　BCG是全球的咨询公司，全球拥有近6千名员工，并成立了60多个办公室，我们在中国已经运营了25年以上，BCG是第一家获得营业许可的咨询公司。目前在中国建立了4家办公室。北京办公室雇员数量达到50名，BCG银行界专家为众多中外银行提供了各种管理和经营顾问服务，包括战略、业务部门战略，转型、IT、运营和风险管理。鉴于中国银行业市场的重要性及其面临的巨大挑战，BCG的负责人决定在中国成立BCG中国银行业智库，中国银行业智库是我们与业界交流互动的平台，包括监管当局中国银行业的领导层，在华外资银行的领导层，学术界还有BCG全球以及本地的银行业专家和研究人员。同时也是BCG全球1500位银行业咨询顾问，150位合伙人以及超过60位研究人员组成全球网络中的一个重要部分。

　　智库的使命是积极促进中国银行业的发展，协助在华运营的银行实现可持续的竞争优势，智库力图通过三个方式实现使命，首先是理念，智库起动各种计划为中国银行市场拓展视野，开展深入洞察，我们将开展多种调研活动，定期发布报告。其次智库将扮演催化剂的角色，将为行业各方参与者提供对话平台。我们相信只有通过这样的对话，才能让好的理念转化为真正转型，并带来卓有成效的变革。最后它将扮演窗口角色，智库将为BCG海外的领先理念和经验进入中国提供一个渠道，同时智库将根据中国具体国庆，对这些内容进行必要的调整。

　　今天我非常高兴为大家介绍一下BCG银行价值创造报告的最新研究成果。我非常容幸今天给大家介绍一下第五个繁荣昌盛的银行业报告，这是我们每年都要进行的工作。回顾全球银行界的股票表现，80%的全球银行业的资本化额度在这个报告中得到呈现，报告对于我们对全球银行前100位进行了排名。有三个主题，出现的巨型银行，提升的利润率以及持续的增长，这些都是与中国银行业相关的话题。

　　接下来给大家介绍，首先关于全球银行业的发现，在我发言中将会经常采用这样的概念，股东总回报，它衡量股东的股票回报，而且它和资本收益是有关系的，也就是他股票价格的升值。还有自由资本的收益，就是股票升值和股息，这些加起来就得到全部的股东回报。

　　银行是一个非常激动人心的行业，在过去的5年当中，银行业的表现每一年都要超过所有行业的平均水平。在2006年是银行业最繁荣的一年，整个银行业TSR较上一年提升了25.6%，比2005年得到大幅度增加。过去五年平均TSR是75%左右，远远超过其他行业的平均值。如果更为详尽的看一下，在2006年，业界最好是出现投资银行业，是受到非常强劲资本市场表现的驱动，如果详细分析整个五年的趋势，全能银行的表现最为强劲的。很多的强劲表现的原因是由于在大部分全球市场上零售银行业得到了巨大的增长，另外也由于全能银行的业务风险性或波动性比专业性银行更低，因此在股市上较少出现波动和振荡。

　　这样强劲的TSR表现有两个驱动因素，第一个驱动因素是银行业整体盈利性，第二个是实际的增长。在2006年全球股本回报率达到15.9%，行业平均回报率只有9.5%，所以银行业回报率表现非常好的。另外一方面权益在不断增加，在过去五年当中每年都会有两位数的增长，现在已经达到30亿美元，这两个因素结合起来，就导致了这一非常高的利润率。可以说整个银行业的利润达到5千亿美元。在银行业市场资本化额度达到历史最高点，大约8万亿，每年的增长率在过去五年当中达到60%。全球银行业是一片看好，但是最重要的一个消息是，有三个中国银行，跻身于全世界最大银行的前10位，在去年达到了这样一个地位。中国工商银行在去年年底按资本化市值达到世界第二的银行，是2006年新近上市，中国银行排位第六名，也是去年刚刚上市，中国建设银行排到第七位，较2005年上升了7位。进入前十名是以前从未发生的情况，而且所发生的情况对整个产业造成了振荡，我们觉得主要的因素是中国的经济发展以及对外的开放，现在已经在全球留下了深深的脚印，另外在银行业也是如此。而且还反映了中国银行巨大规模，它的利润之高以及增长潜力。中国银行不仅仅是规模大，他们也展现了非常强劲的表现，如果看一下一年和五年平均的TSR，我们总能够看到中国银行都在前25%的银行范围当中，这就意味着在全球最好的100家银行当中，TSR的绩效是前25的。在一年TSR表现上，民生银行、中国招商银行、中国交通银行和中国建设银行，两个在上海证交所上市，另外两个在香港证交所上市的，可以看三年的平均数，中国民生、中国招商的排位非常高，在五年中只发现一个银行，中国民生银行跻身前25位TSR，这是股票表现非常杰出的成就。它的真实含义，中国股票一直非常热，而且它的表现超过市场。比如恒生的指数，我们记录了中国建设银行进行IPO的那一天，当成基准日，那一天所有中国银行的股票表现都要超过恒生指数的表现，所有恒生指数的银行表现都超过市值2倍，有的高达14倍。人们往往认为中国银行业仍然处于转型过程中，银行有很多问题，表现不是非常好，这样强劲的回报和业绩表现又怎样的关系？事实上有三个主要驱动因素导致了这样的表现。

　　第一个中国银行业市场增长势头非常强劲，就像中国整体经济一样，中国银行在这方面做的非常好，利用了这样的趋势。

　　第二在银行业过去几年出现很多并购和IPO活动，有更多中国银行接受国际战略投资者的投资，跟更多国际银行进行了合作，还有几家非常大的银行进行了IPO，工商银行的IPO是最大的。

　　第三、有非常特殊的中国市场环境，相对来讲它的利润率会高一些，而且它的金融中介也更高，这就意味着，私营部分所获得贷款比例在增加。

　　如果环顾全球在接下来五年当中中国将会占据银行业全球增长率的80%，我指的是收入，如果我们看一下亚洲还有日本的话，比例将会是30%。这对于整个银行业是一个极大的吸引因素，在另一方面，对银行只要在中国立住脚跟就会有非常大的增长潜力。中国银行业，是中国唯一能够吸引最多战略投资或外商直接投资的产业，而且它也吸引了最大的投资，在银行业，尤其是中国最大的五家银行，经常吸引到几百亿美元的投资。中国银行业的特殊市场状况导致了中国银行业普遍较高的回报率，一方面中国资本市场目前所扮演的角色还没有那么重要，在中国有80%的融资是来自于银行系统，只有20%是通过资本市场融资的。而在美国情况正好相反，大约只有1/4的经济融资来自于银行贷款，而其他3/4来自于资本市场，因此在中国银行业所提供的融资额相对较高。

　　第二个重要的因素，这些贷款本身具有很高的盈利性。比如一个非常大的公司，今天在中国可能产生200到300个基点的银行贷款利息，如果比较国际的标准通常在国际银行当中，公司客户给予的贷款利息是20到30个基点，几乎是十倍。有这么大的贷款量而且有这么高的利息，对于中国银行利润有很大机遇的，由于这样的因素，市盈率倍数非常高，中国银行股票的市盈率倍数普遍非常高，这导致了相当高的回报，有时候达到22倍或24倍。而国际上大银行市盈率是15倍，如果进行一下转化，这意味着股东有非常高的预期，向这些银行投资，他们预期在银行的价值会非常迅速的增长。实质上来说就意味着，人们认为在接下来五年这些银行每年以30-50%的速度增长，这是非常具有挑战性的，只有这样才能保证市盈率倍数。另外我们可以合理的假定，银行业目前的情况将会发生变化，现在允许公司在资本市场发行债权，这就会替换掉以前银行发的贷款，最低的基准利率下幅90%，有可能会被放松或取消这样的下限，使它完全基于市场。另外自从这个周一，中国银行市场已经完全向外资银行放开，四家外资银行率先经营人民币的业务，在这样的环境下，如果想产生投资者预期的巨大增长更具有挑战性。我希望BCG中国银行业智库，能够帮助中国中资银行成功满足投资者的期望，谢谢大家！

　　主持人：谢谢米嘉博士。在介绍下一位演讲人之前，给大家介绍一位神秘的客人，确切来说应该是一位魔术师，但是和普通魔术师有很大不同，因为他在魔术表演和企业管理之间找到一种别人看不到的联系。他名字叫安迪·柯恩，他利用魔术表演的思维帮助全球知名大公司，比如美菱集团、时代华纳、宝洁等创造数以十亿的业绩，他认为魔术表演和商业管理共通之处可以让人放松戒备心理，因为魔术有这样的魔力，当你进入轻松的状态之后，可以体验一下全新的体验。(魔术视频表演)

　　魔术除了大家感受到的变幻莫测，魔术是非常有创意的，总是可以在不经意间魔术师变出你意想不到的东西，魔术和这个时代契合一点，我们所有人在不断变化中生产出你的创意，要批量生产出创意。说到创意和创新，IBM已经提醒了我们大家，我们在随选的世界当中，戴尔让我们知道在24小时之内能看到订购的电脑。所有这一切说明创意在这个时间，这个世界上的分量。接下来介绍博思艾伦咨询公司，这个公司每年在全球进行一项非常有影响力，创新1000的调查结果发布，接下来有请博思艾伦大中华区总监柯礼诚先生。

　　柯礼诚：下午好！非常感谢《商学院》给我的邀请，我们能够跟大家进行交流，我非常高兴有这样的机会。事实上去年我已经参加这个盛会，今年又有这样的机会，我感到非常高兴。

　　今天要和大家说一下博思艾伦基本的情况，并且和大家说一下创新1000的理念就是对世界上1000家大公司调查，调查创新对他们公司有什么好处，并且看一下它们经验对中国企业有什么启发，如何在中国培养新的创新能力。

　　博思艾伦是成立于1914年，公司将战略、技术，我们有19000名员工，在全球六大洲有100多家办公室，现在我们在北京、上海、香港、台北有自己的办公室。对于创新领域扮演市场引导者角色有50多年的经验，我们以各种形式在世界各地发表了很多自己的创新书籍，以及创新的研究成果。今天我在整个创新生命周期战略流程和IT系统中成功帮助客户优化了体系，并且帮助客户把他们自己创新的理念提高更好，并且把自己研发组合、产品优化、创新的战略，并且把成本进一步的削减，在这些方面作出了巨大的贡献。

　　看一下全球创新1000的研究，如果要回顾创新1000的情况，我们在1999年就开始数据公布，并且对1000家研发支出最大的组织机构进行了研究，研究的目的就是看一下究竟研发支出对企业的收入能够产生什么样的作用。很多人都认为研发支出越多对企业推动力越大，如果我们研究一下各个公司研发支出的情况，我们要看一下，也许并不一定有较高研发支出，就可以带来更快的增长，更高的利润和股票回报。

　　我们研究包括60%全球研发活动，我们去年的研究也是得出同样的结果，较高研发支出不一定带来更快的增长，更丰富的利润和更高的股票回报，有研发支出和一些指数紧密相连的，比如直接相关的是毛利润率，和许多其他的因素并没有直接的相关联性，比如销售额增长，运营利润、净利润，股东回报增长等有直接的联系。就如我刚才所说唯一与研发支出相关的指标是毛利润率，我们研究表明，你的研发支出越多，你研发支出越有效，你的毛利润率会越高，这是我们唯一一个能够与研发支出直接相关的指标，所以我们成功的创新者就能够将这些研发支出直接变为毛利润率，并且变成产品推向市场。

　　另外从研发当中所得到一个印象就是，确实有规模效应存在，而对于大的公司来讲，它们研究支出占销售比例比较低，这是和小公司相比的，从这个角度来讲，对于小公司来讲，在花费研发支出的时候就必须要有很好的想法，并且能更好的利用自己比例比较少的研发支出。

　　对于我们的研究成果，能够提出什么建议，怎么样把自己研究支出以最有效的方式支出，我们观察这1000家研发公司，有94家公司研发支出取得的效率比其他的公司都要好，它们销售额增长，市场份额增长，毛利润增长，股东价值，平均毛利润率都要好，也就是这94家公司在1000家公司当中研发得到收益最好的，为什么这94家公司就能够取得比其他企业和公司更好的效应。这些公司究竟是什么样的公司？我想可以在《商学院》杂志上找到这些公司的名字，他们能向市场推出很好的产品，在企业内部有很好的管理方式，它们创新方面以及研发方面投入的支出并不一定是比例最大的，但是它们已经取得了最好的成就。比如苹果公司有一个iPod产品，对于这个产品在创新方面和同类产品相比，研发周期非常短，并且取得巨大的市场效应，这就让我们得出这样一个结论，如果你有一个很好的创新团队，你就能为公司做出最好的创新产品。

　　还有一个例子就是丰田公司，在工程以及工程制造方面和其他汽车公司相比，它们显然已经成为汽车行业的一个标兵。也许你们已经知道在星期一丰田在全世界销售收入已经超过通用汽车公司。当然还有许许多多其他公司在其他领域也取得巨大的创新企业的效应，比如Google是一个著名的搜索引擎，在这方面有很多新的市场创新理念。我要跟大家分享一下其他另外两个例子，在中国这两个例子可以带给我们很多启示，iPod用6星期就研发出来了，它使用全公司的网络，可以帮助公司更好研发iPod，一开始一个独立的合同商给苹果公司提出了iPod创新理念，在8星期之内把自己的理念做了初步的意见书，把这个意见书提交给苹果公司，苹果公司对这个理念非常感兴趣，并且建立非常好的团队，在很短的时间内组成35人的团队，他们给这35人很大的权利和自由，能把这产品推广出来。所以我们可以看到，他们和许许多多部门进行了合作，比如门户网站，这些门户网站可以提供一些基本的网络技术架构，这样对于研发iPod的产品提供很多技术的支持。还有另外一个开放源的网络能够给我们带来什么？所以苹果公司应该能给我们这样的启示，如果在网络系统能有非常开放的平台，可以带来很好的效益。

　　宝洁公司用了内外部的资源把自己创新的理论结合在一起，比如在外部方面有一些合作开发，国家实验室，技术获取部、专利以及知识许可权的赠与和获取技术，在内部有很多基金和理事会。在这方面宝洁公司在全世界有800多个研发人员，在各方面的经营创新，也许你可以在右下角可以看到，在3年之内使产品销售额提高了30%左右，所以这对于这样一个大公司来说，销售额提高30%是非常大的数额。

　　就像我刚才所说那样，研发不会肯定使你公司的业绩增加，如果你像高杠杆企业学习，可以有效提高的研发能力，所以你必须要有创新的价值链，创新的产品开发以及商业化。所以我们要能从这些高杠杆率创新企业中学习很多。比如创新的理念建立方面，首先你要考虑究竟这些客户需要什么？他们要来选择消费者的偏好以及趋势进行分析，对于这些分析要进行整合，并且在分析之后要以一个商业化的方式推出这些产品，并且使各个部门能够以一个整体运作，把这些产品推出去。

　　这些对于中国的公司究竟意味着什么呢？我需要问大家几个问题，是不是中国已经没有天才了，事实上中国在发明一直处于世界领先，中国在古代有很多的发明，并且这些发明在目前生活中都起到主导作用。非常清楚的一件事情，中国企业花了很多力气，有很多投资要使自己成为一个投资优秀的公司，尤其我们看一下从1986年到2006年各国在研发方面的投入，中国在全世界的投资额到2006年已经达到世界第二位。从1999年研发支出增长率达到20%，在各个方面，中国都在不断培养自己的大学生，比如中国大学生的培养目前已经有相当大的规模，每年有4百万的大学生。

　　如果看一下中国可竞争的因素，中国在长期的范围之内，在众多领域都有非常明显的优势，我们和印度、马来西亚进行了对比，如果你看一下红色的是代表中国，可以看到中国在各个领域都有优势，除了一方面有点劣势，这是因为中国的文化和语言，对于很多外国企业来讲，在选研发公司的时候必须要选择一个英语人口比较多的国家，对于中国来说，在这方面是有劣势的。但是在其他方面，不管是规模、出口、工程设备、培训教育等方面，中国都处于非常先进的程度。

　　到目前为止，我们必须要承认，在研发支出上中国远落后于其他的国家，比如中国和印度整个加起来只占3%左右，这说明中国在研发的花费比欧洲、美国公司少得多。好的消息是，北美、欧洲和日本的公司在研发花费增长率方面低于世界增长平均值，中国在研发增长率上超过世界平均值很多，这可以比得上最高点OECD的国家。

　　为了成为创新公司，并且利用R&D的增长，我们要中国公司克服四大障碍，第一个是法律系统，在知识产权保护方面，还没有特别足够的法律框架，有时候有人进行了发明创新，但作为一个研发团队，一个成员有所发明，但是这个成员不能被保证能获得发明的全部好处，有时候发明也不得不公布于众。中国公司的文化在很多公司里面确实是等级森严的文化，出现各自为阵和有所限制的问题。另外有一个关键的特征，无论在印度还是美国，有很多的风险投资，风险投资帮助创业者建立新的公司，而这在中国是十分缺乏的。在中国还有缺乏人才的问题，虽然人才数量很多，但是目前教育体制没有足够重视到创造力，而且缺乏平台和协助支持人才完全开发创新能力。

　　我们所需要的能力，以便能够去管理、变革，并且变成创新的状况是需要四方面，首先是战略商业流程；第二是流程开发；第三是管理流程；最后是使组织变得更强大的因素。为了成为一个非常创新的公司，一个中国公司应该有非常清晰的创新战略，创新战略应该有一个路线图，也就是要开发哪种产品，非常清楚的出现创意的组合。大家在非常创新的公司里面发现，有非常清晰的发明组合理解，而且非常认真选择将会推行上市的创意是什么。接下来是流程，需要一个非常标准化和非常严格的，最佳实践流程才能成为一个创新公司，这里可以举一个例子，关键的要素在于，你需要一种格式化的流程，能够在你公司里管理创新过程，并且让你非常了解你的组合状况。为了使所有这一切能够起作用，你必须需要管理流程，包括项目管理，资源管理以及计量和控制管理，确保所有的创新管道得到充分的利用。最后在公司里必须实施一系列的支持性因素，他们是有关于信息结构、决策权和激励者的。

　　如果看一下这四个组织的要素，我们需要建立这些要素来激励公司的创新，我们就可以得出一些见解，我们可以做些什么，可以改进些什么，使我们公司变得更加创新，首先是决策权，人们需要非常清晰地理解能够做什么决定，而且必须有感觉他们得到了授权，在这些方面做出了正确的决定。一个非常经典的在职能和项目中出现典型职能不清和冲突，一个经理人要负责项目，必须有足够的权利，不管是时间、资源还是在财力方面要有足够的决定权。接下来就是信息当信息能够共享的时候就可以出现创新，要确保信息共享在整个公司范围内可以制订几个方面比如信息数据库或者一些论坛和讨论会。这些机制的存在能够确保正确的信息流向正确的位置，在正确的时间。正确的结构是第三个构成要素，我们必须要建立一种跨职能的授权团队，这时候创新可以更好表现出来，有人负责质量控制，有人负责市场营销和销售，有人负责生产制作，共同组成这个团队，以便可以从各个方面做出比较好的决定，能够很好的控制流程，并且能够协同公司内部的创新机制。而最后就是激励因素，如果高层管理人不激励也不支持创新，很显然从公司的董事会到公司管理层要有很大的激励，确保我们公司成为创新的公司。

　　在我心中毫不怀疑，中国公司将会在近期取得非常好的成绩，它们也会在研发方面进行巨大投入会获得很大的回报，要成为一个创新型公司，不一定要花很多的钱，这是一个好消息，中国的公司正在沿这条道路上前行。

　　提问：创新1000是把各个行业排在一起进行综合排名，当所有行业都摆在一起的时候，它们是不是真的具有可比性，您刚刚发布创新1000的研究结果对中国企业有什么借鉴意义？

　　回答：非常感谢您这个问题，我们在这个研究当中比较各个公司，没有研究产业的情况，其他的研究是有关于具体产业，我们关心个别公司能做些什么，如何变得更具有有效性，我们主要发现能够带来这样的启示，你用不着花太多的钱就可以成为非常有效的创新公司，我们相信杠杆很高的创新公司就像刚才指出的那样可以成为很好的榜样。我们研究最重要的经验教训，关键不是创新上花多少钱，而是创新的流程是否具有效果，而且你的钱花的是否聪明，作为公司你需要理解如何利用你的运营，如何开发一些重点的产品，如何更好了解客户的需求，以便真正理解他们的需要，以及其他的公司如何管理创新管道的，这样一些经验教训对所有公司都是适用的。

　　康路：再次感谢柯礼诚先生的精采演讲。下面听一听商学院院长对于快速变化环境下对于企业之道的管理看法。

　　在一开始我想谈一谈我认为在中国，2007年有哪些重要问题，我第一个问题是从私营开始的，私营和保护，私营财产和私营权益，还有两者有关于银行的，对大部分公司来讲，安全和环境的问题都是它们的忧虑。回到一开始的问题，我相信私人财产是非常重要的，这是因为中国刚刚出台了《物权法》。在保护主义方面，不幸的是中国公司将会面临来自美国，美国大选前一年产生巨大的政治压力，以及大选当年和大选后一年的压力，这压力不会长期持续，但是在2007年会非常重要。

　　全球都非常关注私营权益的问题，有很多的问题出现在大的公司，比如美国大的公司，公司治理非常差，在公司情况非常令人兴奋的。可以说巴塞尔新协议是银行系统的新标准，在欧洲得到了公司广泛的推行，但是在欧洲以外推行比较慢，中国银行界已经开始推行巴塞尔新协议。在国际会计方面中国也有所紧张，对于新的会计准则，对于许多会计公司要看一看，对于各个大的公司要完善自己会计报告系统，对于各个公司的运营安全，对于全世界还是亚洲来讲都面临同样的问题，我们都面临着刚才所谈到的事情，对于2007年来讲，对中国来讲都是重要的问题。我现在在中国打算推广EVA，也希望中国对EVA持非常开放的态度，从我经验来看，现在人们对EVA是持非常开放的态度，因为不管对于公共公司，还是私营公司来讲对于EVA都非常有兴趣，并且2007年想接受EVA理念。

　　新的会计准则在2007年开始实施，最近很多企业第一季度的报表在陆续出台，是以新的企业会计准则来编制的，这个准则的实施，在几个重要方面一定对企业管理有影响。第一个对企业的价值评估，比如企业并购在2007年产生新的并购，一定会更加充分考虑新的会计准则实施以后，企业价值变了，企业绩效考核，绩效考核基础也会发生变化。在新准则旧准则衔接过程中间，需要大量的学习。学习过程里一定有执行的偏差，由于理解的差异问题，导致信息的混乱，可能在一两年之内不可避免的。

　　在北大国际EMBA，作为一个领先人物，作为职业经理人应该具有素质、领军人物要有很强的团队竞争，不仅想红海中的战略也要想蓝海战略。

　　我说一下我的想法，如何在全世界范围内进行很好的管理，主要是有5个想法，对于管理我有5个创新方面的想法，第一个我们必须要做好准备，所谓做好准备不光只是方面的储备，并且能够在世界上有很好的技能进行竞争，这些技能应该在你的工作当中逐步积累，并且在自己团队当中逐步增长和你的环境同步进行，而不能满足自己已经有的技能。

　　对于所有的人都要面临自己的挑战，每个人都要和不同组织人打交道，要和自己团队打交道，在这个过程当中要面临很多的挑战，所以我们在这方面一定要做好准备，能够互相支持，面临这样的挑战。

　　第三必须要有本能，这种本能就是基于自己的知识和经验来做出一些本能的判断。

　　第四、你的幽默感，这种幽默感有时候可以说微笑，或大笑是人和人之间沟通最好的催化剂。所以我认为在这方面，我们之间能够有互相之间很好的沟通关系。

　　我们都是在这个世界上生活的人类，我们会有一些共通的本能和想法，我想说第五点就是文化，我们生活在不同地方，各自有不同的文化，我们如果能想在管理方面取得成功，还要理解互相不同的文化，谢谢！

　　康路：感谢这些商学院院长带来的真知灼见。下面请第三位演讲嘉宾，因为在管理趋势发布会上取名字叫变·衡，最主要的一点大家都知道永远不变的就是变化，除此之外还有一些恒久不变的，比如最重要的是人才，吸引优秀的人才和保留优秀的人才是每个企业必须遵循的法则。

　　下面有请美世咨询公司北方总经理郑伟先生，郑伟先生擅长帮助客户提高组织运营效率，包括业绩指标和激励机制的制定和企业财务分析。郑博士获得北京大学经济学学士学位和纽约大学经济学博士学位，他还是美国经济协会和美国投资管理研究协会的会员。有请郑伟先生。

　　郑伟：各位嘉宾，我是美世人力资源中国北方区的郑伟，我和大家分享一下在变化的世界中，企业如何有效吸引和保留人力或人力资源。在这过程中，大家知道以人为本一直在说，在这过程中要充分发挥人的作用，从我们研究发现很多企业希望通过怎么提高人力资源管理效率，充分发挥人的作用。

　　在介绍这个主题之前跟大家介绍一下美世咨询，美世人力资源咨询是全球最大的人力资源专业服务咨询公司，上面有一个母公司叫MMC，是在美国上市的专业咨询公司。美世人力资源咨询公司是它底下的运营实体，在全球差多15000名员工，在42个国家和100多个城市有分支机构。美世在1995年进入中国，在中国目前有6个公司，在北京、上海、深圳、广州、南京和大连。我们在国内差不多有200多个咨询师，包括台湾和香港的话，大中华区有将近300多名咨询顾问，在中国大陆积累了非常丰富的咨询经验，大部分的咨询师也是本土的咨询师。

　　今天的主题是变·衡，我的主题是讲人力资源管理职能明天会变成什么样的职能，要了解人力资源管理职能，要看它的主要挑战和机会，看未来人力资源工作的重心在什么地方？在未来为了满足企业对人力资源的要求和需求，人力资源工作范围超出目前看到的技能范围。比如绩效考核，会和其他的部门，比如战略发展部，绩效考核部共同努力完成绩效考核。这就意味着在未来工作中和其他部门工作日程的交错不断加强。在未来企业人力资源管中，面临着未来工作的方向是什么样，谁来完成这样的工作。在这里人力资源管理不仅仅是人力资源部本身的事，这管理应该形成人力资源部员工自己和一线经理共同完成的工作。在这过程中，信息技术的引入，使我们对人力资源的管理职能的影响是什么样？当我们很多中国大型企业在进行信息化的工程，把人员的信息放到计算机上，这对人力资源管理提出很大的挑战，未来很多员工的信息可以在银行中看到实时的信息，如果CEO要了解当今员工的流失率是什么，优秀员工流失率怎样的，员工在内部流动情况怎样？只要一按键就知道这个情况。信息技术也是为员工自我管理提供了这样的平台，员工可以到自己门户上管理，如果有工资，工资发放怎样的，如果有股票期权，持有股票期权价位怎样，收益是怎样的？就可以通过这样的工作来实现员工的自我管理，对经理也是产生这样的情况，可以通过信息技术来解决问题。这意味着我们提出一个大胆的想法，原来人力资源的管理职能在企业可能不存在。

　　职能转变是不是可以从其他职能转变找到同样的轨迹，我们做的比较是财务，现在我们都知道有CFO，在国外的跨国公司当中，起着非常主要的战略、决策作用。一开始在国外也不是有CFO的功能，慢慢从以前专注于会计，往后看的功能慢慢转变为必须通过数字来管理这个企业，通过财务分析来管理这个企业，所以更加注重战略性的导向。分成专门财务控制和会计做事务性处理和首席财务管。人力资源预测也可能沿着这样的轨迹往前走，人力资源也可以把工作分两个部分，一个是具有战略性的工作，另外一个是事务性的工作，这可能有两个不同的领军人物担当，可以提首席人力资源官的职位，这在国外的企业已经存在，在国内一家大型上市保险公司，也设立了这样的岗位，越来越多企业认识到，怎么把企业人力资源管理中事务性管理和战略性管理分开。

　　这里除了讲的两个不同的角色以外，如果我们细分从过程和人加入的纬度可以发现，如果在企业中人力资源要做好工作具有四种角色，一个是战略伙伴的角色，提供企业咨询服务的角色；第二个是变革的推动者，企业每天要面对市场的变化，要起到推动者的作用；第三个是事务性的管理，要成为管理的专家，把所有基础的工作做好；还要成为员工和企业的桥梁。所以可以看出在这样环境下，对人力资源管理职能的要求是很苛刻的，怎么样做好这样一个工作。

　　很多企业从80年代末90年代初审视人力资源在企业中的角色，美世从90年代开始一直跟踪全球人力资源管理发展的趋势，在90年代末开始进行人力资源部管理和人力资源管理职能发展变革趋势进行了调查。在这里可以看到大部分企业已经意识到，必须改变以前的心态和管理职能，要面对业务提出的挑战。美世最近两次调研可以看出，大部分的企业也正在开始这样的工程，从90年代末开始。在北美是比较领先的，从人力资源管理起动比较早的，实际上在90年代末开始调研过程中，在亚洲似乎没有一家企业已经完成了人力资源职能转换，从最新的一次调研发现，已经有30%的中国企业已经完成人力资源改革，或人力资源部门职能的转换，有33%的企业正在进行中。这跟2003年的调研相比较，2003年调研只有8%的企业已经完成了人力资源改革。从这数字可以看出，很多企业都再灌注怎么提高人力资源部运作效率，使得它真正成为企业价值创造的源泉。

　　2006年在全球性的调研，在中国样本的范围是收集在国内外资企业和本土企业，总共129家企业参与了调研。在这里跟大家分享一下这次调研的部分发现。我们为什么要进行职能转换？在业界有很多声音，不管学术界还是人力资源领域里面，怎么样使得自己的职能在企业中提高地位，真正成为企业的价值创造源泉，要做到这一点，必须使得人力资源管理和战略导向相一致，我们必须起用专业人力资源咨询的服务，来必须企业或业务发展提供咨询服务，也就是成为战略伙伴的角色。另外很重要的一点，不管怎么提高我们在企业的地位，有很多事情我们必须去完成。一个在战略上作为战略伙伴解决人的问题，在事务性操作上要提高我们的效率，帮助企业员工解决后顾之忧。

　　看一下人力资源管理在中国是不是被看成一个价值创造的部门或价值创造的管理职能还是成本？从我们调研发现，大部分企业认为应该是成本中心的概念，有53%介于两者之间，只有28%的企业认为人力资源部对企业最终的价值创造有贡献。这对国内人力资源管理提出很高的要求。我们不仅要把本质工作做好兢兢业业提高效率，还要为企业创造价值，怎么把人才管理好。

　　管理好人才很重要一点，我们企业是不是有人力资本的战略，怎么样从全面角度来看待人在企业中的地位，我们如何吸引人，如何保留人，如何激励人才，如何把人才分布到企业当中去。在这里面可以看出，未来企业会越来越关注这样的工作。我们可以看出，这张图纸是全球的调查，目前平均花的时间，人力资源在不同功能上花的时间，比如目前人力资本战略花8%的时间，未来的趋势有将近17%的时间会花在人力资本战略上，这对我们来说有很大的空间可以改进。

　　为什么这样？这是2003年美世和CFO杂志做的调研，每年企业很关注技术的投资，固定成本的投资，实际上我们发现企业36%的收入是投资在人力资本上，我们怎么样有效的利用这36%来提高投资回报，这就是人力资源管理部门起到不可替代的作用，我们怎么样帮助企业提高人力资源的回报率。

　　人力资源管理未来面临的机遇是什么？如果能改变经理或领导对人力资源产生价值的认识，从而可以提高人力资源部在企业中的作用。另外信息技术可以提高我们的效率，一个很重要的职能，我们必须作为事务性的职能，如果完成这个信息技术可以帮助我们提高效力，使得我们有更多的人，更多的精力挪出来投入到有价值创造的活动当中去。这一点是未来中国人力资源职能发展的机遇。

　　实际上我们知道机遇同时也是遇到最大的挑战或障碍，实际上可以看出最大的障碍，在中国很多企业的高层领导并不认为人力资源具有战略功能，还是处理事务性的工作。在日常咨询服务中深有体会，很多人力资源部的工作非常琐碎，是非常紧迫的，你说重要？并不重要，但是你必须解决这些问题。在这一点上如何改变高层领导或业务经理对人力资源本身功能的定位，除了外界对于企业的压力之外，人力资源部本身怎么样在这个过程中能够展现自己，我确实对企业利润和盈利或最终的企业价值有最终创造作用，只有这样我们才能保证我们地位在企业中能够得到认可。

　　要做到这一点很重要的关键程度就是我们要用数字说话，我们在分析财务的时候，在分析市场研究的时候我们都会说，我的投入多少，我会得到多少的回报，反过来我们公司领导所关注的，今年投入了一个领导力培训计划，到底为企业带来多少的回报，要回答这个问题，现在不能完全利用现有人力资源的工具，比如通过标杆，相关性的分析，我们要进入到因果的分析，当我投入100万在领导力开发商，这100万能给企业带来多少的利润回报，这投资是不是在证券市场上反映出来，人力市场的价值会和其他市场的比较。只有用数字才能使我们有说话的权利和地位。很显然跟数字相关的我们必须建立在一套跟踪和监控的体系，随时监督我们在人力资源上的投资能够得到有效的回报。

　　对于人力资源管理在中国的概要和前景来说，根据2006年人力资源管理转型的调查，人力资源将面对什么？主要趋势，很多企业对人力资源管理寄予非常高的期望，希望人力资源帮助解决人才的问题，找不到人怎么办？你帮我找到人，未来需要什么样的人才在什么样的技能要求程度。事实上很多企业都说人才缺，但真正看看数量本身不缺，是技术结构性问题，我们有很多人，但是不能满足企业未来发展的技能要求。这一点上很多企业对人力资源部本身寄于很高的期望。目前我们调研来看人力资源这方面做的是有很大差距的，要求我们在目前的基础上怎么提高最基础的人力资源管理功能或能力，我们在中国十几年来做了很多最基础的项目，把一些人力资源管理进行规范化、科学化，减少对于人力资源部功能的要求，提高最基本的能力，从组织梳理、岗位、薪酬等要规范下去。同时我们又起到战略伙伴作用，如何面对？本身我们要改变我们的技能，人力资源从业人员本身技能的要求，以前对人力资源技能的要求和现实对企业人力资源的技能要求不一样的，更重要的是人力资源的领导在企业高层管理层中建立自己的威信，通过数字说话，提供满意的服务。

　　今天利用这样的机会给大家做这样的介绍，谢谢！

　　康路：再次感谢郑伟先生的精采演讲。

　　提问：公司的高管激励怎样避免短期决策，比如有企业会用期权进行激励，但是高管会因此在短期内将股价哄抬上去，企业怎么避免这样的现象？

　　郑伟：这个问题在去年讲证监会通过股权激励计划指导意见以后再市场上引起了很大的反映，因为这个政策的出台经过了十年的酝酿才终于出台，去年10月份国资委出台了关于国有上市公司的问题。在这国外也是一个热门话题，股权或期权本身不是有好坏，期权在一定意义符合以业绩导向支付的理念，因为只有把企业在市场上的价值创造高于期权价格的时候，企业高管层才有收益。问题是如果过分依赖于股票期权可能会产生一些问题。所以股票期权增值应该是长期行为不是短期行为。我们如何更好制订业绩的标准，怎么避免当市场大市像现在牛市的时候，股票期权怎么激励高级管理人员。在市场变成熊市的时候我们也遇到同样的问题。美世在这方面做了很多的工作，我本人也写了这样的书和文章，来解决激励机制的问题，因为我们所要激励的是高管对企业价值创造的贡献，而不是激励了市场本身的运作。就比如彩票一样，给了企业高层领导的股票，市场好他的贡献可能很差也可以得到很多的报酬，这对于股东来说不合理的，所以怎么设计一个有效的股权激励机制对所有企业来说是一个最首要的问题之一。

　　提问：刚才说人力资源发展，要与企业战略协调一致，要为企业服务，服务的方向、内容、形式有哪些新的变化？

　　郑伟：这里面的服务可以很多种最基本的服务，比如员工招聘的服务，很多企业建立员工招聘的流程，有很多企业为了节省企业的成本变成外包，薪酬发放服务，特别国内大型企业，薪酬发放现在很多企业变成集团性企业，以前薪酬发放都在本地省分公司实施，通过信息的平台使得发放在全局进行发放，这些都是最基本的服务，比如福利、福利提供等等。这些趋势可以看出怎么利用技术的平台来提高运营效率，同时给了集团层一个宏观的了解，底下企业薪酬发放，福利是怎样的过程。

　　提问：刚才提到人力资源定位第一个是服务于战略，第二个是业务伙伴，这观点很多公司都提到过。现在中国很多企业有两个非常明显的趋势，第一个是战略并不清晰，虽然都知道大方向是变革、国际化，但是对于怎么样实现这个目标并不清楚。在战略不清楚的情况下战略管理的有效性就可想而知。假设战略不清楚的情况下怎么做业务的伙伴和战略的推动者？

　　郑伟：在我们做的项目过程当中，我们切入点是有很好的战略定位和组织架构才能制订人力资源管理，中国企业相对计划性比较弱，有客观原因，中国以前是计划经济时代，进入市场经济时代，只是近2、30年的历史，所以能力需要培养，和美国几百年的发展不能比。另外一方面中国市场变化特别快，有的企业觉得有没有必要设立战略的目标或者计划，今年1月份做的推测，可能6月份市场发生很大的变化，就不能遵循以前设定的计划或目标。但是不管怎么说，一个企业运营有一些不是成文的战略或形成一、二、三如何做，或书本上看到的，企业不管有没有成文的战略有一个自己运营的模式和自己遵循的战略，从人力资源的角度来说，应该从业务领导角度来确定大方向应该怎么做，怎么在动态的过程当中怎么提高服务。不是没有战略，有的企业有成文的战略，比如有的企业要成为全球多少大，或者在几年内翻两番，有的企业并没有这么说，比较含糊，不管成文还是不成文，每个企业都有，我们任务是人力资源必须挖掘跟业务经理探讨，把它变成可实施的战略。

　　提问：刚才讲到人力资源在最新方式上要有新的技术和分析方法进行预测和模拟，可否举一些具体的例子？

　　郑伟：美世出了一本书《优势何在》，介绍美世在这方面做的一系列工作，我也有幸参与整个的过程。我在美世有十几年的工作经验，在美国主要参与人力资源量化的方式方法开拓和实施。刚才举了一个很重要的例子，在我们为一家旅馆集团做项目过程当中，CEO跟我们讲，我就这么点钱，你能告诉我是放在招聘更多人提高价值，还是给现有人更多激励从而提高价值，或者减员的情况下，提高更多的激励来提高我的价值。我们通过对企业采取不同激励方式分析和每个旅馆业绩指标的分析，通过把时间序列和旅馆之间，业绩表现和实施不同激励计划的选择，比如多少放在激励计划上，有多少放在提高员工平均工资上，有多少可以提高接受激励员工的范围上，通过这样的量化的方式可以把它找到，在这种选择中应该选择什么样的激励方式做投资，使得整个业绩达到最优化。

　　康路：感谢郑伟博士精采演讲和各位嘉宾的提问，由于时间关系，今天发布会就要结束了，我们管理趋势发布会到今年已经第三届了，我们帮助企业感知商业环境变化，把握主流管理理论趋势为宗旨，使企业增强应变和竞争能力，把挑战转化为机遇，希望我们今天的论坛帮助您，推动您的企业走向卓越。最后祝愿《中国经营报社》《商学院》杂志的新老朋友事业有成，变·衡2007中国管理趋势发布会到此结束。