Christian-Koehler：如何在中国培养创新能力

　　2007年4月26日，“变·衡--2007中国管理趋势的发布会”在北京大学举行。图为博思艾伦大中华区总监Mr.Christian-Koehler。

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　　2007年4月26日,由《商学院》杂志主办的变·衡--2007中国管理趋势的发布会在北京大学举行。以下为博思艾伦中华总监Mr.Christian-Koehler演讲实录：

　　Christian-Koehler：下午好！非常感谢《商学院》给我的邀请，我们能够跟大家进行交流，我非常高兴有这样的机会。事实上去年我已经参加这个盛会，今年又有这样的机会，我感到非常高兴。

　　今天要和大家说一下博思艾伦基本的情况，并且和大家说一下创新1000的理念就是对世界上1000家大公司调查，调查创新对他们公司有什么好处，并且看一下它们经验对中国企业有什么启发，如何在中国培养新的创新能力。

　　博思艾伦是成立于1914年，公司将战略、技术，我们有19000名员工，在全球六大洲有100多家办公室，现在我们在北京、上海、香港、台北有自己的办公室。对于创新领域扮演市场引导者角色有50多年的经验，我们以各种形式在世界各地发表了很多自己的创新书籍，以及创新的研究成果。今天我在整个创新生命周期战略流程和IT系统中成功帮助客户优化了体系，并且帮助客户把他们自己创新的理念提高更好，并且把自己研发组合、产品优化、创新的战略，并且把成本进一步的削减，在这些方面作出了巨大的贡献。

　　看一下全球创新1000的研究，如果要回顾创新1000的情况，我们在1999年就开始数据公布，并且对1000家研发支出最大的组织机构进行了研究，研究的目的就是看一下究竟研发支出对企业的收入能够产生什么样的作用。很多人都认为研发支出越多对企业推动力越大，如果我们研究一下各个公司研发支出的情况，我们要看一下，也许并不一定有较高研发支出，就可以带来更快的增长，更高的利润和股票回报。

　　我们研究包括60%全球研发活动，我们去年的研究也是得出同样的结果，较高研发支出不一定带来更快的增长，更丰富的利润和更高的股票回报，有研发支出和一些指数紧密相连的，比如直接相关的是毛利润率，和许多其他的因素并没有直接的相关联性，比如销售额增长，运营利润、净利润，股东回报增长等有直接的联系。就如我刚才所说唯一与研发支出相关的指标是毛利润率，我们研究表明，你的研发支出越多，你研发支出越有效，你的毛利润率会越高，这是我们唯一一个能够与研发支出直接相关的指标，所以我们成功的创新者就能够将这些研发支出直接变为毛利润率，并且变成产品推向市场。

　　另外从研发当中所得到一个印象就是，确实有规模效应存在，而对于大的公司来讲，它们研究支出占销售比例比较低，这是和小公司相比的，从这个角度来讲，对于小公司来讲，在花费研发支出的时候就必须要有很好的想法，并且能更好的利用自己比例比较少的研发支出。

　　对于我们的研究成果，能够提出什么建议，怎么样把自己研究支出以最有效的方式支出，我们观察这1000家研发公司，有94家公司研发支出取得的效率比其他的公司都要好，它们销售额增长，市场份额增长，毛利润增长，股东价值，平均毛利润率都要好，也就是这94家公司在1000家公司当中研发得到收益最好的，为什么这94家公司就能够取得比其他企业和公司更好的效应。这些公司究竟是什么样的公司？我想可以在《商学院》杂志上找到这些公司的名字，他们能向市场推出很好的产品，在企业内部有很好的管理方式，它们创新方面以及研发方面投入的支出并不一定是比例最大的，但是它们已经取得了最好的成就。比如

苹果公司有一个iPod产品，对于这个产品在创新方面和同类产品相比，研发周期非常短，并且取得巨大的市场效应，这就让我们得出这样一个结论，如果你有一个很好的创新团队，你就能为公司做出最好的创新产品。

　　还有一个例子就是丰田公司，在工程以及工程制造方面和其他汽车公司相比，它们显然已经成为汽车行业的一个标兵。也许你们已经知道在星期一丰田在全世界销售收入已经超过通用汽车公司。当然还有许许多多其他公司在其他领域也取得巨大的创新企业的效应，比如Google是一个著名的搜索引擎，在这方面有很多新的市场创新理念。我要跟大家分享一下其他另外两个例子，在中国这两个例子可以带给我们很多启示，iPod用6星期就研发出来了，它使用全公司的网络，可以帮助公司更好研发iPod，一开始一个独立的合同商给苹果公司提出了iPod创新理念，在8星期之内把自己的理念做了初步的意见书，把这个意见书提交给苹果公司，苹果公司对这个理念非常感兴趣，并且建立非常好的团队，在很短的时间内组成35人的团队，他们给这35人很大的权利和自由，能把这产品推广出来。所以我们可以看到，他们和许许多多部门进行了合作，比如门户网站，这些门户网站可以提供一些基本的网络技术架构，这样对于研发iPod的产品提供很多技术的支持。还有另外一个开放源的网络能够给我们带来什么？所以苹果公司应该能给我们这样的启示，如果在网络系统能有非常开放的平台，可以带来很好的效益。

　　宝洁公司用了内外部的资源把自己创新的理论结合在一起，比如在外部方面有一些合作开发，国家实验室，技术获取部、专利以及知识许可权的赠与和获取技术，在内部有很多基金和理事会。在这方面宝洁公司在全世界有800多个研发人员，在各方面的经营创新，也许你可以在右下角可以看到，在3年之内使产品销售额提高了30%左右，所以这对于这样一个大公司来说，销售额提高30%是非常大的数额。

　　就像我刚才所说那样，研发不会肯定使你公司的业绩增加，如果你像高杠杆企业学习，可以有效提高的研发能力，所以你必须要有创新的价值链，创新的产品开发以及商业化。所以我们要能从这些高杠杆率创新企业中学习很多。比如创新的理念建立方面，首先你要考虑究竟这些客户需要什么？他们要来选择消费者的偏好以及趋势进行分析，对于这些分析要进行整合，并且在分析之后要以一个商业化的方式推出这些产品，并且使各个部门能够以一个整体运作，把这些产品推出去。

　　这些对于中国的公司究竟意味着什么呢？我需要问大家几个问题，是不是中国已经没有天才了，事实上中国在发明一直处于世界领先，中国在古代有很多的发明，并且这些发明在目前生活中都起到主导作用。非常清楚的一件事情，中国企业花了很多力气，有很多投资要使自己成为一个投资优秀的公司，尤其我们看一下从1986年到2006年各国在研发方面的投入，中国在全世界的投资额到2006年已经达到世界第二位。从1999年研发支出增长率达到20%，在各个方面，中国都在不断培养自己的大学生，比如中国大学生的培养目前已经有相当大的规模，每年有4百万的大学生。

　　如果看一下中国可竞争的因素，中国在长期的范围之内，在众多领域都有非常明显的优势，我们和印度、马来西亚进行了对比，如果你看一下红色的是代表中国，可以看到中国在各个领域都有优势，除了一方面有点劣势，这是因为中国的文化和语言，对于很多外国企业来讲，在选研发公司的时候必须要选择一个英语人口比较多的国家，对于中国来说，在这方面是有劣势的。但是在其他方面，不管是规模、出口、工程设备、培训教育等方面，中国都处于非常先进的程度。

　　到目前为止，我们必须要承认，在研发支出上中国远落后于其他的国家，比如中国和印度整个加起来只占3%左右，这说明中国在研发的花费比欧洲、美国公司少得多。好的消息是，北美、欧洲和日本的公司在研发花费增长率方面低于世界增长平均值，中国在研发增长率上超过世界平均值很多，这可以比得上最高点OECD的国家。

　　为了成为创新公司，并且利用R&D的增长，我们要中国公司克服四大障碍，第一个是法律系统，在

知识产权保护方面，还没有特别足够的法律框架，有时候有人进行了发明创新，但作为一个研发团队，一个成员有所发明，但是这个成员不能被保证能获得发明的全部好处，有时候发明也不得不公布于众。中国公司的文化在很多公司里面确实是等级森严的文化，出现各自为阵和有所限制的问题。另外有一个关键的特征，无论在印度还是美国，有很多的风险投资，风险投资帮助创业者建立新的公司，而这在中国是十分缺乏的。在中国还有缺乏人才的问题，虽然人才数量很多，但是目前教育体制没有足够重视到创造力，而且缺乏平台和协助支持人才完全开发创新能力。

　　我们所需要的能力，以便能够去管理、变革，并且变成创新的状况是需要四方面，首先是战略商业流程；第二是流程开发；第三是管理流程；最后是使组织变得更强大的因素。为了成为一个非常创新的公司，一个中国公司应该有非常清晰的创新战略，创新战略应该有一个路线图，也就是要开发哪种产品，非常清楚的出现创意的组合。大家在非常创新的公司里面发现，有非常清晰的发明组合理解，而且非常认真选择将会推行上市的创意是什么。接下来是流程，需要一个非常标准化和非常严格的，最佳实践流程才能成为一个创新公司，这里可以举一个例子，关键的要素在于，你需要一种格式化的流程，能够在你公司里管理创新过程，并且让你非常了解你的组合状况。为了使所有这一切能够起作用，你必须需要管理流程，包括项目管理，资源管理以及计量和控制管理，确保所有的创新管道得到充分的利用。最后在公司里必须实施一系列的支持性因素，他们是有关于信息结构、决策权和激励者的。

　　如果看一下这四个组织的要素，我们需要建立这些要素来激励公司的创新，我们就可以得出一些见解，我们可以做些什么，可以改进些什么，使我们公司变得更加创新，首先是决策权，人们需要非常清晰地理解能够做什么决定，而且必须有感觉他们得到了授权，在这些方面做出了正确的决定。一个非常经典的在职能和项目中出现典型职能不清和冲突，一个经理人要负责项目，必须有足够的权利，不管是时间、资源还是在财力方面要有足够的决定权。接下来就是信息当信息能够共享的时候就可以出现创新，要确保信息共享在整个公司范围内可以制订几个方面比如信息数据库或者一些论坛和讨论会。这些机制的存在能够确保正确的信息流向正确的位置，在正确的时间。正确的结构是第三个构成要素，我们必须要建立一种跨职能的授权团队，这时候创新可以更好表现出来，有人负责质量控制，有人负责市场营销和销售，有人负责生产制作，共同组成这个团队，以便可以从各个方面做出比较好的决定，能够很好的控制流程，并且能够协同公司内部的创新机制。而最后就是激励因素，如果高层管理人不激励也不支持创新，很显然从公司的董事会到公司管理层要有很大的激励，确保我们公司成为创新的公司。

　　在我心中毫不怀疑，中国公司将会在近期取得非常好的成绩，它们也会在研发方面进行巨大投入会获得很大的回报，要成为一个创新型公司，不一定要花很多的钱，这是一个好消息，中国的公司正在沿这条道路上前行。