曹殿民：锦州东港电力人力资源管理发展过程

　　中国人力资源管理评价成果发布暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会于2007年4月7—8日在北京全国人大会议中心举行，以下为4月8日下午锦州东港电力有限公司总经理曹殿民演讲实录。

　　各位领导，企业家，人力资源管理专家，各位朋友，下午好！

　　非常荣幸能在此与各位一起分享锦州东港电力有限公司人力资源管理发展过程，与各位人力资源管理专家相互学习和交流。

　　市场竞争的实践证明，企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人力资源，并能加以高效利用，哪个企业就能在市场竞争中占的先机，最终取胜。如何把企业中的管理，逐渐提升到人力资本的高度。

　　锦州东港电力有限公司是由辽宁省电力有限公司和香港东港投资有限公司共同组建的大型电力企业。作为独立的电力公司，我们经历了燃料价格居高不下，行业普遍性煤质下降，环保费用大幅提高，生产设备设施周期性频繁暴露不稳定性。我们最大限度开发和使用人力开发的突破口，通过人力资源的改革，精细化管理，优秀的企业文化建设。增强了市场承受能力，增强了员工队伍活力，企业的凝聚力、向心力，

　　下面我从四个方面，向各位领导汇报一下锦州东港电力有限公司在人力资源改革中所推行的做法。

　　一、大力推进人力资源改革，赛马场上选人才。

　　企业改革以后，管理上仍然沿袭原有国有企业的体制，在用人上仍然有弊端。所以我们实行了全员竞聘制，大家站在了同一起跑线上。2003年8月27日在完成了副总经理的竞聘后，陆续完成了主管、车间主任等等的竞聘工作。并且在电视台发布竞聘信息，保证每名员工公平参加竞聘。

　　全员竞聘采用多元选择，让卒子自己走的方式，为了保证公正公平，公司采取了多项措施：

　　1：为杜绝竞聘中有人为因素，让每个评委签字，让领导小组检查评委签字。

　　2：对评委表进行封存，当出现争议时备查。

　　3：对竞聘过程全面录像，并在闭路电视上进行实况转播。

　　4：竞聘组与监督组织相分离，确定各部门岗位设施。

　　5：撤销合并了职能相近相似的岗位，在干部职数设计时本着一个工种一个干部的原则，削减了职数。

　　6：在岗员工任务清晰，职责明确，工作热情高涨。

　　全员竞聘上岗，建立了全新用人机制，开创了人尽其才的新局面，公司内部出现了不唯上，不唯虚，不看脸色，只注重实效的经营氛围。人力资源重新洗牌，双向选择，开创了适得其人，人力资源配置趋于合理的崭新局面。

　　二、狠抓思想观念转变，树立市场竞争双向思维。

　　矛盾推动进步，问题催生创新，针对种种不利因素，我们在全面分析了自身面临的内外部形势，通过前瞻性的冷静思考，抓住观念这一核心问题，提出了“观念新，东港兴”的响亮口号。并提出了“三三三”的原则。东港公司以这一战略为统领，开创了全方位，大规模，持续性的思想创新，机制创新，管理创新活动。在经营生产管理，员工队伍建设方面，全面注入和实践全新的管理理念。

　　荀子曾说“上不是天时，下不是地利，中是人和”，为了真正让员工思想发生转变，以优秀的企业文化建设为平台，逐渐把员工的思想引导到市场竞争思维上来，帮助员工充分认识平均主义，大锅饭已完全与市场脱节，与市场相背离，是不求上进者的保护伞。也正因为如此，公司把“岗位靠竞争，收入靠能力”的观念，作为转变员工观念的首要选择。彻底解决了公司激励与约束不对称，业绩与报酬不对称，能力与作为不对称，风险与责任不对称等问题。彻底打破了干部与工人的界限，彻底根除了“要想发展，唯有当官”的不正常思维，制订了新的奖励标准，让有能力的员工多挣钱，并且挣的光明，挣的理直气壮。

　　三，推行精细管理，树立精品意识。

　　在市场竞争日益激烈，和经营生产形势日益严峻的情况下，对东港公司的各项工作也提出了更高的要求，使我们认识到，企业要在市场竞争中立于不败之地，实现全面可持续发展，必须要不断推进管理创新，动态提升管理水平，摒弃制约企业进步的管理模式。逐步建立起全员参与、全面控制、高效运作、不断改进的质量管理体系。实现与具体工作的紧密合作和公司资源的优化配置。确保优质、安全、稳定的电力生产，着力实现规范化控制。特别是经过我们的努力，使东港在

　　我们着力宣传“精细是态度、精细是过程”，在公司全员全过程实现精细化管理，每一处环节都清晰，每一处工作都成为精品。我们还针对不同的对象提出了不同的要求。

　　1：要求各部门强化细节决定成败的意识。

　　2：做到工作明确指标，责任落实到。

　　3：要求主管以上领导要提出自己的工作能力，正确认识公司的战略意图，细化拆分目标，创造性的开展工作。

　　4：适应市场需求，变生产经营型为经营生产型。在电力企业走向市场，深化企业内部改革，企业面临亏损窘境大势之下，东港通过外部加强沟通，内部加强管理改善了这个困境。我们适时根据市场战略对公司进行调整，变经验管理为现代化的科学管理，对电力市场形势，发电成本结构，各项计划的执行情况，进行动态研究分析，变过去的事后管理，为过程管理。组建起以市场营销等职能部门构成的沟通网络和信息系统。

　　与此同时，公司完成了由电力市场向外向优惠政策的转移，对成本费用进行细化、量化，并分解到各二级单位，减低变动成本对总公司的影响。实现财务信息的实时监控，实现了由传统的核算型，到核算管理型的转变。

　　激励之所举，则无不胜也。电力市场虽然竞争激烈，但是对于东港公司来讲，经过几年的磨砺，我们全公司的承受能力已经有了很大的提高。

　　各位领导，各位专家，这是一个交流的平台，这是一个分享成功经验的机会，我能够站在这里是我的荣幸，更是锦州东港电力有限公司的荣幸，真希望我们能成为朋友，共同发展，共同提高。谢谢大家！