李生：关键人才的识别与留用

　　中国人力资源管理评价成果发布暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会于2007年4月7—8日在北京全国人大会议中心举行，以下为4月8日上午太和顾问国际合伙人李生先生演讲实录。

　　下面演讲嘉宾是太和顾问国际合伙人李生先生，他演讲的题目是关键人才的识别与留用。给李生先生点评的是广州龙粤通信设备有限公司总监胡尚华先生，胡先生对人力资源管理的系统理论研究和企业实践有着浓厚的兴趣，在员工培训、企业文化和绩效管理等领域有自己独到的见解。长期担任企业的内部培训兼职讲师，有从事企业管理尤其是人力资源管理咨询的经验，擅长于企业人力资源管理问题诊断和人力资源管理系统建设和解决方案的设计。

　　李生：

　　大家中午好！

　　大家在这个时间已经饥肠辘辘的时候，仍然坐在这里听我后面的演讲，非常感谢，我是太和顾问公司的李生，在这个时间点，对我来讲，对大家来讲都是挑战。后面咱们共同努力，大家再稍微集中一点精力，听一些内容，我也尽量压缩一点内容，尽快结束。

　　我开始我今天的演讲，我的题目是叫关键人才的识别与激励。这个话题不用解释了，今天我们也是主要谈人力资源问题，对企业来讲关键人员是核心人才。关于太和介绍就略过了，我们是专门从事人力资源咨询的，而且在国内领域的声望，包括服务的客户都在这里面有一些猎取。

　　关键人才，谈这个话题之前，我们可以看国内外一些人力资源管理，就是挖掘人才。这里我们强调一下关键人才的重要性，谈这个话题之前，我有三方面内容想说一下我们考虑人力资源问题：

　　第一个，应该更系统化的考虑，而不能是头痛医头，脚痛医脚。这并不能解决实际问题，所以我们应该更系统的考虑。

　　第二个，保留和发觉核心员工，老板会很关注。但在这里面人力资源部就是帮助老板把企业里最关注的主题，最关注的事情解决好。最终我们考虑的方向、考虑的内容，如果跟老板是一致的，我们真正把握关键人才了，后面工作就好做了。

　　第三个，后面我们的内容是基于咨询实践提炼出来的，咨询公司有的时候大家觉得很神秘，研究成果很多，技术性很强。我觉得这个公司更多的是跳出来看问题。有的老板说我是家族企业，到底怎么选择咨询公司呢？是不是选技术最好的？我说不用选最好的，只要选最适合的。

　　后面有两大话题，一个是关键人才的识别，一个是关键人才的激励。那到底什么是关键人才呢，我们如何找到呢？从战略性和稀缺性的角度考虑人才这个很好理解。一个是从企业的长远发展来讲，哪些人对我价值更大。另外一个，就是从稀缺性来讲，他的可替代性是否很高。比如说非常核心的技术岗位，重要的研发人员等等。两个唯独都很重要的人才就是关键人才。

　　那怎么找到呢？我们给了一个方法，这个叫过滤器，就像我们以前用的望远镜，有点像漏斗。第一个找到关键的职位，第二个找到关键职位上的胜任员工，第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。是分三大步骤来完成的：

　　1.找到关键职位，这是通过职位评估来做的，从更长远来考虑，哪些人才是企业最急需的，我们从最宽泛的角度来说职位评估是很重要的。这是评估前和评估后的结果，行政级别是左边这个，某些重要岗位，重要序列的经理人级别更高一些，评估的因素因为太多，不做具体介绍了，也是基于我们因素方式来做的。这是一个评估矩阵的样例，我们评估之后可以看到不同岗位之间的差异性，这样就能够评价出哪些岗位是最重要的，这是关键人才第一步。

　　2.这些关键岗位上的人员是否真正胜任，这个要进行胜任素质的评估，需要胜任能力建模的过程，哪些员工是最重要的，而且是胜任的、有潜力的。

　　这个大家以前都见过，著名的冰山模型，海平面以上是我们企业最容易感知的，技术、知识等方面。海平面之下最本质的，我们内驱力、感知方面是很难测量的，能力素质，或者素质模型就为了解决这方面的问题。

　　素质模型建模过程中，我们有每个阶段行为描述的产生，前面也有这部分内容的介绍，我就不说了。但后面我们有一个评价结果，我们要看出哪些岗位是我们胜任的，也就是我们在关键岗位中的关键人才。

　　进行了第一阶段，找出关键岗位，再进行第二阶段找出关键岗位上的人员是否胜任。就进入了第三阶段了。

　　3：我们的业绩评估就是这些胜任很有潜力的员工，是否给企业带来了价值，所以这个阶段就是业绩评估。这个图里就可以很清楚的发现，业绩评估是在最左边，一般性结果和优秀结果，这里面是有差别的。但实际上我们发觉最本原的问题，胜任素质、业务素质这样一步一步导出来的。业绩评估会作为我们整个找出关键人才最后一个工作步骤。

　　刚才看了三步，是不是在企业里面也这样来做呢？这个要看企业具体实际人力资源管理状况，和目前发展的阶段，找出关键的人才。但我们不要形而上学，非得一步一步这么做。曾经有人说老板并不关注关键员工，我说你怎么界定关键员工呢，他说老板只关心自己，不关注别人。我说你们做什么呢？他说是做PE的。我说你们的业务是不是全是你们老板拿下来的？他说是。所以这就是企业还没有发展到那个阶段，每个阶段老板关注点是不同的。

　　那如何去激励关键员工呢？一定要考虑员工的需求是什么，刚才彭老师也谈到了，预期是什么，希望得到什么，每个员工是不一样的。关键员工有四方面的特点：

　　1、高绩效的，是结果导向，他一定产生高绩效。

　　2、有一定高优越感，因为在企业里面这些人员会产生优越感的，有时候是一个表扬就可以起到这个作用。

　　3、对职业忠诚度，大家注意这里不是对企业的忠诚度，而是对职业的忠诚度。如果他是一个行业分析师，一定对这个领域非常在意，但他对企业的 关注程度会弱化一些。因此企业要对这类型的人才不断给机会。如果他是研发类人员，如果他觉得在这个公司没有什么成长的话，就会选择其他的企业。因此了解到这点，我们在企业内部给他机会，给他职业发展很好的预期。

　　那到底如何来激励呢，我们做了一些综合的整合，也借用了营销里面的5P方式。我们也有四方面，一个是工作内容，一个是工作方式，一个是工作文化，一个是建立员工关系和预警机制。

　　如果一个员工做没有挑战性的工作，对于有想法的员工来讲，显然是不合理的事情，长期以往下去，就会产生问题。所以我们带给人员的目标规划，包括成长规划都要做的非常好。

　　第二个，建立职业的管理机制，和今后发展的通道，尤其是上规模已经进入成熟发展期的企业来讲，我们需要给这些企业一个路径，一个预期，和公司达到预期目标的合理回报。很多企业都用双轨制，培训机制都要到位。

　　第三个，是文化管理。华盛顿大学的教授，工资待遇比其他学校待遇低的时候，教授也愿意留在这个学校，这就是这个大学的文化。文化角度也是我们非常关注，需要解决的一个问题。

　　第四个，员工关系和预警机制，我们分析离职原因里面非常综合，不是所有都因为待遇的问题、和对上司不满意才离开的。预警机制非常多，比如调研，定期和下属沟通，都可以做相应的处理。

　　最后薪酬激励，以前各种研究证明，薪酬仍然是吸引保留员工的最基础因素，但是激励强调结合的，我们分为外在的激励和内在的激励，外在激励，就是本金加奖金，而内部激励，包括我们内部的成员，如果一个员工他只想做销售，他不想做管理岗位的话，你让他去管理，他也不会做好，所以内部和外部的管理机制是要结合好的。

　　有内部公平、外部公平，包括不同的市场分类来设置不同的岗位，而且在同一岗位内部的进阶的一个考虑。学习阶段、合格胜任阶段都可以做相应的处理。

　　最后再总结一下，如何审核一下关键人才的考察，我们用五种方式来解决人才的激励和保留的问题。我想通过这样一个方式，我们在做的关键人才的保留和激励的时候，一定要靠组织发展状况来解决。再次强调一下这个是结合在一起的，结合各个企业的实际情况我们可以定制化的解决问题，如果需要帮助的话，非常希望大家和太和沟通。

　　我的演讲就到这儿，谢谢大家！