闫晓珍：摩托罗拉领导人才培养实践

　　中国人力资源管理评价成果发布暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会于2007年4月7—8日在北京全国人大会议中心举行，以下为4月8日上午摩托罗拉大学亚太运营总监、中国区校长闫晓珍女士演讲实录。

　　再次感谢张教授给我们带来精辟的点评，大家好，我叫高艳艳，来自于中国海外工程总公司人力资源部。接下来为我们演讲的是摩托罗拉大学亚太运营总监、中国区校长闫晓珍女士，她演讲的题目是摩托罗拉领导人才培养实践。有请！

　　闫晓珍：

　　大家上午好！

　　非常感谢大会组织者能给我提供这样一个机会，我们和大家共同分享我们在人才培养开发方面的实践。

　　大家可能知道摩托罗拉前两天在中央电视台获得

　　

最佳雇主，参加领奖的仪式，昨天我们也有在人力资源方面特殊做法的嘉奖，所以在这里我对大会组织者表示感谢。

　　今天我会在摩托罗拉实践，人力资源管理开发实践当中，重点讲领导人才的培养和实践这块。我先介绍一下我自己，我叫闫晓珍。在摩托罗拉公司工作了14年，在摩托罗拉大学现在任亚太区的总监兼中国区的校长，我在公司里工作这么长时间，对公司非常有感情。

　　很简单过一下，摩托罗拉公司的产品大家都很熟悉，平常的就是手机，除了手机我们还有其他在电子通讯方面的其他产品，在这个行业里面，我们是领先者。

　　在业务理念方面，我们公司的战略和CEO提出的主导思想就是实现无缝通讯，实际上它体现了在整个公司做的业务当中，和人的生活、工作各个方面整体都要结合在一起，有机的整合在一起。但这个理念很大，如何去做，我们要在下面各个方面充分去体现。

　　其中一个就是核心价值，在前面几个演讲者谈到企业对人的培养，特别是彭剑锋教授提到的十大问题当中也提到了。如果企业对人才的培养不和本身的战略和价值结合起来不是不行的。我们摩托罗拉核心价值提出了五个I：

　　第一个就是在客户上重点下工夫，我们要赢得我们业务的市场份额。

　　第二个就是创新。

　　第三个是原则。

　　第四个就是业绩的增长。

　　第五个所有大家做的方面都要用公司的理念，你所做的工作都要用公司本身的理念去体现。

　　在前面几位专家尤其是业界的学者，他们提到了很多的理论上的研究和发现的问题，这些问题确确实实在企业存在着。但是重点要讲的是人才问题。在大的循环有机的价值链当中，在企业当中你首先要知道核心战略是什么、体系流程是什么、是靠什么来实现你企业的战略，把战略价值体现出来，公司业绩提升到最高，就是靠人才实现。

　　人才实现靠什么呢？我们重要一个机构是摩托罗拉大学，这个大学是什么概念？我们是企业大学，企业大学和学院派的大学有截然不同一点，就是在企业里面为自己企业培养高素质和企业所需要的人才，同时为它的客户和供应商培养人才。这样才可能在企业有机价值链循环中起到非常重要的作用。

　　70年代，我们董事会拥有11个成员，只有1个，也就是我们的CEO赞成成立这个大学的，在十对一的情况，CEO一定要坚持成立文化大学培训中心，在1979年摩托罗拉大学成立了。他说我相信摩托罗拉大学总有一天一定会成为授学位的体系和中心。所以就改名叫摩托罗拉大学。

　　80年代，摩托罗拉西格玛获得了世界高质量奖，我们的CEO就把教育基地改成了文化大学。

　　在亚太区业务是80年代，到了90年代，信息整合的时代，凡是公司所在地都有文化大学的存在。在93年中国成立了摩托罗拉大学，开始对中国1万多员工的培养。

　　2005年开始，我们成立了五大学院。我们整个宗旨，是为了自己的客户，培训我们自己的员工，为了我们的供应商，在整个价值链创造一个更好的生态系统。

　　另外我们可以通过我们的培训体系，为我们员工和供应商提供更好的价值。同时要有财政成果突破性解决方案，为我们的员工和供应商服务。

　　我们的运作模式 ，在任何一个企业，从结构和运作模式一定要体现，它是给你企业的价值链增加价值的。如何增加这个价值，一定要和企业的战略紧密相关的，如果失去这点，就没有生命力。

　　所以一个企业大学，中心的学院架构也是根据人才培养的要求设立的，对于你职位的设计，可能它提的观点是不重要的，它特别强调是能力的模型，对于我们公司来讲，很早开始实践这个方面了。我们学院的设立就是根据你的能力模型来突破和创新的。其中第一个就是管理学院，培养营销人员。对于整个公司来讲管理学院是重点培养营销人员的。根据学院的设置，我们对外有一个团队，希望我们在同一个平台上培训，对内我们核心业务，针对企业战略进行培训分析，提供整个培训方案。最后衡量尺度要有战略的影响力和本身有效性。

　　又回到我们提到的企业战略的结果上，在企业战略上

　　

领导力学院是怎么做的呢？首先根据企业战略的要求，我知道领导力核心的胜任力模型，这个模型是根据我们国际化人才能力标准，要设立中国核心领导力人才的要求模型。实际上我们对这个人才的培养包括三大方面，一个是知识、一个是技能，一个是行为的改变。真正在企业当中人的行为全部按同一个标准去走、按标准的能力去走的话，可想而知，这个企业核心人才的培养是很快的，是跟企业战略是完全吻合的。

　　我们看到最底下就是分门别类的效果，是根据部门来做的。

　　我们三大环节培训占70%，另外一块就是技能20%，还有一个就是行为的改变占10%，在不同环节有不同的做法。在技能方面怎么样掌握，这个占的分量大一些，同时我们要让他在不同岗位轮换当中去体会去学习。

　　所以在根据领导力模型，我们叫

　　

汉堡包模式，上面这层就是领导胜任力模型，其实很细，基本上有18条，你作为一个好的领导者，应该有什么样的能力胜任这个工作。再底下就是职业生涯规划体系，对于人才的培养，不是今天我用你，让你学什么课，回来做经理，实际上不是这样的，这是一个系统，从主管到初级经理，到中级经理、高级经理、副总裁、总裁是有系统的。之间有六个模块，一个是选择最好的人才进来，第二个人才管理体系，绩效管理是大家都比较熟悉的职业生涯规划，奖励体制，脱离人才库，临时退出。人才退出是很重要的，如果这个人不适合企业发展的时候，这个人才也许会适合另外一个，首先是你的团队不适应，可以调到另外一个部门，如果不适应，可能就是不适合你的企业，也许适合华为，也许适合联想。这个时候这个人才也许对这个企业文化不适应，或者有不太理解的想法。所以人才退出也有人性化。你怎么把人才进来到退出变成一个有效的机制，这对人力资源管理来说是一个很大的挑战。

　　我们看一下能力模型到底是什么？可以从金字塔的模式上看出来：最下面是基本能力的要求，核心的部分比如说你的战略管理技能，你的项目管理技能，人员管理的技能，你的领导力管理技能，有不同层面的要求。再往上就是高级能力的要求，更多的是看这个人是不是全球化的领导者，具备这样的能力。还有他是不是有企业家的技能，是不是在变革管理上有技能。最后顶尖就是培养公司所需要的高级优秀人才。基本上是从选择，到派遣，到培养，这样一个流程来做的。

　　你选择什么样的人作为核心人才，我们公司按三七开，金字塔上面的30%是优秀人才，然后对他进行潜能测试，来看是不是适合做核心人才，然后有一些项目派给这个人，他同时要有项目实施，对他进行非常细致的培养，要定期对他评估测试。最后用衡量一些标准，看他是不是符合领导力模型当中的指标。根据这种衡量标准来看，当然了模块和层面对不同人进行培养。比如说初级领导人的项目框架，从最左边是基本能力的范畴，知识、行为、技能，我们分成不同的模块，进行有特长的教学。同时进行一些前期分析，基本上是项目派出一个月要完成。我们根据领导能力、人员管理能力、业务熟练能力、各部门中心的能力，加上人际交往能力等等各方面有不同的定义，要求这个人达到什么样的能力标准，才是真正达到我们公司的要求。同时要进行360度的评估，对他进行意见反馈，现场进行观摩，写出他的评估结果。然后他要下到不同的业务部门，进行所谓的实习，或者做项目，然后各个业务部门给一定的支持，把这个项目分到每个核心人员手上去做，同时派出老师辅导和指导。这个一般是用3到6个月对他分析，看他学的东西是不是真正用到工作中去。

　　中级核心人员培养基本思路跟上面说的是一样的，能力要求可能多一些。

　　高级经理人员的领导力培养也是一样的，他可能在中间学习模块上略微少一些，因为高级经理基本上已经具备了相当好的基础，所以这里面重点放在战略管理和企业家创业能力，和全球国际化思维能力上。所以这几点框架上基本一致。在增值咨询服务上，我们会给他观察、打分、评估，这会对他有很好的提升，对工作有所帮助。如果没有把你课堂上学到的东西，运用到项目实施和工作当中去，是比较空的，而且效果也不是很好。

　　另外在摩托罗拉公司，人才培养有六西格玛的质量理念结合在一起，有人说质量管理就是质量管理，六西格玛就是质量管理。其实不然，摩托罗拉公司目前是从操作层面与管理层面，包括质量层面是融合在一起，融合到领导力培养体系当中去，对每一个中层以上的管理人员都要求必须把六西格玛的管理里面，和流程要纳入到管理和绩效管理过程当中，其实领导者在管理人员过程当中，六西格玛质量体系不单纯是一个产品质量管理，是对管理流程要有优化，对整个管理哲学理念的改变，对整个企业文化的冲击和改变，都起到了一个至关重要的作用。所以摩托罗拉在六西格玛和人才管理方面做了一个非常好的有机结合。现在在初期经理、中层经理到高级经理都要把六西格玛融合进去。

　　学位教育，这也是我们摩托罗拉大学教育的一部分。对我们的核心人员，都让他们参加学位教育，特别是核心人员当中的核心人员，公司给他们花了很大力气，从资源上，从资金上都给予了保证，参加了EMBA的学习，这些项目和国内大学和国外大学合作，对人才培养下大力气，而且要舍得投资。同时要有一套管理的系统来支持，比如说绩效管理，他上了学对公司做了贡献，公司用什么进行奖励呢。其实在这做这个工作之前，人力资源管理部门要相应制作出来，这样才能把人才留住。

　　目前我们核心人才流失率是很低很低的，整个公司人才流失率大概是3%，所以核心人才就是很少流失。有特别情况，比如说有一些出国的，其他情况。但是真正因为工作的原因，不满意的原因流失是很少的。总的来说我们公司在人才培养和留住人才，一套流程和系统方面作出了一点成绩，或者和其他公司有一些差异，我们觉得也是和我们人才管理、人才培养，和企业的战略紧密相结合是分不开的。

　　高级领导人员项目设计框架跟刚才的主题思路是一样的，我们在这块做的最多的就是360度事前评估，和事后评估，这个反馈的结果要向他的上级主管进行汇报，进行交流沟通，看这个人本身在这个岗位上，所缺乏的已经补上，今后所缺乏的和要求更高的是什么，然后进行培养和学习。这是一个有效的循环，螺旋式上升循环的培养计划。

　　比如说360度事前事后评估，在这里面之前做的可能从人际关系、领导人方面的技能，以客户为中心的方面，可能他自己评的和他人评价是有差别的。蓝色是经理对评价，紫色是下属对他评价，还有客户对他的评价。

　　然后三个月以后对他有一个项目实习，把他所学习的东西有所提升。这个时候三道线已经很贴近了。不管你的下属也好，员工也好，经理也好，整体的密度缩小了，评估的最后体现出来是学习之后收获还是很大的，也是有很大提升的。

　　在这里面归纳起来，涉及的主要活动，比如说业务部门要推荐，金字塔上面最核心的30%，进行人力资源部门审批，然后要到摩托罗拉大学进行人才培养的规划。每个人实际上和本身业务部门经理每个季度都有一个对话，对你的业绩和期望进行沟通，同时摩托罗拉大学可以帮助你观察这个人各个方面的表现。之后他要完成作业，对职业生涯规划发展做建议，本身部门经理要进行商量，如果双方都同意的话，就可以进行学习。学习毕业以后，要进行项目的设计和实施，项目的汇报，反馈的意见，跟本部门进行沟通，然后颁发学院导师的证书。

　　我们做这些是和企业战略紧密结合的，93到97年，我们大量培养本土化的人才，那时候外方在我们这儿占30%以上，这个阶段，就是加快速度培养，减少了管理成本，本土管理人才培养到位，现在外方人员现在差不多也就7%左右。第二阶段是98年到2005年，我们培养了大批中层领导组，刚才我说达到了7%外方人员，其他基本上都是中国人员。第三阶段就是2005年到现在，我们去年培养了200名中层管理人员以上的核心人员。我们还会进行这种不间断的培养。

　　在整个培养过程当中，我们也有一些很细的案例和培训课程，这里头列了很多，就不一一讲了。

　　我们的材料在后面有，如果感兴趣的话，可以到后面拿，了解得更多一点。

　　我今天由于时间的关系，不能谈得太细了，下面如果有时间和机会，我们还可以进行交流。总之，摩托罗拉公司和摩托罗拉大学从现在走向未来，就是不断创新的战略架构，我们在不断的提升、改变自己的同时，也为我们员工、客户、供应商创造更多的价值，所以我希望今后和在座的企业和领导者有更多的交流机会，谢谢大家！