第二届中国人力资源管理大会4月8日上午实录

　　中国人力资源管理评价成果发布暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会于2007年4月7—8日在北京全国人大会议中心举行，以下为4月8日上午实录。

　　中国人力资源管理成果评价发布暨

　　2006—2007第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会

　　会议时间：2007年4月8日上午

　　会议地点：全国人大会议中心

　　会议内容：

　　主持人：

　　尊敬的各位朋友，大家早上好！

　　昨天我们欣赏了美妙的歌声和诗朗诵，今天我们又进入紧张的充电。我在这里首先代表我们组委会感谢我们专程从上海赶过来的两位张教授，他们非常辛苦，昨天晚上将近11点才到，一直到凌晨都没有休息。一个是德尊望重的张文贤的教授，还有上海师大的人力资源研究所的所长张培德教授。我们把上海两位有代表性的专家请过来，对他们表示感谢。

　　我说的是王忠明博士因为有公务在苏州赶不回来，所以我代替他部分的讲解一些。王忠明博士长期担任政府的官员，曾经在国家计委担任办公厅副主任，到培训司的司长，现任的职务国资委研究中心主任，他是非常敬业的学者型的官员。他在宏观经济和人力资源方面都有很多领先性的研究。几年以前他出了一本书叫《人的爆利》，当时反响比较大。所以一般有这样的论坛都会邀请他来演讲，今天因为时间的关系，就非常遗憾了。

　　我们邀请的都是人力资源界的大师、大腕、明星们，大家非常繁忙，能够到现场是非常不容易的。

　　王忠明博士要讲的题目是：做人要做这样的人。

　　他的主要意思是说一种做事恰当的人，一种是甄于完善的人。他认为如果老板身边有这样得利的助手，企业一定会兴旺发达。我觉得他要表达的是执行力的问题，就像昨天陈玮先生所说的，要再造一千个柳传志和张瑞敏，我非常同意这个观点。同时我补充要再造一个亿的优秀的管理者，是我的想法。因为只有领导者，没有管理者也是不行的。

　　首先我们大家非常熟悉的一些论断，一个人要成功，他的智力占20%，情商占80%，大家不一定都同意这个看法，但是它有很深刻的内涵。所谓的情商指的是情绪控制的能力，用通俗的话就是会说话，会办事的人，这是中国科学院的老院长归纳的，我认为非常通俗易懂。在我们实际生活和工作当中经常碰到这样的事情，如果一个人善于沟通，善于协调衔接，办事就非常顺畅。比如有人去办事，人家说你有什么事，有的就会说你有什么事需要帮忙吗？感觉是不一样的。所以情商表现在方方面面。如果你在一个场合下说话非常生硬，不好接受，这个事就很难办成。如果你非常有魅力、和蔼，这个事就办得很顺畅。所以管理就是沟通。这两类人就是善于沟通，有高度的敬业精神，而且又有专业素养，再加上有很好的情商去理解。

　　比如我们的赛拉大奖，我们的组委会在沟通当中就发生了很多很多的问题，比如说企业的管理者和领导者思想非常敏锐，认为这个事情对他们非常好，首先树立了个人的品牌和企业的品牌，而且这种品牌的宣传是无价的。我们从首届开始起，CCTV和新浪全程图文直播，还有若干家的媒体宣传报告，这个价值是无法估量的。

　　比如在中央电视台放几秒钟的广告，这个钱可能是有的是上千万的，有的是多少个亿的广告费用，但那个是你自己宣传自己，跟第三方的评论所得到的结果是不一样的。有的企业的领导者非常敏锐，他们会认识到这个问题，非常踊跃的参与。有一些就非常冷漠，觉得跟自己没有关系。当然他们人力资源管理做的好我们才去联系，他们认为跟企业没有关联，就不认为这个跟企业品牌的传播是联合在一起的。这是管理者执行力的问题。

　　有些企业的管理者执行力非常强。比如说总裁定下来以后，他会很快的领悟，有节奏把任务完成，这个非常完美。有的企业，董事长、总裁非常积极，安排布置了，下面还是互相推诿、扯皮等等。所以优秀的管理者、执行者是非常重要的。

　　在这里我们有很多课程，包括有领导力的培训，执行力的培训，甚至我个人很想做一个专题的讲座，我们怎么去做一个有魅力的人、让人喜欢的人，其实这就是说的情商的问题，以及他执行力的问题。

　　总之我觉得王忠明博士要讲的这个题目是有他的深意，我替他的介绍就到这儿了。

　　我们邀请的嘉宾都非常忙碌，都是百忙之中来参加我们的演讲，像林博士，张教授，他们科研任务是非常繁重的。今天这个时间，因为有一些变化，这个变化希望大家能够谅解，这个变化就是我们少了一个演讲者，我们的四位演讲者，就能够比较充分的放开一下，昨天安排的太密集了，所以对演讲者和点评者的时间比较苛刻。今天我觉得应该可以让演讲者和点评嘉宾更多展示他们的内容，因为他们造诣都是非常深的。每个人可以在30分钟左右的时间来做演讲。我们点评的专家和支持的专家可以在10到15分钟点评。另外我们每个代表在嘉宾演讲结束以后，可以进行互动提问，因为这个机会很难得，就是可以零距离的接触，这是一个时间和调度上的安排。

　　还有一个安排，我们的几个获奖单位对大会非常支持，派出了他们的代表。由我们点评专家的助理来介绍点评专家，再由点评专家来介绍演讲者，这样比较全面。今天协助我们工作的，有中海运的，还有普天研究院的几位非常漂亮的小姐。

　　主持人：

　　下面有请来自复旦大学管理学院的张文贤教授，为我们演讲嘉宾国务院发展研究中心林泽炎先生点评，大家欢迎！

　　张文贤：

　　各位，让我做这个点评，其实预先也没有看到林泽炎博士的讲演稿，所以跟大家一起分享他的演讲。

　　刚才我看了林泽炎博士很多大量的调查，最后讲到其中有一些典型特征，企业领袖的典型特征。我的总体评价是富有激情的，这个可以概括林泽炎博士的报告。

　　他在国务院发展研究中心，这是我们国家最高的智囊团，他站在相当的高度，而且他是从事这样一个深入的研究，所以他具有这样的深度，是高度与深度的完美结合。

　　我也概括了一下，林博士的主题，关键词是这么几个：

　　1：竞争优势。贯穿了整个主题报告，就是如何增强我们企业的各个组织的竞争优势。

　　2：制度创新。特别讲到制度和人性的问题，引用奥地利经济学家哈耶克的一句话：其实制度都是对人的假设，就是把人假设成为好人还是坏人，把人假设成好人，这个制度是坏制度。这个话听起来好象不太舒服，但是是事实。就是我们往往把人想象成好人，这样设计出的制度不见得是激励人的制度，这种关系非常微妙。一方面我们强调人性化的管理，但还要强调制度，要用制度管理，没有一个完善的制度，靠人治，我们吃的苦太多了，所以我们要用制度，这是现代人力资源管理的趋势。

　　3：结合人力资源。这是一个大难题，不是那么容易的事，这是一门高深的学问。这就是说人力资源管理从人事管理发展到今天的一个趋势。我们传统的人事管理就是琢磨人和事怎么配合。所以我们有些企业人力资源管理随着大趋势的发展，就是把原来的人事科换了个牌子，就变成了人力资源部，这其实没有根本解决问题。处在一个转型时期，我们需要特别注意。现在人力资源和传统意义上的人事管理已经大不一样了。传统的人事管理现在还是在讲如何招聘、如何选、用如何选拔、如何做绩效考核，没有新意。人力资源最重要的是人才开发，人力资源开发其实是需要多角度的，就是要结合人力资源。我最近让我的博士做力学系统，有一个博士专门研究动力，人要有动力，要激活人，发挥他的潜力，如何发挥潜力是一个非常重要的学问。同时作为一个企业领导者，还要有魅力，要有足够的魅力影响人家，而且同时还需要在群体中间如何相互配合，相互协作，还有一个协力的问题。一个人取得成就，要有精力，同时我们在座的各位，都感觉我们的企业飞速发展，都感到一种压力，需要有压力管理。所以我给总结了有八个到十个力，我希望我们推出人力资源的力学系统。

　　讲到制度和人的问题，其实我们生活当中碰到诸如此类的问题很多，是一个博弈和悖论。比如说不久以前媒体公布的重庆拆迁户碰到的钉子户，我想在座的都知道这个信息，都知道这个是很难很难的问题，房地产开发商采取的措施就是把他孤立起来，后来发现不行，事情越闹越大，最后还是用人性的方法解决了。制度和人性其实是需要妥善的解决，这不仅仅是一门科学，还是一门艺术。

　　我们处在这样的大转变时期，需要对人加深研究和学习，对人的研究是一门非常重要的学问。刚才林博士讲到，不仅要对人，而且对他的思想也要管理，他还举了一些例子。

　　中国80后这种人群群体的性格特征，这是一个很有意思的话题，中国的80后有很多特征，80后作为一个特殊的人群，很值得我们花工夫，包括新起的作家，他们很有特点。昨天我参加了上海一家公司的董事会开会，董事长讲，他的姑娘在美国，12岁到美国去了，现在读高二，回来以后，他们就聊起怎么教育孩子，父母亲跟姑娘讲，你在国外也可以谈朋友、找对象，但是一定要掌握分寸，不要单独在一起。这个话讲了以后，姑娘不能理解，说他们就是老土，老得掉渣。我们60年代和50年代的人跟他们绝对不一样。对这些人同样是人力资源管理中间新的课题，面对这样的问题，你怎么招聘、选用，标准上都会有很大的变化。如果还是按照传统的思路，可能到处碰壁，这样的人力资源管理，不能真正实现效果。

　　刚才林博士从宏观上讲到效率和就业导向，或者两者兼顾，这确实是一堆矛盾。因为我们长期实施低工资多就业这样的政策，后来解决了很多人的就业问题。效率提高了以后，很多人下岗，转岗，这个矛盾很突出。这个问题怎么解决呢？我也关注到国家人事部讲，毕业就是失业这句话是不对的，但是报纸也有120万大学生找不到工作的报道。这就需要我们做人力资源的，不仅从理论上，还要从实践上加以解决和突破，不然我们的理论研究就不能转化为生产力，推进整个社会前进。

　　所以我总体上讲，林博士给我们带来了大量的信息，考察了20多个国家，后来在剑桥大学学习，有好多先进的管理理念，都给我们传播了。我们非常感谢他在这么短的时间讲了这么多内容，给我们以启发，再次谢谢！

　　主持人：

　　谢谢张文贤教授的精彩深刻演讲，我们在座的各位大家上午好！我是来自中国普天中央研究院人力资源部的钱程，我们在座各位可能是萍水相逢，但是我还是祝愿大家前程似锦。

　　接下来演讲的嘉宾是华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁彭剑锋先生，他演讲的题目是中国企业人力资源开发与管理的十大问题，掌声有请！

　　周小红：

　　请张教授来做一个介绍。

　　张培德：

　　各位同志们早上好，非常高兴有机会这个地方聆听各位专家，特别是有很多教授做的报告和演讲，彭剑锋教授我2000年在北京人民大会堂认识的，当时给我留下了非常深刻的印象。2003年上海举行了第一届现代人力开发和E时代的高峰论坛，我们特别邀请了彭剑锋教授到我们大学里面做了非常精彩的演讲，当时做演讲的人有20几位，我特别把彭剑锋教授放在最后一位作演讲，那个时候会场上面人很多，因为大家知道只要彭教授一讲，互动就非常激烈。

　　我特别介绍一下彭剑锋教授，著名管理学家与咨询专家，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，我国管理咨询领域开拓性学者之一，既是学院派的，又是企业派的，他是一个两栖教授。长期从事企业管理和文化方面的研究，在中国企业享有很高的声望，先后被聘为华为公司、TCL集团、六和集团等企业的高级管理顾问，曾领导专家团队为数十家著名企业提供管理咨询。

　　当前的企业越是发展问题越多，马克思的女儿曾经问过马克思，为什么你懂得东西越多，反而感觉问题越多了？马克思画了两个圆圈，一个小圆圈，一个是大圆圈，小圆圈代表我过去知道的知识，圆圈外面代表我不知道的东西，知道的东西多了，圆圈变大了，外面也大了，代表我无知面更大，知道得越多，外面也越大。 我们彭剑锋教授给我们归纳了企业十大方面的问题，下面我们请彭剑锋做精彩的演讲，让我们以热烈的掌声欢迎！

　　彭剑锋：

　　谢谢张教授！

　　确实像张教授所讲的市场越发展，企业越成长和发展，所面临的问题越多。我们说企业管理问题是一盘永远下不完棋。

　　作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理，其实我们现在理论研究远远是落后于实践。实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究，去探索去研究，提出解决问题的思路和方法。

　　实际上来讲，其实你越往实践深入，越深入体验，发现你知识越不够，发现我们做学术研究的越无知。因为我是做咨询的，也是从事人力资源教学的，所以主要提出一些问题。这些问题是我们做咨询过程当中，所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。这些基本的问题，在这里我提出了十个方面的问题，因为今天只有半小时的时间，不可能把所有问题剖析得非常透彻，所以在这里主要是把问题提出来，然后针对这些问题的基本 思路做一些解释。

　　第一个问题，就是创新企业家和职业经理人的矛盾。

　　这个为什么越来越突出？这跟企业成长发展历史有关系。中国企业大家知道，市场化过程大概30年的时间，很多创新企业家开始从他年龄、企业的规模、个人的经历，就开始逐步退出日常的经营管理层。中国企业开始进入了一个职业经理人时代。在这么一个转型时期，也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候，实际上就是创新企业家和职业经理人是什么样的关系，他们的矛盾有六个方面。

　　1：核心价值观很难达成共识。职业经理人的行为方式和创新企业家的行为方式是有差异的，很难共识。

　　2：创新企业家和职业经理人的诚信关系。职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估，在中国来讲企业家与职业经理人信任关系很难得到确认。

　　3：追求短期业绩，缺乏长期企业的思维。绩效上来讲追求短期业绩。

　　4：创新企业家强烈的不安全感。

　　5：约束机制，职业经理人激励和退出机制如何建立。

　　6：职业经理人匮乏的问题。

　　这些问题来讲，应该说是我们现在经理人员队伍建设所面临的问题。要解决这些问题，我想目前来讲主要是在几个方面：

　　第一，是中国人力资源开发，开发瓶颈在什么呢？我认为是企业高层领导团队人力资源开发问题，主要体现在两方面，一方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长，你的愿景、目标这种变革。另一方面职业经理人领导力的提升，这是我们所谓的一个障碍。企业家过去还是沉浸在创新时期的思维，过去成功的模式。当他面临新的竞争环境时候，尤其是他退到董事长，做董事长。如何从过去一个业务高手，真正转化成为一个企业家。这个过程来讲对于企业家应该是一个很大的挑战，就是企业家自身能力的提升，自我超越。

　　第二，职业经理人如何做领导者，就是企业家把日常的经营决策权交给职业经理人的时候，他如何做领导者。

　　我们做咨询，主要是专门针对职业经理人团队，如何选拔、如何鉴定，如何培养开发一级队伍，这个是我们现在做的比较多的。另外就是建立高层领导力的行为风格分析与评价，职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计，领导人才继任计划。中国企业走到今天都必须要做这些。比如说我们给联想做的就是企业文化，柳传志就想把企业文化传承下去，企业文化的传承主要是高层领导力的建设，真正实现企业的文化传递。 华为选拔干部主要是看绩效和品德，最近华为又提出了潜力。从过去的二维结构，走到了今天的三维结构。

　　我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。这是愿景目标的创新，行为方式的创新，对职业经理人是领导力的提升。这是我们所面临的第一个问题。我们更多关注战略性的问题，作为选拔领导者最关键的要素。

　　第二个问题，核心人才关键人才的频繁流动，尤其是集体跳槽。

　　这对企业的损害确实是很大的，第一个人才带动了知识和客户，第二个，企业要支付人才流失的成本，第三个，对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。当然我们说核心人才的流动与集体跳槽这是一个必然的趋势。知识性员工也好，核心人才也好，本身也可以带来核心价值。在中国来讲高端的管理人才、技术人才是严重短缺的。短缺的话就有了更多的选择权，有了更多的选择权，就不可能在一个企业终身服务，很多人才待不住。

　　如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题，我们主要是从七个方面：

　　第一个，依据企业战略制订合理的人才晋升渠道。这就包括核心人才怎么来进行分类，怎么来进行盘点。盘点来讲不是指学历，还有心态。同时对核心人才做人力资源开发和解决方案的设计。这是我们现在在做的。

　　第二个，强化企业的知识管理系统。现在我们留人不只是留身，还要留智、留心。我们不再简单的约束人的行为了，作为一个企业如何建立知识管理系统，如何使得个人公司化，现在中国企业所面临最大的问题，就是所有的客户支持，技术支持，都是在个人脑子里。作为一个企业真正建立知识管理系统，每个人的知识都留在企业，即使这个人走了，智力资源留下来了，换一个人照样干。所有的人都在一个公共支持平台上进行研讨，进行各种制度的设计。所以我把他所有的知识都留在企业里，企业有知识管理体系，不仅有文档，更重要是知识产生的流程，要把企业内部各种优秀的做法进行提炼。中国企业比较关注如何从外部获取知识，恰恰忽视了内部经验的支持。就是通过知识管理系统的建立，真正使我们对知识型员工，不但管他的行为，还有管他的制度。我们运用信息化的手段进行。

　　第三个，强化企业的劳动管理约束。企业要重视合同签订和履行的问题，目前中国来讲，应该说我们不太关注企业的知识产权的技术保护体系。其实这个是知识管理很重要的组成部分。

　　第四个，建立核心制度体系，防止团队流动。我们要制定跳槽的成本策略，一个企业要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流动的成本，要提高人才流动，本身的流动成本，流动的心理成本，经济成本的增加，抑制其流动。其实人才走的时候都是一时冲动，如果他有这个想法，你要敏锐的感知他。

　　第五个，我们要强调工会的作用。现在工会要保护弱势群体，其实劳动者权益的真正保护，来自于雇主协会的作用。目前在中国来讲，没有真正意义上的雇主协会，工会是官本位。这样一种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。

　　第六个，建立核心人才的预警系统。要敏锐感知人才的信息，要构建危机意识，危机处理方案。

　　这些来讲都是我们在具体操作层面上主要做的几个方面。

　　第三个问题，集团化人力资源管控及整合。

　　我们最近大量帮企业做集团管控体系，现在呈几何化的数量增长。之所以现在这部分的需求非常大，主要是因为中国企业走到今天来讲，都在进行集团化的管理。现在关键是集团与下属公司矛盾非常激烈。

　　比如说，我们最近在一个国有企业，同样的处级，一个是管1200人的总经理，一个是管3000人的总经理，能力不一样，但是他们的薪酬是一样的，这肯定不合理。

　　我们在一些企业要求下属公司，第一要求总部给你提供什么样的支持服务。第二个，我们研究一个企业的价值创造活动，是哪些。我们在一个企业研究，有13个价值创造活动，你在哪个活动中可以提供你的价值。你对公司的整个价值链，重要的价值创造活动，你作为人力资源部，对这13价值创造活动能够作出什么样的贡献。这是从价值创造的角度来看问题。

　　价值创造的方式，是我们要求总部一条一条列出。要求下面的公司要求总部给你提供什么样的支持。

　　我们要根据集团的产业发展战略，各个企业不同的发展阶段，对企业以分子公司对公司总体的贡献度不一样，我采用不同的人力资源管理模式。

　　集团人力资源的定位，与下属公司人力资源的定位，这就涉及到人力定位。首先取决于企业集团定位，你针对不同的管理模式企业并购 ，来选择人力资源究竟采用什么样的模式，人力资源管理模式，是依存与组织的管理机构，以及总部的价值定位。所以要求我们制订两个东西，一个是专门业务责任手册，就是企业的活动，人力资源活动分成战略性事务，事务性事务，信息性事务，你作为总部应该管理哪些，你作为下属企业应该管理哪些。在任职资格上，有的是战略性事项，有的是事务性事项，你作为总部应该管哪些，作为成员企业应该管什么，这个要建立我们的责任手册，过去我们做的分权手册，现在最主要是企业要建立业务责任体系。我们提出来人力资源管理，要创造价值，必须要建立责任体系，相应的就提出总部的人力资源要具备什么样的素质模型，什么样的能力。

　　集团总部的人力资源整合机制与平台的建设，这就包括人才内部流动，企业市场化平台的建立，这是我们集团层面上提出的一些基本的思路。由于时间关系，我就简单跟大家说一下。

　　人才与文化整合过程中，人力资源部门现在成为一个局外人，人力资源部门成了救火队，我们如何摆脱这个角色，主动参与重组。

　　解决思路，我们主要从六个方面。

　　第一个，从基于企业未来战略模式作为企业重要要素开展。没有人才，作为你的并购很重要的要素。企业的资产一定要把人力资源作为资产来并购。

　　第二个，要制定前瞻性的人才并购计划。

　　第三个，整合战略业务模式，对整合完的团队也要调查，要留住人才。

　　第四个，建立整合心理辅导中心。

　　第五个，制订整合后的裁员计划。人才退出应该是人力资源管理部最重要的职能。

　　第六个，要把文化管理和人力资源结合，重塑企业文化，这是所有员工通过文化的整合，抱拳打天下。

　　第五个问题，目前中国企业随着改革的进一步深入，现在劳资纠纷冲突越演越烈，尤其是06年，应该说企业劳资问题很多都浮出水面。当然冲突的根源在于，劳动者基本权益得不到保障，再就是劳动合同纠纷的问题。现在中国开始出现集体罢工，怠工，集体跳槽。员工的忠诚度、满意度，很多企业在降低。我们过去研究劳资关系的老师主要是研究劳动保障的问题，现在就是如何处理劳资关系。

　　这些问题怎么解决呢，我建议中国建立雇主协会，在中国来讲，劳动者个体是弱势，老板是强势，但老板从群体来讲是弱势，个体强势，群体弱势，因为群体之间没有国家、没有协会。所以从形式上来讲，劳动者作为个体来讲，是弱势，但是在群体来讲，老百姓是强势，老板是弱势。中国各阶层对收益认知是很大的问题，如何确定人力资本和货币资本合理的预期，使劳动者能够准确的预测，我付出的劳动可以获得多少工资。我们社会不满意增加，背后是因为收益引起的不公平，以及缺乏一个合理的预期。再就是相关的人法律意识淡薄，处理劳资纠纷的法律短缺。未来来讲，劳资关系处理专家，应该成为我们企业人力资源非常短缺的人才队伍。这点来讲，就是我们要强化工会组织的作用。

　　另外一个就是林博士讲的，深化体制改革，同时要建立相关利益的分享机制，对社会各界预期进行有效的管理。企业真正确定以人为本的价值观念。

　　下一步来讲，我们过去人才流出有几个环节，招聘、录用、考核薪酬、人才开发，我们现在缺乏专门的企业，没有专门的劳资关系处理部。我认为下一步，要进行劳资关系开发，还要定期对企业进行员工满意度调查。这些都是企业关心的问题。

　　最近我们调查过程中发现，中国企业所面临的问题，就是职场压力，这尤其体现在中层管理者，员工的心理健康问题，成为人力资源管理越来越突出的问题。员工心理健康问题来自两方面，第一个职场压力，第二个是职场倦怠引起的。企业家人生价值出现迷茫。我最近到很多的企业去，很多人说我不说干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身体状况越来越差，做大了没好处。再一个企业家人生价值出现迷茫，我这辈子到底为了什么。传统文化在中国企业管理制度的地位和作用越来越高，但是现在很多人过度迷恋传统文化。所以企业里很多都改成传统文化，所有的行为都用《论语》来管理。企业家进入这种误区，我觉得也是有问题的。传统文化有它的价值，但是它更多来自于农业文明，而我们现在所面临的是全球一体化，知识文明时代。所以我们继承传统文化，不仅是中国的传统文化，还有来自全球优秀文化的吸收问题。现在完全把传统文化庸俗化，把企业管理文化化庸俗化，我认为也有问题。

　　我不赞成现在小孩都用论语教育，可能有些传统文化，对我们4、50岁的人，回归到一个平和的心态，但是真正的年轻人，我认为还是要激发他们的创新精神，激发他们的冲动，激发他们的竞争意识。

　　现在中级管理员工缺乏工作热情，个人发展停滞，不知进取，这是我们企业所面临的很大的问题。这就是所有企业面临的问题。现在我们推行了职业压力管理方案，比如说我们要建立科学评估压力状态，要导入压力管理培训，帮员工改变不合理的思维方式、工作方式。我们说这种行为方式、思维方式，你去帮他确定了一个正确的生活方式、思维方式，可以帮助他缓解很大压力。

　　企业内部要帮助你的员工正确认识自我，认识自己的能力，认识自己的期望。另外我们现在在企业推行员工健康生活计划。比如说杜邦把健康工作理念扩展到企业人力资源管理中，这是我们要解决职业倦怠所解决的问题。我一直认为中国来讲，管企业家最难管的是欲望，企业家有激情、有冲动、有欲望。对企业家的管理，最关键在于对欲望的有效管理。但是对员工层面上的，是对员工的期望进行预期管理。这是我们调查过程中发现的问题。在解决这些问题的时候，我们要提出如何对员工期望进行有效的管理，首先是要让员工对自己的期望和预期有正确的认识。

　　八个方面来讲，全面薪酬和员工激励的问题。过去我们是把非货币性收入转化为货币性收入，随着生活水平越来越高，非货币收入对员工激励作用越来越多，所以又把改革中扔掉的又捡起来了。所以中国企业就面临如何解决单一薪制和全面薪酬之间矛盾，货币收入与非货币收入的矛盾，当前收入与预期收入的矛盾，全面薪酬和税务筹划的矛盾。再一个包括延期支付的问题，包括联想搞的年金问题、员工盖房，都是出于避税和对员工激励的问题。

　　企业全面激励体系建立的问题，过去我们更多是在经济回报上做文章，未来来讲，如何从愿景目标、机会发展机构、从理解与尊重、志趣与辅导、信息系统建立，标杆的示范等等激励体系，真正建立我们所讲的新的激励体系。这里面来讲最重要的是货币收入和非货币收入的矛盾，当前收入和预期收入的矛盾。所以我们最近在做咨询的时候，未来来讲很大一个矛盾就是依法纳税与合理避税的问题。这个领域来讲，将来可以成为我们企业很大的一块。这个就是未来薪酬设计来讲，财务和税务有效的结合，这时候人力资源部就不是单一的职能性的活动。

　　第九个方面，国际化的人才短缺与文化整合。

　　跨国公司进了中国以后，开始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。中国企业走出国门，如何用国外的优秀人才。中国企业目前在调查走出国门的企业，人才流失包括外籍人员的流失，还有对派出去的人员的人力资源管理。还有一个就是我们现在缺乏国际化的人力资源管理平台。所以国际化对人力资源管理提出的挑战，一个是人才短缺，一个是不知道如何用外籍员工，第三个不知道如何对派出去的员工进行人力资源管理。

　　第十个，人力资源管理到底是基于能力，还是基于职位。

　　如何实现基于组织的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡，这就面临着我们要从过去单一的职位管理，到职位制度的管理。过去来讲传统工业文明时期，每个职位是相对独立的，现在经济时代，组织不断变革，职位是动态的，相对稳定是职务。在传统的职位管理体系，现在要加上能力的要素，要正确处理企业是因岗设人，还是因人设岗。我们咨询公司就没有岗位说明书，也没有必要做职务评估，因为我们咨询师都是以能力评价，是能力加业绩的评价体系。这时候根本就没有岗位说明书，也不需要做出职务评价。

　　为什么我们现在很多的企业，都在采用跨国公司的岗位评估。评估出来以后没有用，因为在中国人岗是不匹配的，而我们做岗位评估的时候，是假设人岗匹配的。对我们来说岗位评估是基于岗位而不是基于人，而中国人和岗位是不匹配的。这个部门对未来越重要，工作就越多。所以我们提出要建立职位加能力的人力资源系统。

　　我们建立基于能力的人力资源系统，我们都在谈素质模型，书上讲的这个素质模型大部分是岗位模型，我最早做能力，也是把岗位做出来，其实是没有意义。中国企业现在最需要的是专业素质的建立，就是像联想、华为这些企业建立基于职业发展的专业模型。我们叫任职资格体系。比如你从事营销、市场的、财务的，你应该具备什么样的专业技能，什么样的专业化行为。联想做的主要是专业素质，不是岗位评估，是基于职务系列的。中国企业做的多的是专业素质，真正的岗位素质只是对特定的某些关键岗位。

　　我认为中国企业要建立专业素质模型，就是专业任职体系的开发，一个是基于职位的，我们过去是单一基于职位的，我们从咨询师到中级咨询师、高级咨询师、首席咨询师都有任职资格体系，这点是非常重要的。这就涉及到企业开放多少个职业通道，你要确定职业发展的起跑线。这个都是对我们传统的以职位为核心人力资源管理的一个补充。

　　所以我们中国来讲，一个方面我们从过去的单一职位要转向职位、能力，再一个由过去基于岗位的，转向基于职业发展通道的能力评价与能力激励系统，这是我们在企业所面临十个问题。

　　因为时间就讲到这儿，谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢彭剑锋教授给我们带来非常有激情和感染力的演讲，希望能给大家启发。下面请上海师范大学人力资源开发与管理研究所所长张培德教授为彭剑锋教授点评。

　　张培德：

　　企业越发展，发现的问题就越多。刚才彭剑锋非常激情的也非常具体的概括了十个问题，实际上每个问题都是一个非常好的研究课题。我谈不上对尊敬彭教授的点评，我说三点体会。

　　第一个体会，我感觉彭剑锋教授提的十个问题是标志性的事件，起到一个很好的警示作用。当然在这里面，彭剑锋教授提的十个问题，任何问题拿出来，如果不加以解决都会成为更大的问题。比如说我们的职业经理人的生存环境怎么改善、体制到底怎么改革、我们怎么样进一步深化改革。这些问题都是非常重要的。有记者专门采访过彭教授，也提到了接班人的问题，彭剑锋提到通过内部招聘的办法，还有子承父业，由此我看到了相关的问题，很多民营企业接班人问题就浮出水面了。民营企业接班人，我接触了很多的民营企业，他们很多这样的困惑。你创业的时候，可能不错，利用了一些机会市场，利用了各个方面你创业了，但是你儿子能像你能干吗，如果你儿子要不能，我们的员工怎么办。民营企业接班人的问题，非常值得我们研究。彭剑锋教授对这个问题也进行了深刻的剖析。

　　第二个体会，我认为彭教授演讲非常有创意，有些问题虽然是老问题，但是彭剑锋教授给出了很多的创意。关于人才跳槽的问题，各种论坛都很多。我也曾经发表过一篇文章，叫做《两条平行线怎么相交》。我们很多人找工作，找不到合适的公司，公司在找人，找不到合适的人。这个论题应该好好讨论一下。个人的职业生涯规划能不能和公司的发展规划相匹配。上海公务员考的人非常多，但是我调查了这些人，其中大部分人都不喜欢公务员的工作，那为什么去考呢，就是想通过这个再跳槽。彭剑锋教授对这些问题也做了深刻的剖析。

　　再一个雇主与雇员的关系，我们去年专门对最佳雇主进行了评定，什么是最好的雇主，这个问题大家都在讨论，雇员雇主从人力资源管理来说，从法律的角度来谈这个问题，特别是新的劳动合同法马上要出台了，这个问题越来越大，大家越来越关心。这个问题是至关重要的。我们现在知道能力强的人干的活很多，赚的钱也不少，能力不强的人找工作很难，他生活也很难。所以社会越发展，能者越能，弱者越弱。怎么样在和谐社会解决这个问题。

　　第一个阶段，是按劳分配阶段，社会主义初期阶段。

　　第二阶段是不加强制性的征税，希望富人拿出钱来“劫富济贫”。

　　第三个阶段，全国的人要想到了社会的群体，怎么样来帮助社会。

　　第四个阶段，我们不是按劳分配，而是按需分配。

　　当然我们还没到这个阶段。现在是第二阶段和第三阶段的交换阶段，彭教授对这个方面也有深刻的体会。

　　我给彭教授的评价，一个字好，两个字成功，三个字，有深度。五个字，希望彭剑锋教授更上一层楼。对彭教授刚才精彩的演讲，让我们再次以热烈的掌声表示感谢。

　　主持人：

　　谢谢张教授！

　　下面有请中国国际海运集装箱集团人力资源总经理周廉先生演讲，演讲的题目是中集集团的人力资源管理实践。下面请张教授对周先生进行介绍！

　　张培德：

　　周总是中集集团人力资源部总经理，国际资深人力资源管理专家。她要做的题目是沟通交流，应该说非常的精彩，让我们以热烈的掌声欢迎周总给我们做演讲！

　　周廉：

　　首先我要感谢中国企业评价协会和大会的组委会，非常感谢大家给我们这样一个机会和大家分享。

　　我先稍稍介绍一下我自己，我是82年离开了中国，去了美国，在美国工作学习了24年，去年的11月份回到中国，到了中集集团。中国人力资源管理对我来说是一个很新的领域，这是我做的第一家公司，和第一家中国公司。

　　我先来介绍一下中集集团，全称是中国国际海运集装箱集团。中集集团是1980年成立，成立以后是在82年投产，在1996年短短的16年期间，中集集团成为全球最强、最大的集装箱供应商。在2002年，进入了道路运输行业，短短的4年里面，中集集团成为了全球专用车产、用、销，第一的集团。从这里面可以看到中集集团是非常有远见，而且有雄心壮志的企业。它的目标是成为所进入的行业世界级企业的远景和目标。

　　中集目前主要业务有这样几种，一个是全球最大的集装箱供应商，在集装箱行业里面，我们有干货箱、冷箱等等，在全球是最全系列的产业。在道路运输方面，中集集团的产品包括厢式车、冷藏车、水泥搅拌车、消防车等等这样的产品。同时中集集团也是做机场设备的企业，机场上面的空中桥很多很多是中集集团的产品。

　　中集集团业务发展分成三个层面。第一个层面，我们现在是要继续巩固中集集团在集装箱方面领先创新的地位。第二个层面，我们要去大量发挥新的产业，就是道路运输的产业。在这个产业里面的客户和市场，和集装箱客户、市场完全不同了。所以在今后的发展中，无论是从技术上的发展，还是从客户上的发展，我们都需要有更大的改进。第三个层面，中集集团现在正在寻找各种各样的机会向全球发展。在全球发展的过程中，我们希望用全球的资源占领全球的市场，希望在我们这个行业里面是全球第一的企业，为我们的股东创造价值。

　　我们看一下中集集团的战略目标，一个是进入世界级企业，所以我们强调世界级企业和全球化的运营体系。我到中集以后，有一件事情给我很大的触动，中集集团有很深很深的民族使命感。中集集团的总裁万伯良经常说中集集团代表着民族企业，所以不管是人力资源的管理，还是我们的产品、技术，这些方面的发展，中集集团是把我们的发展和民族的发展是放在一起的。

　　在昨天和今天早晨各个演讲者都谈到了很多企业文化、领导力的改进。我在这儿要提另外一个话题，讨论一下技术能力的改进。并不等于说企业文化和领导力对我们是不重要的。实际上我到中集集团看，我们的企业文化和领导力，作为一个全球跨国运营的公司里面，这个是领导力是非常非常重要的。但是在这儿我们只是想和大家分享一下中集集团在技术能力提高方面的做法。

　　二次世界大战，日本派出了很多的军队侵占东南亚，尤其中国这样的国家。他把很多很多青少年变成了士兵，排到国外打仗。但是日本作为一个国家，它意识到它的技术力量非常非常重要的。这个技术力量可以使日本战后重建。所以日本保留了一批技术精英，不管这些人的年龄是否应该从军，这些人是被留在日本的本土，不去参军、不去打仗。这种战略的想法，是说我们要保留我们的技术能力，使得我们今后能够发展。这也是日本在战后成为一个经济大国的原因之一。这也是为什么中集集团提出来，我们要建立提高我们的技术能力，实际上用这种技术能力来完成我们的民族使命。

　　在跨国公司里面，因为我一直是在500强跨国公司企业里面工作，所以他们有很强的技术力量，他们有全球啊的研发中心。这些公司到中国以后虽然也要做一些研发，但是很多基础的研发是在总部。作为一个中国的企业，我们的技术研发就完全要靠我们自己。如果我们的野心和雄心壮志，是要将来占领而且要站住世界领先的地位，我们一定要有世界领先的技术队伍。这也是为什么中集集团对技术人员是非常非常看重的。我们根据公司的战略发展，我们去考察我们的产品、我们的市场、我们将来发展的地域，我们列出了一系列我们都需要的核心能力是什么，其中技术能力居首。我们的技术能力是否能成，和我们今后竞争力是非常有关的，所以我们做了一个311技术人员计划，什么叫3111技术人员计划呢？就是我们在三年内培养和招聘十名行业的专家，同时我们要有一百名高级工程师，我们要培养、认证和引进相结合。我们第一步要做的是中集的专业技术人员定位。由于中集的战略是要在世界上作为一个强的企业，领先的企业。所以我们定为我们首席工程师是在行业内公认的专家。所谓行业公认是全球在这个行业里面公认的专家，这不是中集说的，也不是哪个企业讲的，而是在行业里面有他的知名度。我们一级工程师要在集团内是知名的专家，能够指导这方面的工作。我们也有二级工程师、三级工程师、四级工程师的标准。

　　在这儿我想跟大家分享的是，中集是分析了我们的产品，分析了我们的技术能力，然后定哪些技术力量是需要世界一级的工程师，哪些是需要我们内部的一些工程人员，我们做了这样一个目标非常清晰，而且有时间性，有专业性的计划。同时根据我们的下属企业，中集集团有40几个各种各样的下属企业，我们根据他们的产品，他们的分布，分析他们哪企业需要多少、什么样的工程技术人员。

　　现在我们人力资源部工作里面，还有一个特别的项目，关注工程技术人员的引进方式方法，我们对于首席和一级的工程人员，是保持集团内部的培养，利用猎头来找行业性的，世界知名的工程技术人员。二级、三级工程师是我们内部培养，我们内部培养有各种各样的方式、方法，等一会儿我介绍一下。同时我们招聘是社会招聘。四级工程师我们是用校园招聘的方法来补充我们的新生力量。

　　中集集团技术人员内部培养有这样的做法，首先我们有人才需求的规划，然后我们要建立一个人才库，我们知道现有的技术人员里面有哪些人是在人才库里头。我们入库的时候有衡量标准，这个衡量标准不仅仅是技术人员，而且是他的技术能力、工作业绩和职业素养，这些都是我们要衡量的一些方面。

　　在培养这方面，我们是分了两级的培养。有一些培养的方式、方法，是在下属企业层面做的，不仅仅是培训，而且通过项目，通过做，使得他能够成长。还有一种培育就是在集团方面，我们不仅仅培养做，而且要开拓他们的眼界，看世界级卓越的企业，开拓他的眼界，使得他们能够有这样的思想和眼界去开拓市场。之后我们每一年要做专业技术等级的评审，评审之后专业技术人员要去看他下一步如何发展。

　　我在这儿要讲一下，专业技术人员的发展，不仅仅是人力资源部本身要做的事情，人力资源部和技术部门，和专业技术人员自己，以及和外面的评委、专家是要结成一个小组，共同发展我们的技术人员。技术部门是要定标准，而且要能够牵引技术人员的发展。人力资源部的责任是宣传、鼓动，并且建立各种各样的机制，使我们的专业人员能够有这样的平台。员工自己要有这样的渴望，希望能够发展。

　　我给大家举个例子，一级工程师是怎样发展，来源是哪些，培养的方式方法，标准怎么样，我们有什么样的项目能够使我们的员工成为一级工程师，这些项目的参与人应该是谁，每个项目要达到的目标是什么。

　　在我们识别培养专业技术人员的时候，我在这儿想跟大家分享一下，我们一方面要去看他的知识和技能，这上面是权重的看法，就是我们知识和技能要去衡量。另外我们要使专业技术人员不仅仅自己做的好，而且使他能培养人才，建立他的专业网络。另外专业技术人员不仅仅需要知识和技能，而且要使得他的专业和技术转换成企业里面能够创造价值的一些运作。所以我们评定的时候，是把专业的技术、经验，尤其是成果，做的权重是非常大的。同时我们对语言也有一些要求，因为中集集团今后要向全球发展的。

　　昨天和今天很多专家已经谈到双通道这样的做法，在中集也有双通道。我们认为一个企业里面最重要的三件事情，一个是要有人，第二是要有财，第三是要有产品。所以专业技术对我们是至关重要的。我们能够看得出来，专业技术人员的发展通道在我们集团里面是非常明确的标志出来。我们有这样的一个台阶，使我们专业技术人员向上发展。另外我们的专业技术人员是纺锤形的形状。下面的四级是从外面招聘，上面人员分布和他识别分布范围也有这样的一种规定。

　　在专业技术人员发展的过程中，我们想得非常周到，有很多激励的政策，比如说薪酬方面，我们有长期和短期的激励，在福利方面，我们有不同的福利计划和职业发展的计划。

　　在这儿能够看得出来，我们不仅仅是有这样的计划，而且分层、分级给技术人员这样的计划，使得他们愿意留在这个企业，而且使得他们能够发展。

　　由于时间关系，我就讲到这儿，谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢周廉女士给我们大家进行中集集团人力资源整体工作的介绍！

　　让我们大家再次掌声有请出我们的张培德教授进行点评，有请！

　　张培德：

　　点评之前有同志反映希望能够提个问题，所以我想留一分钟的时间给大家提问题，实际上周总PPT里的内容非常丰富，可能因为身体不舒服，讲的不是太多。

　　看看下面有没有人提问题？

　　提问：

　　因为我感觉到中集做的非常好，我想知道这套体系究竟花了多长时间，一步一步怎么走过来的，这实际到一个庞大体系的构建，包括每一块不外包的话，中集集团自己主导这个事情，必然经历过很长很长的时间，我就想问怎么样利用外脑，然后全体企业大家达成共识，这个步骤是怎样的？我是希望讲讲，我是从哪儿起步，过程之间的沟通，上下层之间的认识，我们之所以建立起这么好的东西，是怎么做的。十年后我们想建立起像中集集团这样的体系，我们应该怎么做的？您说的只是一个结果，我想问这个过程是怎么样的？

　　周廉：

　　非常不容易，这个系统启动的时间是很长的，差不多有两年的时间，向大家宣讲为什么技术人员这么重要，为什么我们要这么做，同时技术部门整个集团形成一个小组，不是人力资源部门自己开创的，而是人力资源部门和技术部门一起合手往前走，是这样的一个过程。另外总裁的理念是非常重要的。万伯良先生是技术出身的总裁，所以对技术是非常非常关注。同时中集民族感使命感非常强，就是我要做大、做强，还要做到世界级企业，我要到世界上领着大家走，这种信念非常重。我想如果大家对这个感兴趣的话，不妨看看中集的战略思想和今后的远景和它的民族使命，带着这个行业往前走。用这种来启动我们技术力量的开发。

　　人力资源部实际上在后面有大量工作去做宣传，使得我们的考评是透明、公平的，使得我们技术人员能够认可最后的结果，这个也是很重要的。

　　张培德：

　　刚才那位先生提的问题非常重要，刚才周总回答的问题也是非常重要。

　　我谈一下体会，我感到它整个做的过程中间肯定碰到很多很多的困难，怎么解决的，主要提到了三点，企业成功有三个要素，人、财、物。

　　第一点，特别是产品，产品非常非常有特色。目前有全球独有的四大关键产品，这就是我有的，别人没有，别人也有的我是第一。

　　第二点，就是它有强大的人建设队伍，技术力量，很多的建设措施，比如说我从人力资源角度来讲，不仅仅是从外部引进人才，而且还在内部培养。从人力资源角度来讲，培养人才从员工自我需求看到，通过这一发展采取了双通道，另外通过薪酬激励来做，这个她PPT里面都有，因为时间关系没有讲。

　　第三点，我感到非常非常重要的，做任何事情都有很好的目标，它的目标不是小小的目标，有非常明确的战略目标，它要成为世界级的企业，特别是到2012年，要实现营业收入1000亿人民币以上。1000亿什么概念？世界级的企业。实际上它的目标也很宏大，时间也定了。具体的做的也很多很多。它希望创造中国式的世界级的企业，可了不得。

　　我更大的体会是，它有具体的，整体的实施措施，它的核心价值观是什么，它提出来了。一个企业有目标，有产品，有人员，关键的问题还要有个企业文化，要有核心价值观。奇瑞集团有一个副总说，他们想打到美国去，打遍全世界，提出一个口号，说车到山前必有路，有路必有奇瑞车。同志们，这什么意思？这就是要把中国民族汽车打遍全世界，有这样的信心，我相信他们一定能成功。

　　同样的，刚才中集集团也有一个很好的核心价值观，他们提了四个字：简明高效。字不多意义非常深。我想这给了我们很好的启示，谢谢周总刚才的演讲，谢谢大家！

　　主持人：

　　再次感谢张教授给我们带来精辟的点评，大家好，我叫高艳艳，来自于中国海外工程总公司人力资源部。接下来为我们演讲的是摩托罗拉大学亚太运营总监、中国区校长闫晓珍女士，她演讲的题目是摩托罗拉领导人才培养实践。有请！

　　闫晓珍：

　　大家上午好！

　　非常感谢大会组织者能给我提供这样一个机会，我们和大家共同分享我们在人才培养开发方面的实践。

　　大家可能知道摩托罗拉前两天在中央电视台获得最佳雇主，参加领奖的仪式，昨天我们也有在人力资源方面特殊做法的嘉奖，所以在这里我对大会组织者表示感谢。

　　今天我会在摩托罗拉实践，人力资源管理开发实践当中，重点讲领导人才的培养和实践这块。我先介绍一下我自己，我叫闫晓珍。在摩托罗拉公司工作了14年，在摩托罗拉大学现在任亚太区的总监兼中国区的校长，我在公司里工作这么长时间，对公司非常有感情。

　　很简单过一下，摩托罗拉公司的产品大家都很熟悉，平常的就是手机，除了手机我们还有其他在电子通讯方面的其他产品，在这个行业里面，我们是领先者。

　　在业务理念方面，我们公司的战略和CEO提出的主导思想就是实现无缝通讯，实际上它体现了在整个公司做的业务当中，和人的生活、工作各个方面整体都要结合在一起，有机的整合在一起。但这个理念很大，如何去做，我们要在下面各个方面充分去体现。

　　其中一个就是核心价值，在前面几个演讲者谈到企业对人的培养，特别是彭剑锋教授提到的十大问题当中也提到了。如果企业对人才的培养不和本身的战略和价值结合起来不是不行的。我们摩托罗拉核心价值提出了五个I：

　　第一个就是在客户重点上下工夫，我们要赢得我们业务的市场份额。

　　第二个就是创新。

　　第三个是原则。

　　第四个就是业绩的增长。

　　第五个所有大家做的方面都要用公司的理念，你所做的工作都要用公司本身的理念去体现。

　　在前面几位专家尤其是业界的学者，他们提到了很多的理论上的研究和发现的问题，这些问题确确实实在企业存在着。但是重点要讲的是人才问题。在大的循环有机的价值链当中，在企业当中你首先要知道核心战略是什么、体系流程是什么、是靠什么来实现你企业的战略，把战略价值体现出来，公司业绩提升到最高，就是靠人才实现。

　　人才实现靠什么呢？我们重要一个机构是摩托罗拉大学，这个大学是什么概念？我们是企业大学，企业大学和学院派的大学有截然不同一点，就是在企业里面为自己企业培养高素质和企业所需要的人才，同时为它的客户和供应商培养人才。这样才可能在企业有机价值链循环中起到非常重要的作用。

　　70年代，我们董事会拥有11个成员，只有1个，也就是我们的CEO赞成成立这个大学的，在十对一的情况，CEO一定要坚持成立文化大学培训中心，在1979年摩托罗拉大学成立了。他说我相信摩托罗拉大学总有一天一定会成为授学位的体系和中心。所以就改名叫摩托罗拉大学。

　　80年代，摩托罗拉西格玛获得了世界高质量奖，我们的CEO就把教育基地改成了文化大学。

　　在亚太区业务是80年代，到了90年代，信息整合的时代，凡是公司所在地都有文化大学的存在。在93年中国成立了摩托罗拉大学，开始对中国1万多员工的培养。

　　2005年开始，我们成立了五大学院。我们整个宗旨，是为了自己的客户，培训我们自己的员工，为了我们的供应商，在整个价值链创造一个更好的生态系统。

　　另外我们可以通过我们的培训体系，为我们员工和供应商提供更好的价值。同时要有财政成果突破性解决方案，为我们的员工和供应商服务。

　　我们的运作模式 ，在任何一个企业，从结构和运作模式一定要体现，它是给你企业的价值链增加价值的。如何增加这个价值，一定要和企业的战略紧密相关的，如果失去这点，就没有生命力。

　　所以一个企业大学，中心的学院架构也是根据人才培养的要求设立的，对于你职位的设计，可能它提的观点是不重要的，它特别强调是能力的模型，对于我们公司来讲，很早开始实践这个方面了。我们学院的设立就是根据你的能力模型来突破和创新的。其中第一个就是管理学院，培养营销人员。对于整个公司来讲管理学院是重点培养营销人员的。根据学院的设置，我们对外有一个团队，希望我们在同一个平台上培训，对内我们核心业务，针对企业战略进行培训分析，提供整个培训方案。最后衡量尺度要有战略的影响力和本身有效性。

　　又回到我们提到的企业战略的结果上，在企业战略上领导力学院是怎么做的呢？首先根据企业战略的要求，我知道领导力核心的胜任力模型，这个模型是根据我们国际化人才能力标准，要设立中国核心领导力人才的要求模型。实际上我们对这个人才的培养包括三大方面，一个是知识、一个是技能，一个是行为的改变。真正在企业当中人的行为全部按同一个标准去走、按标准的能力去走的话，可想而知，这个企业核心人才的培养是很快的，是跟企业战略是完全吻合的。

　　我们看到最底下就是分门别类的效果，是根据部门来做的。

　　我们三大环节培训占70%，另外一块就是技能20%，还有一个就是行为的改变占10%，在不同环节有不同的做法。在技能方面怎么样掌握，这个占的分量大一些，同时我们要让他在不同岗位轮换当中去体会去学习。

　　所以在根据领导力模型，我们叫汉堡包模式，上面这层就是领导胜任力模型，其实很细，基本上有18条，你作为一个好的领导者，应该有什么样的能力胜任这个工作。再底下就是职业生涯规划体系，对于人才的培养，不是今天我用你，让你学什么课，回来做经理，实际上不是这样的，这是一个系统，从主管到初级经理，到中级经理、高级经理、副总裁、总裁是有系统的。之间有六个模块，一个是选择最好的人才进来，第二个人才管理体系，绩效管理是大家都比较熟悉的职业生涯规划，奖励体制，脱离人才库，临时退出。人才退出是很重要的，如果这个人不适合企业发展的时候，这个人才也许会适合另外一个，首先是你的团队不适应，可以调到另外一个部门，如果不适应，可能就是不适合你的企业，也许适合华为，也许适合联想。这个时候这个人才也许对这个企业文化不适应，或者有不太理解的想法。所以人才退出也有人性化。你怎么把人才进来到退出变成一个有效的机制，这对人力资源管理来说是一个很大的挑战。

　　我们看一下能力模型到底是什么？可以从金字塔的模式上看出来：最下面是基本能力的要求，核心的部分比如说你的战略管理技能，你的项目管理技能，人员管理的技能，你的领导力管理技能，有不同层面的要求。再往上就是高级能力的要求，更多的是看这个人是不是全球化的领导者，具备这样的能力。还有他是不是有企业家的技能，是不是在变革管理上有技能。最后顶尖就是培养公司所需要的高级优秀人才。基本上是从选择，到派遣，到培养，这样一个流程来做的。

　　你选择什么样的人作为核心人才，我们公司按三七开，金字塔上面的30%是优秀人才，然后对他进行潜能测试，来看是不是适合做核心人才，然后有一些项目派给这个人，他同时要有项目实施，对他进行非常细致的培养，要定期对他评估测试。最后用衡量一些标准，看他是不是符合领导力模型当中的指标。根据这种衡量标准来看，当然了模块和层面对不同人进行培养。比如说初级领导人的项目框架，从最左边是基本能力的范畴，知识、行为、技能，我们分成不同的模块，进行有特长的教学。同时进行一些前期分析，基本上是项目派出一个月要完成。我们根据领导能力、人员管理能力、业务熟练能力、各部门中心的能力，加上人际交往能力等等各方面有不同的定义，要求这个人达到什么样的能力标准，才是真正达到我们公司的要求。同时要进行360度的评估，对他进行意见反馈，现场进行观摩，写出他的评估结果。然后他要下到不同的业务部门，进行所谓的实习，或者做项目，然后各个业务部门给一定的支持，把这个项目分到每个核心人员手上去做，同时派出老师辅导和指导。这个一般是用3到6个月对他分析，看他学的东西是不是真正用到工作中去。

　　中级核心人员培养基本思路跟上面说的是一样的，能力要求可能多一些。

　　高级经理人员的领导力培养也是一样的，他可能在中间学习模块上略微少一些，因为高级经理基本上已经具备了相当好的基础，所以这里面重点放在战略管理和企业家创业能力，和全球国际化思维能力上。所以这几点框架上基本一致。在增值咨询服务上，我们会给他观察、打分、评估，这会对他有很好的提升，对工作有所帮助。如果没有把你课堂上学到的东西，运用到项目实施和工作当中去，是比较空的，而且效果也不是很好。

　　另外在摩托罗拉公司，人才培养有六西格玛的质量理念结合在一起，有人说质量管理就是质量管理，六西格玛就是质量管理。其实不然，摩托罗拉公司目前是从操作层面与管理层面，包括质量层面是融合在一起，融合到领导力培养体系当中去，对每一个中层以上的管理人员都要求必须把六西格玛的管理里面，和流程要纳入到管理和绩效管理过程当中，其实领导者在管理人员过程当中，六西格玛质量体系不单纯一个产品质量管理，是对管理流程要有优化，对整个管理哲学理念的改变，对整个企业文化的冲击和改变，都起到了一个至关重要的作用。所以摩托罗拉在六西格玛和人才管理方面做了一个非常好的有机结合。现在在初期经理、中层经理到高级经理都要把六西格玛融合进去。

　　学位教育，这也是我们摩托罗拉大学教育的一部分。对我们的核心人员，都让他们参加学位教育，特别是核心人员当中的核心人员，公司给他们花了很大力气，从资源上，从资金上都给予了保证，参加了EMBA的学习，这些项目和国内大学和国外大学合作，对人才培养下大力气，而且要舍得投资。同时要有一套管理的系统来支持，比如说绩效管理，他上了学对公司做了贡献，公司用什么进行奖励呢。其实在这做这个工作之前，人力资源管理部门要相应制作出来，这样才能把人才留住。

　　目前我们核心人才流失率是很低很低的，整个公司人才流失率大概是3%，所以核心人才就是很少流失。有特别情况，比如说有一些出国的，其他情况。但是真正因为工作的原因，不满意的原因流失是很少的。总的来说我们公司在人才培养和留住人才，一套流程和系统方面作出了一点成绩，或者和其他公司有一些差异，我们觉得也是和我们人才管理、人才培养，和企业的战略紧密相结合是分不开的。

　　高级领导人员项目设计框架跟刚才的主题思路是一样的，我们在这块做的最多的就是360度事前评估，和事后评估，这个反馈的结果要向他的上级主管进行汇报，进行交流沟通，看这个人本身在这个岗位上，所缺乏的已经补上，今后所缺乏的和要求更高的是什么，然后进行培养和学习。这是一个有效的循环，螺旋式上升循环的培养计划。

　　比如说360度事前事后评估，在这里面之前做的可能从人际关系、领导人方面的技能，以客户为中心的方面，可能他自己评的和他人评价是有差别的。蓝色是经理对评价，紫色是下属对他评价，还有客户对他的评价。

　　然后三个月以后对他有一个项目实习，把他所学习的东西有所提升。这个时候三道线已经很贴近了。不管你的下属也好，员工也好，经理也好，整体的密度缩小了，评估的最后体现出来是学习之后收获还是很大的，也是有很大提升的。

　　在这里面归纳起来，涉及的主要活动，比如说业务部门要推荐，金字塔上面最核心的30%，进行人力资源部门审批，然后要到摩托罗拉大学进行人才培养的规划。每个人实际上和本身业务部门经理每个季度都有一个对话，对你的业绩和期望进行沟通，同时摩托罗拉大学可以帮助你观察这个人各个方面的表现。之后他要完成作业，对职业生涯规划发展做建议，本身部门经理要进行商量，如果双方都同意的话，就可以进行学习。学习毕业以后，要进行项目的设计和实施，项目的汇报，反馈的意见，跟本部门进行沟通，然后颁发学院导师的证书。

　　我们做这些是和企业战略紧密结合的，93到97年，我们大量培养本土化的人才，那时候外方在我们这儿占30%以上，这个阶段，就是加快速度培养，减少了管理成本，本土管理人才培养到位，现在外方人员现在差不多也就7%左右。第二阶段是98年到2005年，我们培养了大批中层领导组，刚才我说达到了7%外方人员，其他基本上都是中国人员。第三阶段就是2005年到现在，我们去年培养了200名中层管理人员以上的核心人员。我们还会进行这种不间断的培养。

　　在整个培养过程当中，我们也有一些很细的案例和培训课程，这里头列了很多，就不一一讲了。

　　我们的材料在后面有，如果感兴趣的话，可以到后面拿，了解得更多一点。

　　我今天由于时间的关系，不能谈得太细了，下面如果有时间和机会，我们还可以进行交流。总之，摩托罗拉公司和摩托罗拉大学从现在走向未来，就是不断创新的战略架构，我们在不断的提升、改变自己的同时，也为我们员工、客户、供应商创造更多的价值，所以我希望今后和在座的企业和领导者有更多的交流机会，谢谢大家！

　　主持人：

　　感谢闫女士把她从多年实践当中的内容跟我们分享，接下来请担任中国人力资源开发教学与实践研究会秘书长，全国职业指导人员，职业资格鉴定命题专家周文霞教授为闫女士进行点评，周文霞教授1999年去俄罗斯做短期访问，2001年去荷兰短期访问交流，让我们以热烈的掌声有请周教授！

　　周文霞：

　　各位朋友，我应该说中午好了，因为已经到了吃饭时间！

　　刚才说请我做闫女士的点评，点评不敢当，但我确实珍惜这个机会，因为这是一个学习的机会，交流的机会。

　　对于闫女士的名字很熟悉，对她的人是第二次见面，第一次说话。我以前曾经听到过闫晓珍女士的演讲，但没有交流。我对中国摩托罗拉大学了解是从闫晓珍女士开始的，我今天看到我点评的嘉宾是闫晓珍女士的时候，我非常震惊，因为这么多年了，她还在摩托罗拉公司，可见她对这份职业的热爱。

　　我用几个字来评价闫晓珍女士今天的演讲，我想用五个字，叫做“求真而务实”，因为林泽炎博士最初演讲的时候就说了，有很多学者对人力资源管理的研究，但他们的研究求真而不务实，企业有很多的管理者，他们埋头在事务工作当中，他们经常解决实践当中的问题。今天闫晓珍女士的演讲把这两个方面结合起来，这种结合背后有深刻学术和实践功底的。

　　闫晓珍女士，我们今天看到她是摩托罗拉大学的校长，但实际上早期她在英国求学，拿到教育博士学位。从这里我们可以看到她身后的修养，她一直在大学里工作，这种学者的气质也是不一样的。而且她还是对摩托罗拉亚太区总监，所以她对人力资源管理有着丰富的实践经验。今天她讲的人力资源管理方面的内容是不仅有理论基础，也有实践经验。

　　闫晓珍女士演讲的是有领导力主题，一个人的领导能力到底什么，领导力是一种影响力，这个是天生的，还是经过后天培训的，这是领导力研究很关注的问题。在西方2、30年代，学者们普遍的观点是领导的能力是天生的，是后天学不会的。当时所有理论的研究都集中在什么样的人、具有什么样特点的能够成为领导者，这就是有名的“领导素质理论”或者叫“领导特质理论”。这种研究因为最后没有得到统一的结论而失败。后来很多学者又从另外一个角度，既然我们找不到这些素质，我们来看领导行为的表现是什么，所以行为理论的学派诞生了。就是领导者在对待人员管理应该采取什么样的行为。但是这种理论对怎么样做一个成功的有效领导者回答，也不是特别全面的，以至于出现了领导全面理论和领导魅力理论等等。闫晓珍女士讲的这些大部分是关于领导力研究的理论。如果加深这个领导是先天的，我们工作的重点就是发现。领导的能力也是培训的，我们可能用更多的时间和精力来帮助他们提升和开发。这个问题可能不是绝对的。

　　刚才林泽炎博士也谈到的企业家胜任模型和闫晓珍女士的领导力素质模型是差不多的。他们有很多固定的东西可能很难改变的，但是都有开发的余地和可能性。我们经常说“江山易改本性难移”，其实我们也可以看到通过培训，通过学习工作实践，通过经历，人的性格也在发生着变化。比如说李开复，他原来性格比较内向不善于演讲、不善于与人沟通，通过培训也成了著名的演讲家。我们不是说把所有的人都培养成领导者，更重要的是通过培训和发展，培养出更多有领导力潜质的。

　　在谈领导胜任模型的时候，他们强调了领导者核心的能力有四个，高瞻远瞩、激情互动、果敢决断、高效贯彻，围绕这四个核心能力，他们还提出了一个核心要求，叫职业操守。我觉得这点特别重要，因为我看到了大量了关于领导学的文献，下属最愿意追随什么样的管理者。美国有一个学者调查发现，人们最认同的、最愿意追寻的企业家和领导者，有一个共同的特征，就是公正、无私，这和领导者的道德品质是连在一起的。强调领导者的道德品行、职业操守是非常重要的。我们也可以从大量的实践当中可以看到这一点，真正受人爱戴的领导者，肯定是道德上公正无私的人，比如说蒙牛的牛根生，牛根生也一直强调“小胜靠智，大胜靠德”。领导者的道德操守和道德品质在今天来讲也不过分。

　　由此我也深化了我研究的设想，现在有很多关于资本方面的研究，比如说人力资本，社会资本，现在又强调心理资本，我们还应该研究道德资本。道德本身的追求可能不是为了获得个人的收益，但是在这个社会上以目的和规律的行为，一定会得到很好的回报。企业是这样，个人也是这样。比如摩托罗拉大学，刚开始他们培训的是企业内部员工，随着企业规模不断增长，对自己社会责任意识不断增强，现在他们跟客户，跟合作伙伴分享他们积累的经验，我想这也是摩托罗拉成为最佳雇主的原因。

　　关于务实，刚才闫晓珍女士讲得也非常细了，怎么评估，怎么样设计，怎么反馈，按照这些步骤我们就可以操作。这些务实和企业的战略相连，跟员工的职业发展相连，有利于个人改善自己的胜任力，改善自己的素质，公司知道有这样的员工，战略才能实现。

　　所以我觉得他们公司的理念是非常值得我们学习的。我就讲到这儿，谢谢大家！

　　主持人：

　　非常感谢！

　　下面演讲嘉宾是太和顾问国际合伙人李生先生，他演讲的题目是关键人才的识别与留用。给李生先生点评的是广州龙粤通信设备有限公司总监胡尚华先生，胡先生对人力资源管理的系统理论研究和企业实践有着浓厚的兴趣，在员工培训、企业文化和绩效管理等领域有自己独到的见解。长期担任企业的内部培训兼职讲师，有从事企业管理尤其是人力资源管理咨询的经验，擅长于企业人力资源管理问题诊断和人力资源管理系统建设和解决方案的设计。

　　李生：

　　大家中午好！

　　大家在这个时间已经饥肠辘辘的时候，仍然坐在这里听我后面的演讲，非常感谢，我是太和顾问公司的李生，在这个时间点，对我来讲，对大家来讲都是挑战。后面咱们共同努力，大家再稍微集中一点精力，听一些内容，我也尽量压缩一点内容，尽快结束。

　　我开始我今天的演讲，我的题目是叫关键人才的识别与激励。这个话题不用解释了，今天我们也是主要谈人力资源问题，对企业来讲关键人员是核心人才。关于太和介绍就略过了，我们是专门从事人力资源咨询的，而且在国内领域的声望，包括服务的客户都在这里面有一些猎取。

　　关键人才，谈这个话题之前，我们可以看国内外一些人力资源管理，就是挖掘人才。这里我们强调一下关键人才的重要性，谈这个话题之前，我有三方面内容想说一下我们考虑人力资源问题：

　　第一个，应该更系统化的考虑，而不能是头痛医头，脚痛医脚。这并不能解决实际问题，所以我们应该更系统的考虑。

　　第二个，保留和发觉核心员工，老板会很关注。但在这里面人力资源部就是帮助老板把企业里最关注的主题，最关注的事情解决好。最终我们考虑的方向、考虑的内容，如果跟老板是一致的，我们真正把握关键人才了，后面工作就好做了。

　　第三个，后面我们的内容是基于咨询实践提炼出来的，咨询公司有的时候大家觉得很神秘，研究成果很多，技术性很强。我觉得这个公司更多的是跳出来看问题。有的老板说我是家族企业，到底怎么选择咨询公司呢？是不是选技术最好的？我说不用选最好的，只要选最适合的。

　　后面有两大话题，一个是关键人才的识别，一个是关键人才的激励。那到底什么是关键人才呢，我们如何找到呢？从战略性和稀缺性的角度考虑人才这个很好理解。一个是从企业的长远发展来讲，哪些人对我价值更大。另外一个，就是从稀缺性来讲，他的可替代性是否很高。比如说非常核心的技术岗位，重要的研发人员等等。两个唯独都很重要的人才就是关键人才。

　　那怎么找到呢？我们给了一个方法，这个叫过滤器，就像我们以前用的望远镜，有点像漏斗。第一个找到关键的职位，第二个找到关键职位上的胜任员工，第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。是分三大步骤来完成的：

　　1.找到关键职位，这是通过职位评估来做的，从更长远来考虑，哪些人才是企业最急需的，我们从最宽泛的角度来说职位评估是很重要的。这是评估前和评估后的结果，行政级别是左边这个，某些重要岗位，重要序列的经理人级别更高一些，评估的因素因为太多，不做具体介绍了，也是基于我们因素方式来做的。这是一个评估矩阵的样例，我们评估之后可以看到不同岗位之间的差异性，这样就能够评价出哪些岗位是最重要的，这是关键人才第一步。

　　2.这些关键岗位上的人员是否真正胜任，这个要进行胜任素质的评估，需要胜任能力建模的过程，哪些员工是最重要的，而且是胜任的、有潜力的。

　　这个大家以前都见过，著名的冰山模型，海平面以上是我们企业最容易感知的，技术、知识等方面。海平面之下最本质的，我们内驱力、感知方面是很难测量的，能力素质，或者素质模型就为了解决这方面的问题。

　　素质模型建模过程中，我们有每个阶段行为描述的产生，前面也有这部分内容的介绍，我就不说了。但后面我们有一个评价结果，我们要看出哪些岗位是我们胜任的，也就是我们在关键岗位中的关键人才。

　　进行了第一阶段，找出关键岗位，再进行第二阶段找出关键岗位上的人员是否胜任。就进入了第三阶段了。

　　3：我们的业绩评估就是这些胜任很有潜力的员工，是否给企业带来了价值，所以这个阶段就是业绩评估。这个图里就可以很清楚的发现，业绩评估是在最左边，一般性结果和优秀结果，这里面是有差别的。但实际上我们发觉最本原的问题，胜任素质、业务素质这样一步一步导出来的。业绩评估会作为我们整个找出关键人才最后一个工作步骤。

　　刚才看了三步，是不是在企业里面也这样来做呢？这个要看企业具体实际人力资源管理状况，和目前发展的阶段，找出关键的人才。但我们不要形而上学，非得一步一步这么做。曾经有人说老板并不关注关键员工，我说你怎么界定关键员工呢，他说老板只关心自己，不关注别人。我说你们做什么呢？他说是做PE的。我说你们的业务是不是全是你们老板拿下来的？他说是。所以这就是企业还没有发展到那个阶段，每个阶段老板关注点是不同的。

　　那如何去激励关键员工呢？一定要考虑员工的需求是什么，刚才彭老师也谈到了，预期是什么，希望得到什么，每个员工是不一样的。关键员工有四方面的特点：

　　1、高绩效的，是结果导向，他一定产生高绩效。

　　2、有一定高优越感，因为在企业里面这些人员会产生优越感的，有时候是一个表扬就可以起到这个作用。

　　3、对职业忠诚度，大家注意这里不是对企业的忠诚度，而是对职业的忠诚度。如果他是一个行业分析师，一定对这个领域非常在意，但他对企业的 关注程度会弱化一些。因此企业要对这类型的人才不断给机会。如果他是研发类人员，如果他觉得在这个公司没有什么成长的话，就会选择其他的企业。因此了解到这点，我们在企业内部给他机会，给他职业发展很好的预期。

　　那到底如何来激励呢，我们做了一些综合的整合，也借用了营销里面的5P方式。我们也有四方面，一个是工作内容，一个是工作方式，一个是工作文化，一个是建立员工关系和预警机制。

　　如果一个员工做没有挑战性的工作，对于有想法的员工来讲，显然是不合理的事情，长期以往下去，就会产生问题。所以我们带给人员的目标规划，包括成长规划都要做的非常好。

　　第二个，建立职业的管理机制，和今后发展的通道，尤其是上规模已经进入成熟发展期的企业来讲，我们需要给这些企业一个路径，一个预期，和公司达到预期目标的合理回报。很多企业都用双轨制，培训机制都要到位。

　　第三个，是文化管理。华盛顿大学的教授，工资待遇比其他学校待遇低的时候，教授也愿意留在这个学校，这就是这个大学的文化。文化角度也是我们非常关注，需要解决的一个问题。

　　第四个，员工关系和预警机制，我们分析离职原因里面非常综合，不是所有都因为待遇的问题、和对上司不满意才离开的。预警机制非常多，比如调研，定期和下属沟通，都可以做相应的处理。

　　最后薪酬激励，以前各种研究证明，薪酬仍然是吸引保留员工的最基础因素，但是激励强调结合的，我们分为外在的激励和内在的激励，外在激励，就是本金加奖金，而内部激励，包括我们内部的成员，如果一个员工他只想做销售，他不想做管理岗位的话，你让他去管理，他也不会做好，所以内部和外部的管理机制是要结合好的。

　　有内部公平、外部公平，包括不同的市场分类来设置不同的岗位，而且在同一岗位内部的进阶的一个考虑。学习阶段、合格胜任阶段都可以做相应的处理。

　　最后再总结一下，如何审核一下关键人才的考察，我们用五种方式来解决人才的激励和保留的问题。我想通过这样一个方式，我们在做的关键人才的保留和激励的时候，一定要靠组织发展状况来解决。再次强调一下这个是结合在一起的，结合各个企业的实际情况我们可以定制化的解决问题，如果需要帮助的话，非常希望大家和太和沟通。

　　我的演讲就到这儿，谢谢大家！

　　胡尚华：

　　刚才听到李总的演讲，去年的时候他和大家做了一个人才危机的演讲，作为太和公司来讲，也是一个国内比较知名的咨询公司，他的薪酬报告很多人都用过。

　　今天他讲的在人才识别和激励这块，里面很重要的是建立了一些模型和流程，方法论，作为企业来讲，可以结合企业的实际情况来应用，谈几点企业管理的看法。

　　第一个，为什么要识别关键人才。不同的企业对于人才，人才的重要性也不一样，制造型企业可能更注重研发人才，在营销企业营销人员可能最重要。

　　第二个，资源有限，我们必须要找出关键人才。

　　第三个，关键人才流失是企业资产的损失。

　　基于这三点，一个企业要把关键人才找出来，那怎么找？老板心目中都有一本帐，谁是关键人才。基于我们业务一线最直接，最能产生价值的人才就是最关键人才，这个可以通过我们的流程来选出来。

　　分级管理，这些关键人才要有梯队，这些管理人员走了之后，晋升以后下面有没有人跟上来，这就是梯队建设的重要性。

　　怎么样激励的问题，刚才讲得更多是全面薪酬的激励，包括薪资、福利，包括职位发展，还有整个体系。我想作为企业来讲，更多的是要给予关键人才更大的责任，就是能干事情的人给他更多的事情，更重要的事情，对他来讲是荣誉上的激励。在公司重大决策上让他参与。这些体系在企业当中还是非常实用的，能够给公司带来价值。对我们人才的培养和保留都有很大的借鉴作用。

　　我就讲到这儿，谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢胡先生精彩的点评。

　　今天上午的演讲就到这儿结束了，下午我们两点准时开始。

　　(结束）