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第二届中国人力资源管理大会4月7日实录
中国人力资源管理评价成果发布暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会于2007年4月7—8日在北京全国人大会议中心举行，以下为第二届中国人力资源管理大会4月7日实录：
各位尊敬的领导，各位获奖企业代表，以及参会嘉宾们，大家早上好，我代表主办单位和协办单位，向大家表示欢迎，今天上午将有一个颁奖典礼，今天下午和明天一天就是精彩的演讲和点评。下面我们的会议就要正式开始，有请我们的主持人！
宋世雄：尊敬的各位领导，各位来宾，女士们，先生们，大家好！在春风和旭，万物生机的时节，中国人力资源管理成果评价发布暨2006—2007第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会在今天召开了，今天各界人士济济一堂，共同庆祝这一欢乐的时刻。
现在我宣布中国人力资源管理成果评价发布，暨第二届中国人力资源管理大奖的颁奖典礼与峰会正式开始。请允许我们介绍出席的嘉宾，出席我们峰会的领导有：
国务院发展研究中心副主任李剑阁先生。
中国人力资源开发研究会会长刘福垣先生。
经济管理出版社社长张视显先生。
中国社会科学院经济研究所研究员教授，中国发展战略研究会副理事长李成勋先生。
中央电视台办公室副主任田津晨先生。
国务院国资委人事局副局长边未东先生。
国务院国资委研究室副主任郭芙蓉先生。
出席本会的获奖单位除获奖外著名企业，还有一大批盛名远播的企业：
首都发展研究院党委书记副院长杨代庆先生。
参加这次会议的还有中国银行，中国移动通讯集团公司，中国铝业公司等大型的企业。
还有各名校的专家学者：
复旦大学博导张文贤先生。
上海师范大学人力资源开发与管理研究所所长、教授张培德先生。
出席会议的还有来自协办支持的媒体单位，CCTV央视国际，新华社，光明日报，中国妇女报的总编们，还有首届嘉宾的代表。
我们的开场白就到这里，下面我们的大会正式开始，首先有请国务院发展研究中心副主任李剑阁先生致词，大家掌声有请。
李剑阁：各位领导，各位来宾，女士们，先生们早上好。欢迎大家光临人力资源管理成果评价发布会，暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会。
很高兴在春意盎然的季节，大家共同探讨我国人力资源管理领域的问题，分享实践经验和研究成果。在这里请允许我代表国务院发展研究中心，对峰会的召开，以及中国人力资源大奖文集和油画册的出版表示衷心的祝贺。
人力资源问题是我国发展的战略问题，党中央、国务院从国家战略层面提出了人才强国的方针，制订了中长期发展规划，并采取了一系列有效措施，为构建社会主义和谐社会创造了有利的条件。人力资源问题也是其实也管理的核心问题，人力资源归根到底就是人才竞争的问题，随着经济一体化的深入，企业人力资源日渐上升为一个阶层，在激烈的竞争，人力资源水平得到了很大的提升。另一方面虽然我们人力资源管理取得的进步很大，也有很多企业人力资源管理方面还比较薄弱，水平亟待提高。面临的问题和亟待解决的课题还很多。比如说网络经济带来的挑战，企业家自我创业与领导能力的提升，高管集体跳槽的危机，国际化人才短缺和跨文化的融合。薪酬与非货币化的激励机制，绩效管理和战略业务员工工作能力脱钩。旧的问题没有解决，新的难题又不断出现，因此需要尽快传播先进的人力资源管理模式、理念，尽快与国际接轨。
今天刚刚出炉的中国人力资源管理大奖文集和油画册汇集了很多成功的案例和组织成果，探索具有中国特色的人力资源管理体系。我衷心的希望这项工作能够深入持续的进行下去，并且越办越好，对提升我国人力资源管理水平作出应有的贡献。
预祝第二届中国人力资源管理大会和峰会圆满成功，谢谢大家。
周小红：非常感谢李剑阁主任，高屋建瓴的精彩讲话。
宋世雄：下面中国企业评价协会副秘书长李春伟同志对中国人力资源管理成果评价发布暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会做发言。
李春伟：女士们，先生们，大家上午好！感谢各位领导的亲临到会，感谢在座的各位专家，各位老总，以及各企业人力资源主管，是你们的共同努力和支持，推动了中国人力资源管理事业的发展，正是因为如此，今天我们才能济济一堂，切磋交流，第二届人力资源管理大奖及峰会才能得以顺利举办。
当今经济全球化，信息化，全面影响改变着个人的生活和企业的工作方式，全社会都面临着挑战生存和发展的压力，尤其是传统行业，和处于转型的企业，其生存环境日益复杂，竞争日益加剧，使得人力资源管理处在风口浪尖的前沿中。企业竞争的核心是人才队伍，制度体系的竞争，这就意味人力资源管理的难度和管理者的压力越来越大。面对激烈的人才竞争，我们企业更加重视对人力资源管理的实践，相对的人力管理的研究，也更加深入，肩负着这样的历史使命，中国企业评价协会进行了这项研究，并且与大家共享我们的研究成果。我们希望建立一个学习和交流的平台，一个探索和创新的平台，一个促进和推广的平台，为提高中国人力资源管理水平贡献自己的微薄之力。
在中国企业评价协会与中国人力资源管理大奖组委会成功举办首届中国人力资源管理大奖的基础上，于2006年3月又正式启动了第二届中国人力资源管理成果评价发布暨第二届中国人力资源管理大奖系列活动。活动自开展以来，受到官产学界和新闻界的广泛关注、支持和积极参与。截至2007年1月底，组委会收到了人力资源管理成果奖和服务成果奖申报材料近千份。有近百家企业和个人申报了双十佳奖，经秘书处，评审专家委员会，大奖组委会领导按照评审标准进行初评、复评和终评。我们的工作得到了企业界的广泛响应，如中国机械工业集团任洪宾总经理都亲自光临大会，诺基亚、杜邦、百安居等集团，把自己人力资源管理成功的经验跟我们共享。欣喜的是在社会上众多的人力资源奖项中，赛拉奖以其独特的魅力受到媒体的关注，他们认为赛拉奖所蕴含的理念，竞赛产生卓越，标杆拉动提升，可以称得上是中国人力资源领域的奥斯卡，对此我们深感任重而道远。
虽然已有两届文集和颁奖典礼，但很显然我们要做的工作还很多，的确这些小小的成就，充其量是人力资源道路上奠基石，我们一定要把这种成绩化作研究的动力，为进一步推动中国人力资源管理水平，作出我们应有的努力和贡献，谢谢大家！
宋世雄：现在请中国人力资源开发研究会会长刘福垣先生致词。
刘福垣：女士们、先生们，上午好，我代表中国人力资源协会对这次大会的胜利召开，表示衷心的祝贺，也祝贺十佳企业和十佳个人，在管理方面取得的重要成就。
人力资源这个大奖，我认为现在开到第二届是越办越好，这个大奖对我国人力资源的开发管理起到了促进作用。我们这样大的国家，这样大的人力资源队伍，我们如何互相切磋，互相比较，提升管理层次。大奖是是一个很好的办法，通过大奖我相信坚持多年，能带出来一支中国人力资源管理大师队伍。我记得家宝同志看望钱学森说的时候，为我们现在学校不出大师，学校出了大楼不出大师，说明我们在教育方式上有问题，说明我们这个时代给大师的成长没有提供很好的舞台。
我们非常感谢企业评价协会和我们大会组委会，这样执著认真的办这个评奖工作，从评到奖就是在创造产生大师的氛围，我作为中国人力资源开发研究会的会长，我想的人力资源管理问题是从两个层面看的，首先是宏观层面，我相信党提出的以人为本的发展观，这个“本”就是人力资本的本，经济发展本源的本，我们搞好开发管理，任务是提高我国人力资源的存量，增量，和带来经济的动力。
从微观层面，我们企业的人力资源管理，我认为主要是人力资本的四定，一个是定性，一个是定位，一个是定功能，一个是定结构。无论是个人还是群体，在管理重要的是提高我们人力资源的效益，而我们现在人力资本的浪费很大，刚才李剑阁主任提到的都是当前迫切解决的问题。当前中国评价方面我们还缺少工具，缺少指标体系，特别我们这个研究会，到底我们如何开发，如何研究开发，如何为大家的管理服务，从哪儿入手我都觉得是新课题。我看了这几届的材料，和国内这方面的研究，我感到这个方面用王荣明的话来说还很缺乏，需要我们进一步加强。绝不能把人力资源开发管理停留在原来的用人，劳资关系，调动人的积极性，简单的定位上。应该适合我们开放的市场经济条件下人力资本的开发动力，这就是我有感而发，参加这个大会感到非常激动。
最后一句话，祝愿我们的大会，我们的评奖活动坚持下去，一定会给我们这个国家的人力资源开发和管理带来更大的贡献，谢谢大家！
李春伟：感谢刘会长的讲话，我们应该以后和刘会长多合作，多指导，谢谢刘会长的鼓励和肯定。
周小红：下面颁奖典礼正式开始，在此之前请容许我介绍一下颁奖的流程，宣布颁奖词以后，请获奖嘉宾依次上台，颁奖嘉宾颁奖，然后颁奖嘉宾和获奖者合影。
李春伟：现在我们颁发第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”：
中国南方电网优先责任公司董事长，袁懋振先生。南方电网公司袁懋振依靠智力资本的运作和扩张，才能把企业做好，有持续的竞争力，缺少了人才，科学无法创新，没有了技术，企业无法发展。高中低段人才共同发展，使企业保持了创新与领先的优势，在袁懋振大教育大培训的理念下，企业实施了人才差异化与个性化的培养，南方电网不但加工出充足的电力，更加工出供企业发展的优秀人才。袁懋振以一个大企业的高瞻远瞩，实现了16万员工的企业通力联合。
宋世雄：中核秦山第三核电有限公司董事、总经理，党委书记，王森先生。王森作为企业的带头人，创造了中核秦山精神，创造了绩效评价体系，实施五星管理，他将安全、文化视为核电企业的灵魂，将人才培育视为企业发展的根基，使企业文化在精神、文化、人才、物质实现了互动。作为秦山核电森林之王，王森以其深邃的见解，前瞻的眼光，为企业的人力资源管理，注入了强大的核动力，为电站安全可靠的运行，提供了有力的支撑。
周小红：中央中央电视台人事办公室主任，杨晓民先生。杨晓民推动央视从传统的事业单位，向现代人力资源管理顺利转型，杨晓民先生同时又是文学家和诗人，他同时在人力资源领域做了很多的探索，在CCTV中国电视经营摇篮里，为打造一流人才的高地，在人事制度改革中发挥着自己独特的作用，为央视传媒航母贡献出自己的一份心智。
李春伟：德力西集团有限公司董事局主席，CEO胡成中。胡成中经历20年的努力，使德力西进入了中国五百强，聪明的企业家不但奉献了汗水，还奉献了财富。用企业文化影响员工，用企业精神塑造员工，用职业培训提高员工，将企业文化力转化为生产力，才能延续企业的发展。
宋世雄：锦州东港电力有限公司总经理曹殿民先生。曹殿民作为高级工程师，04年担任锦州东港行政副总经理，05年担任总经理。曹殿民推动了管理的管理创新，高度重视人力资源管理工作，率先在电力行业中实施了人力资源的改革，采用了用自己走的方式，走出了全员竞聘上岗的模式。在中层管理人员选拔方式新颖，效果良好，为中国电力企业联合会授予企业管理创新成果二等奖。
周小红：中国人民大学教授赵履宽先生。赵履宽先生以其渊博的知识和精神，在中国人民大学创建了第一个人力资源本科专业，又创建了中国第一个人力资源博士点，20年来，赵履宽先生不但开创性建立了劳动社会学体系，还是一流学者，为我国人力资源教育事业作出了不可估量的贡献，曾经的青春少年，如今的白发智者，桃李不言，下自成蹊。有请。
李春伟：华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋先生，他主编的一千多万字现代企业管理制度，程序与方法，被誉为企业管理的白皮书，彭剑锋先生先后创办了我国本土两大人力资源培训公司，并担任了著名企业的高级顾问，领导团队起草了华为基本法，白沙文化纲要。彭剑锋从实践中开展原创性理论研究，求知的渴望，长远的目光，使他在商界与学界中游刃有余，取得了成就。
宋世雄：中华英才网总裁张建国先生，张建国曾经就任中国最大的民营高科技企业，华为的副总裁兼人力资源总监，主持轰轰烈烈的华为人力资源改革。后来创办了管理咨询工作，并连续推出了人力资源的专著，而今在中华英才网总裁位置上做了近三个年头。
周小红：Hay合益集团中国区董事总经理陈玮先生，陈玮先生曾就职者可口可乐公司和耐克公司，从1994年起就在中国从事管理及领导力发展咨询服务，他是Hay合益中国区董事总经理和全球合伙人。早在2001年的时候，就认识到中国经济是否能够保持高速健康可持续发展，关键在于能否在较短的时间内培养出一批具有世界竞争力卓越企业家，于是他提出了建立中国CEO国家队，再造一千个柳传志的主张。他通过对十位卓越企业领导人的进行了调查研究，并为未来一代领导人的培养奠定坚实的基础。
李春伟：摩托罗拉中国电子有限公司人力资源总监刘扬。他成功建立的适应中国国情的培训战略与模式，将跨国公司的优秀企业文化，与中国传统文化完美融合，使本土人才成为摩托罗拉在中国的支柱，他积极投身于摩托罗拉营计划，使大学生得以在跨国公司实习工作。通过多种渠道营造企业的多元文化，从清华校园到摩托罗拉大学，12年来，刘扬一步一个脚印，实现了企业高管的梦想，彰显着女性在商界的智慧和优秀的领导风格。
下面我们有请嘉宾李剑阁，许颂陶，朱少平，沈济群，为他们颁奖。
周小红：谢谢各位嘉宾。下面有请彭剑锋先生，董克用教授，刘昕博士，请你们上台为赵履宽教授再一次表达你们对他的爱意和敬意，也请赵教授做一个感言。
赵履宽：再过两年我就80岁了，在大学里教书整整教了50年。今天我能得到这样的荣誉非常感动，我把它当做是我们人力资源管理同行的共勉，谢谢大家。
周小红：下面我们请赵教授三位得意的弟子发表感言。
刘昕：首先非常祝贺赵老师获得这个大奖。我是赵老师带的第一批研究生，在赵履宽教授的指导下，论文获得全国优秀论文奖。觉得一日为师，终身为父，不断教会了我如何学习，也教会了我如何做人。我这几年的体会是人力资源不仅是企业中国人力资源的问题，更多的还在政府和事业单位，所以希望大家也关注这一领域，谢谢！
周小红：下面彭剑锋董事长做感言。
彭剑锋：我是赵老师第二个硕士生，我快毕业的时候，赵老师说让我上劳动经济，当时人力资源研究方向。当时来讲人力资源，上课的时候都没有教材，完全是靠自学。我觉得跟赵老师这几年来讲，给我体会最多的是怎么做人，再一个就是怎么做学问。我能深入企业做咨询，是受赵老师的影响。赵老师说要研究人力资源理论，必须面向实践。谢谢赵老师！
刘昕：今年是我师从赵老师的第十年，我跟赵老师很缘分，我们同一天生日。直到今天我读硕士的时候，赵老师给我讲了三个意思，第一个意思是中国人力资源管理是未来发展最关键的问题，第二个意思你一定要成为有自己独立见解的学者，不要附庸全贵，随波逐流。第三个意思，赵老师说你要养成好的习惯，然后你要知道懂得感恩，还要懂得合作。我会永远记住赵老师的话，不辜负赵老师的期望。
周小红：相信这个感人的场面，深深印在我们脑海里面，对我们人力资源管理教育事业也是一个推动，谢谢！
李春伟：下面颁发第二届中国人力资源管理大奖，十佳企业。
中国南方电网有限责任公司。
宋世雄：南方电网把企业做强做优放在首位，他们用人才价值本位代替官本位，使关键人才充分发挥才智，让智力资本的投入获得丰厚的回报。
李春伟：中国国际海运集装箱集团股份有限公司。它创立与改革开放之处的深圳，从1996年来产销量一直保持第一，年销售收入超过300亿元，在国内和海外拥有40家控股子公司，它用诚信、专业打造了品牌之一。完成了人力资源管理与开发纲要，实现总部与下属公司的四统一，它提出了德才兼备，国际化，专业化的人才标准，构建了高竞争力的报酬，吸引高竞争力的人才，倡导相对规范透明直接的收入分配方式，它搭建了分层分类的培训体系，目前已开办了八届经理级培训班。75%走上更高的管理岗位，并与美国商学院合办了国际MBA，送有远大抱负的员工到国外学习，以期打造国际化人才。
宋世雄：中核四O四总公司，这是中国第一颗原子弹，氢弹的诞生地，创造了世界的五个第一，这是为国家作出卓越贡献的老牌国企。
李春伟：由于历史原因，改革开放后四O四曾经一度低迷，但是经过了一番努力，又爆发了核能量。如今四O四朝气蓬勃，活力十足，他们坚信人才造就企业，向改革要出路，向管理要效益，他们紧紧抓住了难得了发展机会，走向上复兴之路。
周小红：中国海外工程总公司，在中部非洲，他们援建了国民议会大厦受到加蓬总统的赞扬，他们就是在非洲南太平洋享受声誉的中国海外工程总公司。
宋世雄：中海外深刻的了解到，无论企业间的竞争，还是市场的竞争，归根到底都是人才的竞争，因此公司始终坚持以人为本。为自己打造了具有国际化水准的一流团队，让这支充满爱心的和责任感的团队，一起创造美好的家园。
李春伟：中国汽车工业国际合作总公司，成立近一年，它由中国工业国际集团属下的六家公司组建而成，完成了由资产机构人事上的形合向制度上的神合转变，企业精神的确立和统一，中汽国际在成立仅仅一年内，迅速崛起，拓宽了事业版图，使当年的利润总额达到重组前六家公司的总和8.8倍，成为人力资源管理上一个经典案例。
周小红：诺基亚投资公司，它来自于芬兰，它落户中国已经近20个年头，打造本土化国际品牌。它以诺基亚学院为依托，在人才培养上不遗余力。
李春伟：它通过了股票计划，利润分配计划，鼓励员工分享成功，每年进行一次全球范围内的公司上下共同参与的倾听你的心声，员工意见调查，鼓励工作与生活的平衡，为员工提供生活方面的资助计划，他们团结合作，分享信息，庆祝成功，勇于创新的文化精髓，引领诺基亚走向成功。
周小红：摩托罗拉电子有限公司，自从进入中国以后，很快提出了管理人才本土化的战略，创立了摩托罗拉中国人力资源管理计划，人才本土化程度走在全球500强的前面。
李春伟：在中国设立了摩托罗拉商会，开创了女性员工高层的先河，目前集中国公司女性员工占总公司52%，在经理层职位上占28%，他建立了开通沟通制度，任何员工有疑问和不满时都可以找上级解决。
杜邦集团有限公司，它以人为本的理念，倡导安全、环保，职业操守及尊重平等待人，体现了人身、人格全面保护，问题解决能力和工作责任范围三个方面因素为考核标准的等级系统、晋升系统，为员工的发展定位定向提供了方向，打造了接班人的梯队，贴心的员工援助计划关心着员工的健康与安全。
杜邦一如既往的企业价值观念，我们品格高尚，我们尊重生命与自然，每天回家时我们都是神清气爽的。
周小红：德力西集团公司，德力西以生产高中低电器，和工业自动化控制为主的民营企业。20年前从一个热气检测室发展到50万名员工，超大企业，得到人类，力创未来，这是德力西企业理念。德力西将企业的文化成功转化为生产力，为企业发展提供了不竭的源泉。
宋世雄：如今德力西研究的成品成为了神六飞上蓝天的加速器。
周小红：锦州东港电力有限公司，是辽宁电网的骨干电厂。近年来公司积极进行技术改造，以降低成本为主线，以精细化管理为手段，以企业文化建设为平台，完全由生产型向经营转变，和市场竞争双向思维的转变。
李春伟：尤其公司在选拔任用上开发了积极上岗的模型，先进的人力资源技术，这些措施增强了选人用人的科学性和准确性，使得人位匹配日趋合理。自2003年实施此政策以来，先后有1336人通过竞岗走向新的工作岗位，此法被辽宁省授予管理一等奖。
有请谢月，吴德贵，田津成，刘双秋，侯志瑞请为他们颁奖。
袁懋振：感谢协会和组委会，还有全体从事人力资源的同行们，对南方电网公司的支持和厚爱，我们将以此次获奖为契机，做好我们公司的人力资源工作，为打造责任南网，为社会做更多的贡献。
李春伟：谢谢。下面我们颁发第二届中国人力资源管理大奖成果金奖：
1、中国南方电网有限公司——《差异化人力资源管理研究与实践》
2、中国大唐集团公司——《以关键员工的人本化管理提升企业核心竞争力》
3、中国冶金科工集团—《创新机制 改善机构—为中冶集团创新提升发展提供人力资源保证》
4、中国汽车工业国际合作总公司—《国有企业重组与人力资源开发管理》
5、中国华电工程(集团)有限公司——《不断完善人力资源管理体系，推动华电成功转型》
5、国务院发展研究中心人力资源研究培训中心—《积极实施企业人才优先开发战略的几点建议》
7、诺基亚(中国)投资有限公司—《科技以人为本，文化汇聚人才》
8、摩托罗拉(中国)电子有限公司—《摩托罗拉领导力管理》
9、杜邦(中国)集团有限公司—《将“健康”理念引入企业人力资源管理》
10、百安居(中国)投资有限公司——《百安居中国的人力资源管理：升级行动》
11、联想集团有限公司——《联想与IBM PC业务整合中的文化因素》
周小红：有请获奖企业代表依次上台，请我们颁奖的嘉宾做好准备，他们的是许颂陶，侯志瑞，沈志群，李振，曹军利，刘新扬，田君，葛丹东。
杜邦是一个有200多年悠久历史的跨国企业，我们请他来做一个获奖感言。
杜邦：首先非常荣幸能够获得这个大奖，今天杜邦中国公司能够在200年的杜邦全球公司历史当中，拿到这样一个奖项感觉非常荣幸，也会继续努力，谢谢！
周小红：中汽国际也是经过一年短短的整合，人力资源工作取得重大的成就，我们请中汽国际做一个获奖感言。
中汽国际：感谢这次大会授予我们这个大奖，希望这样的大奖把更多的企业推向事业的巅峰。
李春伟：我们继续发布成果金奖。
德力西集团有司 —《大力培育高技能人才 推进企业跨越式发展》
普天信息技术研究院——《以职位为中心的全员职业发展通道建设与实践》
中央国债登记结算有限责任公司——《企业人力资源“德本管理”的原理和实践》
周小红：
云南电网公司昆明供电局——《供电企业职系规范及职业生涯通道建设研究与实践》
辽宁红沿河核电公司——《技术密集型企业人力资本的资本化分配》
半边天药业集团——《把心留住》
宋世雄：
广东龙粤通讯设备有限公司——《绩效管理是一项系统工程》
智联招聘——《中国职场伦理状况及策略年度报告》
南京大学商学院——《企业经营者胜任力测评理论研究》
周小红：
广州中山大学管理学院——《服务组织人力资源的开发和管理研究》
软件产品奖，明基逐鹿软件有限公司——《快乐管理大师》
培训产品奖，山东博达惠恩管理咨询有限公司——《“种子计划IM”SPG企业关键人才教成培训系统》
李春伟：有请颁奖嘉宾许建，陈小征，赵鹏，董凡凡，王松林为获奖企业颁奖。
周小红：我们有请云南电网公司的代表留下，因为在整个评价活动当中，他们给我们留下了深刻的印象，他们认真，负责任的精神，给我们组委会留下了感动，他们多次修改作品，而且请很资深的专家修改。还有云南人事厅，以及南方电网集团的推荐，所以他们的工作是做的非常扎实，我们请他做个获奖感言。
云南电网：中国云南南方电网公司是中国南方电网公司下属的特大型国有企业，我们这次人力资源工作得到这个大奖非常荣幸，我们以后会把人力资源管理开发工作做得更好，谢谢大家！
周小红：下面颁发的荣获第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”：
中华英才网，在中国互联网萌芽时期，中华英才网成为中国全国性招聘网站。
李春伟：随后它创造了两年翻两番的奇迹，开发了以客户价值为导向的产品，英才网开创了历史先河，改变了企业中高端人才主要依赖线下服务的历史，将高级猎头推向了高效工业化阶段，如今的它，更是以提高人才交流与运作的社会效益为已任，凭借970万份英才简历，112万企业客户，180万网站日均浏览量，为人们找到好的工作，创造好的生活。
华夏基石人力资源管理公司。作为国际领先的专业化人力资源管理咨询公司，华夏基石提出了一系列原创使用人力资源管理方法工具和研究成果，比如说复合式人力资源管理模式，以及完整的方法公正体系，基于机制与能力的资源规划，系统整合。员工素质思维设计模式，双重任职资格开发模型，全面绩效管理模型，六维角色模型等。这些产品已经在大型企业中得到了成功的应用，华夏基石将为中国企业创造更大的人力价值，并将协助企业走向更大的成功。
宋世雄：智联招聘，智联招聘为企业招到最合适的人才，为人才找到最合适自己的发展的舞台，基于此智联招聘始终坚持人文精神，为企业提供最好的人力资源服务为已任，致力于打造中国人力资源的第一品牌。智联招聘在服务企业，服务求职者的同时，坚持投入公益事业，为困难的求职人群提供专业的服务。
李春伟：智联招聘与团中央青年志愿者联合打造西部计划，为西部计划志愿者为企业间双向选择搭建桥梁，以促进志愿者的发展。在帮助大学毕业生，尤其是家庭困难的数十万毕业生提升就业率，使他们更好的就业和创业。
周小红：Hay(合益)集团是全球著名的咨询公司之一，为包括众多世界500强企业在内的7000多家客户提供咨询服务，公司创始人创造了世界上第一套岗位评估方法，公司所属的领导力与创新，哈佛大学的心理学家，第一个提出了素质这个概念，并且建立了以素质为基础的评估方法。
宋世雄：Hay合益整合了领导团队，进行了人岗最佳匹配，建立了人才选拔和发展体系，设计了绩效管理及薪酬激励的方案，倡导了基于客户需求的团队精神和组织文化，从而帮助客户将战略变为现实。
李春伟：北京外企太和管理顾问有限公司。太和建议为客户提供权威数据咨询服务，以提升客户管理的市场化服务，帮助企业掌握先机。同时太和为满足专业化咨询方法，为企业提供高端信息服务，以及最新颖的，最有创造性的组织结构模式的人力资源方法。
宋世雄：中华培训网，资源如果过渡开发必将很快枯竭，优秀的企业总是会善待宝贵的资源，通过不断的培训与教育，使员工的知识跟上企业的发展，因而发挥出更大的效益。
李春伟：中华培训网，力求通过最优的服务，将企业推向世界500强行业。
有请颁奖嘉宾给获奖企业颁奖。
周小红：下面请中华英才网的总裁做一个获奖感言。
中华英才网：今天很高兴获得这个奖项，中华英才网自成立以来，发展随着很快，我相信随着中国人力资源服务领域的发展，我们将来会有更大作为，谢谢大家！
李春伟：荣获第二届中国人力资源管理大奖成果银奖的报告有中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司“星星之火，可以燎原——中国企业人力资源管理变革”、中铁建工集团有限公司“竞争上岗在中铁建工企业改革中的探索与实践”等40篇报告。
荣获第二届中国人力资源管理大奖“成果优秀奖”的报告有：中国宝安集团“三重适应性招聘法筛选最适合人才”、中原油田“企业业绩考核存在的误区及对策”等70篇报告。
下面我们进行颁发荣获第二届中国人力资源管理大奖系列活动“特别贡献奖”单位：智联招聘。
智联招聘向雇员和雇主提供优良的服务为已任，开创了企业进行专业人力资源迁延性的研究先河，三年来智联招聘向公众和社会提供报告240余份，为中国当代HR研究作出了卓越的贡献。智联招聘打造优秀的雇主品牌，大学生就业问题的研究，客观分析了毕业生就业困难之根源，并提出了提高大学生就业的最佳方案。
智联招聘即将在中国人力资源管理领域里树立起一座新的里程碑。
宋世雄：在今天的颁奖盛典上，同时颁发荣获第二届中国人力资源管理大奖系列活动“最佳组织奖”单位：
中国核工业集团公司，是当前中国大陆筹运和组建核电站最大的投资方，是燃料供应商，承担着核电和安全技术保障的重要使命。
李春伟：几年来中核积极为成员单位的人力资源管理注入强大的核动力，通过推荐成员单位参加重要奖项评选，同时为优秀人才脱颖而出搭建很好的平台。凭借对品牌和价值的忠实舵手，中核集团致力于中国核工业的发展，共同开创新能源时代的美好未来。
周小红：中国机械工业集团公司，是1997年经国务院批准的大型国有企业，是全球255家国际最大承包商，是中国机械工业科技进步和对外经济技术合作的主力军。2005年颁布实施了以12233工程为核心的高层次队伍建设规划，完善了各类人才的选拔，培养激励机制，不断优化人才成长环境，为国机集团持续健康快速发展，提供强有力的人才保障和智力支持。
下面我们有请徐松陶会长，朱少平主任，吴江院长为他们颁奖。
下面我们有请中核集团的代表发表获奖感言。
中核集团：首先代表中核集团非常感谢大赛组委会对我们的鼓励和鞭策。其次在中国核工业转型过程当中，特别是一个从高度集中的军工计划体制，逐渐向市场开放的体系过渡的过程当中，我们面临着诸多的发展中的人力资源管理问题局面下，我们深感任重而道远，压力巨大。希望得到各界朋友，各位专家，领导们的大力支持和指导，谢谢！
李春伟：我们的颁奖典礼就结束了，伴随着我们颁奖的结束，我们人力资源大奖还是要再继续，我希望这个颁奖和文集的出版，能够永载我们人力资源管理发展的实史。
下面的时间段是峰会，峰会主席是中国人事科学研究院吴江院长，大家欢迎！
吴江：首先感谢组委会给我主持下面大会演讲的任务，首先对获奖企业代表和个人表示衷心的祝贺。我们说这次中国人力资源管理成果是一次展示的盛会。
今天中国人力资源已经成为我们第一资源，已经成为我们企业和政府的共识，同时通过今天的获奖，大家已经看到已结出了丰硕的成果。颁奖是一种激励，是一种鼓舞，下面我们就进行演讲，这种演讲应该是一种思想的启迪，也是一种智慧的冲击。我们用下面的时间共同享受人力大师的精彩演讲和专家点评。
首先第一位演讲人，中国南方电网有限责任公司副总经理王良友先生，演讲的题目是差异化审理资源管理，激活全员智力资本，点评专家是中国人才研究会副会长兼秘书长王通讯先生。
王良友：我发言的题目是实行差异化人力资源管理，激活全员的智力资本。
尊敬的各位领导，各位专家，同志们，大家上午好，中国南方电网公司是02年12月在云南、广西、贵州等五省区基础上组成的电网企业之一，是目前结构最复杂，社会效益较好，发展后劲强的公司。
世界上第一条正负800伏的电网建设，成为我国自主发展大电网技术的里程碑。四年以来南方电网公司各项工作取得了成绩，并在短短的三年时间里面较好的结果了公司融合的国际性的难题。公司组建起来可以靠行政命令，要是把公司融合起来，在世界上还是难题。率先实施了走出去的战略，成功吸收和整合了国际上先进输电技术，初步具备了构建大电网的能力，主动承担社会责任，在严重缺电的情况下，保障了南方安全运行，提高了优质服务水平，得到政府和社会各界群众的充分认可。强化了需求册管理，树立了负责任的企业形象。
03年到06年公司的售电量增长了55.9%，主营业务收入增长了72.5%，利润总额从组建初期的21亿元，提高去年的51亿元，增长了49%。公司已经逐渐成为全球视野下引入注目的大公司，实力进一步上升。
南方电网公司成立以后，认真落实国家人才强起战略，树立科学的发展观，人才观，把人才工作作为基础性，战略性的工作来抓，把人才资源作为企业的第一资源，认为对于南方电网这样一个技术密集型的企业而言，缺少的不是资金，不是设备，也不是机遇，而是高素质的人才高水平的管理，和持续创新的能力。
公司提出了智力资本是公司强本，创新、领先最关键的因素，传统资本可以把企业做强做大，只有依靠智力资本才能把企业做强做优。在工作思路树立全员的人才观，把员工分为领导人才，管理人才，专业技术人才、技能人才、辅助人才等五类人才，实施激活管理，充分调动各类人才的积极性。实施全员培训，着力提高全体员工的素质，探索建设人才职业发展的通道。坚持培养使用考核三位一体，在环境建设上，按照忠诚能干的原则选人用人。用实践的观点培养人才，着力营造人人追求进步，各个争相成才的氛围。
随着公司从融合发展期，步入快速发展期，如何构筑新的人才高地，公司清醒的认识到人的能力和素质是有差别，这种差别决定了他们岗位的差别，可以使员工管理有的放矢，为此公司提出了进一步坚持以人为本，努力实现差异化的管理，着力建设一个多类别，多层次的直系架构为基础，常态动态机制相支撑，差异化薪酬，差异化绩效管理，差异化人才培养体系相匹配，高中低端人才共同发展，五类人才协调配置人力资源体系。通过差异管理激活团队，营造人人工作快乐的氛围。
领导人员是核心智力资本，公司把领导班子建设，作为差异化管理的重点，以四好班子为契机，确立了努力建设一个讲原则，重感情，团结和谐，有战斗力的领导班子目标。建立量化考核体系，把班子建设成效纳入领导班子年度考核，和绩效挂钩，建立了长效机制。以建立和谐南网为重点，不断增强领导人员的提高科学发展，和谐发展的能力和本领，按照忠诚能干的原则选人用人，加强对干部的交流轮岗和教育管理。大力推行党政分设，交叉任职，重视换位思考。
公司把促进人的发展，作为人才工作的根本出发点，进行精细化管理，组织开展职系规范和人才发展建设，优化组织设置，针对五类人才和岗位的特点，以及专业属性将现有岗位序列，划为高层管理，组织管理，专业技术和技能、辅助五个系列。每个系列分为若干层次和等级，形成各自职位序列分层管理。
以人才价值本位代替官本位。国企的话，千军万马过独木桥，工作好的，表现好的，能力强的，都是走管理岗位，逐步一级一级往上提。对于企业非常需要，是核心竞争力的专业技术通道，往往缺乏很强的激励机制，我们这几年一个非常成功的做法，就是实实在在的开展了为专业技术人员提供了职位发展通道。专业技术专家最高可以享受和分子公司正职同等的薪酬待遇。如果按照国企的说法，我们专业技术专家就可以享受正科级的待遇。公司对技术专家岗位进行动态管理，能下能下，岗变薪变。到2010年培养十名跻身国内国际业内前沿的专业技术专家。公司规定具备一定的管理能力，经过考核合格也可以选聘到高一级的管理岗位任职，同样专业人员也可以参与岗位竞聘。
我们实施岗位责任制和项目工作制，相结合的岗位工作制，扩大岗位的外延与内涵，激励关键员工人尽其才。专业水平达到了一定条件可以作为岗位带头人。我们实施了岗位工作制和责任制相结合，是对技术专家规定了，除了工作岗位以外的工作要求，有一个更高的激励和要求。
构建差异化的教育培训体系，实施全员素质工程，公司以全面提高全员素质为目标，干什么会什么，缺什么补什么，适度超前为原则，从管理体系，课程体系，网络培训体系，培训激励体系，师资队伍建设方面，建设公司教育培训体系，形成了多层次，多渠道系统性的教育培训格局。分层分类对五类人员制订不同的培训目标，培训计划，培训内容、培训方式，实行差异化、个性化的培养。掌握承担高级管理职位必备的关键性知识和技能，重点提高领导能力和治企能力。强化知识更新，补充和扩展，完善知识结构，形成自身核心的专长，重点提高其解决技术难题的能力水平，增强创新能力。对技能人才注重爱岗教育，重点提高现场操作技能，成为业务精湛的技能人员。
培训工作的重点以示范班为主逐步向营造学习气氛为主，我们培训内容从以提高通用管理能力为主，逐步向提高业务能力转变，培训方式从以大教育，大培训为主，逐步向分层分类培训转变，培训对象从以中高级干部为主，向全员培训转变。
建立差异化的人才评价机制，为企业和员工的发展，坚持以能力为基础，以业绩为导向，量化考核指标体系，动态管理，组织制订公司的评价标准和模型，为职业发展通道的建设提供支撑，重点依托现代人才评价技术。以公司战略为导向，开展公司核心竞争力的分析。依托专业技术资格评审体系，通过评审条件，增加实力答辩程序，进一步建立更加注重能力与业绩的专业技术人才评价体系。调动分子公司，技能鉴定中心的力量，优化鉴定标准，建立更加注重操作能力和工作业绩的技能人才评价体系。
研究设计差异化的薪酬制度和绩效管理，充分发挥薪酬激励和约束机制。公司按照职系划分的岗位不同特点，严格建立以员工价值实现为导向，合理反映不同职系员工的人力资源价值差别，针对不同类型和不同层次的人才，制订符合各自特点的办法。完善考核体系，不断优化员工成本结构。有所选择的安排一些非物质化的福利激励组合，制订了人才奖励办法，对作出突出贡献的人才进行奖励。
各位专家，各位领导，差异化人力资源管理在南方电网虽然取得了很多的成绩，但是也有不足的地方，我们会不断探索和实践，不断丰富差异化人力资源的内涵，不断增强企业的控制力，影响力和带动力，努力建设责任电网，和谐电网，为构建社会主义和谐社会，作出我们的贡献，最后欢迎各位到我们南方电网指导参观。
谢谢！
吴江：下面请王通讯研究员点评，大家欢迎！
王通讯：各位女士，各位先生，大家下午好。南方电网公司是目前我们国内组织结构最复杂，科技含量最高，送电规模最大，经济效益最好，发展后劲最强的电网。在全球500企业排名中排第266位。他们有一个坚强有力的领导班子，所以才能作出管理上的业绩。他们的创新之点最突出的一点就是重构岗位体系，发展员工差异化管理发展通道，其中差异化管理是亮点，是关健词。差异化管理包括三点，第一，发展通道的差异化，第二，评价机制的差异化，第三，绩效薪酬的差异化。
差异化人力资源管理，有利于职业生涯顺畅化和丰富化，有利于发现使用人才，提升企业的绩效。
培训体系差异化，对领导人才重在理念和战略层面的学习，重在提高领导力和治企能力。对管理人才注重学习管理知识，提高知前力，增强了创新能力。对辅助人才注重提升服务精神。从而改变了以往大水漫灌式的培训，提高了针对性和 实际的培训效果。
评价机制的差异化，主要是通过胜任力培养，使得不同职系的人员，以公司战斗力为导向，向不同的目标前进。
绩效薪酬的差异化，在总结岗位薪酬工资基础上，按照职系划分岗位层级，将员工收入与岗位的责任大小，能力高低，贡献多少对应企业，从而优化了薪酬结构，使优秀员工能够得到激励。这些做法的意义是很大的。
我想主要表现三个方面。
第一方面，差异化薪酬和管理是精细化管理的体现。总体来看，我国企业管理仍处在农业文明阶段，特点就是粗放式。管理学经常说不能测量就不能管理。如何做到测量呢，就是必须建立不同岗位，不同职系的能力指标，从而做到可测量。可测量是精细化的管理的基础。
南网的人力资源管理在这方面迈出了实质性的步伐，值得充分肯定。
第二方面，差异化管理是人性化管理的必然。人是什么，人是理性的高级动物，理性的动物谁不想通过职业生涯而获得企业承认，社会承认的。但是传统的管理使得晋升成为少数人的事情。南网公司使得更多的人获得了成长感，进步感。有人说过去十几年，二十几年在一个岗位上，现在获得了进一步晋升的机会。在南网真正做到了人人可以成才，落实全国人才会议精神，南网不仅仅是停留在会议上，精神上，而是落实到行动上。
第三方面，差异化管理是全球化的要求。从世界范围看，人类社会正在走向日益变小，我们的世界正在走向日益变小，日益变平。现在有一本书叫《世界是平的》，里面说在全球3.0版的情况之下，更多的竞争平台出现了，差异化顺应了时代潮流，具有前瞻性，具有适当的超前性。我想刚才我们南网公司的演讲体现了这个精神。
这三点是我们对差异化管理的一些理解，我的评论到此结束，谢谢大家！
吴江：非常感谢通讯研究院的评论，给我们很多启发。谈到差异化管理，刚才我们南方电网做了很好的演讲。对于我们很多企业、政府，差异化管理还停留在概念上，我们还不知道怎样在实践当中去探索，因为工业化管理模式并不是差异化。今天我们谈到和谐社会，以人为本，核心恰恰是如何寻找一个标准化和差异化之中，就是共性和个性之中，更多发挥人的个性优势方面，寻找管理的规律性东西。在这方面南方电网给我们创造了很好的经验。
下面有请中国汽车工业国际合作总公司总经理刘敬桢先生，也是我们今天十佳企业获奖单位，发表演讲，
演讲的题目是国有企业重组中的人力资源最佳整合，大家欢迎！
刘敬桢：各位领导，各位专家，朋友们，大家上午好！
中国汽车工业国际合作总公司是中国工业机械集团的子公司，于2005年12月26日成立，中国汽车工业国际合作公司旗下聚集了中国机械工业，大型工程承包，及设备成套，科研开发与产品制造等领域的核心骨干企业，业务遍及世界各地的140多个国家和地区。是中国机械工业科技进步和国际合作的主力军。
在汽车业务板块方面，国际集团拥有雄厚的实力，是国内最强的大型集团。中汽国际在重组整合过程中，在企业发展战略的高度，构建公平有效的竞争和激励机制，通过人力资源的有效整合，在短短的一年多时间里，不仅实现了企业的平稳过渡和全面融合，并且在激烈的市场竞争中蓬勃发展，实现了里程碑式的跨越。
在深化建立现代企业制度改革过程中，兼并重组已经成为当前提升国有企业竞争力有效手段，近年来， 我们按照提高企业核心竞争力的要求，加大了对所属企业的重组整合力度，使国际集团旗下的子公司，由原来的100多家缩减到40多家。在市场日益发展，企业竞争日趋激烈的今天，一切企业的重组，不论是弱肉强食，还是强强联合，我觉得关键在人，人的问题解决不好，可能会酿成企业和员工的双重悲剧。人的问题解决好了，就可以达到一加一大于二的目标。
中汽国际的重组难度大，在一年多重组实践中，通过人力资源的重新整合，不仅带动了公司的全面再造，也对今后发展培养优秀的人才队伍，这支队伍都在各地的汽车展览会上，也奋斗在海外承包市场，奋斗在各地汽车产业园区。
下面我就与大家交流一下，我们如何在企业重组过程实现人力资源的整合配套。
一，创新组织设置，实现高效。
我们坚持运作有序的原则，职能明确，管理到位，协调一致，对机构职责岗位设置，人员编制进行了科学的设计和规范，并按照机构扁平化，管理专业化的设想，对机构重新设置。我们建立起一套基于发展战略的现代人力资源管理体系，首先将国有企业长期实行的工作关系，以灵活多样的形式加以实现。其次以任职资格为核心，实现人尽其才的管理机制。建立起真正适应市场要求的人力资源感觉。最后与战略相结合，通过有效的目标分解和逐层考核 提高了绩效。
二，构建人才选用机制，体现公平竞争。
中汽国际重组的员工，来自于企业文化背景不同的六家公司，我们大刀阔斧的改革了人才资源管理制度。增强了员工的危机意识，又增加了员工合理流动。
三，重构新型劳动关系，促进人才流动。
我们明确企业与员工的关系，是共同利益的伙伴关系，保证了员工的权力，又体现了公司管理特色，这种新型劳动关系，形成了能进能出，能上能下的互动关系。员工在业务岗位管理岗位之间的轮岗，有利于培养复合型人才。
四、改革工资分配制度，改善激励。
基于公司发展战略，我们设计了分层分类的薪酬体系，依此建立以能力为基础的薪酬结构方式。对职能管理部门，实行奖金分配办法，充分体现了员工的能力和业绩，进而推动公司各项业务的发展。
五、完善绩效考核办法，实现和谐共赢。
我们层层签订目标责任书，与所属员工签订岗位责任书，最终实现经营目标。在员工管理方面，考核与约束按照激励机制并行，通过考核结果，与员工薪酬的结合，使全体员工逐步形成奖惩分明，优胜劣汰的共识。
六、加大员工培训力度，促使人才成长。
中汽国际高度重视人力资源的培训和开发，努力打造学习型，和谐型队伍，将教育培训制度化，根据企业发展战略，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。
七、落实人才规划。
企业竞争的根本是人才竞争，公司坚持用合适的人，办合适的事，因才适用，培养和使用人才。为全面落实中汽国际的人才发展规划，我们要培养与使用相统筹，制定出公司的人才规划目标。
2010年以前通过培训、薪酬淘汰等管理机制，建立起一支结构数量合理，协调配合一致的人才任务。
为保证人才目标的顺利实现，建立了三项机制。
一、人才培养机制。1、培训多元化。2、内容多元化。平等竞争，建立健全良性循环的人才竞争机制，公平评价，建立一套有品德，能力的评价体系。
二、市场化的人才流动机制，促使人才流动有序。
三、激励机制。发挥政治激励作用，量才使用，使其在实际工作中锻炼提高。
四、人性化的人才服务机制，充分了解人才的心理需求，价值需求的基础，为人才提供服务。确实遵循人才成长规律，为员工提供干事的舞台发展的空间。积极营造人性化的管理环境，在管理活动中尊重知识，尊重创造，使人才得到的认可的荣誉感。营造人性化的工作环境。
五、科学化的人才领导机制，抓住重点把握人才工作的方向，加强对人才工作的宏观指导。搞好协调，制订计划的时候，考虑人才需求。
六、树立统一企业文化，对重组企业而言，文化的融合是更高层次的重组，也是进一步发展的基础和保障。文化的重合为中汽国际的和谐发展注入了新的活力。
真正完成重组不仅仅是有形的资产，更重要的是文化的融合。由于原有六家企业属于汽车和机械两个行业，他们的背景、企业文化各不相同，在工作当中形成了各自不同的思维方式，具有不同的文化品质和特质，具有不同的风格。在推进六家企业的人和过程中，采取了改造员工的思想观念，改变了员工具体行为，取得了明显成效。
各位专家，各位领导，企业能力的表现，各种各样，但其核心能力体现在员工素质上。构建企业核心要素都与人有关，因此中汽重组之初就重视以人为本的文化，在管理上公司第一个五年发展规划，人力资源发展规划已经出台，在文化上推出了中汽国际企业文化纲要。使各项业务取得了突飞猛进的发展，我们国际贸易快速增长，实业投资取得巨大进展。
中汽国际在未来发展建设中将不断提升完善人力资源工作的管理水平，实现动态管理，信息化管理，前瞻性管理，不断促进公司持续健康和谐发展，努力把公司建设成为中汽国际人工作的舞台，事业的天地，价值的载体，生活的家宅。最后希望各位领导、专家到公司参观、交流、指导工作，谢谢大家！
吴江：谢谢刘总的精彩报告，下面我们有请国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎研究员做点评，大家欢迎！
林泽炎：谢谢吴江院长，谢谢大会组委会给我这么一个机会，跟大家交流一点想法。我不能说是点评，更多是谈一点个人的体会。我看了刘总中汽国际的做法，应该是一个相当全面的制度体系建设。在这儿我不想就这个制度本身谈一点体会，我想跳出这个制度本身谈一下个人的感受。
当前在中国的企业里面，急需要解决两大人力资源管理的问题。第一个问题，80年代以来我们引进了西方人力资源管理以后，在中国通过30年的努力，我们人力资源管理机制已经很完善了，并在实施。在这样一个时代里面就是怎么样发挥现有制度的优势。第二个问题，当前中国人力资源管理需要解决的，就是在商业环境不断变革的环境下，我们人力资源到底怎么做。
实际上刚才刘总谈到的中汽国际的做法，就是在当前企业重组过程中，怎么样做好人力资源管理的问题。
在这样一个背景下，我们要说这两个问题，谈一谈中国人力资源管理制度建设有什么思路，任何一个企业做人力资源管理的时候，都要对现状进行了解，然后制订一个制度。通过制度的设计来实施，达到的目标就是千方百计把人激活了，提升了组织的竞争优势，这是一个基本的逻辑。在整个制度的制订过程，我们是想要强化规范员工的一种行为。把这个员工规范上升到文化的层面，就是在这个环境当中，大家都感受到这种文化的影响和规范。在把这个内化 成员工内在精神的东西，来指导规范，来实践自己的行为表现。来提升这个组织的竞争优势，应该是 这样一个逻辑和原则。
正是中汽国际基于这样的考虑，就想到资合容易，人合就难。这就通过各种各样的制度强化执行，监督检查这样一个制度，这个还是很不错的。在这个制度制订当中，我们体现到它坚持的几个原则，第一个战略目标导向，第二个原则就是个性化，真正尊重这个差异，个性。第三个原则，他们坚持了操作性，真正让这个制度落地。当前在中国的企业，在变革的情况下人力资源管理制度应该遵循的逻辑，以及坚持的原则。
第三个问题，在中国变革的情景下，做人力资源管理制度建设，应该关注七个矛盾，这是很重要的问题，做一个辩证哲学性的思考。
第一个，就是外在和内在的矛盾，就是外在的制度怎么内化为员工的行为规范，这是一个很关键的问题。
第二个，就是一般性和个性化的问题，一般性更多强调人力资源管理制度方法论的问题，个性化的问题，更多的是针对组织的特点，现状战略的问题。
第三个，就是多元的业务，刚才刘总讲到有展览，有人才交流，等等方面，这种多元的业务与统一的指导之间的矛盾，如果处理不好，会带来很多的问题。
第四个，就是短期和长期的问题，这个公司刚刚重组一年，它在这个时候考虑了这么多系统的东西，长期和短期、中期到底做什么，侧重点在什么，这需要关注。
第五个，领导的意志，决策层的想法和员工承诺之间的关系。如果这两者关系不处理好，通常是难以达到领导期望的结果。前一段时间有一个国企杂志让我点评传统的优秀企业家的做法，看了以后，特别激动，我有一个想法，一个真正的员工才华，只有在那些真正优秀企业领袖领导下才能展示出来。
第六个，企业的制度的制订和实施之间的矛盾。我们通常有很多的制度很健全，但是实施的效果怎么样，怎么去实施。
第七个，就是企业制度个体之间差异性，怎么整合成一个统一体，他们公司是一个典型多元化的业务公司，所以在差异如何整合，这是一个大矛盾。
第四个问题，当前整合过程实施 人力资源管理制度的建设和实现，要关注的几个问题。第一个问题，就是不同的机构，不同的公司如何整合成一个统一的公司。当前它的目标要千方百计把人激活，这是最重要的。还有一个关键就是制度的执行，重点就是如何让制度内化，成为员工的规范，员工的行为，真正通过人的管理提升组织的核心竞争力。
谢谢各位领导和专家，我在这个地方特别欣慰的是我的博士生导师也来到现场，听到我这个介绍。我深深感谢徐老师的教育，我十一年博士毕业，深深感谢我的老师。再一个感谢各位领导和专家给我们的支持，我也在这里得到了一个所谓成果的金奖。这个所谓的金奖是我所有团队成员努力的结果，也是所有专家、领导、朋友、同仁给我支持和鼓励的结果。
在当前实践科学发展观，创建创新性国家，建设和谐社会的当今，给我们从事人力资源管理所有人都提供了一个极大的舞台和极高的期望。希望所有的领导关注我们，关注人的研究，把人的文章做好，中国一定有希望。
吴江：谢谢林老师。请徐教授讲两句。
徐联仓：很高兴参加这个会，希望这个会越办越好。
吴江：谢谢徐教授，徐教授也是多年致力于研究人力资源的。
下面最后一位演讲的是中国核工业集团人力资源部主任舒卫国先生，演讲的题目是实现集团战略条件下的人力资源举措与思考。大家欢迎！
舒卫国：尊敬的各位领导，各位专家，各位嘉宾，各位同仁，我到这个岗位才半年，不仅是新兵，而且还很生疏者。
今天来不是演讲，也谈不上演讲，我来的目的主要是来学习的。
首先大家对核工业还需要了解，我简单介绍一下中核集团的情况，还有我们工作基本的概况。中国核工业集团公司由55年创建，历经五次演变，现在是中央直接管理的特大型企业，也是国资委监管的特大型企业，现在有100多个企事业单位，10万名员工，主要承担的核电、核动力废物处置预处理。以及核技术应用能相关领域的开发。核工业初期以成功的研制原子弹和氢弹为标志，我们完成了从单一的军品生产，到多元化市场产品。
目前我国核工业正面临着一个加快发展的重要战略时期，在中央国防工业管理体制调整下，我们确定了军民结合，发展核电，调整结构，突出效益，强化经营，科技兴国，24字发展方针，制订了垂直管理，分设授权，规范化，程序化，和信息化的运作管理模式。形成了以保军为重点，发展核电、核燃料研究为重要发展思路。
在这样一个战略过程当中，人力资源怎么来进行配套？我们以四个抓手，四个提升为依托，这些我就不叙了。
第一个抓手是抓支撑体系建设，虽然我们作为一个企业，我们有诸多的高校，诸多的专家，但如何解决我们的实际问题，还是需要一个队伍的。
第二个抓手就是抓整体规划，整体规划是一个旗帜，是一个目标，是我们人力资源管理战略最大限度贴近和服务于企业战略目标的非常重要的载体。我们制订了十一五的人才规划。
第三个抓手就是资源配置，这个我们主要是按照我们国家合格型人才培养的规律，这是我们必须考虑的。我们通过重点学校，社会引进，自培研究生等当中方式进行。
第四个抓手，就是抓制度建设。制度建设我们有积极探索，建立骨干人才的培养制度。探索以业绩、目标管理、效益为主的考核目标，包括人才测评技术等等都在进行探索。
这里要讲的是核工业也行业的特殊性，比如说高度的政治、外交的敏感性，典型军民两用性，带来对质量的高要求，产业的流程性和上下游的结核性。
作为国家战略性的高科技产业，基于这样一种特点，我们更加注重自力更生，更加注重团队建设。从某种意义上说能否打出一种富有高度事业心，和责任心的创新团队，直接关心我们国家核事业的成败。
所以根本这个特点，我们以创新团队建设为重点，着力四个提升，我也不再具体的赘述了。
一个是着力提升领导班子管理创新能力，大家开展争创“四好”领导班子活动，实施领导班子业绩考核、评价和激励制度，全面推进管理团队建设。
第二个，是着力提升领军人物科技创新的能力。结合科技国防工业，我们比较早的设置了111工程，两总司。
第三个，是着力提升创新团队的整体素质。我们规划了一个8823的人才培养工程。这里面这个工程逐步实施，应该说效果日益凸显出来。包括551，500名非核专业人才参加培训，500名专业人才进行深度培训，1000名获得核科技硕士学位。
第四个，就是着力提升创新团队继续教育基地的建设水平。按照统筹规划，分类指导，分工负责，分期培训的原则，我们进行规划。这就是三加一，一个是要解决合格性人才怎么来，要选择一些高校成为基地，进行紧密的合作。第二个高层次的领军人物怎么来，用内部系统的高层人才的培训资源，我们的研究生院。再就是技能人才怎么办，我们在南北基地要整合资源，建立培训基地。日常中短期的培训怎么办，要利用好我们的核干院，所以叫三加一。
这里我想感受比较深的，就是实施人才强核工业的目标。大家知道核工业创建以来，从隔壁黄岩到深山峡谷，每一次的创新，每一次历史的创新，无不是人才成长史。50年来涌现出一批合格的核工业的专家，以及一大技术精专的技术工人。在国务院和党中央表彰的两弹一星专家中有11名在中核集团。
历史实践表明，企业文化是人力资源文化层面的管理，核工业人力资源管理必须深深植根于核工业的文化。所以我们鼓舞职工，教育职工，通过文化优势有效的引领职工的整体精神，并通过文化渗透力，在人力资源管理结构，规章制度和员工的行为当中实现无形的调控力。
从具体实践来看主要包括两个，一个是传承文化，倡导共同的价值观和文化理念。注重文化引领，强化集团理念，达到调动员工的积极性，挖掘人力资源潜能的目的。我们大力弘扬兴和强国，创导十三亿是一个大家庭，发布施工手册。第二个就是致力于构建和谐集团。重点开展两个范围工作，一是坚持感情留人，待遇留人，为职工提供一个良好的工作环境。二是帮助贫困职工，我们开展了系列的规模活动，建立专项资金，为老红军院士每个月增加500元的生活补贴，解决了战略基地的异地安置，职工搬迁等难题。
现在我们还是面临几个问题，今天非常高兴有这么多专家、学者，还有一些成功的企业创造了很多很好的经验，对我们将来的工作进一步深化创造了很好的条件。我们下一步准备把它取进来，很好的琢磨一下。
但现在感觉有这么几个问题。
一个从过去的部委、政府的惯性，向企业集团转变过程当中，无论从制度的惯性，职工心理的惯性，还是行为方式的惯性，都是巨大的。在这个制度的设计层面上比如说我们干部的管理，现在基本上还是在沿用党政干部的管理。这样一些制度如何实现快速的转变，在制度设计上，在程序上面我们有很多的工作要去做，要向大家学习。
第二个就是人才安全机制问题。在社会主义市场经济条件下，现在搞民用核能发展的也不是核工业一家，有好几家，在这种情况下有竞争就有人才合理的流动，我们如何对我们人才安全机制在理念上，在制度上做好安排。前面南方电网讲的很好，我们可能要去取经。现在我们正在研究这个问题，已经列入我们的课题了。
第三个，关于人才职业通道设计，这个大家也都明白了。我举一个例子，我在核工业工作过程当中，也经历了这么个过程，我们常常一个研究室的学者，在他顶峰的时候一片赞扬声，当他成了一个研究室的主任时得到的评价就不一样了，当了研究所的所长以后得到的评价就不一般了。当走到更高的位置上，麻烦就更多了。这是我们官本位的思想还在延续，我们很多待遇和级别挂钩。这种情况下，我们很多专业人才千军万马过独木桥还比较严重。所以我们人力资源管理工作上如何结合我们国家实际情况，有效的疏导这个问题，使得我们人才各得其所，做好我们职业通道的设计，我认为也是一个值得亟待探讨的问题。
各位领导，女士们，先生们，人力资源管理作为一门科学，在具体实践当中，仍然存在一系列有待探索的问题，但我们坚信伴随改革开放的进程，人力资源管理这门学科和事业会发展的越来越好。预祝这个峰会取得圆满成功，谢谢！
吴江：感谢舒卫国主任的介绍，下面请中国人事科学研究院院长吴德贵教授做一个点评。
吴德贵：各位领导，各位专家，各位同仁，午餐前好。我想听了舒卫国主任的介绍，昨天晚上也简单看了介绍。我想讲几点。
第一，总体印象。半个多世纪以来，该集团机构几经变革，事业季度辉煌，记载着不同时期人力工作者的丰功伟绩。
第二，特色点评，主要有三个特点，第一定位高端，第二视野宽阔，第三，重点明确。
所谓定位高端，第一个表现，从人才的角度，较好解决了人力资源定位问题。第二个表现，从企业发展整体战略的高度，较好的解决了企业发展战略和人力资源战略有机结合的问题。第三，从企业家的高度，较好的解决了人力资源管理者的角色转换的问题。
所谓视野宽阔，主要是开发层次统筹兼顾，整体谋划。
所谓重点明确，当前和今后人力资源开发需要重点研究和探讨的几个问题，包括企业高管人员的选拔管理问题，企业核心人才的安全问题，企业发展与职业通道问题，第四个是关于战略薪酬激励问题。
第三，基本共识。我想中核集团成功经验使命，人力资源是企业第一资本，人才竞争力是企业第一竞争力，人力资源开发是企业各级各类管理人员的第一要务。
点评结束，谢谢大家！
吴江：感谢吴德贵教授的点评，也是对舒卫国报告的高度概括。
下面我宣布上午中国人力资源管理峰会到此结束，谢谢大家的参与。
主持人：今天下午的会议就开始了，第一位演讲的是中华英才网总裁张建国先生，演讲的题目是中国文化与人力资源管理，大家欢迎！
张建国：大家下午好，今天这个会也是我第一次参加，确实感觉到基本上在中国的人力资源界里面的前辈和泰斗都来了。下午的演讲更多的是从我个人的经历对人力资源管理提出一些看法。
中国本身来看，我在人力资源界里面来自于企业，从经历来说可以分为三个阶段。
第一阶段，就是在企业里面做人力资源管理，当时是在华为。90年到华为，当时是20几个人，在2002年离开的时候是两万多人。当时华为人力资源系统是我负责建立了。在中国民营企业里面也是非常有代表性。怎么样真正中国企业里面构建人力资源架构，在这个时候做了很多的实践。
第二阶段，就是自己做了人力资源咨询公司，三年的时间给20家企业做了人力资源咨询。包括怎么样给企业搭建一个好的人力资源架构。比较大的企业有芙蓉王、华航等等。
第三阶段，2004年7月1号，我担任中华英才网总裁，作为一个总裁来看，怎么样实现人力资源管理，如何运用手段和方法。这是从另外一个角度看问题。
从三个阶段来看个人有一些感受，我的观念更多来自于实践。
在整个中国人力资源管理过程中，在企业里面他们感到了什么，应该说在绝大部分企业里面，人力资源管理是不太成功的，而且有很多问题。尽管十几年以来中国很多企业都在学习，拼命的学习人力资源管理思想，包括也请了很多国内外咨询公司做项目，做咨询。为什么在企业内部落实过程中，人力资源管理成功的概率比较低呢？这就引起我的一个思考。
怎么说呢？我们在中国的企业人力资源管理，跟西方企业到底应该有什么不同？如果把西方一些管理的理论和工具拿过来用，到底能不能解决中国人力资源管理问题。包括我也去研究中国成功的民营企业，成长过程当中到底是依靠什么解决人的问题，包括我们中西方文化的思想、行为习惯有什么不同。后来我觉得中国企业真正做好人力资源管理，一定要思考中国式的管理模式到底是什么。不能简单的照抄照搬。因为在人力资源管理里面，你设计一个口号制度很容易，但是从其他公司搬过来的制度，在你的公司实施几乎百分之百是失败的，因为你不可能把公司的队伍搬过来，把文化搬过来。把制度搬过来，有的时候配的药是不能治病的，每个人病根不一样，机理不一样，每个人配方是不一样的。所以在这种情况下，我觉得企业里面要做好人力资源管理，一定要思考中国的文化背景到底是什么。就是说怎么解决人的问题，这是最根本的。
在这个问题，我只是把议题抛出来，并不是说在西方的学者管理学里面，他们没有考虑到这个问题。西方管理学里面从100年以前泰勒式的工具，现在是以工具管理为基础转化为以人管理为基础。
德鲁克的预言：未来发展过程中，管理模式和方向，有可能来自于日本的企业。日本企业跟西方企业文化背景到底有什么不同？我认为本质的区别，日本企业是非常强调企业家族，员工对企业的忠诚度是与生俱来的。员工之间的协作精神也是与生俱来的。有一种奉献意识，也是与生俱来的。社会文化就是这样。所以到一个公司工作，并不是靠一个口号制度他就愿意加班，给他奖金就愿意加班，没有这个问题。公司文化是这样的。
我认为德鲁克只说对了一半，为什么？我认为日本企业里面人才流动问题没有解决，就是创新意识不够。员工待遇的话，两个人干同样的工作，一个结婚的人，一个不结婚的人，结婚的人工资待遇就高，因为他负担重了。而且在一个行业里面不会接受其他公司跳过来的人，他认为这个员工不忠诚，到我这儿来也是不忠诚，所以拒绝接受。这几年会好一些，但这是日本企业的特点。
中国企业恰恰具备创新意识，又是讲究文化理念。所以在中国的企业里面，我觉得要探索人力资源管理理论和方法完全是可以的。而且就人力资源管理有可能是来自于中国企业实践。完全有可能五年以后，十年以后总结出一套中国自己的管理体系，这个是完全可能的。所以从背景来说是这个关系。
企业的竞争越来越多强调的人才的价值，包括外部的环境变化太快了。员工如果思想跟不上，能力跟不上，你有最好的机会也抓不住。另外在很多的管理中发现，管理流程是不行的，流程是死的，人是活的。在很多企业如果只是按照流程执行，结果是对公司有损害的。这个时候怎么样让员工能有统一的规则去处理问题。比如说在地产行业里面，房地产行业里面项目管理有很好的流程，但是如果在工程过程中，平时我要修改一个材料的规格、型号，根据它的流程要求完全是应该上报，然后再审核，再处理，最后两天三天以后会有结果。那么这两天可能什么事都干不了。如果在公司里面有一个非常明显的流程，在什么样的情况下应该怎样处理，可能两个人商量一下就把问题解决了，半天就能解决问题。所以为什么在地产行业里面，万科管理理念非常强调文化的统一性，非常强调员工的开放心态跟协作精神。包括很多中国企业，联想、华为非常强调企业文化。因为在企业里面很多制度是不健全的，怎么样在这种情况下不犯错误，就是靠这个观念无形中支配他。
再一个有了制度可能结果也是不对的。因为制度是滞后的，有了问题以后才制订制度。所以这个问题我觉得在一些管理里面越来越重视人才管理。中国企业十几年以来，也是吃了很多亏。很多老板刚开始创业的时候，完全是机会导向，抓个合同回来企业就可以生存。后来做了五年十年以后，发现企业有的大有的小，做大了非常困难。很多人想问题在哪里呢，就是人的问题，人的问题没有解决好，企业就做不大，这几年待遇也是猛涨。这个也是跟企业发展阶段有关系。
中西方社会文化比较。西方文化价值理念是什么，西方的文化里面非常强调独立人格，就是人本主义，就是每个人都有自己的空间，不受侵犯，我也不侵犯别人，他是有规则的。我有个朋友在美国生活了很多年，有个孩子大概4岁。从中国把岳母请过来到家里做饭，带孩子。孩子上幼儿园，有一天回来他的房间里面的玩具找不到了，就问他的外婆去哪里了？外婆说洗了以后放在外头。孩子怎么说呢？外婆动我的东西，要先跟我商量一下，说一下再拿。4岁的孩子就有这个要求。在中国根本没有这个要求，没有这个必要，4岁的孩子也不会这么想。所以它要求是独立人格。
在企业里面就是契约，员工我应该承担什么样的责任，你给我多少工资待遇。双方契约基础之上合作，企业不会教育员工，你在公司里面怎么样有理想，怎么样有什么什么民族精神，根本不会这样教育，就是契约关系。所以他是遵守契约的。有了契约，员工去遵守。那个企业也是一样的，我的待遇应该怎么发怎么发。然后公司要求员工去加班非常困难的，这是我的生活时间，你是不能侵犯的。所以很多企业国际化以后，到欧洲去很多不适应，有的老板不管是不是星期天一个电话过来开会。在欧洲这是绝对不可能的事情。下班以后员工马上就回家了。他认为生活可能比工作更重要。他需要有一个独立的生活空间，这是他的权利。
在中国恰恰不一样，传统理念强调情、理、法，如果铁面无私可能在企业里面 什么事都做不成，因为不合情理。所以中国文化背景里面，对这个事情认可一定要讲究一个前提，就是能接受的情感之下去处理问题。所以很多企业里面强调处理事情，处事当方，为人当圆，这是有道理的。
包括我们非常强调什么？就是人际关系、信任文化，在公司里面每个人都一个圈子，组织规则就没有了。我认为组织规则之上人际关系和 信任文化是需要的。如果公司里面开会的时候，对这个领导有什么意见，谈谈问题，没有人敢说的。当面是没有人干说这个话的。怎么样让员工把意见表达出来呢，就是吃的过程中，再喝几杯酒，什么问题都敢说了，员工也放开了。所以在中国企业交流文化，吃文化是非常重要的，我们不要老否定自己，这个不行，那个不行，你不可能把全国人民彻底改掉，两千年文化彻底改掉。我们现实是这样的，文明是这样的，我们就要选择合适的方式激发他们的积极性。
在西方生产管理里面，可以把机器买过来以后，我去生产，不需要文化，不需要其他的制度，没有国籍。所以我们不需要中国的模式，直接把西方的方式挪过来就可以。在西方管理里面，也没有人际关系。在中国企业里面，就复杂了，有情感，有习惯，这时候不考虑中国文化背景，完全拿西方的方法来做，你说能做好吗？所以为什么很多中国企业里面，做人力资源管理过程中80%都做不好的原因。并不是说我们做得不好，而是我们思考假设是什么，我们理论背景应该怎么样思考。如果照搬西方的方法，可能基础不一样的。所以文化背景不同的情况，对人的管理必须彻底思考。
在中国传统文化里面，对人管理的思想跟理论其实很多的。当然更多的是从社会、政治角度考虑问题，企业角度考虑问题比较少。如果作为国家体系来说，用人物之本选拔人才是非常有效的。当然现在不一样，因为社会没有竞争环境，整个政治环境，在中国历史上社会环境中人才最受重视是什么时间呢？三国的时候。因为三个国家需要有一个竞争关系。当然现在中国社会没有形成一个竞争关系，所以对人才看待角度不一样，需要的可能是忠诚、统一，并不完全根据能力考虑的。在书里面就有很多选拔干部，选拔人才的内容。
在中国的成功企业里面，发展过程中管理上有哪些亮点，为什么它会成功。比如说在联想，办企业就是办人，把人办好了，这个企业就能成功。如果人办不成，这个企业今天可能成功了，但明天不一定成功，最终肯定会失败的。包括他的总结管理里面，搭班子，定战略，带队伍，其中两个就是人的问题。如果队伍不配合，再好的战略也没用。再一个就是内部斗，结果就是什么事都干不成。所以联想人力资源管理里面，非常有意思就是人上面的成功。
包括华为人力资源管理里面到底做了什么，除了引进西方先进管理方法以外，其他都是独创的。比如说任职资格管理体系，在中国的企业里面，一个学生毕业以后，什么都不会，到企业里面怎么样培养职业技能，专门有任职资格管理体系。比如说员工队伍里面，像华为秘书很多，学历越高，业绩越差，因为他不关心。在香港秘书都是老太太，在中国都是年轻的小姑娘，除了倒倒水，什么都不会。所以华为不仅有对秘书的任职管理体系，还有对技术人员的任职管理体系。
学校里面只培养学生知识，那怎么样培养他的技能呢？华为做了很多的工作，开始是企业文化培训，为什么这样做，就是很多员工背景不一样，经历不一样，想法不一样。到了企业你怎么样统一认识问题，必须要通过洗脑，企业文化就是洗脑。所以这个在西方企业也不会这样做。如果这样做可能是侵犯人权，但是中国的企业里面非常有价值，非常有必要。包括还有高层干部批评与自我批评，面对面，必须要提意见。这个在西方管理模式里面也不可能发生的。
这就说明很多成功的企业在人力资源管理里面做了很多有用的工作，都是自己摸索出来的。这是从企业背景来看问题。
在中国式人力资源管理思考里面考虑几个问题：
第一个就是人才的选拔标准，高层就是德为先，德才兼备德为先。因为中国企业缺少规则，缺少守规矩的意识，所以品德很重要。中国企业里面非常重要的。这个标准跟西方企业可能不一样。
第二个中国文化里面企业文化与组织氛围建设是非常重要的。一个企业里面价值观的统一，形成无形的心理契约与规则，这个其实对企业发展过程中非常重要的。而且跟一个人一样，一旦他的行为习惯变坏了以后，再改的话很困难。所以在人力资源管理里面，软性的东西比硬性的东西更重要。这是有关企业文化问题。
第三个，人力资源的能力建设，就是人力资源部应该担任什么样的决速，它的能力应该具备哪些特点？
1：在公司里面非人力资源部门的经理人力资源管理意识非常关键的，在中国企业里面，往往部门经理排斥、反对、拒绝人力资源部门。所以怎么样让部门经理意识到人力资源管理的重要。西方企业人力资源部门经理没有这么累，很多的部门经理已经具备人力资源管理的技能和技巧。因为他在刚刚毕业的时候，考核评价的时候就是这样做的。所以过了五年十年以后，从员工变成部门经理的时候，自然就知道怎么做，本身就是个人力资源管理者。但是在中国经理，就是业务好就变成经理了，他从来没有想过怎么管好。所以人力资源部门经理很累，还得跟他说，让他理解。这个问题企业要想做好人力资源管理的好，必须要解决的。
2：人力资源部的营销能力，人力资源部的人不能是一个专业人员，你要设计出好的制度，把你的方法让其他员工接受，营销能力很重要。人力资源管理工作有一半是营销。人力资源管理人员一半的时间必须走到部门去，跟部门员工进行交流，去推行你的人力资源管理制度。这样才有可能做好。如果我认为很专业，你们不做是你们没有水平。如果这样想的话在企业里面不可能做好人力资源管理。
3：在中国企业里面怎么样培养员工的职业化技能，这是非常重要的。上午几个企业也讲怎么去培训，都非常注重能力的提升。不光是知识的提升，更重要的是职业化的品德，职业化意识，职业化技能的提高这个是最关键的。光有考核的话，它的能力不行，业绩是考不出来的。可能能提高20、30%业绩，那怎么样提高百分之百呢？所以在中国企业里面，如何培养员工的职业技能是非常关键的，可能比你设计一个考核制度还重要，还难。
这三个方面是能力建设问题，在中国企业人力资源管理里面是非常非常关键的。
我认为中国的企业做好人力资源管理一定要找到中国人力资源管理之道，运用西方人力资源管理之术，道和术的结合是非常重要的。这个管理不在于是西方的对，还是东方的对，而是在于两者之间，怎么样把道和术结合起来，才能真正解决中国企业人力资源管理问题。
因为时间比较短，我给大家推出这个观念，也希望中国的企业能虚心去研究，因为管理是来自于实践。任何的企业管理不是来自于研究所，也不是来自于大学，而是先由企业实践以后，再去总结提炼出来的。所以我想一定要去探索，而且我相信经过这几年以后，我们一定能走出一套中国式人力资源管理的思想和方法。而且指导80%的企业成功去推行人力资源管理，谢谢大家。
主持人：谢谢张建国先生。刚才张总讲的话题其实是我想中外企业，所有企业面临的一个共同话题，就是企业经营的最高境界，就是文化经营。刚才张总讲到人才的使用、选择的标准，企业的战略，对客户的态度，制度的形成，为什么制度实行不下去，这都是与企业文化有关的。
企业文化的问题很重要，所以今天我们请的点评嘉宾是企业文化研究方面的专家金思宇教授，他是中国企业文化研究会常务历史、研究员，国务院国资委宣传处处长。金教授的研究领域从领袖思想，到股市政策，到企业文化经营，所以他的体会一定是更多的，今天以点评的方式展示他的风采。大家欢迎！
金思宇：
谢谢主持人的介绍，其实不敢当，因为我们领导在下面。我今天作为一个学者来给中华英才网和杜邦点评。我原来看过中华英才网的背景资料，但是研究不够。
首先感谢张建国总裁精彩的演讲，同时也祝贺他融合第二届中国人力资源管理十佳人物的大奖。刚才张总在演讲当中也说了，他是怎么样运用企业文化，怎么样继承中国的传统文化，以及借鉴西方的先进理念对企业进行管理。
因为中华英才网，大家知道，从1997年成立的，到现在已经10个年头了，俗话说十年磨一剑，它从中国最早的招聘网站，做到了今天招聘网站的领头羊。我们从它的发展轨迹探求一下他的思想内涵，企业文化，他的奥秘所在。
非常重要的一点，就是企业文化起着重要的主导作用。作为CEO来说，张建国从华为到国外MRT学习深造，再到中华英才网做CEO。他的专业背景我们知道，一直在研究人力资源管理。我认为他是一个专家型的，创业型的，也是实战型的一个优秀年轻的企业家。他跟我同年，他比我大几个月。我觉得应该在很大程度上，很多方面应该向他学习。
我觉得研究他的发展轨迹，和他的成功奥秘，有几个关键词供大家思考。
1：战略思维，他提出专注于互联网的招聘市场，使中华英才网两年内确定优势地位。同时也引进了战略投资者，我知道他前几年除了引进了全球网络服务商猛兽网络公司的战略投资者5千万美金，前期又从香港弄了2千万美金，注入了大量的资金，使网站有后劲。我们认为一个企业家没有前瞻性的战略思维，很难做大，也很难激励我们的员工向更高的目标迈进。
2：先进理念，他提出了立足于解决人才，就业匹配，他是用文化打造企业，这个非常重要。
3：人本管理，他非常注重人文关怀，他们提出好工作，好生活。什么意思呢？就是他们给企业推荐就业人员有一个好的工作，有一个好的生活。职工来说通过努力的工作获得丰厚的回报，也是过美好的生活。
4：业务模式，他是以网络为基础，特别是他的研发人才的开发，以及营销人才，营销是研究市场需求的。依靠网络的平台来进行不断的创新。
5：客户导向，客户导向这点他做得不错，就是要专业化、组织化，个性化。比如说这几年开发了一些业务，这些业务很重要的是英才招聘宝，还有今年新推出的英才网略，还有求职时代，伯乐谷。我觉得在这方面特别重视客户的导向。
6：锐意创新，这也是相关的，也是把客户的价值作为创新一个原动力和前提。
7：团队精神，特别强调员工的主动性、创造性，成功的动机，所以他们能够把优秀的员工留下，从8%到3%的流失率，比较低的。
8：打造品牌，他非常注重这个，包括世界杯，赢在中国栏目，做的非常好，投了重资。他们传播和宣传方面的费用是一个亿。作为这样的一个企业来说做的非常好。根据专家研究，如果品牌在全球知名度提到1%，需要两千万的投资。张总利用体育方面的比赛，世界杯等等，可以使知名度提高10%，这个是非常合算的战略投资。很重要的就是能够把它打造成为一个第一品牌，也在于我们张总的企业家精神。他品牌的建立以及持续的改进也非常重要。我用四个字来概括，人事关天，我祝愿中华英才网成为个人职业伙伴，英才的发展平台，谢谢。
主持人：谢谢金教授的精彩点评。下面有请智联招聘副总裁赵鹏先生，为大家演讲人力资源的三个新发现，大家欢迎！
赵鹏：我今天讲的一些发现的前提，在座的各位很多是人力资源业界的专家，多年从事这项工作的实践者，我们作为智联招聘来讲，谈人力资源的一些话题，前提在于作为研究领域的民间组织，在海外还是很普遍的。第二来讲，智联招聘在人力资源领域当中近几年研究了很多问题，希望能够更好的为企业和个人服务。再一个也是智联招聘工作思路的延伸。最近两年平均每年我们提供的大大小小，跟人才有关的调查报告在75份到85份之间。这些调查是零散的，随机的。我们在一线工作，就会发现一些新出现的现象。总结起来有一些线索，这些东西拿来跟大家分享一下。
第一个事情，品牌的故事。2006年最热的词，PK，品牌，八荣八耻。品牌也是很热的词，海尔这个品牌有人估了6个亿，8个亿。值多少钱咱先不说。这是两个馄钝摊，一个是普遍的，一个是有品牌的。我们品牌中还有一个雇主品牌，你是一个雇主，你是一个什么样的雇主，你的行为怎么样，你说的跟你做的一致吗？你自己标榜的跟人民群众心目中的印象一样吗？它传播出去了就形成了品牌，叫雇主品牌。它的缘起是由英国一个学者叫赛文，这件事情也与西方管理思想一些变化有关系。现在我发现在座有很多同龄人和比我大的人。资本论里有一句话，资本从诞生那天开始，每个毛孔都流着肮脏的血。我记得曾经有人讲过，哈佛商学院告诉你，我们就是让母牛自己站起来，把奶挤出来，你就成功了。这两种东西作为舶来品，很容易让我联想到这句话。所有雇主你要做一个好雇主，对你有好处。赛文现在在全世界范围内做雇主品牌调查非常成功的机构，随后在美洲进行了新的发展，之后在美国也有很大的机构。
雇主品牌的故事讲到这儿，大家觉得它确实是一个舶来品，就像我们今天讲的HR的词一样，人力资源管理基本的模型、理论、框架，很多都是都是国外的。登陆中国是在2005年时间段的前后，讲到这儿就跟智联招聘发生了关系。我们经过了调查以后，雇主品牌在中国有必要性和传播的土壤，和价值。如果你在百度搜肯定会有很多相关雇主品牌的信息。今年摩托罗拉获得了女员工心目中理想雇主，诺基亚是最佳雇主的获得者。
我们发现可以去使用个非常大胆的词在中国，雇主如果是蛋壳的话，蛋里面是什么呢？我们给了一个概念叫快乐工作。一开始遭到了很大的反对，很多传统的从事人力资源研究的学者告诉我说，在劳资之间两者是不可调和的关系，你要快乐，老板就不快乐了。2005年的调查在北京、上海、深圳开展的，城市人不快乐因素是61.5%以上来自于他的工作。这个因素告诉我们说，这个事情有公益价值，我们传播这个。同时来讲，与刚才讲的话题有关，就是每个毛孔流着肮脏的东西。美国学者上个世纪研究了幸福的理论，一个人要是幸福的话，会给你很好的干活。
那么这个基础是谁呢？就是雇员，是人。这个员工同时存在于社会之中，如果他能快乐起来的话，你的企业就可以说是一个让我的员工觉得幸福的雇主，使这个社会更加和谐和美好，我们认为这是一个良好的循环。其中担负着一个责任的问题，它指向进步的方向。
接下来我们做雇主品牌的时候一些体会。首先我觉得雇主品牌是一个专业的话题，为什么这么说呢？2005CCTV雇主品牌调查，分为两种。一个是内部调查，是人力资源管理水平调查，一个是外部调查，就是纯粹的调查。现在人们调查采取的方式是内在结合。您真的做了一件事情，真的做到位了，渐渐会被人认知。受益的过程又是从内到外的。西安杨森人力资源总监跟我说他们获得最佳雇主以后，招聘人才会好很多，联想也是这么说的。
再一个雇主品牌是一个平民话题，在中国我们既然要做这件事情，我们认为不分大小，不分贫富，部分第一第二第三，所有雇佣人的人都要做一个好雇主。
再一个是效率话题，刚才我已经讲到在招聘过程中好雇主会有什么样的好处呢。在2000年之后，我们觉得国内人才市场有几个变化，第一个变化就是劳动者无限供给的状态下向有限供给的转化，这时候出现什么呢，出现雇人难。第二个变化在某些领域人才成长是有一个过程的，但是和行业人才爆发式的需求是有矛盾的。举个最简单的例子，地产行业在今天就遇到这样的状况，你所需要的人才，没有多年积累是到不了这个程度的。但这个行业爆增的时候，来不及积累这些人才。通用型的人才和复合型的人才在人才市场上是有区别的，大家深有体会。这时候如果你是一个好雇主，就会有不同的情况出现。
再一个雇主品牌是一个公益话题，就是善待别人，这是最基本的。
雇主品牌内部研究是在专家参与之下建立的体系，也就是把快乐工作的一些可测评的指标，今天已经被很多做内部调查和机构广泛的采用。我们也把这样的体系完全公开的给到愿意取得这个体系的人群当中去，希望它能够发挥作用。
刚才讲的雇主品牌的故事，一个主题词是倡导快乐工作，打造雇主品牌。
接下来我们经历的一个事情，我们讲大学生的故事，这有个独木桥，后面有很多很多人想过来，但是很难。可能在座很多人他们的孩子正在考大学。490万人在今年7月份要新鲜出炉呢，已经有50%人签约了，50%的人还不知道怎么办呢。看这个图，离招聘者最近的这个人戴了一个面具，很多人为了招聘去整容。第二个人是穿的很时髦，我们看到一个新闻，北大一个女生花昂贵的价格来购置参加招聘的服装。举个例子是学生面对招聘状况下一些迷茫的地方。这个事情是我们来关注的，很多媒体都问我们，你认为她花一万块钱买服装是对吗？所以我们决定把这些做一个体系。
人力资源管理课题组认为大学生就业问题分三个 阶段。
第一个阶段，震惊和不解的阶段，慌了。
第二个阶段，辩论和质疑，大家都说谁造成了这个局面。
第三个阶段，现在很多大学生跟我个人的交流中，我觉得他们理性了，他们在想清楚了，基本的方案就是从我做起。
怎么说呢，我们提出了一个方案，他有创新力，有协作力，有这样那样的力。这样了为什么他就不了业呢？我们发现提出一个概念叫就业力。什么叫就业力，一个大学毕业生，一个社会人要有能力把自己推到适合自己的，能做得了事情的位置上，就是把自己弄出去，这样一种能力叫就业力。这个应该是现在的大学生和职场每个人的自我修炼。
就业力，我们对大学生工作了的人做了调查，在报志愿的时候您想过就业力的问题了吗？我这里有一组调查数据，所谓信息的沟通，我们会发现一个奇怪的关系。大学生要的薪水在2000到4000之内的水平，要低于企业愿意给出的薪水16个百分点，这个学生意识不到，他以为我要的越低，你肯定愿意用我，其实不是的，而是认为你没有自信。
信心重建，大学生表示如果暂时找不到工作，在一家理想的企业零工资就业的占69%，也就是说我们今天的孩子们已经被逼成什么样了，什么叫零工资就业，我在这个小场公布这个数据，我以前从来没有公布过。
职场伦理的故事，我没有时间细讲了，我讲一下这个观点的开始。美国一个专家研究进化，发现一个观点，我们其实不知道物种进化的方向，就像一个喝醉的人在黑夜走路，如果记下来是这样的，相当于物种进化的道路。但是有一道墙，是什么呢？就是从单细胞到多细胞，从无机物到有机物，方向是不会逆转了。美国学者关注进化的理论，让我想到，对于人来讲文明进步的墙在哪儿，在千百年来的一种文化选择。
在我们的调查当中是这样一组数据，55%的求职者遇到过招聘陷井，74%的人认为自己遭到过就业歧视。52%的招聘企业曾经因为相貌、学历、性别而拒绝过学生。80%的职场人表示曾经被老板“忽悠”过，小伙子好好干，明年就提拔你了。
作为一间做生意的公司，作为一个背后有资本做生意的公司，我们在自己的实践当中，在企业内部提倡职业态度和人文关怀这两句话，是智联招聘坚持的观点，我们专门组织了课题小组，在研究过程中整理出以上的观点，与大家分享。希望在此类问题上引起各位的关注，谢谢各位。
主持人：
下面为赵鹏先生点评的专家是来自清华大学经济管理学院人力资源系主任张德教授。有请！
张德：
智联招聘我不熟悉，但是刚才赵鹏先生报告很精彩。我昨天看了一下，我觉得一个咨询公司能够下这么大工夫去做调查研究，本身就很了不起。这三个发现，我认为很有价值，这说明智联招聘是一个用心企业的公司而且也反映了它的专业水平和敬业精神。
这三个发现，第一个发现，雇主品牌，这个概念不是他发现的，在美国很早就有，欧洲每年都评出来最佳雇主。这个最佳雇主在中国是非常重要的，它是一个有利的杠杆，使企业雇主更加好。我想补充一件事，一个现象，现在我们雇主招聘的时候，大家过多的强调了经验，这样就冷落了一些包括优秀的博士生、硕士生，其实究竟要招什么的人，有经验的人是人才，有潜力的人也是人才。招有经验的人可以马上把工作抓起来，但是招有潜力的人三年以后能超过有经验的人。所以我建议我们的雇主招聘的时候，不要老盯着那些有经验的人，也要看到有潜力的人。这两个都不能忽视。
再一个就是智联招聘里面很重要的一点是快乐工作，这个在国外不是新鲜事，在中国是新鲜事。我们建立和谐社会，企业内部和谐很重要，如果不能让人才快乐的工作，怎么留住人才。我最近在一家煤矿做项目，测了一下他们的幸福感，快乐工作这块，我测了中层经理，底层员工，高层经理，哪层最快乐？中层经理，高层经理压力很大，底层员工工作很艰苦，也不快乐。
再一个就是关于就业力的问题，研究非常细。我有个建议，这是双方博弈的过程，能不能把就业力改成就业博弈。你要漂亮，我就整容，你要搞招聘陷井，我就搞应聘谎言，我想招聘会上的谎言也是不少。他的学历是有水分的，经历有水分的。我就看到过一个学校有很多个学生会主席。所以这种招聘谎言，包括面试里的谎言也是雇主很头疼的，所以这是博弈的过程。我觉得要解决这个问题，双方要努力，雇主要努力，少设陷井，应聘者要努力，少说谎话。
再一个职场伦理非常重要，这个包括企业内部和外部，外部就是诚信遵守，你要没有很好的外部伦理怎么样能吸引很好的人才，没有内部伦理，怎么样把人才留住。所以大家要自觉遵守，这样就能够把这个事情干得更好一些。
我相信智联招聘的三个发现，会在中国有更多的应用。随着应用的结果，肯定有利于我们劳动力市场，人力资源市场规范化发展，而且会推动越来越多的企业成为最佳雇主，我的点评就到这儿。
主持人：
感谢赵鹏副总裁和张教授的精彩点评。下一个演讲嘉宾来自于明基逐鹿软件公司的副总经理苏凯先生，他的演讲题目是工具的革命—eHR如何辅助HR战略变革，有请苏凯先生。
苏凯：
各位领导，各位专家，各位老师，大家下午好，首先在我开始演讲之前，代表我们公司总裁胡文信先生预祝大会圆满成功，也表示希望有更多的机会向大家多多交流和学习。
我今天带来的题目叫构建高效能团队的系统工程。赛拉奖这个活动是我们公司第一次参加，对于我来讲是一个很好的机会，希望以后持续的参加。之前几年我们都参加过51JOB的人力资本论坛。
今天与会人力资源管理是一个观点，可以看出中国人力资源管理的变化。刚开始人力资本论坛谈的是什么，就是如何搞工资制度，后来就是怎么搞培训，爱立信胡言说也来介绍他们怎么搞培训。后来又讨论怎么招募人才，然后就是如何留住人才。今天的论坛就是谈企业文化建设，这是第一个重点，再一个就是领导力发展，很多人演讲中谈到领导力发展，说明国内人力资源管理关注点由以前单页面管理上升到一个战略的层面这是可喜的现象。对所有人力资源从业者来讲，可能我们第二春到来了，大家的商业价值也会很大的提升。这是针对前两年的变化谈一点感想。
今天我的题目是构建高效能团队系统工程。人力资源管理最重要什么工作，要的结果不是把某一个人包装多少完美，我们企业需要的结果是整个组织效能得到整体提高。而不是出现这种三个和尚没水吃的现象。最终我们要的结果就是对组织效能整体的提升。它不仅仅是我们做好某一块工作就可以达到这个目的，它是一个整体的系统工程。
当然系统工程有很多工作，不可能面面俱到来谈。我们谈一下新的人力资源管理模式下对人新的思路，以及如何透过良性企业文化帮助我们达到这个目的。然后对大家关注的领导力发展的热点，我们做了什么，我们能做什么。以及我们也是今天大会上唯一获奖的软件厂商，从软件厂商角度来讲信息化能够帮助大家提升什么。
整个明基集团大概是这样一个机构，可能大家对明基也有了解，特别是今年跟西门子的合并风风雨雨。明基逐鹿是明基集团内部唯一从事软件和相关服务的一家提供商。2006年整个明基集团在全球200亿美金的规模，明基是第一个把科技和快乐整合在一起的品牌。
明基逐鹿是集团下属的一家公司，这家公司也是非常独特的，是唯一一家总部设在中国大陆的企业。经过五年多高速的成长，明基逐鹿逐渐成为国内领先的eHR软件供应商。
首先我们谈人力资源战略中对人的定位和新的思考。我们分成三个阶段。其实整个人力资源工作不是说哪一块重要，哪一块不重要，每一个环节在管理工作中都有同等的价值。取决于我们对人的地位，和思考的模式。如果说你把员工等同于成本的时候，比如说我们一个制造业企业，制造业企业生产线的操作员工，在管理角度中可能觉得这是成本，这个订单多了就多招几个员工，顶多少了就裁掉一部分。这部分对人员管理模式是考勤、工资，这时候人力资源管理工作在于人事管理。
第二个阶段，我们一些企业内部的OFFICE人员，和一些管理人员，他等于什么呢，等同于公司宝贵的资产，一种资源。这时候既然是资产，我们就希望他最大化发挥他的效益和效率，我们在公司里做了一些相应的指标，人均生产率，这就是对人力资源使用的效率和效益。通俗的讲，我们怎么样让一千人在人数不增加的情况下，做一千五百个人的事情。这是我们人力资源管理工作最大的增值。这时候主要是要流程的效率，这种矩阵式组织，扁平化组织，一些敞开的沟通机制，还有一些大家之间最新的协作模式，上一些办公自动化的软件，都是为了提升流程的效率，这时候是人力管理。
第三个阶段，随着知识型员工的增加，这时候员工等同于资本，资本除了可以用以外，还可以增值。这时候更多的是让这些人力资本创造价值，我们做一些企业文化，必须深入、软性，我们创造学习型的组织，做知识的管理，把企业犯错误的几率降到最低，团队合作，员工发展，员工关系，给员工创造一个自我发展的舞台。在国外有很多类似的例子，华为任正飞先生写过一篇文章《华为的冬天》，今天华为欣欣向荣，如果华为的冬天来了，我们如何抵御，就说的一些企业内部的共识。
五年前我们这家软件公司不存在，五年前的一天，董事长我们公司要创立一家软件公司，进军服务公司。就挑选三名员工来做这项工作，我就是其中一个。这是一个非常典型的内部创业，如果没有这么一个内部创业的机会，可能就没有这个机会来这里讲话，不知道在哪里呢。人力资本又次给明基创造了增值。这就是一个比较典型的创造价值的知识战略。
所以说你会发现，在管理不同阶段，不同类型的员工面前，整个人力资源管理是不同的。每一个工作都重要，缺一不可，关键在于我们面对什么样的员工，在企业发展什么阶段，还是在企业内部什么范围，一定是一种组合的模式。我们拿同样的东西套同个员工，同一个阶段是没有意义的。这是一个战略的问题。首先我们要旋转定位，然后考虑下一步如何发展。
未来五到十年企业人力资源管理的新模式，文化战略引导的信息化管理时代。我们明基的梁老师说过，未来的人力资源管理是两化管理，E化，文化。文化可以引导E化的方向，电子化怎么电子化，需要靠企业文化塑造一个很好的引导。E化又可以营造一个很好的氛围和成果。
知道了整个战略定位思想的方向，我们看下面第一个重点问题。良性企业文化建设是高效能团队建设的一个基础。我跟朋友交流，经常举一个例子，一个公司就像一个池塘，员工就像池塘里面的鱼，池塘里面的水不健康，鱼多胖有什么用呢，早晚被毒死，或者变成基因突变的鱼，不受你控制。所以我们企业文化就是要给它纯净的空间，这个纯净就是工作的态度和价值观。
整个企业的策略地图，中间圆形的是一个策略地图的两边，左边是层层目标达成，集团目标，分公司的目标，员工个人目标，绩效考核。右边是能力，我要达到每一个目标达到什么能力。当然作为企业来说又想马儿跑，又想马儿不吃草。刚才我们中华英才网谈到了职业能力，这个其实就是把视线的目标能力和岗位应该具备的一些素质之间的对应关系。这样的话有一个循环，目标达成这一块，通过靠企业刚性的制度，靠一些激励的制度，包括外资企业谈的OGE的薪资模式，就是目标达到以后你能赚到多少钱，就是所谓的契约的观念。如果达到90%怎么样，80%怎么样，60%怎么样，达不到60%再联络，就是一种契约关系。我们不是这样的，我们是要塑造员工一种发自内心的对目标的共识，就是这种热爱。
像明基内部，以诚信、平实、务本创造核心价值观，然后去影响员工，慢慢形成一种对人衡量的模型，比如说我们所谓的叫老实的聪明人。我们要找聪明人中的老实那一部分，这个对我们员工的一个风格的要求。慢慢我们形成一种尊重个人， 鼓励创新，鼓励团队，乐于分享，持续学习和发展，这样一种行为的规范。我们认为只要员工具备这样的行为标准和规范，企业就能成功。如果我们把企业成功形成一个模型，就会复制成功，让企业更成功，这是企业文化让企业获利的一个最本质的应用。我们也可以把它形容成一个漏斗，符合不符合做一个筛选，留下来的达成共识，更有价值。
第二点，领导力发展是提升团队效率的关键，有了一个宏观的环境，一个池塘里面有了很清澈的，很营养的水，我们怎么样训练一条大鱼，带领小鱼去发展，这就是领导力的发展。我招聘也是招聘有能力的人，培训是为了提升现有的能力，留才，就是留住现有的能力。
第三点，人才团队的建设，持续能力提升。领导力缺乏是大家普遍关注的问题，并且它需要一个必须的培养周期，不经过一些事情，领导力很难培养出来。
当然企业要有负责任，不要老招有经验的，不招应届毕业生。我们每年都要招一些应届毕业生，要培养纯紫色的人才，我们明基的定位色就是紫色。每个员工来了之后都要做很多的培训，一级两级上去。我们用通俗化的讲，我们要有目的的，持续的把一批人变成另一批人，这是宏观梯队的管理。只有这样的话，我们用超级女声的歌声说，就是我想飞，多久都不会累。企业要想飞的久，人才供应链就不要断。有青山才有未来，为什么我们每年招这么多毕业生，要做这么多的培训体系，就是有青山才有未来。而且我们还有一套领导力发展的培训体系，全球经理人一级一级往上上。
再一个就是岗位的论调，因为你要熟悉多岗位的工作。我六年前进入明基集团，过两天可能做技术，再过两天去做销售。
双元发展，有些人不适合做管理，不是说技术好的人不一定当领导。但是技术好的人也要在企业里面受到尊重，所以我们公司有一些技术专家的待遇跟公司副总裁是一样的，但是不管人，因为他不一定会管人。所以这些人走专业线，而不走管理线。这样保证每个人都能在公司找到一个适合自己发展的方向。这就是双元发展。
我们现在对每一个岗位都在做知识元素的提炼，提炼出资源以后，就放在一个知识管理系统，这样可以大大缩短新员工上岗的周期，可以把越来越多企业积累的东西，保留下来，而不是存在人的脑子里面随着人流动。
最后我们谈到eHR，我管它叫人力资源管理工具的革命。原始人打野兔，拿石块砸，一天砸一只，我们拿猎枪，一天能打一百只，为什么？就是工具的不同。你用传统的沟通模式，管理工具，就是传统的人力资源管理，我们引入新的管理工具，你就变成一种e时代，用信息化的手段辅助人力资源管理工作的推广和提升，就意味着你进入了信息化时代。
但是目前来讲我们企业面临最大的一个缺点是什么？不是说赚不赚钱，目前大家讨论的是变革。过去20年来，世界500强中近100家退出了大家的视线。世界500强中有35%有IT有关，25%是跟HR有关。在全球知名战略咨询机构公司对全球商业领导的访谈中，当问及如何成为企业未来的领导人时，做了很多指标的排序，最后结果变革及推动变革的能力，人才资本、创新能指标均排列在其调研报告的前五项。就是问他们你的接班人需要具备什么指标的时候，其中就有这几个。
所以说企业必然要面对变革，任何一家企业不管大小，就不能逃避。变革的时候人力资源管理和人力资源工作者是非常重要的一个环节和内容。这个时候对人力资源管理工作来讲，就变成如何帮助企业迎接和推动变革。所有人力资源工作可能下一步要关注这方面的工作。
当企业变革的时候，人力资源相关有两块，一个是战略层面的变革，比如说HR的战略，企业文化的变革，员工关系，价值观的塑造。比如说6年前明基塑造的零缺陷，因为那时候明基是制造型企业，帮戴尔做代工。但是从2001年开始有了明基自己的品牌，我们就创造了一个新的价值主张，就是享受快乐科技。这个变成一个新的转型。如果剥离这个历史背景，比较谁对谁错，没有意义。在变化的时候，我们适应当时的需求。
第二个层面就是运营的变革，包括人员的变革，绩效的变革等等，eHR解决方案和服务，能够给客户带来的变革是什么，就是文化的塑造，任何企业都在变革，eHR对企业最大的贡献，就是提升企业转型的程度，缩短转型的时间，因为它可以让变革目标更清晰，操作起来更便捷。数据处理的确便捷，所以你可以获得更准确的数据，节省了更多的时间。这样的话让运营变得快捷，让变革方向更明晰，这是管理工具能够给人力资源工作带来的价值。辅助你成为明天更耀眼的明星。
我们讲了这么多，总结下来就是这样一个策略的地图，从技术层开发出什么样的功能模块，这样的功能模块可以帮助企业做什么呢，帮助企业找到合适的人，使用合适的人，留住合适的人。然后把工作和人才当做重要的流程去管理，最终实现一个高效能团队的建设，我们说找对的人，让人正确的做事，让正确的方法留下来，久而久之你的成功就只是时间问题。
明基逐鹿成立五年来，获得了客户的支持，我并不是炫耀，而是想让大家看看哪些人使用了明基逐鹿，看看有没有你的竞争对手。其中有苏宁、国美，上海文广集团，然后电子工业出版社，太平洋保险，北京银行等等，这些客户的支持，明基逐鹿这几年得到了一个高速的增长。
总结下来，信息化的工具帮助人力资源管理工作者提升支撑企业变革的能力，让企业在竞争当中比别的获得更有优势的能力和地位。人力资源管理每一项工作没有轻重贵贱之分，关键是你所面临的对象。
以上是我的报告，希望得到大家的批评和建议。谢谢！
主持人：
谢谢苏凯先生，做了一个非常好的演讲。下面我们有请的点评专家是中国人事科学院考评室主任的董志超先生。有请董志超先生。
董志超：
尊敬的大会主席，尊敬的明基逐鹿的苏先生，还有各位来宾，大家下午好！
我很高兴能够再次来到这样一个讲台，就我们在人力资源方面表现卓越的企业谈一点自己的感受。去年我们参加过这个大会，今年我们来了更多优秀的企业，说明我们国家企业界在人力资源管理方面的一些突飞猛进，也反映了一个时代的潮流和方向。
下面就苏先生精彩的发言谈一点感受。
第一点，我们看到明基逐鹿的企业，在很短的时间内，从一个与人力资源软件毫无相关的企业进入到这个领域，并且迅速扩大这么大得成功，成为业界的一个佼佼者，是我们做企业的人很羡慕。他们有很多经验和做法。这里面有一句，我们在这个大会上分享到很好的经验和成果，但是我有个观点，叫没有最好的，只有最合适的。可能也许在你的企业里就需要人盯人，就需要严格的考核。另外一个企业可能更提倡人性化管理。没有最好的管理，只有最合适的。当然管理里面会有一些基本的法则，是我们不能违背的。
第二点，我们说明基逐鹿是一个很好的案例，它给我们分享了它的经验。这里我们就谈到，一个企业，或者一个人想做一件事情，如何会获得成功，因为成功是每个人的梦想。这种成功，或者说它的核心竞争力在哪里呢？我们说是人才？还是什么？
我们这么想，如果明基逐鹿没有明基集团雄厚的财力支撑，可能问鼎这种软件市场吗？所以我们发现仅有人才还是不够的。我们强调人才资源是第一资源，但是人才能够发挥作用，是需要体制和一些机遇的环境和条件。我们可能有其他人有更好的才干，他们可能做软件开发比我们当年明基留下的三个人更强，但是他没有明基的机遇和环境。
我们现在的人力资源开发，就希望能够更多的创造这种机会、条件和环境，能够让更多的想做事，能干事的人干成事。就会出现更多的像明基逐鹿这样的成功企业，也会出现更多像苏先生这样很优秀的人才。我的感觉就是说，包括南方电网的老总讲的，他的核心竞争力叫软资本竞争，企业说到底就是资本运营，这个资本运营不管你是发电，还是挖煤的，最终还是资本运营。资本运营有两大资本，一是金融资本，一个是人力资本。没有钱是做不成事的。所以有人讲项目跟着资本走，资本跟着利润走，人才跟着资本走。我们看到今天，尽管我们调整人力资本在企业核心竞争力扮演着越来越重要的角色，但是我们不能忘记，在座的人都可以说我是人才，但如果你在银行贷款的话，他不会贷给你。我们说这个核心竞争力就是金融资本和人力资本。这个人力资本不单单是落实到人的能力，还有软资产，这个软资产就是他经营理念的升华，管理方式的升华，这种看不见的东西就是他的核心竞争力。
我们想到45年的时候日本全打垮了，比49年的中国差不了多少，但现在比中国不知道强多少。我们著名的记者白岩松到日本采访，他说中日两国的关系是什么，共存共荣。我们要相互学习，学习什么，这种企业的竞争力体现在这种软资产上的。我甚至有一种观点，钱对很多人是没有重要的，可是我们发现真正的人才，钱对他来说是第二位的。李嘉诚有钱吗？成就李嘉诚的绝对不是金钱，这就是软资产。
第三点，他讲到团队建设的问题，团队对我们来讲已经不是一个新鲜的话题了，在软件业早就说，现在已经不是个人英雄主义的时代了，现在靠的是团队。所以进行人力资源建设的时候，我们究竟是想兔子跑的比豹子更快，还是让兔子听得更多，跟豹子跑的一样快。这个团队有了更大的一个发展，它的概念不仅仅是这个部门要发扬团队精神，要有合作意识，进一步发展成跨职能的发展团队。美国有一家企业，企业内部就有类似的跨职能部门的管理团队，而且不止一个。
这里我还要谈一点对文化的理解。苏先生说我们发现越来越多人关注本质性的东西，关注人们精神层面的东西，关注文化层面的东西，包括南方电网，这是一个很特色的地方。那么对文化的理解是什么，我们都有自己的体会，仁者见仁，智者见智。我的体会是文化的基础，特别在企业里面，我们要把温柔的面纱掀掉，文化最本质的出发点就是契约。卢梭的社会契约论，是我读研究生的时候，导师就让我们好好读这本书，契约就是相互承诺。这是对文化的一点理解。
第四点，我发现我们下午的三家企业，都跟信息，跟IT联系非常非常紧密，这也反映了我们信息化的潮流。在这里面我只想讲三点。今天来让我做这个点评，可能考虑到我的背景是学习电子系统的。这方面我有几点想说的。
1：关于工具的使用和开发，我们苏先生讲了E化和文化之间的相互关系，物欲善其市，必将利其器。其实我在想，这种工具的开发，从技术事先上不是什么高科技，他们已经成为工匠了，关键是工具的内涵所体现了思想价值，这个东西由谁来提供呢，我们的管理者。可是我们管理者没有这种工具化的意识和手段和能力。也许将来我们管理者的能力将会像雨后春笋一样的实现。
2：信息化的环境问题，我发现我们现在的信息化存在低水平，重复性开发极其严重。在这方面我们国家浪费的资源远远超过了信息化方面的投入。这有体制的原因，又有管理方式的原因。比如有的单位可能会运行多版本的软件，为什么？我不能把它扔掉，因为它的系统和结构都跟现在不一样，如果不要它了，上面要有这种格式的，我应付不了。用户为此花了很多很多无谓的代价。这方面是一个很大的问题。
3：E化和工具的问题，这绝不仅仅是工具，E化给我们带来的冲击，将会越来越体会到它的价值。我记得几年前在参加摩托罗拉一个大会上，他的副总裁讲，这个信息系统是企业管理的发动机，他说你做的事情不仅老板要知道，这个信息系统本身也要知道。
这种信息化的发展，我们在座的很多都是企业，现在公共部门的人力资源管理和公共部门的E化带来的社会影响更加深刻。比如说电子政务，它在公众参与，政务公开，民主监督方面将发挥越来越大的作用。它已经对传统媒体构成了巨大的挑战，甚至带来某种革命。
最后我想以信息办主任的话结束，人力资源只有信息化才能真正成为资源，谢谢大家！
主持人：
首先我向大家通报一下，刚刚接到CCTV新闻频道的一个短信，他是在今天下午4点钟到5点钟对这个活动有相关的报道，我们可以关注今天晚上CCTV2晚间经济信息联播，在这个时间段内也会有对我们活动相关报道。
接下来演讲嘉宾是来自Hay(合益)中国区董事局总经理陈玮先生，大家欢迎！
陈玮：
大家下午好，终于轮到我了，我是等不及了，希望跟大家分享一下。我的题目叫再造一千的柳传志，这个题目还可以吧。
其实我知道大家鼓掌有的言不由衷的，这是我六年前发表的一篇文章的标题，当时有很多人说我放空炮。六年过去了，我很惭愧，很多时间过去了，我在这方面做的并不是太多。只是在两年前，我们Hay(合益)开始了一个研究项目，这个研究项目今天完成了。我们研究了将近40位中国非常著名的CEO，董事长，包括像TCL李东升、王石，他们花了很多时间参与我们的这个研究。
在这个研究当中，我们发现，绝大多数的CEO，当问到他们什么是他们业务瓶颈的时候，限制他们业务不断发展的三个挑战的时候，第一个就是管理人才的不足限制了他们发展。所以CEO面临的挑战，重提这个事情，再造一千个柳传志是很有必要的。
去年我去波士顿开会的时候，我有一个朋友在哈佛教书，他说最近有一个中国文化周，有很多中国来的专家来这儿演讲，其中一个是林逸夫先生，讲的是中国经济问题。他说中国过去几年是10%左右的经济增长，预测将来二三十年还是10%左右的快速发展。你相信吗？当时我在现场的时候非常高兴，不愁吃不愁穿了。后来我觉得这个事情怎么才能做得到呢？过去20多年，我们靠的是出口，我们靠的是大量的投资，消耗很多的能源，牺牲了我们的环境，我们用很多的代价得到了发展。我们今后的2、30年，靠什么才能有这样持续的发展。所以我心里在想，如果没有这些人力资本的不断开发，从人力资本的开发当中去寻找增长源泉跟动力，我觉得这个事根本做不到。
另外一个中国企业持续发展，一定是需要有持续不断的产生出一代一代企业领导人，去领导这些企业发展。我们知道柳传志培养了杨元庆，王石培养了郁亮，这两个企业成功的解决了领导人的问题。在中国来看，能够有效培养第二代领导的人公司不是太多。有的企业是不得不让第二代接班人接班，包括伊利的潘刚，他做的可圈可点。当很多企业没有解决长远接班人的问题。我个人认为，这可能是经济可持续最大的危机之一。
但千万不要以为中国有这样的危机和挑战，这个是领导人领导力短缺问题，数量与质量方面是全球的危机。为什么这么呢？在欧洲和美国，现在最大的问题是一大批的所谓的婴儿潮的人要逐渐进入退休的年龄，他们慢慢要退出职业生涯的舞台。在亚洲跟中国，爆炸性的增长，我们大家都知道，这些CEO都觉得使他们最最头疼的是管理人才的短缺问题。所以未来五年是不是有称职的未来领导人，任何时候都可能成为企业发展的瓶颈。
西方发达国家是怎么解决这个问题呢？05、06年连续两年Hay(合益)集团都跟一本杂志，CEO杂志，一起探索西方成功企业领导人培养的问题。05、06年，我们有一个排名，前200名世界级的公司最最有效的培养领导人公司，前五名，通用，IBM，强生公司。这个里面都看不到有亚洲的公司，其实这个也是全球性。我们发现两年的时间里面，有一些共性的地方，他们的经验。其中有三条。
1：这些公司的CEO跟最高层的领导，将培养领导人放在最优先的位置，两年时间最最重要的。
2：各级领导者被要求承担责任去创造激励员工的工作氛围，这个挺有意思，不光看你业绩怎么样，还要看你创造了多少的工作气氛，来激励员工。
3：不仅在个人层面培养领导力，而且把领导团队作为一个单位，一起培养，这个是非常有意思的。
他们每家公司都非常有计划的培养高潜能的人才。中国真正像这样的公司一样，培养自己领导人的企业真的不多。我们知道华为、TCL，还有其他一些领先的公司，都着手做这方面的工作，我觉得他们做的非常有效的尝试。但是如果达到世界上的竞争者培养领导人能力和技能有很大的差别。
那我们如何快速的塑造一大批卓有成效的国际化的领导人，而且时不我待，竞争是不会等我们的。大家知道杰克·韦尔奇，宝洁的老总都说培养领导人是很重要的事情。
培养卓有成效的国际化领导人，挑战在哪里呢？第一个，我们国内的企业很多领导都没有认为培养未来领导人是最重要的，他们把精力都在企业融资、企业收购兼并方面，
第二个，中国的商业教育，包括MBA教育，无论从数量和质量方面都不能满足发展的要求，跟国际的水平来比，跟我们发展需要来比还有很大的差距。中国绝大部分的企业，还不具备制造杰出商业领导人的能力。他们只不过是送一些人到培训班，周末请一些专家来，不休息听课，这些东西是没有可能培养出未来杰出的领导。这个是一个非常大的问题。
第三个，是跟我们每个人有关的，我相信中国还缺少大量的领导力培养的专家。
第四个，是中国企业的董事会未能有效辅导企业领军人物培养的问题。当然这个是涉及到董事会的问题，还有很多企业没有董事会，更不用说怎么去做了。尽管有一些董事，但是在有效性方面做的不够。
这个我也跟大家分享一下刚刚出炉的报告，这是和一家世界性杂志合作的，就是世界最受推崇的企业榜单。这个榜单当中，我们发现在最受推崇的企业，他们是非常好的准备，大家知道麦当劳最近很短的时间里面，一个CEO好象是心脏病发作去世，另外一个CEO上任没有多久就发现了癌症，但是很有效的进行了更替的问题。他们有完整的，每年一次的讨论等等，这些应急的计划。董事会每年都要讨论这样的事情。董事会至少每年一次讨论高管人员流失计划。比如说今年COO走了，CFO走了，你怎么办，你有没有预备计划，应急计划，这些公司的董事会都统统有这样的做法。我知道国资委非常关注董事会建设，我们这部分的研究对全球研究了知道了董事会建设情况。
还有这些企业有非常明确的长期计划，对CEO继任的计划，管理CEO的换代问题，有一个非常有效的高管，我们数据证明，最受赞赏的企业，跟一般的500强的企业之间的差异。所以你可以看到这些全球化的公司，在跟我们竞争的时候，或者我们在跟他们竞争的时候，他们有全世界最好的商业教育资源，他们内部有非常完备的系统，他们有董事会不断的给他们出主意，辅导他们怎么做好。另外他们又有一大批领导力的专家，帮助他们去做。
我们真的是面临很大的挑战，如果我们现在靠一家一家公司自己慢慢的积累这种力量跟专业知识，去培养自己的领导人，速度太慢了。我们等不了。我们竞争的态势在全球化运作下等不下。那怎么办呢？所以我说再造一千个柳传志，这个希望是变成国家性的工程，系统性的整合各类全球资源，包括在座的各位，大家一起讨论这个问题，这是一个国家性的问题，是战略性的问题，让我们大家贡献我们的心力，贡献我们的智慧。
我想我们每家企业，每个顾问公司，每一个商学院都有一些资源，这些资源分别放在不同的机构里面，速度效率太慢，我们能不能把它集中起来，这个受到什么启发呢？首先中国体育20多年从一个体育弱国到体育强国经历当中，得到启发。我们是集国家全部的资源，我们集国家很多的力量，去办体育，然后我们在各个层面都有这种教育，这是国家的体系。我相信在这个过程当中，是可以想办法整合全球的资源。包括在座的各位，我们的专家们，一起来做这个事情。建立我们所说的中国后备队，这样一个工程。这样的工程做不做得了？我思想当中觉得这个事情是可以做的。其他国家可能没有必要这样做，因为每家企业都做的这么好了，都有很完备的系统。很多国家里面社会资源多得不得了，不需要这么做的。
那怎么再造一千个柳传志呢？首先我们过去一年半就把基本的标准建立起来了，我们Hay(合益)跟印度政府一起合作做CEO数字模型比较，我们拿出了这样一个数字模型，可以作为将来未来的企业领军人物培养的基本标准，这是一个前提。当然还需要修正，还可以根据企业的实际情况去定制。但是我们确实通过这个研究，发现了中国CEO在什么地方有弱点，什么是我们的优势。
第二个，建立一个具有世界水平的顾问团，为未来卓越领军人物的培养方法提供意见。我们的力量不够，但是大家可以一起来做，不要分你我。聚集很多的资源，然后发挥很多国际上资源作用，我们一起来想办法。在短期内把这个事情做出来。
第三个，我们要跟这些企业集团去建立一个中国企业领军人物的后备队，好象俱乐部队里面，他们都在俱乐部队踢球，但是我们可以把他们抽出来，进行测评，提供个人发展规划，然后帮助他们建立网络，这些人可以一起来互动，尽管他们还是在各自俱乐部踢球，但是他会变成一个中国集训队一样。我刚才很高兴听到张德教授说的，他知道我们中国有一些企业30岁出头一点点做到副总裁，这些人可能进行一定的干预的话，会变得更加有效和成功。这个是我们希望能够一起来做的。同时帮助中国领先的企业，建立起培养领军人物的系统。整体来说中国的企业在自己产生，制造中高层人员的能力方面是不够的。我们要帮助他们培养领军人物和系统。
我们十年树木，百年树人，我们Hay(合益)近60年研究发现，要培养一个杰出的领导人需要十年。如果你发现未来十年后有更多的领军人物领导几十家世界五百强的企业，现在就要起步了，而不是到时候还在埋怨没有人才。
我就讲到这儿，谢谢大家。
主持人：
今天晚上CCTV2报道时间是在9：30中这个时间段内，希望大家关注。
下面有请来自清华大学经济管理学院人力资源系主任张德教授进行点评。
张德：
Hay(合益)是一个著名的企业，陈玮也是一个著名的人力资源研究者，再造一千个柳传志是一个非常有名的说法，这次的研究成果应该是一个著名的研究成果，所以点评起来比较困难。我完全同意他的一些说法，特别是关于中国再造一千柳传志会碰到的挑战，说的很准确。再一个他后面说的一些计划，这个计划非常大胆，我也非常愿意参加这个计划。但是这个计划的可行性需要论证。
我想在他的说法基础上做一些发挥，我想讲四点意见。
第一点，还是时势造英雄，中国没有市场经济，没有改革开放，中国没有企业家。什么地方市场竞争激烈了，就冒出企业家了。我们经常说柳传志也好，张瑞敏也好，李东升也好，任正飞也好，这些都是高度竞争的行业，家电行业，IT行业，所以冒出了这么多企业。我想市场竞争造就了企业家，所以企业家不能刻意培养，我们只能营造一种环境，使企业家更多的冒出了。从这个意义我想建议一下，再造一个柳传志改成造就一千个柳传志，大家可能更容易接受。
第二点，我们经常讲一下80年代的企业家，特别容易漏了两种人，一种是大型国有企业的领导人，他们有没有企业家呢，就是中海油的刘成，现在当了海南省省委书记。另外像中远公司的韦加福，中粮集团的领导，原来是华润老总，非常有头脑。但是他们的障碍就是垄断企业，国内竞争不足，妨碍了他们的成长。现在他们得到了飞速的成长。我认为下一轮大型国有企业家会大幅度的爆发出来。
一种是私营企业，民营企业，他们也是企业家，叫小巨人，就是总量不大，但是非常强。在某个行业和某个产品上是小巨人。比如说北京有一个搞加湿器的，现在世界同行业第三名，不仅出口产品，也出口技术。清华同方有一个叫同方威士，因为放射性的海关检测，不用打开集装箱就可以检测，现在短短几年变成世界第三，而且这个技术很先进。这就叫小巨人。小巨人的领导人也是企业家。这方面不要忽视。民营企业方面有大量的这种人才。
第三点，哪里是企业家的摇篮，我觉得企业家的摇篮是企业，不在高校。特别是优秀的企业。美国有一个GE，GE是一个很著名的培养CEO的企业，它的外号叫美国商界的哈佛。500强的100多家CEO是来自于GE。还有韩国的三星，在韩国被叫做人才库。三星培养了一批企业家和政治家。人才的集聚作用在企业家方面还是很厉害的。
第四点，我们能为造就一千个柳传志做些什么？有三件事。
1：推动企业领导人继任机制的变革。现在党管干部，党管干部怎么和市场相结合，其实就是相马怎么变成赛马，这个问题不解决，很难造就企业家。私营企业也面临这个问题。这里面有一个很严重的问题，就是传子还是传贤。背后有一个课题，就是一个家庭企业能不能变成企业家庭。这个门槛不好迈。
2：怎么样形成一个CEO的市场。这次韦尔奇到任了，选接班人，有三个，选出了一个，那两个变成其他企业的CEO。联想不仅是培养杨元庆，还有一个郭维，还有陈少鹏等等，至少七八个有企业家能力的人。但这个人没有流动。海尔同样培养了一大批非常能干的人，有国际能力的人，但是没听说往哪儿流动。华为、中兴都有优秀的人才，但是没有流到其他地方。这跟我们国家CEO的市场机制没有建立起来有关系。
3：催化的机制怎么能跟上。第一个，MBA是催生的作用，使后备人选受到专业化的训练成长更快。1996年我去海尔讲课，讲人力资源管理，给中层干部讲。海尔下手非常早，现在中兴通讯，华为，联想的高层管理，基本上都拿到MBA学位和EMBA学位。联想的两位高层经理，都是我知道的EMBA论文。第二个催化因素就是咨询公司，他们会帮你设立模型，以选拔人才培训机制，会帮助企业培养很多人才。第三个，催化要素就是企业，蒙牛的老牛是谁培养的，是伊利。国有企业成功的企业家没人写，其实这里面有很多东西可以挖掘，挖掘出来就可以和大家分享。
我觉得在中国大家共同努力下，如果搞成你那个计划，这个催化作用会更强一点。最大的障碍是国家感不感兴趣，企业感不感兴趣，地方感不感兴趣。如果他们不感兴趣，这个事做不成。
中国市场经济在完善，在国际化进程里面，中国企业家会更多的涌现出来，所以前途是非常光明的。
我就讲这么多。
主持人：
非常感谢陈玮先生和张教授分享了这么一个激动人心的话题。大家回顾一下当时联想创业时候有一句话很著名的广告词，叫人类失去联想，世界将会怎样。假如今天我们说再造一千个柳传志，中国将会怎样，世界将会怎样。谢谢这个话题。
下一位演讲嘉宾是来自于杜邦中国集团有限公司人力资源总经理王剑，他分享的话题是将“健康”理念引入企业人力资源管理，有请！
王剑：
大家下午好，非常高兴能够在这里和大家见面，而且分享一下杜邦公司在人力资源管理方面的一些新的。我们对本次大会非常的重视，今天我演讲的题目稍微调整了一下企业整体回报体系与人才发展，事实上是从另外一个视角讲杜邦公司在中国人力资源方面发展的一些体会。
我首先向大家介绍一下杜邦公司，今天上午在颁奖的时候，包括中午和嘉宾交流的时候，他们说你是杜邦公司的，有205年历史公司的？我说是的。杜邦在1802年，主要是火药方面的领域，1902年，我们是纺织的领域，在第二个百年的时候，杜邦也有几位获得诺贝尔科学奖的科学家。现在我们进入了第三个百年，其中生物技术是我们最重要发展的领域。杜邦公司在70多个国家和地区有业务，拥有20多个机构，同时拥有210个科学家和技术人员，而且拥有17000个有效的专利。我们的产品多达73000种。
杜邦今天的业务是横跨几个业务平台的，大家可能不了解，我们杜邦在农业方面也有我们的产品，我们有最大的种子公司。在化学方面，我们有高性能的材料，比如说汽车里面，有近百种杜邦公司的材料，包括汽车挡风玻璃的玻璃膜，还有无氟功能剂。谈到美观性的部分，杜邦有整车机和修补机的技术。我们杜邦生产的防弹衣和防火服，都保护了很多人的安全。
我们可以看得到杜邦公司是一个以科学领先的公司，我们在刚才所谈到的几个业务平台里面，不是第一第二。其中很重要的定位，就是我们以科学技术为这样一个主导，支撑公司在业务方面的发展。我们希望自己是世界上最具活力的公司，让人们的生活更安全，更美好，同时减少对环境的印记。事实上杜邦在中国环保方面有荣获了很多的奖项。
除了科学的支撑，杜邦在250年当中不停的创新，杜邦公司持续发展的很重要的因素，就是我们核心价值观。核心价值观的部分，事实上讲的安全，健康，保护环境，职业操守，尊重他人，平等待人。这样一个价值观在杜邦250年的历史中从未改变过。在建立初期就建立这么一个价值观，一直坚持到现在，是所有杜邦人共同遵守的。
由于科学技术领先的地位和出色的表现，包括我们核心价值观方面的表现，杜邦公司也是几经认可。连续几年被财富杂志评为最受敬仰的公司。
在人力资源里面我们也是荣获了很多的领域，我们在多个国家和地区，从不同的视角荣获了很多的领域。比如说职业母亲最佳50家公司，职业爸爸最喜欢的公司，包括女性，也包括大学生，从他们的视角，杜邦都是一个非常好的选择。
杜邦中国是在改革开放以后最早一批进入中国投资活动的公司之一，已经有20多年的历史，我们在中国有20个投资实体，有1500个员工。目前我们达到7亿美金的投资，我们希望能够在2010年，投资再翻一番。现在我们在中国的投资，包括上海浦东地区新建第三个公司级的研发中心。事实上在杜邦的历史当中，我们谈到科技的力量，杜邦在业界当中是第一个兴建了中央实验室，有一百多年的历史，很多创造发明都是在杜邦实验室出来的。我们希望中国这个实验室和其他的实验室一样打造更多的创造，同时利用我们中国的技术力量，把中国本土化的技术也带向全球。
我们谈到杜邦中国公司，希望在2010年投资翻一番，当中有一个成长关键的要素。人才一直是我们非常关注的，杜邦是科技为本的公司，人才对我们有非常重要的意义。下面我就谈谈杜邦如何利用整体回报体系处理人才发展的问题。
和所有的公司一样，杜邦公司的人力资源的策略也是希望说通过吸引挽留和发展员工，能帮助公司打造竞争力，以实现公司业绩方面的目标。我们公司事实上在2000年有一个非常明确的发展目标，当然对公司业务方面，人员方面的需求和能力也是提出一定的要求。但是我们也意识到员工加入公司有这样一个原因，有他的期望，希望得到回报。我们希望跟员工产生共鸣，真正得到归宿感。因此在杜邦我们试图分析整体回报，理解 员工的整体需求，制造我们整体回报体系，达到一个双赢的体系。
这张图大家非常熟悉，左边的金字塔就是马斯洛的需求层次论。我们在杜邦公司的整体回报体系中，把它做了一个转换，具体体现在人力资源管理当中，薪酬管理到最上面的员工培训和发展，让他们能够最大化发挥他们的潜能，让员工产生归宿感，真正和企业融合在一起。
这是我们整体回报体系的几个要素，包括薪酬、工作环境等几个方面的因素。在薪酬和福利的部分，除了使我们在市场上保持一定竞争力方面，关注员工健康和安全也引入我们的体系当中。除了政府方面的一些保险之外，我们有补充医疗，补充养老，这些健康计划还可以覆盖到员工的家人。健康的部分，我们希望员工实现工作和生活的平衡。在生活平衡的部分，我们引用弹性工作制，有一些员工希望早晨能送小孩，希望晚一点上班，可是能晚一点下班，公司可以提供这样一个弹性制。让员工体会到公司考虑到员工健康发展，不仅仅是工作，还包括生活的平衡。
谈到学习和发展的视角，事实上我们杜邦公司的员工，尤其是在中国的员工，面临从所未有好的发展机遇。杜邦公司的几大业务平台是非常多元化，员工从一个业务平台转换到另外一个业务平台工作，相当于转换了一个公司，我们非常鼓励员工在公司内部发展。
在公司我们有一个员工的发展计划，叫做定向发展计划。所谓的定向发展计划，就是每一年的时候，我们有一个员工胜任模型，根据这个模型规划出来，什么样的职位需要什么样的能力，每年年底的时候，员工和他的主管进行绩效评估的时候，就会自觉规划一下说，从他的角度，他认为下一个职位是什么样，或者现有的位置上差距在哪里，希望有什么样的培训机会。主管和他们一起看，在第二年工作当中，我们在哪些方面做一些调整和规划。这里面也包括内部轮职计划。我们杜邦公司跨平台之间都会有一个跨业务平台的团队高层主管坐在一起，看有哪些员工有内部轮职的愿望。在本地化方面，我们也是有做的，我们中国大部分中层人员都是由中国本地人员担任的。
值得一提的，杜邦公司有一个全球化的女性员工委员会。事实上这个委员会在亚太地区，包括中国区，都有这样的女性员工委员会，关注点是关注女性员工在生活当中，和工作当中需要解决的问题，包括职业发展的问题。在杜邦公司有将近一半的女性员工，而且是新妈妈，如果在有了孩子以后，把生活和工作实现平衡。我们还做了很多类似的讲座帮助他们做好人生的转化。
在杜邦公司有非常完善的培训和发展体系，体现在我们每一个专业，比如说销售技术人员，有专门的系统的培训，在财务方面我们有财经学院，有非常成体系的财经学院的培训。在领导力，职业的能力，公司核心价值方面也有培训体系。但是培训仅仅是员工发展的非常小的一部分，我们更加提倡员工在工作当中学习。是把员工放在实际的任务当中去，包括给他一些很有挑战性的工作，挑战自己。包括我们给他一些特殊的任务，还有一点，就是很重要一点，杜邦公司高层很重视员工的发展，我们主管通常会担当教练的角色，员工在工作当中遇到一些问题，属于技能方面，他会做一个教练的角色去纠正。就像我们学习游泳一样，我们怎么样游到位，什么样的姿势可以游得更快。包括员工没有办法克服新工作上困难的时候，我们的主管领导也会帮助他们解决。
事实上我们在杜邦公司有太多的例子，员工有跨部门的转换，我们在杜邦中国的集团总经理王建平先生，是在杜邦公司服务15年，差不多转换过12个职位。我们每年都招聘大学毕业生，同时我们全球的CEO也会亲自和大学生分享他在杜邦公司的工作经历。我们全球总裁也是从大学毕业生来到杜邦公司的。
最后一点，我讲一下核心价值观对员工的影响。我们杜邦公司像管理业务一样管理我们的核心价值观。我们招聘员工的时候，非常注重员工的核心价值观和公司核心价值观的吻合。我们希望我们的员工不仅仅是需要一份工作，而是在杜邦公司得到长足的发展，实现个人的目标。包括杜邦公司还有一些社会公益活动，员工生活当中不仅仅是工作，还可以实现社会人的价值。我们在招聘员工的过程中，对员工核心价值方面的考察也是非常慎重的
在杜邦公司我们事实上是管理层非常的承诺核心价值的实现。205年发展历史当中，除了科技立足之外，还有很重要的要素，就是核心价值观支撑我们企业走过205年的可持续发展。我们事实上是把核心价值量化管理的。比如说核心价值也谈到健康与发展，保护环境，职业操守和尊重与善待员工。我们有一个目标，希望核心价值领域里面所有都是零，零事故，零排放，零职业病等等。如果在一个陌生环境中召开会议，第一项就是会议安全出口，和疏散通道。在正式的业务日程当中，第一项一定是回顾公司在核心价值方面的进展情况。我们是有量化来看工伤事故，公司有多少人员事件。在这个方面所有杜邦员工都是非常认同的，公司像管理业务一样管理我们的核心价值。
除此之外，我们还有自发组织。在杜邦公司我们有很多员工自发的组织，比如说杜邦员工安全委员会，实际上是由员工自发组织的，公司的安全委会会会组织交通安全和防御驾驶的课程，帮助我们新驾驶员安全驾驶。包括工作外场所的安全，在家庭里面的安全，安全的理念，不仅仅是包括工作内的，还包括工作外的。
公司内部的，职业操守部分公司也有这些机制，包括在线学习的模块。我们杜邦员工有一个俱乐部，这也是员工自发组织。它是为了丰富员工的工作之余的活动，包括每年员工的旅游，包括企业的运动方面的竞赛，还有他们走进了社区，帮助大学生，帮助其他有困难的员工。
我们在公司里面还有一个很重要的委员会叫员工学习委员会，它的发起人是一位从美国回来的员工，他回到中国以后，周围的很多同事值得他学习的，他就发起成立了学习俱乐部，是公司的管理层和他们一起帮助解决工作当中困难。
我们公司内部也有设置杜邦可持续发展优秀奖，我们也会奖励有创意的项目和员工，让他们继续参加环保方面的规划。
我们杜邦公司安全来讲，是突破了工作场所，我们也走进社区，包括一些小学生，给他们做一些安全教育。同时我们也编了一本教材发放到各个学校，教会我们各个小学生如何安全。我们也鼓励安全创造，让我们的学生从小知道，要生活在一个安全的环境当中去。
杜邦公司在安全理念方面还有很多的做法，但今天时间有限就讲这些。
我们整体回报系统，谈到了整体回报的策略理念，包括薪酬福利，帮助员工的后顾之忧。通过我们的培训和发展体系，让员工在公司内部最大化释放他们的潜能。同时通过我们的核心价值观，创造一个良好的工作环境。核心价值观创造的环境包括几个方面，安全与健康是讲的人生的健康，职业操守是人格方面的健康，尊重员工是员工受人尊重的权利。实际上我们是真正以人为本，创造一个安全健康的环境。
在企业整体环境当中，我们的整体回报还是同个人的绩效和企业绩效挂钩的，只有这样的话，我们才能够通过整体回报来激励员工同企业共荣，也激励员工最大的潜能和生产力。只有员工与企业共荣，才能实现企业绩效最大化。这就是我们希望通过整体回报优化我们企业绩效和发展，真正营造共赢的状态。
我今天这样一个分享就到此结束，谢谢大家。
主持人：
非常感谢王剑总经理的分享，我想杜邦公司选择一个健康的话题，其实也是以正视听的话题。下面我们的点评专家是国务院国资委金思宇教授，谢谢！
金思宇：
如果说刚才我给中华英才网的点评是十年的英俊少年，杜邦公司是超长寿的一个企业，它在中国建立的公司时间也不长，也是20年，它是一个英俊的青年了。刚才我们很高兴听到的中国杜邦有限公司人力资源总经理的演讲。我们发现他们始终贯彻了杜邦核心价值观，这是一个非常重要的成功因子。之所以杜邦公司，能够保持205年的基业常青，这样一个奥秘，应该我们在座的各位都要探求的。优秀的企业文化实际上就是它的奥秘所在。
这里我提六个亮点。
1：它有崇高的使命，杜邦公司提出我们是强大的，在世界范围内探索人类基本需求，并为之解决的公司。这就是它崇高的使命。它的宗旨就是员工要以高度的责任心在世界各地从事商业活动，使公司成为受尊敬的企业公民。这点我们可以看出，他们是非常的具有美好的愿景和崇高的使命。他们也提出了实现第三个百年的梦想，我觉得要保持可持续发展，这也是跟我们现在中国实施科学发展观也是相吻合，合拍的。
2：我感觉到它成功的奥秘，可以概括为三个方面，一个就是核心价值观，第二个是履行社会的责任，第三个，是不断的创新，这点非常重要。里面有第三个第一，人才是第一因素，第一资源，科技是第一生产力，安全是第一重要的。始终贯彻了安全、健康这样一个理念，是非常超前的。
3：社会责任方面和安全文化方面，杜邦公司对于社会责任的定义是这样的，企业与利益相关者之间的关系，包括世界各地的客户，供应商、社会和股东的东西，现在我们中国也在进行社会责任运动。这个在世界范围内正在兴起。在对社会责任来说，最主要是对客户，对员工，对社会的责任。他们在致力于开拓中国市场的方面，这几年做了很多的事情。无论是对世界的贡献，还是对中国的贡献，他们从这几年来获奖来说，我们可以看出他们做了很多的事情，04年年度杜邦公司获了世界级安全和健康管理系统，企业十佳榜首。06年成为最受敬仰的公司，就是化工类的，能够体现它承担社会责任方面作出了卓越的贡献。
在中国来说，03年的时候到现在跟中海油合作建立了HSE，合作的一个健康安全体系。还有05年的时候，上海设立了中央研发中心，落户到上海这样一个开放前沿的城市。表现出了对中国市场长期的承诺，与市场环境良性互动。
为什么要强调社会责任呢，我觉得社会责任在现在来说尤其重要。我们认为他们在安全方面，健康方面都做出了很大的贡献。
4：安全文化，安全文化他们首先强调科技创造奇迹，他们有17000多个科学发明创造，然后把安全文化，健康理念进入了工作和生活，并对他们进行平衡。要求他们保持平衡。安全文化来说，我在05年8月份在人民大会堂演讲的时候安全文化高峰论坛，我专门讲过。安全文化问题，1986年提出了安全文化的概念，我们最著名的，或者最了解的一句话，就是安全生产，预防为主。这个都是家喻户晓的。江泽民同志也提出过防范胜于救灾。胡锦涛说安全问题事关人民的生命。所以安全问题非常突出。他们就把安全理念渗透到生产、经营、生活各个环节里面。
5：刚才特别强调了人才的发展，和人才回报的系统，这个是新的内容。它始终强调了人才和环境，人才和平台，人才的发展计划对人才所产生的作用。1904年的时候，他们第一个提出了员工的医疗计划等等，包括消除了就业的歧视等等。所以他们鼓励员工在自己的工作岗位上创造业绩，提高他们的忠诚度，而且是进行感受式的管理，把HR策略和业务策略相结合。全方位给他们量身订做企业人才发展战略计划，从而激发员工的潜能。让他们与企业共成长，共荣辱。同时在工作当中学习，在学习当中的工作，刚才也说了成立了学习委员会。
6：特别强调学习、研究、创新，这个一个建立了学习委员会，第二，在学习当中，他们是设立了导师制，提升领导力的教练。跨国人力资源管理实际上对我们中国所有的企业，和在座的企业来说都是非常重要的。我前年翻译的一本书叫跨国人力资源管理是欧洲最新的一个书，你们可以看看。
今天有关媒体就麦当劳和肯德基用工问题采访了我，我觉得这个问题对每个企业来说是很普遍的事情。杜邦公司始终致力于利用科技创造可持续的解决方案，目的就是要让全球的各地人们的生活更加美好，更加安全，更加健康。
我这里有个数字，去年底我国外资企业9600多家，像麦当劳、肯德基这样违法用工，没有按照中国当地法律制订工资的最低收入，这样的话在全国各地在不同程度上存在着。实际上这是对于我们发展中国家来说，是一个不合理的，也是不公平的。刚才赵鹏先生也讲到了，在用工制度方面有52%的人遭到了性别歧视，杜邦公司的四个原则，注入安全和健康保护环境，遵守高水准的职业操守，尊重他人和平等待人，始终体现了他们的宗旨。
杜邦公司之所以保证基业常青，永远的保持年轻和活力，就是有优质的企业文化，我希望杜邦公司能够在未来迎接挑战，再创科学奇迹，谢谢大家。
主持人：
谢谢金教授的精彩点评。下面演讲的是百安居中国投资有限公司执行副总裁，陈俐丽女士，演讲题目是企业兼并后的人力资源整合，欢迎陈俐丽女士！
陈俐丽：
大家下午好，我想大家也很累了，我问大家一个很简单的问题，有多说在座的人没有听说过百安居，可能只有10%左右。
我今天很高兴在这里跟大家分享一下百安居在收购合并欧佩德的情况。
百安居总部是在英国伦敦，目前是世界第三的大型装饰建材集团，世界各国都有商店，拥有众多的知名的零售品牌，在中国和英国叫百安居，目前在500强里面排471位。
百安居在英国是最大的，我们有325家商店，在法国有175家商店，在中国有58家商店，在台湾有20家。我们在北京已经有9家商店了。百安居是干什么的呢？百安居有三块主要业务，第一块是零售服务，如果大家买房子，要装修，买装饰材料，就要到百安居来。第二块业务，我们有装璜公司，我们提供专业的装璜设计服务。第三块就是B2B，就是把我们产品销售给大型的企业，例如大型的房地产开发商等等。
我这里会跟大家分享一下，下面几点，其中有企业文化的整合，还有员工雇佣条款和修改，以及并购以后员工的发展。
2005年的时候我们收购了欧倍德，通过合并，以及我们每年开十家分店，目前我们百安居员工达到一万一千多名。在合并过程中，我们在1月份到3月份已经知道了收购欧倍德，就做一些初步的整合方案。在4月份的时候，就有一整套的计划方案出来。整个7月份就进行一些风险控制和风险管理，我们接手时间是2005年7月份。
刚才大家都讲到一个企业的文化，对公司员工的挽留非常有作用的。我们办公室员工是有弹性工作制，这在零售企业也是第一家公司实行办公室弹性工作制。同时我们的管理是非常灵活的，我们有一些新的项目，或者一些创新的理念，我们会在一些商店进行试点。同时在决定方面非常迅速。欧倍德是一个德国公司，非常注重流程管理，同时它的等级非常分明，做决定非常慢。怎么样把这两个公司合在一起，完成一个比较平稳的转变。在这里我们决定对双方公司的员工沟通非常重要的。
我们在整合以后，其实是把两家公司好的文化整合在一起了，怎么样让员工了解两家公司不同的企业文化，整合以后形成新的文化。我们做了不同的沟通，一个是高层的CEO，我们亚洲所有的总裁跟欧倍德总裁做了一些沟通。同时我们每周报刊报告大家一些合并的进展。我们当时中国有23家商店，欧倍德也有20家商店，我们去每个店演讲，使他们了解我们公司不同的流程，不同的文化，增加了两个公司的沟通。我们在差不多三星期内对所有欧倍德员工进行一对一的对话。
在合并以后，我们觉得挽留关键人才是非常重要的，特别是对欧倍德各个部门的一些主管、经理。因为我们要了解对方公司的流程，理念、管理等等。所以我们制订了一个短期的挽留人才计划。在7月份到12月份，这些员工能够继续留在公司，我们在2006年1月份就给一个特殊的奖金，就是三个月的工资。同时我们不单单挽留欧倍德当初一些主要的员工，对百安居一些部门主要的员工也是进行了挽留计划，给同样的待遇。结果证明这个挽留效果是非常好的。我们合并半年以后，在2006年1月份，所有享受挽留计划的人没有一个人离开公司。这对我们公司双方进行一些比较平稳的转变非常好。
我们对关键人才流动中长期的解决方案，刚才我们做的是一个短期的，主要是针对合并之后人才稳定做了一个计划。对于中长期，也做了一些评估。首先我们对合并之后关键职位进行了评估，我们对这些重复的职位，包括人员的安排，公司做了一个合理的安排。首先我们设置了这些关键的职位，然后对所有百安居和欧倍德的员工，进行公平竞争。所有的员工是一视同仁，然后我们对这些关键的岗位和所有的职位进行安排。同时我们对部分少数的员工，不愿意接受职位的安排按照劳动法做解除合同。
同时我们也是制订了一系列整合以后员工的奖励措施，我们在商店使用了佣金制度，在欧倍德所有商店也进行了佣金制度的实施。
在整合过程当中，人力资源管理会面临员工合同和员工雇佣条件的问题，特别是两家公司，我们对员工签订的合同都不同，而且给员工的承诺也不同，包括薪资福利等等。包括合同的变更。我们所有合同的变更，都会尊重国家劳动法的规定，我们给欧倍德的员工承诺，在他的合同期内不会改变任何合同条款，直到合同结束。
所以整个过程当中，我们没有做多少裁员，因为我们公司每年都要增加20%的销售，然后每年都要开十家店，差不多需要两千多名员工，所以我们对欧倍德转过来的员工都做了安排，80%的员工都愿意接受我们的安排，20%的员工，我们也给了相应的补偿，他们非常满意的离开。
对于两家完全不同的公司，和两种不同操作模式，我们聘请了一个著名的(QT)的咨询公司，对所有薪资服务政策做了调整，同时我们对多余的员工是非常谨慎的裁员。
在员工的培训方面，我们为两家员工提供培训是必不可少的。特别是让员工了解公司的文化，公司的政策。欧倍德没有原来的佣金体制，百安居有清楚的佣金体制，还有其他一些人才挽留计划，所以我们对两边公司都进行了培训，让百安居和欧倍德的员工，都能够享受到这些好的流程。
同时我们对所有的欧倍德的员工，以及商店的员工，都进行了培训，包括管理理念的培训，企业文化的培训，以及流程的培训，因为两家公司的培训是完全不同。
在人力资源管理，整个合并当中起到非常重要的作用。百安居的价值观，第一个是顾客之上，第二，相互尊重，第三，积极进取。在这样一个价值观基础之上，我们建立新的人力资源管理，就是为公司提供专业有效的 人力资源的支持，如何吸引保留和发展我们的员工，通过提供高效的服务，使我们人力资源效率最大化，同时提供专业的服务。这是我们公司指定的管理目标。
同时我们也是制订了公司人力资源管理的使命，就是我们确保所有人力资源的政策和目标都与百安居全国的业务需求紧密联合在一起，发挥人力资源部的领导作用。确保了人力资源成员都成为我们的战略合作伙伴。
我们为每个业务部门都安排了一个对口的员工，因为我们的人头控制非常紧，我们不能每个部门增加一个人员做现有的支持，我们就从现有的人力资源里面，找到一个对口的人力资源员工。一年下来我们觉得这个效果非常好。因为业务经理经常出差，很少关注到员工的需求，所以我们安排了这个对口的员工，员工有什么需求，可以及时做到反馈。同时这些人力资源管理也是对业务经理进行培训，让业务经理更好的知道怎么样发展和支持员工。一个业务经理应该是一个好的财务经理，是一个好的人力资源，我们觉得这个方法是非常有效的。
同时我们对所有的员工进行职位的评估和新的薪酬制度。我们按照QT公司提供的薪酬制度，对新的系统进行了评定和评估。
同时我们对两个公司的所有的人力资源政策，差不多15个政策都进行了回顾。我们吸收了双方好的方面，制订了新的人力资源管理流程和技巧。
同时我们也为每位经理设计了一本非常完整的人力资源管理手册，在手册里面，我们制订了很多包括招聘流程，培训流程，怎么样培养接班人流程，让每位经理都可以清楚的了解到人力资源管理流程。
另外我们通过培训，让所有的员工都了解公司新的政策和薪酬制度，以及公司的管理流程。
在这里我跟大家分享几点，我们整合以后人力资源管理方面的经验。
第一点，合并以后沟通非常重要。我们宣布合并以后，百安居和欧倍德就组成了一个整合团队，我们10个人组成的小组，这些人都是由百安居和欧倍德的管理层组成的。整个小组就是在欧倍德办公，所以他们可以给所有的员工提供及时的咨询和疑问解答。同时他们可以帮助公司传播正面的消息，因为在整合以后，特别是一些媒体，或者是一些猎头公司，都会把目标对准整合的公司，或者被收购的公司，如果我们做更多正面的宣传会对挽留人才有积极的意义。
我们也定期召开基层委员会会议，每个基层委员会的会员都是由每个部门选出来的代表，可以表达所有员工的意见，或者提一些建议。同时我们在合并以后，把欧倍德和百安居的店，也是接了一些兄弟姐妹店，把相应的主管进行了一些交换，对双方工作的了解是非常有必要的。
第二点，我们觉得整合以后，对被收购方面的员工，更加关心公司整合的流程，员工也不知道整合以后他的新职位是什么，但他非常希望了解整合的程序和流程。我们也是通过各个方面跟员工进行了沟通，就是让员工了解到我们整合的整个进程和新的组织结构的安排。在一个时间段，所以员工有一个定心丸。
第三点，在整合以后，人力资源方面的一些策略，员工实际上不太关心策略，更关心一些小的福利待遇，比如说工资的安排，假期的安排，公司要对此引起很大的重视。
第四点，合并以后，对企业的更名和改造也是非常重要的。特别是像我们有13家欧倍德的店，对所有的店进行改造，这个应该是在一收购以后就开始计划了，而不是很多月以后再开始改造。所以我们一开始就计划改名的事情，这样对我们的顾客和员工都是非常重要的作用。
第五点，就是整合以后好的做法的分享。所以我们给员工提供了短期的挽留人才计划，保持了双方人员的稳定。
我们刚才也提到对双方企业的培训，也是非常重要，这里包括企业文化的培训，让大家有一个非常正面的态度，正确的态度，使所有的员工得到的信息都是一致的。
同时在这里我们也是有一些经验，一般来说在收购宣布以后，被收购方容易做一些行动，比如说提升员工，给员工加薪，所以我们一旦收购 消息确定下来，公布以后，高层对对方的控制非常清楚，我们要宣布一些政策，比如说招聘冻结，不允许加薪，不允许晋升等等，这是合并以后经常发生的问题。
刚才跟大家介绍一下跟欧倍德整合方面的一些经验，谢谢大家！
主持人：
谢谢陈俐丽女士，关于百安居的话题，我们专家点评还是我们的董志超主任。
董志超：
尊敬的陈女士你好，我刚才在下面还说这个经理这么年轻，年轻有为，而且考虑的非常周到。很遗憾，可能男士不大喜欢逛商店，所以举手里面，我就没有举手，听了百安居这么好的介绍，我倒想看看百安居，应该说这是一家非常好的企业。
陈女士的介绍，给我们提供了一个非常实操性的案例，没有那么多的理论，但是每一招每一个办法，都非常实用。尤其是在我们现在企业兼并重组是每年大量的发生，德鲁克对兼并重组提出过五项原则，其中有一个就是对对方的员工尊敬。这种兼并的企业我曾经经历过，华润当初就兼并过山东的企业叫久久，当时华润公司的老总就让我去了，被兼并企业员工的心态，我是有所了解的。在陈女士所提出的这些若干具体策略里面，我感觉到体现百安居的经营理念和一种经营策略，这是非常影响兼并后的质量。兼并有两大模式，一大模式是强势企业兼并弱势企业，弱势企业完全照搬强势企业的模式进行管理。这是一种方式，类似的像潘刚兼并成都无缝，他们说我们12个人去了，整体兼并。海尔的做法是激活休克鱼，也是完全按照自己的方式来走。百安居提供的是另外一种模式，就是整合过程中吸收被兼并企业管理当中好的做法和企业，取得一个杂交优势，在保持自己好的传统和经验基础上，如何吸纳对方一些好的经验和做法，重新创造一个更新的文化，和一种管理方式，这是百安居所提供非常好的案例。
在这里面提供的一些经验，我想可以再强调一下。
第一个，是强调了沟通的作用性，特别是根据不同类型人所关注问题不同，针对性的沟通，采取恰到好处的方式沟通。
第二个，关键人才的挽留问题，他们制订了一个关键人才的挽留计划，这种计划不仅仅是一种短期行为，而且要体现在对关键人才的长期保留上。他们最后的做法是实施挽留计划的没有个人流失，这是他们做的非常成功的一个地方。
第三个，促进双方的相互了解，要让被兼并方的企业了解兼并方的管理政策，这不仅是一个平稳的问题，而且还有所创新。
我们国家有很多国有企业兼并重组破产，这种情况是很多的。可能面临的形势要比百安居几十家的整合更加复杂，涉及到方方面面的问题。百安居的做法也给我们提供很好的借鉴。
第四个，他们做整合之前的预见性，这个做的非常好，预计到被兼并企业对方可能会提前采取的某种行为，而采取及时有效的对策，防止这种不利于整合之后的障碍出现。应该说这次整合百安居做的非常漂亮。
我希望它的案例会对我们很有启发，谢谢大家！
主持人：
谢谢董教授。刚才在会议过程当中，有很多与会代表对我们大奖赛主办单位中国企业评价协会非常感兴趣，为了满足大家的愿望，我们在门口右边准备了详细的介绍，大家有兴趣的可以索取。
今天一天下午的会议到此结束，感谢各位领导和专家，HR同行度过了一个美好的下午，谢谢各位！
(结束）