王剑：整体回报优化企业绩效营造共赢状态

　　

杜邦(中国)集团人力资源总经理王剑 新浪财经图片 点击此处查看全部财经新闻图片

　　中国人力资源管理评价成果发布暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会于2007年4月7—8日在北京全国人大会议中心举行，以下为杜邦中国集团有限公司人力资源总经理王剑的演讲：

　　下一位演讲嘉宾是来自于杜邦中国集团有限公司人力资源总经理王剑，他分享的话题是将“健康”理念引入企业人力资源管理，有请！

　　王剑：

　　大家下午好，非常高兴能够在这里和大家见面，而且分享一下杜邦公司在人力资源管理方面的一些新的。我们对本次大会非常的重视，今天我演讲的题目稍微调整了一下企业整体回报体系与人才发展，事实上是从另外一个视角讲杜邦公司在中国人力资源方面发展的一些体会。

　　我首先向大家介绍一下杜邦公司，今天上午在颁奖的时候，包括中午和嘉宾交流的时候，他们说你是杜邦公司的，有205年历史公司的？我说是的。杜邦在1802年，主要是火药方面的领域，1902年，我们是纺织的领域，在第二个百年的时候，杜邦也有几位获得诺贝尔科学奖的科学家。现在我们进入了第三个百年，其中生物技术是我们最重要发展的领域。杜邦公司在70多个国家和地区有业务，拥有20多个机构，同时拥有210个科学家和技术人员，而且拥有17000个有效的专利。我们的产品多达73000种。

　　杜邦今天的业务是横跨几个业务平台的，大家可能不了解，我们杜邦在农业方面也有我们的产品，我们有最大的种子公司。在化学方面，我们有高性能的材料，比如说汽车里面，有近百种杜邦公司的材料，包括汽车挡风玻璃的玻璃膜，还有无氟功能剂。谈到美观性的部分，杜邦有整车机和修补机的技术。我们杜邦生产的防弹衣和防火服，都保护了很多人的安全。

　　我们可以看得到杜邦公司是一个以科学领先的公司，我们在刚才所谈到的几个业务平台里面，不是第一第二。其中很重要的定位，就是我们以科学技术为这样一个主导，支撑公司在业务方面的发展。我们希望自己是世界上最具活力的公司，让人们的生活更安全，更美好，同时减少对环境的印记。事实上杜邦在中国环保方面有荣获了很多的奖项。

　　除了科学的支撑，杜邦在205年当中不停的创新，杜邦公司持续发展的很重要的因素，就是我们核心价值观。核心价值观的部分，事实上讲的安全，健康，保护环境，职业操守，尊重他人，平等待人。这样一个价值观在杜邦250年的历史中从未改变过。在建立初期就建立这么一个价值观，一直坚持到现在，是所有杜邦人共同遵守的。

　　由于科学技术领先的地位和出色的表现，包括我们核心价值观方面的表现，杜邦公司也是几经认可。连续几年被财富杂志评为最受敬仰的公司。

　　在人力资源里面我们也是荣获了很多的领域，我们在多个国家和地区，从不同的视角荣获了很多的领域。比如说职业母亲最佳50家公司，职业爸爸最喜欢的公司，包括女性，也包括大学生，从他们的视角，杜邦都是一个非常好的选择。

　　杜邦中国是在改革开放以后最早一批进入中国投资活动的公司之一，已经有20多年的历史，我们在中国有20个投资实体，有1500个员工。目前我们达到7亿美金的投资，我们希望能够在2010年，投资再翻一番。现在我们在中国的投资，包括上海浦东地区新建第三个公司级的研发中心。事实上在杜邦的历史当中，我们谈到科技的力量，杜邦在业界当中是第一个兴建了中央实验室，有一百多年的历史，很多创造发明都是在杜邦实验室出来的。我们希望中国这个实验室和其他的实验室一样打造更多的创造，同时利用我们中国的技术力量，把中国本土化的技术也带向全球。

　　我们谈到杜邦中国公司，希望在2010年投资翻一番，当中有一个成长关键的要素。人才一直是我们非常关注的，杜邦是科技为本的公司，人才对我们有非常重要的意义。下面我就谈谈杜邦如何利用整体回报体系处理人才发展的问题。

　　和所有的公司一样，杜邦公司的人力资源的策略也是希望说通过吸引挽留和发展员工，能帮助公司打造竞争力，以实现公司业绩方面的目标。我们公司事实上在2000年有一个非常明确的发展目标，当然对公司业务方面，人员方面的需求和能力也是提出一定的要求。但是我们也意识到员工加入公司有这样一个原因，有他的期望，希望得到回报。我们希望跟员工产生共鸣，真正得到归宿感。因此在杜邦我们试图分析整体回报，理解 员工的整体需求，制造我们整体回报体系，达到一个双赢的体系。

　　这张图大家非常熟悉，左边的金字塔就是马斯洛的需求层次论。我们在杜邦公司的整体回报体系中，把它做了一个转换，具体体现在人力资源管理当中，薪酬管理到最上面的员工培训和发展，让他们能够最大化发挥他们的潜能，让员工产生归宿感，真正和企业融合在一起。

　　这是我们整体回报体系的几个要素，包括薪酬、工作环境等几个方面的因素。在薪酬和福利的部分，除了使我们在市场上保持一定竞争力方面，关注员工健康和安全也引入我们的体系当中。除了政府方面的一些保险之外，我们有补充医疗，补充养老，这些健康计划还可以覆盖到员工的家人。健康的部分，我们希望员工实现工作和生活的平衡。在生活平衡的部分，我们引用弹性工作制，有一些员工希望早晨能送小孩，希望晚一点上班，可是能晚一点下班，公司可以提供这样一个弹性制。让员工体会到公司考虑到员工健康发展，不仅仅是工作，还包括生活的平衡。

　　谈到学习和发展的视角，事实上我们杜邦公司的员工，尤其是在中国的员工，面临从所未有好的发展机遇。杜邦公司的几大业务平台是非常多元化，员工从一个业务平台转换到另外一个业务平台工作，相当于转换了一个公司，我们非常鼓励员工在公司内部发展。

　　在公司我们有一个员工的发展计划，叫做定向发展计划。所谓的定向发展计划，就是每一年的时候，我们有一个员工胜任模型，根据这个模型规划出来，什么样的职位需要什么样的能力，每年年底的时候，员工和他的主管进行绩效评估的时候，就会自觉规划一下说，从他的角度，他认为下一个职位是什么样，或者现有的位置上差距在哪里，希望有什么样的培训机会。主管和他们一起看，在第二年工作当中，我们在哪些方面做一些调整和规划。这里面也包括内部轮职计划。我们杜邦公司跨平台之间都会有一个跨业务平台的团队高层主管坐在一起，看有哪些员工有内部轮职的愿望。在本地化方面，我们也是有做的，我们中国大部分中层人员都是由中国本地人员担任的。

　　值得一提的，杜邦公司有一个全球化的女性员工委员会。事实上这个委员会在亚太地区，包括中国区，都有这样的女性员工委员会，关注点是关注女性员工在生活当中，和工作当中需要解决的问题，包括职业发展的问题。在杜邦公司有将近一半的女性员工，而且是新妈妈，如果在有了孩子以后，把生活和工作实现平衡。我们还做了很多类似的讲座帮助他们做好人生的转化。

　　在杜邦公司有非常完善的培训和发展体系，体现在我们每一个专业，比如说销售技术人员，有专门的系统的培训，在财务方面我们有财经学院，有非常成体系的财经学院的培训。在领导力，职业的能力，公司核心价值方面也有培训体系。但是培训仅仅是员工发展的非常小的一部分，我们更加提倡员工在工作当中学习。是把员工放在实际的任务当中去，包括给他一些很有挑战性的工作，挑战自己。包括我们给他一些特殊的任务，还有一点，就是很重要一点，杜邦公司高层很重视员工的发展，我们主管通常会担当教练的角色，员工在工作当中遇到一些问题，属于技能方面，他会做一个教练的角色去纠正。就像我们学习游泳一样，我们怎么样游到位，什么样的姿势可以游得更快。包括员工没有办法克服新工作上困难的时候，我们的主管领导也会帮助他们解决。

　　事实上我们在杜邦公司有太多的例子，员工有跨部门的转换，我们在杜邦中国的集团总经理王建平先生，是在杜邦公司服务15年，差不多转换过12个职位。我们每年都招聘大学毕业生，同时我们全球的CEO也会亲自和大学生分享他在杜邦公司的工作经历。我们全球总裁也是从大学毕业生来到杜邦公司的。

　　最后一点，我讲一下核心价值观对员工的影响。我们杜邦公司像管理业务一样管理我们的核心价值观。我们招聘员工的时候，非常注重员工的核心价值观和公司核心价值观的吻合。我们希望我们的员工不仅仅是需要一份工作，而是在杜邦公司得到长足的发展，实现个人的目标。包括杜邦公司还有一些社会公益活动，员工生活当中不仅仅是工作，还可以实现社会人的价值。我们在招聘员工的过程中，对员工核心价值方面的考察也是非常慎重的

　　在杜邦公司我们事实上是管理层非常的承诺核心价值的实现。205年发展历史当中，除了科技立足之外，还有很重要的要素，就是核心价值观支撑我们企业走过205年的可持续发展。我们事实上是把核心价值量化管理的。比如说核心价值也谈到健康与发展，保护环境，职业操守和尊重与善待员工。我们有一个目标，希望核心价值领域里面所有都是零，零事故，零排放，零职业病等等。如果在一个陌生环境中召开会议，第一项就是会议安全出口，和疏散通道。在正式的业务日程当中，第一项一定是回顾公司在核心价值方面的进展情况。我们是有量化来看工伤事故，公司有多少人员事件。在这个方面所有杜邦员工都是非常认同的，公司像管理业务一样管理我们的核心价值。

　　除此之外，我们还有自发组织。在杜邦公司我们有很多员工自发的组织，比如说杜邦员工安全委员会，实际上是由员工自发组织的，公司的安全委会会会组织交通安全和防御驾驶的课程，帮助我们新驾驶员安全驾驶。包括工作外场所的安全，在家庭里面的安全，安全的理念，不仅仅是包括工作内的，还包括工作外的。

　　公司内部的，职业操守部分公司也有这些机制，包括在线学习的模块。我们杜邦员工有一个俱乐部，这也是员工自发组织。它是为了丰富员工的工作之余的活动，包括每年员工的旅游，包括企业的运动方面的竞赛，还有他们走进了社区，帮助大学生，帮助其他有困难的员工。

　　我们在公司里面还有一个很重要的委员会叫员工学习委员会，它的发起人是一位从美国回来的员工，他回到中国以后，周围的很多同事值得他学习的，他就发起成立了学习俱乐部，是公司的管理层和他们一起帮助解决工作当中困难。

　　我们公司内部也有设置杜邦可持续发展优秀奖，我们也会奖励有创意的项目和员工，让他们继续参加环保方面的规划。

　　我们杜邦公司安全来讲，是突破了工作场所，我们也走进社区，包括一些小学生，给他们做一些安全教育。同时我们也编了一本教材发放到各个学校，教会我们各个小学生如何安全。我们也鼓励安全创造，让我们的学生从小知道，要生活在一个安全的环境当中去。

　　杜邦公司在安全理念方面还有很多的做法，但今天时间有限就讲这些。

　　我们整体回报系统，谈到了整体回报的策略理念，包括薪酬福利，帮助员工的后顾之忧。通过我们的培训和发展体系，让员工在公司内部最大化释放他们的潜能。同时通过我们的核心价值观，创造一个良好的工作环境。核心价值观创造的环境包括几个方面，安全与健康是讲的人生的健康，职业操守是人格方面的健康，尊重员工是员工受人尊重的权利。实际上我们是真正以人为本，创造一个安全健康的环境。

　　在企业整体环境当中，我们的整体回报还是同个人的绩效和企业绩效挂钩的，只有这样的话，我们才能够通过整体回报来激励员工同企业共荣，也激励员工最大的潜能和生产力。只有员工与企业共荣，才能实现企业绩效最大化。这就是我们希望通过整体回报优化我们企业绩效和发展，真正营造共赢的状态。

　　我今天这样一个分享就到此结束，谢谢大家。

　　主持人：

　　非常感谢王剑总经理的分享，我想杜邦公司选择一个健康的话题，其实也是以正视听的话题。下面我们的点评专家是国务院国资委金思宇教授，谢谢！

　　金思宇：

　　如果说刚才我给中华英才网的点评是十年的英俊少年，杜邦公司是超长寿的一个企业，它在中国建立的公司时间也不长，也是20年，它是一个英俊的青年了。刚才我们很高兴听到的中国杜邦有限公司人力资源总经理的演讲。我们发现他们始终贯彻了杜邦核心价值观，这是一个非常重要的成功因子。之所以杜邦公司，能够保持205年的基业常青，这样一个奥秘，应该我们在座的各位都要探求的。优秀的企业文化实际上就是它的奥秘所在。

　　这里我提六个亮点。

　　1：它有崇高的使命，杜邦公司提出我们是强大的，在世界范围内探索人类基本需求，并为之解决的公司。这就是它崇高的使命。它的宗旨就是员工要以高度的责任心在世界各地从事商业活动，使公司成为受尊敬的企业公民。这点我们可以看出，他们是非常的具有美好的愿景和崇高的使命。他们也提出了实现第三个百年的梦想，我觉得要保持可持续发展，这也是跟我们现在中国实施科学发展观也是相吻合，合拍的。

　　2：我感觉到它成功的奥秘，可以概括为三个方面，一个就是核心价值观，第二个是履行社会的责任，第三个，是不断的创新，这点非常重要。里面有第三个第一，人才是第一因素，第一资源，科技是第一生产力，安全是第一重要的。始终贯彻了安全、健康这样一个理念，是非常超前的。

　　3：社会责任方面和安全文化方面，杜邦公司对于社会责任的定义是这样的，企业与利益相关者之间的关系，包括世界各地的客户，供应商、社会和股东的东西，现在我们中国也在进行社会责任运动。这个在世界范围内正在兴起。在对社会责任来说，最主要是对客户，对员工，对社会的责任。他们在致力于开拓中国市场的方面，这几年做了很多的事情。无论是对世界的贡献，还是对中国的贡献，他们从这几年来获奖来说，我们可以看出他们做了很多的事情，04年年度杜邦公司获了世界级安全和健康管理系统，企业十佳榜首。06年成为最受敬仰的公司，就是

　　

化工类的，能够体现它承担社会责任方面作出了卓越的贡献。

　　在中国来说，03年的时候到现在跟中海油合作建立了HSE，合作的一个健康安全体系。还有05年的时候，上海设立了中央研发中心，落户到上海这样一个开放前沿的城市。表现出了对中国市场长期的承诺，与市场环境良性互动。

　　为什么要强调社会责任呢，我觉得社会责任在现在来说尤其重要。我们认为他们在安全方面，健康方面都做出了很大的贡献。

　　4：安全文化，安全文化他们首先强调科技创造奇迹，他们有17000多个科学发明创造，然后把安全文化，健康理念进入了工作和生活，并对他们进行平衡。要求他们保持平衡。安全文化来说，我在05年8月份在人民大会堂演讲的时候安全文化高峰论坛，我专门讲过。安全文化问题，1986年提出了安全文化的概念，我们最著名的，或者最了解的一句话，就是安全生产，预防为主。这个都是家喻户晓的。江泽民同志也提出过防范胜于救灾。胡锦涛说安全问题事关人民的生命。所以安全问题非常突出。他们就把安全理念渗透到生产、经营、生活各个环节里面。

　　5：刚才特别强调了人才的发展，和人才回报的系统，这个是新的内容。它始终强调了人才和环境，人才和平台，人才的发展计划对人才所产生的作用。1904年的时候，他们第一个提出了员工的医疗计划等等，包括消除了就业的歧视等等。所以他们鼓励员工在自己的工作岗位上创造业绩，提高他们的忠诚度，而且是进行感受式的管理，把HR策略和业务策略相结合。全方位给他们量身订做企业人才发展战略计划，从而激发员工的潜能。让他们与企业共成长，共荣辱。同时在工作当中学习，在学习当中的工作，刚才也说了成立了学习委员会。

　　6：特别强调学习、研究、创新，这个一个建立了学习委员会，第二，在学习当中，他们是设立了导师制，提升领导力的教练。跨国人力资源管理实际上对我们中国所有的企业，和在座的企业来说都是非常重要的。我前年翻译的一本书叫跨国人力资源管理是欧洲最新的一个书，你们可以看看。

　　今天有关媒体就

　　

麦当劳和

　　

肯德基用工问题采访了我，我觉得这个问题对每个企业来说是很普遍的事情。杜邦公司始终致力于利用科技创造可持续的解决方案，目的就是要让全球的各地人们的生活更加美好，更加安全，更加健康。

　　我这里有个数字，去年底我国外资企业9600多家，像麦当劳、肯德基这样违法用工，没有按照中国当地法律制订工资的最低收入，这样的话在全国各地在不同程度上存在着。实际上这是对于我们发展中国家来说，是一个不合理的，也是不公平的。刚才赵鹏先生也讲到了，在用工制度方面有52%的人遭到了性别歧视，杜邦公司的四个原则，注入安全和健康保护环境，遵守高水准的职业操守，尊重他人和平等待人，始终体现了他们的宗旨。

　　杜邦公司之所以保证基业常青，永远的保持年轻和活力，就是有优质的企业文化，我希望杜邦公司能够在未来迎接挑战，再创科学奇迹，谢谢大家。