演讲嘉宾Dr.Marshall Goldsmith简介

　　2007年4月5日至4月7日，由美国马里兰大学史密斯商学院和美国圣地亚哥大学主办的2007全球领导力峰会将在上海举行。主题旨是令各种关于领导力发展的理论和实践相互碰撞，最终实现更卓越的领导力这一共同目标。以下为演讲嘉宾Dr.Marshall Goldsmith简介：

　　Marshall Goldsmith

　　1. From Alliant International University

　　Welcome to the Marshall Goldsmith School of Management e-Library

　　Dear Friend,

　　My online library is filled with articles, columns, interviews, webcasts, podcasts, audios and even many free videos, and we're always adding more.

　　In 2006 Alliant International University (the new school formed from the merger of the California School of Professional Psychology (CSPP) and United States International University (USIU)) renamed its Schools of Business and Organizational Psychology The Marshall Goldsmith School of Management.

　　The immodest goal the School and I have set for ourselves is to make this the best online library in the world for management, coaching and organizational psychology. We're not there yet, but we're on our way.

　　The resources in this library are free, and we mean to keep them that way. So please share these resources with your staff, team members, colleagues, or with anyone else in your company you think would benefit - even better, please share with anyone in your favorite charity, church or nonprofit organization.

　　Please read, listen to, watch, download, copy, or send any of this material to anyone you wish.

　　This library site is being continually expanded and will eventually include free material from many other great thinkers in leadership development. It will make all of us at the Marshall Goldsmith School of Management feel great if you can benefit from any of these resources.

　　We have already had visitors from 165 different countries, and we welcome guests from around the world. I hope that you enjoy your visit!

　　Life is good.

　　-Marshall

　　2. ©2006. Marshall Goldsmith Partners LLC. All rights reserved

　　NEW THOUGHTS AND RESEARCH ON COACHING, LEARNING & LEADING

　　What Got You Here Won't Get You There

　　Marshall Goldsmith's latest best seller is now available! His new book describes how successful people become even more successful. Read details and reviews of the book here!

　　Executive Coaching Market Survey

　　Share your thoughts on executive coaching and learn what others are saying. Take the Executive Coaching Market Survey co-produced with The Institute of Executive Development.

　　Take the survey > >

　　GOLDSMITH COACHING PROCESSTM TRAINING

　　We offer Goldsmith Coaching ProcessTM training for HR leaders who act as internal coaches in their organizations. The next training session will be held on April 23-24 in Chicago, Illinois.

　　3. ©Copyright 1996-2006 Review Coporation, All Rights Reserve

　　知易行难

　　作者简介

　　马歇尔•戈德史密斯(Marshall Goldsmith)，是帮助企业领导人积极转变领导行为方面的世界权威。名列美国管理协会最近评选的“对过去80年的管理领域产生重大影响的50位卓越思想家和商业领袖”和《华尔街日报》的“十大高级管理教育家”。他获得美国加州大学的博士学位，现在经营着自己的顾问公司，并在达特茅斯学院任教。

　　大多数经理人都清楚他们该做什么，以及怎么做，可以更好地管理团队达成目的，问题是这总是停留在“知”的层次，没有落实到“行”。

　　企业的最大挑战不是不理解领导含义，而是无法将理解付诸实施。

　　关于发展领导力，人们认定一条铁律——“只要知道原理，就能付诸实践”。但事实上，是规律就会有例外，领导力也是如此。

　　倘若了解能等同于行动，那么知道合理饮食的人个个都该拥有健康体魄。问题是，许多美国人对于健康知识了若指掌，为什么体重较以前翻了一番？我住在加州，觉得州长施瓦辛格的一句话颇有道理：“看着我举哑铃不会让你长肌肉。”

　　企业往往会投入上百万的资金来拟定领导力发展项目，详细描绘理想的管理者形象。我审阅过近百份这样的项目企划，也参与过编写。大多数企划写得都颇有见地，虽然侧重点各不相同，一些重视价值，一些强调能力，但均提及真正的领导者要正直可靠，要专注于客户服务和产品质量，要善于慧眼识才和鼓励创新。大多数公司都对领导者的职责有清晰理解，并能够明确表达出来。

　　我最近和一家国际知名企业CEO和2000多位高层领导一起参与培训。该企业对于领导力有精心培训计划。培训结束前，所有受训者都接受一份机密调查，问他们是否会在日后将所学的运用于管理实践。几乎所有人都说他们认识到培训的重要性，并信誓旦旦表明必将学以致用，和他们的同事一起，改进工作中有待提高的地方。

　　一年后，这些领导者再一次接受调研。有2/3的领导者确实将学习所得用于实践，工作更富成效，另一些领导者却并没有改变原有工作方式，他们即使在工作上偶有所获，也纯属无心插柳。

　　领导力并不能依靠参加培训或听讲座得到提高，只有靠实际着手改变现状、整合自身团队付诸行动才能达到目的。

　　光说不练，恶梦不断

　　为什么这些领导者知道却不去做？为什么我们平时在生活中也是如此？不妨用我常做的一个梦来回答这一问题。我做这个梦有好几年，而且我敢说你也是如此：

　　“我现在忙得不可开交，今天简直是我这辈子最忙的一天。说句老实话，我觉得自己已经劳累过度了，公司和家里的事都让我觉得让我的生活一团糟。我的公司现在正面临挑战，再等四、五个月，最艰苦的时候就能过去，到时我再用两三周时间来改变我的工作方式。我会搞定一切，然后花点时间享享天伦，我还要改变我现在这种不健康的生活方式。之后一切都会不同，不再烦乱不堪……”

　　你可曾做过这样的梦？许多领导者都对我说他们做过，有些甚至数年来天天做。

　　要帮助领导者在实际操作中改头换面极为困难，不是两三个星期就能做到的。其实我们只要仔细想想就不难发现，将来完全可能会比现在更忙更烦乱。我们之所以迟迟未将我们所学的付诸实施，是因为我们下意识地在等一个合适的时机，但每人每天的生活都忙乱不堪，我们所期待的那个时机永远不可能到来。

　　先考虑当下您最想改变的是什么，马上付诸行动。要简单有序地施行，坚持不懈地推进！谨记“我了解了”和“我做了”之间的天壤之别。若有需要就尽快求助，不要觉得尴尬；如果无需帮助，那么最好就立即实行。

　　我对企业也有些建议：首先，同样谨记“了解”和“实行”之间的天壤之别；别给领导者过多的信息，他们的业务已够繁忙；不要把“简约”等同于“容易”；不要指望靠培训、讲座或口号来获得实际的改变；不要以为几天的培训课程就能带来领导力的改善。企业需要时刻准备为领导者提供持续的推进、支持和鼓励机制——这样做固然不容易，但是物有所值 。

　　4. From

　　MARSHALL GOLDSMITH

　　Leadership Development Expert

　　Marshall Goldsmith is widely recognized as one of the world’s foremost authorities in helping leaders achieve positive, measurable change in behaviour: for themselves, their people and their teams. In 2000, Forbes Magazine listed Marshall as one of five top executive coaches, and Human Resources magazine rated Marshall as one of the world’s leading HR consultants. In September 2005, Forbes described Marshall as the 'rock star in the world of executive coaching'. He has also been ranked by The Wall Street Journal as one of the “Top 10” consultants in the field of executive education.

　　Marshall is the major developer of the Leader of the Future Process, which develops leaders in a manner that is consistent with their organization’s vision and values. Leadership feedback and development processes have impacted over one million people in over 70 different organizations around the world.

　　He co-edited the bestsellers The Leader of the Future, The Organization of the Future, The Community of the Future (which Amazon.com ranked #1 in its field) and Leading Beyond the Walls (which sold over half a million copies in 14 languages). Marshall’s newest release, What Got You Here Won't Get You There (Hyperion, January 2007), is now ranked the #1 best selling business book in the United States in both The Wall Street Journal and USA Today best seller lists.

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　　COMMENTS FROM AUDIENCES

　　"Dr. Marshall Goldsmith’s expertise is extraordinary, his presentation skills among the most dynamic and effective anywhere… the result is an experience to remember for a long, long time"

　　The Institute for Management Studies

　　5. Marshall Goldsmith's Blog

　　How it Began

　　My career as an executive coach began with a phone call from the CEO of a Fortune 100 company.

　　I has just taught a leadership development program which was attended by the CEO and his top management team. Over the course of my career, I have helped many major corporations develop profiles of the desired behavior for their leaders of the future – and then taught classes to help ensure that executive’s actual leadership behavior is aligned with this desired leadership behavior. The call came in the early 1980’s when this sort of leadership development was just getting started in the United States. The CEO must have heard something in my class that struck a nerve, because he took his extremely valuable time to call me.

　　“Marshall, I’ve got this guy running a big division who delivers his numbers – and more – every quarter,” said the CEO. “He is a young, smart, dedicated, ethical, hard-working, entrepreneurial, creative, charismatic, arrogant, stubborn, know-it-all!”

　　“Trouble is that our company is built upon team values and no one sees him as a team player. It would be worth a fortune to us if we could turn this guy around.”

　　My ears perked up when I heard the word ‘fortune’. Until then I had been teaching large groups of leaders how to help change behavior – their own, their peers and their direct reports. I had never worked one-on-one with an executive before. This was an opportunity to work with an executive who was one click away from the CEO’s chair at a multi-billion dollar company. I didn’t know this fellow personally, but from the CEOs terse description. I had a good picture in my mind. He was a ‘success junkie’, the kind of guy who had triumphed at each successive ring of the achievement ladder. He liked to win – whether it was at work, at touch football, in a poker game or in an argument with a stranger. He could charm a customer, turn everyone around to his position in a meeting, and get his bosses to want to help him advance in the organization. He had ‘high potential’ stamped upon his forehead since the day he entered the company. He was also financially independent – rich enough that he didn’t have to work, he wanted to work.

　　This combination of ingredients – the talent, charm, brains, the unbroken track record of success and the screw-you money in the bank – that let him think he could flip off the world – made this fellow a potent mix of stubbornness, pride and defensiveness. How could I help someone like this change; someone whose entire life, from his paycheck - to his title - to the hundreds of direct reports who did his daily bidding - was an affirmation that he was doing everything right? More importantly, even if I had an inkling of how to do it, why would I want to beat my head against this particular wall?

　　I was intrigued by the challenge – and the word ‘fortune’. Could I help someone who was demonstrably successful make a serious change – and become even more successful?

　　I told the CEO, “I think that I may be able to help him change.”

　　The CEO thought about it for awhile and then reconsidered. “I doubt it,” he sighed.

　　That is when I came up with a very original idea. I said, “If I take this contact, I will work with him for a year. If he gets better, pay me. If not, it’s all free!”

　　“Sold!” the CEO replied.

　　The next day I caught a flight to New York City to meet with the CEO and his division chief.

　　Do You Believe?

　　A sure way to test if someone really believes what they are saying is to simply ask, “Do you want to bet on that?”

　　If the answer is “yes”, they believe it.

　　If the answer is “no”, they are not sure.

　　I bet on my coaching process with every client.

　　The Role of the Executive Coach: Director, Grammarian, Diner

　　Not only are my clients very successful, they are very motivated. If they didn’t want to get better they wouldn’t hire me. It doesn’t take too much to get smart, motivated people re-oriented – out of the maze and back on the right track.

　　The challenges that we are discussing are not life-threatening diseases (although if ignored they can definitely stall a career). They’re not deep-seated neuroses that require years of therapy or tons of medication to erase. More often that not, they are simple behavioral disconnects – often brought on by bad habits that may be repeated dozens of times a day – which can be cured by:

　　(a) pointing them out,

　　(b) showing the havoc they may be causing, and

　　(c) demonstrating that - with some focused behavioral change - great progress can be made on the journey from ‘where I am’ to ‘where I want to be’.

　　I've said this before on the blog and I'll say it again: to be an executive

　　coach is to be a director, a grammarian, and an honest diner.

　　It’s a little like a stage actor who keeps stepping on a pivotal line in a comedy – and thus missing the chance of securing a big laugh from the audience. It’s the director’s job to notice the line and alter the actor’s delivery so that the audience roars with laughter. If the actor cannot get the big laugh, the producer may have a mediocre comedy – instead of a mega-hit.

　　Well, think of me as the caring director, who is helping you deliver your lines.

　　A journalist once told me that the most important thing that he has learned in his career is: “Put a comma in the wrong place, and the whole sentence is screwed up.” You may have an admirable skill set as a journalist. You can investigate facts like a CSI team. You can interview people as if you have know them all of your life. You can empathize with victims, and excoriate bad guys. You can spin words together beautifully, create metaphors that leave readers grasping with admiration and even meet deadlines. And yet, if you put a comma in the wrong place, that tiny sin of commission can wipe out the rest of your contribution.

　　Think of me as the friendly, yet strict grammarian, who can help shield you from the wrong punctuation.

　　A chef at one of my favorite restaurants told me that his signature dish succeeds or fails on one select ingredient (which, like Coca Cola’s heavily guarded recipe, he refuses to reveal). Leave it out and the patrons’ plates come back to the kitchen only half eaten. Sprinkle it in the proper amount and the plates come back clean.

　　Think of me as the honest diner, who sends back the meal, and lets you know that something is missing.

　　Actors stepping on a line. Writers missing a comma. Chefs leaving out a key ingredient. That’s what we’re talking about in the workplace. Great people who need to do something better. People who may be sabotaging their careers – and relationships – by repeating one annoying behavior on the job. And worse yet, they often do not realize that (a) it’s happening and (b) they can fix it.

　　My new book is your map. A map that may help you turn a maze of wrong turns into a straight line to where you want to go. But first you have to begin with your starting point.

　　You are here. Here can be a great place. Here can be the CEO of a multi-billion dollar food company. Here can be the editor of one of America’s top magazines. Here can be a rich and knowledgeable financial consultant.

　　You can get to there. There can be an even better place. There can be a CEO who is a great leader and who can empower his people. There can be an editor who is a great team builder and who treats all of her direct reports with respect. There can be a financial consultant who is a great listener and communicates more caring about his clients’ needs that his own ego.

　　You don’t have to be a major CEO, leading editor or financial wizard to benefit from this book. Look at your own map. Learn to find the “You Are Here” location. Figure out where you want to go.

　　Most of all you need to understand: What got you here – won’t get you there.

　　Let the journey begin!

　　Playing Favorites: A Case Study

　　Sharon is the editor of a major magazine. She is highly motivated, energetic, articulate and loaded with charisma. For someone who has spent much of her adult life working with words and pictures, she has developed impressive people skills. She can coax delinquent writers into meeting their deadlines. She can inspire her staff to stay at their desks late at night - even when she decides to tear up the next issue at the last minute. She believes that she can persuade anyone – to do almost anything – if she really puts her mind to it. Her publisher often invites her on sales calls to advertisers because of her charm and ability to sell the magazine.

　　Sharon is particularly proud of her ability to spot and nurture young editorial talent. The proof is in the bright, energetic editorial team she has assembled. Editors at competitive magazines call them the Sharonistas, because of their almost militant allegiance to Sharon. They’ve been working with her for years. Their loyalty is unwavering, and she returns their affection with equally fierce loyalty. While this loyalty is appreciated by the Sharonistas, it may seem excessive to her other direct reports – who work for her but don’t qualify as a Sharonista.

　　In today’s editorial meeting, where future assignments are meted out to the staff, Sharon offered up an observation that might make a good cover story. One of the Sharonistas immediately seconded the idea, saying it was “brilliant”. Sharon assigned the story to her. And so the meeting proceeded, with Sharon handing out plum assignments to her staff favorites – all of whom returned the favor by enthusiastically agreeing with everything that she said.

　　If you happened to be one of Sharon’s favored staffers, the love-fest at the editorial meeting would have been the highlight of your month. On the other hand, if you were not one of Sharon’s favored staffers, or happened to disagree with her, the sycophancy level in the room would have been transparent and sickening. After a few months of this treatment, you would have been emailing your resume to other magazines.

　　None of this was apparent to Sharon, who was otherwise extremely shrewd about people and their motives. She believed that she was being an effective leader. In her mind she was developing people who shared her vision for the magazine. She was building a solid team that could operate seamlessly.

　　Sharon thought that she was encouraging the staff to grow and eventually emulate her success. The staffers outside her inner circle thought that she was encouraging sucking up.

　　Sharon is guilty of playing favorites.

　　Learn more in my new book- What Got You Here Won't Get You There: How Successful People Become Even More Successful. We were ranked the #1 business book in the Wall Street Journal again this week. My thanks to all of you!

　　6. 版权所有(C)2005 高等教育出版社

　　书　名：高效经理人教练方法和培养细节(Coaching for Leadership)

　　副书名：42位世界级管理专家，200多种领导力培训方法，500多个领导学领域的精辟见解，数十幅难得一见的管理图表

　　作　者：马歇尔•戈德史密斯(Marshall Goldsmith)　劳伦斯•莱昂斯(Laurence Lyons) 阿利萨•弗里亚斯(Alyssa M. Freas) 著

　　译　者：王德伦　译

　　荣膺《福布斯》杂志公布的管理培训师排行榜前五名

　　美国《人力资源》杂志评选的“世界顶级人力资源咨询师”

　　《华尔街金融日报》评出的“世界十大管理培训师”

　　马歇尔•戈德史密斯倾力主编

　　联合推荐：

　　《一分钟经理人》作者肯•布兰查　　　　　毕马威咨询公司主管戴维•班尼斯特

　　斯隆商学院著名教授罗伯特•麦克西　　　　强生公司主管查尔斯•考瑞斯

　　哈佛商学院著名教授昆•米尔斯　　　　　　甲骨文公司副总裁凯文•沃尔什　　　

　　超级畅销书作家莎丽•赫格森　　　　　　　sun系统公司主管吉姆•摩尔

　　超级畅销书作家威廉•布里奇斯　　　　　　朗讯科技公司副总裁雷•维吉

　　内容介绍

　　为什么有的管理者可以使数万人斗志昂然，而你却不能团结住区区几个下属？

　　为什么有的管理者可以迅速将任务渗透到企业的每个角落，而你的命令却不能被下属正确领悟？

　　为什么有的管理者可以瞬间完成多项任务，而你耗时许久却不能完整地执行一项使命？

　　……

　　没有别的原因，只是因为他们及他们的团队都接受过良好的领导力训练！训练和培训是提升个人领导力的根本途径！

　　作为领导力培训领域的世界著名权威，马歇尔•戈德史密斯等人集合42位世界级培训专家历时多年编著了这本《高效经理人教练方法和培养细节》。在本书中，这个世界上最强大的作者团队向我们展示了200多种领导力培训技巧和500多个领导学领域的精辟见解。从中，你将学会：

　　•领导力培训的基本要素。

　　•身为领导人，我们在日常工作中会扮演什么角色？如何胜任这些角色？

　　•经过实践验证、最为实用的培训方法。

　　•如果由你来培训你的下属，你应该掌握哪些培训技巧？

　　……

　　本书由美国5位著名管理专家、7位顶尖企业领袖联名推荐，甫一出版即迅速成为美国各大公司经理人、员工及商学院教授、MBA学员的必备书，并且长年畅销，历久不衰！

　　作者介绍

　　马歇尔•戈德史密斯(Marshall Goldsmith):领导力培训领域的世界级权威。在《福布斯》杂志公布的管理培训师排行榜中，戈德史密斯名列前五名；在美国《人力资源》杂志的评选中，他当选为“世界顶级人力资源咨询师”。此外，他还是《华尔街金融日报》评出的“世界十大管理培训师”之一。

　　劳伦斯•莱昂斯(Laurence Lyons)：管理培训网络有限公司的高级副总经理。亨利管理学院将莱昂斯评为为组织转型领域的头号权威。凭借长达25年的培训经历，他现在已经成为一名成就斐然的培训师、咨询师、演说家及作家。

　　阿利萨•弗里亚斯(Alyssa M. Freas)：管理人员培训的权威、管理培训网络有限公司的总经理及CEO。该公司是一家全球化的公司，它的首要任务是通过提高管理人员的效力来达到公司的既定目标。

　　本书探究了如何通过领导力培训来激活你的整个企业。公司内的各级人员都会从本书的诸多理念中获益匪浅。

　　——肯•布兰查(Ken Blanchard)，《一分钟经理人》作者

　　本书是一部内容丰富、极具价值的参考书，是一部由一流专家撰写的精辟而实用的指南。

　　——罗伯特•麦克西(Robert McKersie)，斯隆管理学院著名教授

　　本书是图书馆中不可缺少的管理书籍!

　　——戴维•班尼斯特(David Bannister)，英国KPMG毕马威咨询公司的国际人力资源发展部主管

　　本书为你提供了世界级培训师的集体智慧！

　　——查尔斯•考瑞斯(Charles Corace)，强生公司管理教育与发展部负责人

　　本书蕴藏着可以使培训成效最大化的学问。

　　——凯文•沃尔什(Kevin Walsh)，甲骨文有限公司的副总经理

　　在高速变革、激烈竞争的环境中，培训已成为最重要的领导力提升途径。本书是如何培养个人领导力的实战经验宝库。

　　——吉姆•摩尔(Jim Moore)，SUN系统公司管理人员培训主管

　　本书为领导者们提供了一套技术和方法，可以用来应对竞争中遇到的各种挑战。

　　——雷•维吉(Ray Vigil)，朗讯科技公司企业网络全球学习解决方案的副总裁

　　本书是一部价值无可估量的著作！

　　——莎丽•赫格森(Sally Helgesen)，畅销书《建立大公司的新结构》的作者

　　无论是对富有经验的培训人员还是培训界的新人来说，本书都很有价值，值得收藏！

　　——威廉•布里奇斯(William Bridges)，畅销书《管理模式转变》的作者

　　这是一本企业培训高效经理人的必读教材。

　　——昆•米尔斯(Quinn Mills)，哈佛商学院著名教授

　　本书是一部与众不同的著作。

　　——埃尔默•哈里斯(Elmer Harris)，阿拉巴马州电力公司CEO

　　对于任何想使自己和企业取得最大成就的人，本书都是一本必读之作。

　　——理查德•阿姆贝尔(Richard Amabile)，安然公司管理培训项目高级主管

　　7. 来源：中国金融网 文/Marshall Goldsmith 发布时间：2004-10-18

　　身先士卒：CEO应首先做好榜样

　　听听，通用磨坊的首席执行官 Steve Sanger在对他的90位同僚说些什么？

　　他说：“去年，你们对我说，我需要再直率些，为此，我参加了一个更好的培训。方才，我仔细地回顾了你们给我的360度回馈，在员工面前，我努力想使自己做得好些再好些。虽然现在距完美还有差距，但你们都在帮助我提高。更令我兴奋和自豪的是，在

　　今年的‘对回馈的有效反应方面’，我的得分竟是如此之高。”当听到Steve如此开诚布公的谈话，你作何感想？

　　Steve对合作伙伴建议的重视，以及在发展自己领导力方面的努力，使我不得不惊叹这世界变化快。20年前，只有极少数CEO可以从他的同事那里得到少许回馈。如今，那些世界上最受欢迎的首席执行官们也开始敞开心扉，以积极开放的态度为员工们做出表率。事实上，他们是为让自己成为一个真正的领导者做着不懈的努力。

　　伟大的公司必然是一个积极的、开放的、沟通顺畅的组织，其领导者也必然是像Steve Sanger一样，对涉及自己领导能力方面的问题毫不避讳。

　　近期，通用磨坊入选翰威特管理咨询公司及《首席执行官》杂志最新评出的领导力最强的20家顶尖公司，位列其中的还有我们熟悉的IBM和通用电气。

　　我们发现，这些优秀的组织更趋向于积极地经营、管理和运用员工的天才和潜能。他们将许多精力放在识别员工的潜力方面，根据他们的个体差异，有针对性地提供专门培训，并为他们提供适合的发展机会，然后近距离地观察其成效。但是，在所有这些努力中，CEO的支持和参与至关重要。

　　毫无疑问，CEO们想提升团队的能力，最好的办法是先提升他们自己。榜样的力量是无穷的，甚至超过了通过公共关系大肆宣传。

　　对全球第一大PC厂商Dell公司的创始人迈克尔•戴尔(Michael Dell来说，他的事业做得这么大，还有必要使自己有所提高和发展吗？事实上，迈克尔的态度却截然相反，他甚至会真诚地与全公司所有干部一起，讨论他在领导力方面存在的问题。他把自己当作了一个活生生的研究案例。对戴尔公司的所有员工来说，他是当之无愧的学习榜样。由于他的作用，傲慢自大的领导风格、“没什么需要提高的”等言论在戴尔公司变得没有市场。

　　美国强生公司也是20家顶尖公司之一，其CEO，无论是前任的Ralph Larsen还是现在的Bill Weldon，甚至他的最高执行团队都在有规律地参加一系列领导力构建活动。

　　这种坦诚的对话方式甚至可以帮助那些正在陷入困境的公司。

　　Northrop Grumman——美国国防工业的巨头，其首席执行官Kent Kresa曾继承了一个在诚信方面声誉很差的公司。但是，他的领导团队却成功地扭转了公司形象，重塑了一个在公众意识中执行力强大的企业。他是怎么做的呢？在整个过程中，Kent其实是个示范者，一开始，他就向员工们清楚地讲明了自己对道德规范、价值观以及行为方式的看法，以及对这个企业重塑形象的期待。他用自己的行动为大家树立了榜样，并始终如一地将其传递给合作者。他的成功在于创造了一个讲诚信、富有执行力的大环境。在这个环境中，企业的所有领导者都在为发展而努力。

　　CEO的支持和积极参与可以帮助和教育管理层，CEO傲慢自大则产生相反的影响。当老板发起“造神运动”，将自己神化的时候，如果他再告诉每一个人，他们都需要提高，会是什么样的结果呢？自然，他的这种行为会被不同程度地复制到管理层的每位员工身上。尽管每个级别的人都说下级需要改变。但最终的结果是：所有人都止步不前。

　　以上这些领导力发展方面的原则并不仅仅为CEO们提供的。事实上，它适用企业中的每一个阶层。

　　优秀的领导者都希望他们的员工能在工作中迅速成长和发展。假如我们能努力地提升自己，或许，我们就能更好地激励周围的人去做同样的事情。

　　8. 大连四方众慧管理咨询顾问有限公司 版权所有

　　专访管理大师马歇尔•古德史密斯 博士 阅读次数:24

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　　HR管理世界：您说过，您的使命是帮助成功的领导者获得行为方面积极的、可测量的变化。那么您所谓的"成功"是何涵义？

　　马歇尔•古德史密斯：我所辅导的客户绝大多数为那些拥有数万亿投资的企业的CEO或者有成为CEO潜力的领导者。从任何经济的角度来衡量，他们显然是成功的。但是当我用"成功"这个词的时候，我并不只是想到他们是最高层的执行者，我所认为"成功"的人，是那些非常适应生活，有能力帮助正常组织的设置运转起来的人。

　　尽管我与那些非常高层的执行官们合作，但是我们行为改变的过程已经在全球数以千计各个层级的领导者们那里得到了实施，这些领导者从一线主管到CEO，这也就是说我们的改变计划适合任何层级的人。

　　HR管理世界：那么您主要辅导的这些领导者学员除了成功之外，还主要拥有何种特质？

　　马歇尔•古德史密斯：我只为那些成功的执行官们进行行为辅导，不涉及战略咨询、人生规划或组织变革问题。我只关注个人和团队的领导力行为的变化。我也只和社会适应性非常好的执行官打交道，我并不为他们做心理咨询。

　　你是否尝试过去改变那些没有改变动机的成功人士？你认为自己做这样的事情有多幸运？恐怕一点也不吧。我只和那些真诚地希望改变的执行官们合作，他们要相信这些变化将帮助他们变成为更好的领导者。

　　HR管理世界：为何只能选择那些有意愿改变的对象进行辅导？

　　马歇尔•古德史密斯：成功人士非常需要自我决策。简单来说，这意味着"我在做的事情是我自己选的，而不是别人非要我做的"。你也许会记得在中学的时候，有些老师喜欢上课那是因为他们喜欢教书，而有些老师上课是因为他们不得不上。

　　成功人士喜欢被委以重任。我们越是接手了一个战略任务，我们也就越难发现这可能是一个错误的战略。俗话说：赢家永不放弃。可有时，我们是时候放手了。在我辅导过的客户当中，也有的人后来需要离开他们的组织。我给他们的建议是：离开吧，现在就是时候，带着你的尊严离开。对那些成功而被委以重任的人而言，改变一些他们并不想改变的东西是很难的。

　　你是否也尝试过改变你的家人、同伴或者其他重要的人物？结果如何？我问了上千个人同样的问题，回答通常是一样的--许多努力都是徒劳，没有结果，不值得这么做。

　　因此选择那些有意愿进行积极改变的人，对于教练而言非常重要。

　　HR管理世界：那么您所指的"积极的行为变化"又是何涵义呢？

　　马歇尔•古德史密斯：我的辅导对象主要为领导者学员。我所指的"积极的行为变化"的意思是，经过权威的评价者(也就是评价领导者学员是否产生了积极的可测量的行为变化的关键人物，他们可能是这些领导者学员的领导者、经理人和同事)的判断，认为我们的辅导对象在执行关键领导力行为的有效性方面获得了显著提高，这里所谓"显著"是可测量的。

　　我们希望通过行为辅导，我们的学员能感到自己很好，他们周围的人也感到他们变得更好了。

　　所有我合作过的行为教练几乎都采用这样一套方法来进行领导力行为辅导：首先，教练需要与我们辅导的客户对象以及他们的经理人来确定两样东西，1是，哪些行为是在提高领导力的有效性方面能带来最大最积极变化的关键行为；2是，如果这些行为变化发生了，那么谁是这个辅导项目的核心评价者。 然后，我们一同合作，通过行为的改变过程，使这些领导者学员在执行这些关键领导力行为过程中的有效性得到提高，同时这些行为的变化应该是能得到他们的评价者的认同的。

　　我们同时也测量这些学员在领导力有效性整体方面被感知到的增进。最近，我们对超过8万6千名测试者进行了研究，以此来显示这个行为变化过程是如何在全球范围内得以实现的。这份研究已经发表于《strategy+business》杂志2004年度秋季版当中。

　　HR管理世界：那么您认为行为变化辅导的价值何在？

　　马歇尔•古德史密斯：行为变化辅导尽管只是教练领域的一个分支，但却已经被广泛接受和使用。几乎所有的辅导需求中都包含了行为辅导需求。对于那些高层执行官和高潜能的未来领导者而言，他们的面前有着非常美好的前途，而行为变化辅导对他们而言也将非常有价值和意义。如果一种提高领导力行为的辅导项目能持续20年而不是1年，那将对他们产生极其深远的影响。

　　作为行为教练，我们的收入是由这些关键的评价者来决定的。只有他们认为我们的辅导对象的确在关键领导力行为方面发生了积极地变化，我们的收入才能确定。有些行为教练的收入取决于：我的客户有多么喜欢我？我在辅导我的客户过程中耗费了多少时间？但这些问题其实并不是衡量行为是否产生了积极、长期的变化的因素。我没有见过任何一份研究调查显示学员对教练的喜欢程度与他们行为变化之间呈高相关。在费时方面，我的客户都是高级经理人和执行官，他们的决策常常要影响到几万亿美元，所以他们的时间比我更宝贵，我试图花尽可能少但有效的时间帮他们达到理想的效果。而他们要做的，就是为我浪费一些他们的时间。

　　HR管理世界：为了实现积极的行为变化，您认为教练、辅导对象以关键评价者，这三者中，哪一方发挥着最重要的影响？

　　马歇尔•古德史密斯：最近我在《Fast Company》杂志中发表了一篇名?quot;这不关教练的事"的文章。在这篇文章里我列举了好几个例子来说明一个问题：在长期变化过程中发挥最关键影响的人物，不是教练或者培训师，而是这些辅导对象以及他们的评价者。

　　作为一位培训师，我曾经给成百上千的领导者上过课。许多领导者从我的这些课程中获益，并获得了积极的变化。然而同时也有一些人并不能从中获得任何改变。作为培训师，我在对待任何一个培训团队时都是一样的。而事实上，那些未能获得任何改变的学员与那些获得了积极改变的学员一样喜欢我的培训课。

　　作为一名教练，我发现了同样的现象。去年，我的一位辅导客户获得了巨大的改进，这是我从事教练工作以来见过得最大的改善。而且，不仅是他一个人获得了改善与进步，他身边几百个人也都进步了。而我在他身上所花的时间比以往任何一次辅导都少。这是为什么？关键的变量不在于我，而在于我的学员客户和他的领导者。我来自加州，我们的州长Arnold Schwarzenegger曾说过一句非常经典的话：别想通过看着我练举重就长了你自己的肌肉。

　　HR管理世界：在您指导的行为变化过程中，您要求的学员客户要确定出需要改变的行为，那么他们作为领导者和成功人士为什么还能提出改变需求呢？

　　马歇尔•古德史密斯：彼得•德鲁克曾说过，过去的领导者知道如何指导和陈述，而未来的领导者知道如何提问。

　　我经常建议我的领导者学员养成咨询他身边同事的习惯，问他们他需要改进哪些地方，仔细听他们的建议，并将这些信息作为制定自己改进计划的部分依据。不要等到同事发出了不满信号的时候你才想到要倾听他们的意见，你应该主动去问！当你这么做了之后，你就开始改进，不要延时。

　　HR管理世界：同时您也要求学员的评价者提出建议。这是否意味着这些学员的评价者也需要在这个过程中接受同样的辅导？

　　马歇尔•古德史密斯：在我从事行为教练的过程中，我曾经历了3个阶段：

　　1. 我相信我的客户将因为我而改变，我认为在行为变化过程中，教练是关键。但我们已经发现，教练、培训师和咨询师都不是关键。

　　2.我花了大量时间关注我辅导的客户。效果比第一阶段好了一些。 我慢慢发现，一个努力的学员比一个聪明的教练更重要。我发现他们持续不断的努力比我那些聪明的点子更有意义！

　　3.我花了大量时间与我学员周围的那些关键人物在一起。这些关键人物是我学员行为变化的关键评价者。他们将和我一起帮助学员进步。他们主要要做4件事情：第一，让过去就成为过去。只有关注未来，我的学员才能变得更好(我们称这个过程为"前瞻"而非"反馈")。第二，乐于帮助和支持我的学员，不要敷衍、讥讽和判断。第三，说出真相。我并不希望我的学员从他的评价者那里得到了一份光鲜的报告，但之后又听到其中有人说："他其实并没有改变，我们只是说说而已。"这对学员、对组织和对我都不公平。第四，改进自己。这些评价者不仅要能给予我学员建议，同时也要改善他们自己。他们就像我学员的"旅伴"一样，这能极大地提高整个辅导过程的价值。

　　这是过去几年我教练事业的一大改变。我之所以这么做，主要有2个原因：

　　1.这样能使大家都参与到帮助我的学员改进的过程中；

　　2. 这样有助于我学员周围的人也获得改进！

　　HR管理世界：除了360度反馈之外，您还采用了哪些方法来收集关于您的教练过程的反馈信息？

　　马歇尔•古德史密斯：在我的教练过程中，我总是与我的学员客户的关键评价者采用一对一的访谈形式来收集反馈。我发现这种访谈如果对于所有的教练干预过程而言都意味着需要耗费大量时间，但我认为这对顶级执行官的辅导而言，这是必要的投资。 当然，我这么说并不意味着非要进行这样一对一的访谈，即使不用这个方法，并不阻止进步的产生。

　　HR管理世界：那么组织内部的HR是否也能使用您这样的教练程序？您认为组织内部的HR教练所面临的最特殊的挑战是什么？

　　马歇尔•古德史密斯：组织的内部HR教练当然也可以通过使用我们的程序来非常有效地帮助他们组织的人员获得行为的积极变化。事实上，GE总部的高级人力资源副总裁--Linda Sharkey女士就这一问题发表过一篇非常精彩的文章，名为"充分利用HR的力量：如何'实时'地改善与发展领导者"(Leveraging HR: How to Develop Leaders in 'Real Time'")。Linda的这篇文章也被收入进《21世纪的人力资源》一书(Effron, Gandossy and Goldsmith editors, Wiley, 2003).Linda和她GE总部的HR同事们一起，使用内部教练的方法创造了一个长期来看积极的效果，这些效果与外部教练所能带来的一样给人留下了深刻的印象。

　　组织内部的HR如果要成为领导者的教练，他们面临的最特殊的挑战在于：他们的可信赖程度、可保密能力以及时间资源。

　　有时，内部的HR教练不能获得领导者和学员的信任，或者有时学员的陈述并不能得到他们很好地倾听。 这种情况尽管也同样会发生在外部教练身上，但那不会显得非常严重和突出。

　　有时，内部的HR教练似乎并不被认为愿意接手这样个人的教练系统计划，他们把那些机密性的讨论用于学员的"发展"考评中，而不是"教育"过程中。如果发生了这种情况，学员将因为他们向这些内部HR教练透露了过多而感到不舒服，他们担心他们透露的内容将影响他们的绩效考评。因此，除非HR的角色是教练而非裁判，否则他们难以做好教练。

　　当然，也有很多时候，内部的HR教练即使与学员拥有非常好的信任关系、他们也能为过程和内容保密，但他们依然可能因为缺少时间而无法与这些领导者学员合作。不少HR做教练仅仅是工作的"副业"，他们没有那么多时间去做和做好辅导。

　　因此，信任、保密和时间都是组织在使用内部HR教练的时候需要解决和协调的问题。GE总部的HR团队正是因为对信任、保密和时间都进行了非常有效的管理，因此他们的内部教练辅导过程得到了非常显著的效果。

　　HR管理世界：您曾经说过，那些非常聪明、自信的领导者经常想要"赢得"更多，他们可能很难欣赏不同的意见。为什么"欣赏不同的意见"对于这些成功人士而言却是一个常见的问题呢？

　　马歇尔•古德史密斯：成功人士面临的一大挑战就是"迷信"。当不实用的行为却得到了正面强化之后，迷信就发生了。越是成功的领导者，他们得到的积极强化也越多。当我们得到结果时，我们可能认为他们所做的任何事情都是这个结果的"贡献者"。事实上，几乎所有的人的成功归因都可以很多，但同时他也同样有需要改进的地方。我从来没有见过一个不需要任何改进的人。

　　我们总是倾向于接受那些和我们自己看问题相一致的反馈意见。我们倾向于反对或者否定那些和我们观点相佐的反馈。成功人士总是自我感觉非常积极和良好的，他们倾向于赞成那些有关他们的积极信息。《哈佛商业评论》曾经问过我一个问题："在你辅导过的成功人士中，你认为他们最需要改变的是什么？"我的回答是："不要总想赢得太多。"成功人士同时也非常关注"不断地赢"。从商业角度来说，一般情况下这是好事。但不幸的是，有时我们想"赢得"的东西太多了。有时，"胜利"并不值得付出！

　　HR管理世界：那么您是否能对那些想"赢"得太多的人一些简单而有帮助的建议？

　　马歇尔•古德史密斯：我的建议是停下来--深呼吸，然后问问自己："是否是值得这么做？"在很多时候，我们认为我们是对的。我们也许希望能"赢"，但事实上也许这并不值得。这样的思考在对待家庭问题的时候甚至比对待工作而言更为重要。

　　HR管理世界：您是新著《下一代的全球领导力》(Global Leadership: The Next Generation)一书的合著者(Goldsmith, Greenberg, Robertson and Hu-Chan, Financial Times, Prentice Hall, 2003)。那么您是如何定义"全球领导力"的？您认为未来的全球领导者需要具备哪些最重要的素质？

　　马歇尔•古德史密斯：在我们本书的研究中，我们访问了全球120个企业的200多位领导者，他们都是经过特殊挑选，具有高潜能的领导者。我们可以简单地认为所谓"全球领导者"是与他们组织在全球范围内的核心领导者一起工作的人，也就是说他们不能仅仅与他们自己国家领域的组织领导者一起工作。

　　在今天看来，这些高潜力的领导者所应该具备的必要素质和过去被证明重要的素质其实没什么区别，比如说正直、有前瞻性、客户导向。但是，我们所访问的这些领导者们还是列出了他们认为与过去相比，将来的全球领导者更为需要的5种素质，它们是：全球化的思考、对跨文化的理解、建立合作与联盟的能力、对技术的理解和领导力的分享。

　　HR管理世界：您认为什么样的人将能成为出色的行为教练？

　　马歇尔•古德史密斯：我自己的公司--Marshall Goldsmith Partners，拥有来自全球各地的教练。我们可以提供给领导者们各个级别的不同价格的辅导。我们的教练绝大多数都在商业、心理学或者组织行为学方面获得高级学位。要确保我们实施的辅导有效，我相信关键并不在于教练的学位，而是教练的自我！有很多教练想使自己成为教练过程中的核心。我们的研究发现，越是放得开(同时也意识到教练过程的核心影响人物是学员客户和他们的领导者)的教练，越能使辅导过程获得最大的有效性。这种观念将挑战所有的教练，包括我自己。作为一名佛教徒，我知道放?quot;自我"和放下"证明自己有多好" 这样的需求本身是非常难的，不是有句著名的古话说：学生都有通过学习使自己变"好"的需要。而老师则都有要把学生们"变得更好"的需要。

　　HR管理世界：您在辅导不同组织的领导者方面拥有多年经验。在这个过程中您所感受到最大的挑战是什么？

　　马歇尔•古德史密斯：在辅导我客户过程中，我所面临着的最大挑战就是来自我的客户们难以置信的忙碌。几乎我所见过的每位领导者都感到他们今天所面临着的是比以往任何时候都更强大的压力。他们中绝大多数人都被赋予了过多的责任。所以我的挑战就是帮助他们关注那些通过积极的行为变化所能得到的长期获益，帮助他们不要在短期的处理日常问题的紧急情况中迷失了自己。

　　HR管理世界：您是管理世界的权威，您也获得了很多认同和荣誉。那么您是否还有变化的需求？您又是否拥有自己的教练呢？

　　马歇尔•古德史密斯：谢谢你的夸奖，也谢谢你邀请我来参加这次访问。我觉得你的问题都经过了非常缜密的思考，它们的确都非常重要。

　　我并不比我辅导的对象"更好"。我需要不断地自我挑战以满足我所关注的需要改变的地方。和我的客户们一样，我也非常忙碌，会被日常事务分散了注意力。我可以只做我自己，成为一个完整的我自己，不要给予我周围的人那么多关注和赞赏。我也有我自己的教练，每天晚上，他都要辅导我。我们反复检查我们一起列出的问题列表，这些问题是能帮助我关注自己哪些方面想要做好，哪些方面想要改变的。你也许会问："为什么你还需要帮助？难道你不理解行为变化的理论吗？"我认为对我个人而言，挑战其实并不在于理解这些理论、规则和流程，相反我已经发展了它们。我的挑战在于将这些理论、规则和流程的实质实施到我自己真正的生活中。这些东西我也教给了别人，它们看起来都很简单，但又绝对是非常难做到的。

　　作为一名教练和一位佛教徒，我认为我自己最大的挑战并不在于对实践的理解， 而是将我的理解转化为的实践！

　　马歇尔•古德史密斯简介

　　马歇尔•古德史密斯先生是全球高级领导者教练领域的先驱与权威者。他不仅为全球卓越企业的高层领导者、CEO及其管理团队担任领导力教练，同时也是一位杰出的教育家和演说家，以及多部领导力著作和文献的作者。最近，古德史密斯博士被美国管理协会提名为"对管理领域最具影响力的50位最伟大的思考者和商业领导者"。同时，他也是《福布斯》评选出的"五位最受尊重的执行教练"之一，以及"Fast Company"的特邀专栏作家。

　　古德史密斯博士著有18本书，其中《未来的领导者》为最畅销书，同时他也是彼得•德鲁克基金会的合作者之一。古德史密斯博士在加州大学洛杉矶分校(UCLA)获得了博士学位， 目前，他是达特默思和密歇根大学教授。他所创办的咨询公司Marshall Goldsmith Partners是全球首家为大型企业高级执行官和管理者提供长期的、能被证明有效的教练项目的教练公司，通过他们的教练过程，组织任何层级的领导者都可以因此获得行为方面积极的、可测量的变化，从而使他们的绩效以及对团队的影响力得到显著的提高。