中国移动通信集团上海有限公司(以下简称中国移动上海公司)成立于1999年，前身是上海移动通信公司，2000年公司在美国纽约、香港注资上市，成为中国移动(香港)有限公司下属全资子公司。公司成立7年来，运营收益高速增长，企业实力不断增强，走上了一条高速、稳定、持续、健康的发展道路。2005年业务收入达119.6亿元，净利润达30.6亿元，分别较2000年增长了2.02倍和1.7倍。

　　多年来，特别是2005年底中国移动整合提炼了以“正德厚生、臻于至善”为核心价值观的企业文化理念体系后，上海公司为落实“一个中国移动”的理念，推进“一个中国移动”卓越工程，深入宣贯了中国移动企业文化理念体系，积极探索出一条有效的文化落地途径，2007年被中国企业联合会、中国企业家联合会授予中国移动上海公司“全国企业文化示范基地”称号。

　　实施战略驱动 完善文化体系

　　上海公司高度重视文化与战略的融合，通过将企业文化理念体系逐层分解，逐步构建独具特色的企业文化执行体系。

　　根据中国移动企业文化对企业经营方向、组织特征和企业行为的要求及引导，上海公司对企业发展至关重要的七个战略性驱动力进行了文化定位，即：在遵循正确的方向方面，注重最大限度地满足客户的需求；保持与巩固市场主导地位；全面提升价值创造能力。在建设科学的组织方面，注重创建学习型、知识型和创新型组织。在倡导正确的行为方面，注重提供卓越品质的服务和业务；引领产业生态圈的和谐发展；做积极承担社会责任的优秀企业公民。

　　在此基础上，公司梳理了企业文化的逻辑框架，明确了包括核心价值观、使命、愿景、员工工作文化、员工核心素质、对员工的承诺和员工行为规范等七个部分，并以战略驱动力为主线，构建起包括理念文化、制度文化和行为文化三层次的企业文化执行体系。

　　抓住文化本质 指导管理实践

　　企业文化的本质是管理。上海公司在企业文化体系的构建过程中，充分考虑到文化不仅要支持战略，文化还要指导企业的管理实践。为此，上海公司将企业文化建设与企业经营管理紧密结合，培育出具有特色的“员工工作文化”。

　　上海公司的员工工作文化源自于中国移动企业文化理念”责任“与”卓越“的核心内涵，是员工在工作中形成的行为公约，是上海公司员工共同认可的企业工作方式、员工行为及互动模式、核心价值观具体表现形式的组合。

　　在上海公司，员工工作文化以完美履行客户责任和打造卓越产品和服务品质为核心，包括倡导的工作行为和反对的工作行为两部分。

　　公司倡导和反对的工作行为，支撑于企业的核心价值观，对服务工作的出发点、过程管理、产品和服务的质量及相应的素质技能提升都提出了明确要求，对有碍企业战略落地的弊病和思维定势也明确提出警告，进而为企业的有效运作提供了明确指导。

　　此外，公司全面引入信息化管理系统，建立了网上学校和内部通信实验室，建全了知识库系统。公司还全面推进组织结构的“扁平化”改造，梳理了战略管理、新产品开发、网络运维及优化流程、集团产品服务流程、人力资源管理等15个关键流程，拉近了高层管理者与员工、客户之间的距离，使企业能够准确预测市场动向并及时进行经营策略调整，为公司从优秀向卓越的迈进提供了重要的动能。

　　注重以人为本 提升员工素质

　　企业文化的核心是人。为了更好地引导员工行为，公司着力建立了员工素质模型，注重员工素质的持续提升。上海公司的员工核心素质来源于中国移动培育卓越员工九大品质的具体素质要求，它包括知识、技能、价值观、自我形象和动机。核心素质是能够有力地支持和强化企业的价值观、使命和远景的行为标准。它适用于企业所有部门和层级的员工。

　　员工的五大核心素质，即求实进取、客户导向、注重质量、忠诚敬业、团队合作。求实进取，重点支持培育中国移动卓越员工的责任、务实、远见、坚定四个品质；客户导向，重点支持培育中国移动卓越员工的责任、尊重、谦虚、专业、远见五个品质；注重质量，重点支持培育中国移动卓越员工的责任、专业、坚定三个品质；忠诚敬业，重点支持培育中国移动卓越员工的责任、尊重、诚信、坚定四个品质；团队合作，重点支持培育中国移动卓越员工的责任、尊重、谦虚、分享四个品质。

　　根据行为的成熟度、深度、时限或影响范围等，员工的核心素质被划分成由低到高的层级序列。以求实进取这一核心素质要求为例，对于低岗位层级的员工，公司的要求是做到表现出强烈而坚定的工作责任心，想把工作做好或者做对；对浪费和低效率表现出不满。而对于项目经理以上的管理人员，则还需要做到持续改进，对工作程序、规章制度或自己的工作方法不断进行具体修改以提高工作成绩。而对于更高层面的领导、管理者，则还需要具有远见，主动学习，善于尝试新方法，不断挑战自我，提出挑战性目标，并在权衡得失的基础上能够审慎冒险。

　　行为规范是指员工通过自觉行为体现企业文化的要求，是核心素质的外化。公司将员工行为规范又分为两个部分，一是关键行为规范，二是基本行为规范。关键行为规范体现了上海公司企业文化特有的行为要求，基本行为规范体现了对职业人员的普遍要求。基本行为规范的实施，为关键行为规范的落实提供了良好的平台。

　　健全组织流程 保障文化落地

　　为了推进企业文化的建设，有效引导公司战略转型，实现上海公司的持续、稳定和健康发展，上海公司为企业文化宣贯培训、员工行为、重大活动和企业形象宣传等工作提供了相对完整的组织和流程保障。

　　首先，通过组织创新推进企业文化建设。公司确定企业文化建设由公司总经理挂帅，同时设立了企业文化建设的主管部门——企业文化部，并明确了综合管理部、企业策划部、人力资源部等相关部门在推进企业文化建设过程中的职责。此外，明确将各部门、各单位主要负责人定位为落实企业文化建设任务的第一责任人，各部门共同参与企业文化建设过程，为企业文化建设奠定了组织基础。其次，根据公司核心文化理念要求，组织结构逐步实现扁平化。此外，公司还系统梳理了企业文化建设的工作流程，确保了企业文化建设的规范性和长效性。

　　明确角色定位 引领员工行为

　　上海公司在文化管理过程中重视协调同一性与多样性，根据价值观的层次性、员工的个性差异、员工的职能差异和员工的需求差异，对员工的价值观进行分级管理。在价值观管理模式上，针对员工强调强势宣贯，针对中层管理者强调管理引导，针对高层管理者强调价值观领导。

　　在推动企业文化的变革过程中，公司注重让全体员工都发挥积极效能，按照不同层级的职位要求，为不同层级的员工确立了自己在文化建设中的角色定位。

　　强调高层领导在文化建设中的重要作用并非忽视普通员工在文化建设中的责任。上海公司视广大员工为企业文化创建过程中的主力军，是不可或缺的重要组成部分。公司注重内强素质外树形象，力求强化员工对企业文化的认识、认同，并通过员工在工作过程中、在与社会各界的来往接触中，把一流的企业文化展示出来，通过展示上海公司员工的形象，来增强企业文化的辐射力。而作为中、基层的管理者，在企业文化建设中除了担当好作为普通员工的角色，还要身先士卒、率先垂范，做好企业文化的倡导者和示范者。同时，要立足实践，融入管理，把各自管理的团队打造成认同企业文化、推动企业发展的优秀团队。

　　通过确立多层次的企业文化角色定位，使公司的文化日益外化于员工行为和企业形象。企业文化的有效宣贯激发了全体员工积极向上的精神，引领广大员工在认识和行为上逐步趋向一致。这种对企业文化的认同进而也带动了全员服务水平和工作效率的提高。

　　(作者系中国移动上海公司党委书记、董事长、总经理)