评价让战略有效执行

　　——专访招商银行副行长兼CFO陈伟女士

　　——本刊记者 郑宁军/文

　　从远处看过去，位于深圳市深南大道的招商银行总行大厦是一座造型很别致的建筑。招行的员工告诉我，建筑的外形是一个博士帽。不知道招行的领导们当初选择这一设计是不是想向人们昭示其服务的专业性，不过，从招商银行成立以来屡有创新举措和它的超常规发展中，人们确实能够感受到其深厚的知识底蕴。而我们感兴趣的，则是在招商银行的发展轨迹中，财务部门或者它的领军人物CFO的作用。她扮演了什么角色？她在多大程度上推动或者保障了招行发展战略的实施？带着这些问题，我们专访了招商银行副行长兼CFO陈伟女士。人们常说女人是感性的，但在与陈行长的交谈中，我感到的更多是理性。也许感性兼具足够的理性，是陈女士能够取得今天这样成就的真正原因。

　　新

理财(以下简称“新”)：我们知道招商银行和国内其他银行有很大的不同，主要表现在它的不断创新和超常规发展。我们想知道招行的经营目标是什么？是股东价值最大化，还是壮大银行经营规模，还是其他？

　　陈伟(以下简称“陈”)：招商银行在成立之初就是一家法人持股的股份制商业银行，多年来我们一直将股东利益最大化放在首位。2002年，我行成功发行

股票成为一家上市公司，经营目标更加明确，那就是追求股东价值的最大化。所谓股东价值最大化，肯定不是短期的，而应追求长期的股东价值最大化。所以，我行2003年就提出“效益、质量、规模”协调发展的经营理念。这实际上就是要追求银行持续、长远的健康发展。公司持续、长远的协调发展，最终必然会带来股东价值最大化。在效益、质量、规模三者之间，效益是根本目标，质量和规模是实现效益目标的保证和手段。质量是银行的生命线，因为银行属于风险行业，其经营过程中，风险无时不在，如果银行不能很好地控制风险，就不可能有良好的效益；只有高质量、低风险，才有高收益。同样，要取得效益的稳定增长，规模的增长也是必须的，但规模的增长必须建立在高质量的基础上，必须建立在效益的基础上。

　　新：招行采取了哪些战略实现经营目标，您在这些战略中起了什么作用？能否详细介绍一下参与情况？

　　陈：我们每隔几年就要做一个五年规划。在制定战略规划的时候，自然就有一个战略重点的调整。在战略制定和战略规划过程中， 作为CFO，第一要参与战略规划的制定，第二要在财务政策上制定一些措施，促进战略目标顺利实现。从财务角度来讲，最重要的是做好资源配置，做到资源配置有效率、资源配置有重点。比如，通过分析测算，对有市场、高效益的业务，必须在资源配置上给予支持；对战略重点支持的业务，也应该多配置资源，从而促进战略调整目标的实现。CFO在这些方面一定要多动脑筋，他一定要跟公司的战略思想联系在一起。比如，我行提出“效益、质量、规模”协调发展的战略思想后，为配合这一战略思想的落实，我行引进了“经济利润”的概念。以前我们考核的利润指标，主要是账面利润。对银行来讲，账面利润并不能反映它的真实贡献水平。一方面，从短期看，发放的贷款越多，实现的账面利润一般也相对较多，一旦贷款出现风险之后，这些利润就变成亏损了。实际上以后的亏损是今年的利润虚假造成的，或者说它今年就有利润不实的地方。这个和企业的情况不完全一样。比如企业这一年如果生产了产品卖不出去，变成了库存，或者卖出去了钱没收回来，变成了应收账款，账面上马上就会有反映。而对银行来讲，它就没有这种反映。贷款都贷出去了，但并不表现在应收上面，我不能对它按照应收的时间提取拨备。实际上今年的贷款放出去，到收的时候能不能收得回来，不知道。所以这里风险滞后的时间比企业要长。如果仅仅用账面利润去表现，肯定就不真实。另一方面，对银行来说，风险资本是一个重要的资源。贷款越多，其占用的资源也相对较多。因此要用经济利润(即扣除风险资本之后的利润)来反映。现在按照新巴塞尔协议，要对每一笔贷款进行评级，确定风险权重，计算风险资产占用的资本及风险资本成本，对各个分行占用的风险资本实行有偿使用。用在分行账面利润基础上扣减其占用的风险资本成本后的利润，即经济利润，作为考核分行的效益指标。这一套思路就是为配合全行的战略调整设定的考核体系。经济利润将风险因素考虑进来、将占用资源的多少考虑进来，这必将促使分行不能追求规模的扩张，而必须注重风险因素、注重资产与收入结构的调整，追求以尽可能少的资源(风险资本)获取尽可能多的利润。

　　新：有一种说法叫“想要得到什么，就去衡量什么”。您上面已经谈到了考核指标，能否再具体谈一下招行的评价体系？您是如何在招行建立和推行业绩评价体系的？

　　陈：为实现银行的经营目标，必须采取一系列的经营管理措施，其中财务评价和业绩考核是十分重要的内容。招商银行设定的评价指标与上述经营目标是紧密相联的，其根本目的就是促进经营目标的实现。在上市之前，我行和国内大多数银行一样，也有一个规模冲动期。那时我们下达给分行的任务就是存款、贷款、利润等指标。尽管利润是很重要的指标，但对存款和贷款规模也同样关注。后来我们作了一些调整，从2002年开始，我们对分行的考核评价就发生了一些变化，在考核评价指标的设置上重点突出效益指标和质量指标；在指标体系中，首先是效益指标，占整个评价指标的40%左右；其次是资产质量指标，占30%左右；最后才是规模指标，如存款等，只占20%左右；此外，还有一些是管理指标。“效益、质量、规模”协调发展的经营理念确定之后，董事会就按照国外银行的一些评价指标来评价管理层。这些指标包括几类：一类是盈利能力指标，如税前利润、净利润、资产利润率；。第二类是效率指标(效率指标就是费用效率比)，如成本收入比率、净收入费用率、人均费用、人均利润等；第三类是流动性指标，如准备金比例、流动性比例等；第四类是安全性指标，如资本充足率、核心资本充足率、不良资产率等。现在，我们基本上也是按照这样的思路来考核分支机构的。

　　当然，考核评价指标并不是一承不变的，它要随着公司战略的调整而有所改变。另外，在考核方法上，我们也在不断创新。目前，平衡计分卡已经得到广泛采用，尽管应用平衡计分卡的成功案例还不多，但我们认为其考核的基本思路还是有可取之处的。因此，我们也在积极研究和探索，按照平衡计分卡的思路改进我行的业绩评价体系。

　　从实际工作的体验来看，我认为，确定科学合理的评价指标是考核的重要方面。对此，我们有过多年的研究、探索。正如上面所说，我行在2000年之前，对分行的考核指标还不是以利润为主，后来我们开始以利润为主要考核指标，工资收入与利润挂钩，激励员工尽可能创造更多的利润。与利润考核相关的就是费用管理。过去，我国银行业在费用管理上大多会采用收入费用率，根据收入来确定费用，没有减去支出。这里肯定就有它不实的地方。因此，我们开始引入费用效率指标，即净收入费用率。净收入就是将收入扣减支出，以此衡量费用水平比收入费用率更加科学。同时，在费用管理上，我们不断细化，按照费用的具体特性，分别制定不同的管理办法。目的是通过制定科学的评价指标，引导大家树立成本效益观念，坚持量入为出。此外，在推进公司业绩评价体系过程中，作为主管财务的副行长，必须按照企业的既定方针，设定一些更能够促进企业实现经营目标的指标体系或者方法。通过我们的不断探索和努力，目前，我们所有的分行都感觉到，尽管我行规模不断扩大，但我们的管理还是到位的。我行的业绩评价指标基本能够适应战略调整的需要，为经营目标的实现发挥了积极的推动作用。这些年来，我行利润的增幅大大超过费用增加的幅度，费用效率不断提高。

　　新：我们注意到招商银行的经营战略最近有了一些变化，能否谈一下这个变化？您是怎样从财务方面保证这个战略调整的实现的？

　　陈：我们最近的战略调整，就是要在中国办成有特色的银行。我们行有什么特色呢？大家都很了解招商银行的“一卡通”，它是招商银行个人银行业务非常有特色的品牌，而个人银行业务在中国又是非常有前途的。所有外资银行进到中国来，都想在个人银行业务上做文章，就是因为它的利润空间很大。招商银行也想把在个人银行业务上已经有的优势继续发扬光大，不断提高个人银行业务占全行业务的比重。另外，个人业务耗用的资本金相对较小，它是资本节约型的，重点发展个人业务对我们资本金的压力也会小一些。

　　为配合我行经营战略的调整，作为CFO，就必须从财务方面优化资源配置计划。从个人银行业务的发展潜力看，它在将来会有很大的利润贡献，但是从短期来看，个人银行业务需要增设网点、增加人员，前期就要投入。比如信用卡就是前期投入很大，回收期较长的业务。因此，我们就要算好财务账，看看银行是不是有这个能力支持它的前期投入，然后看什么时候能有回报。要为决策层做好科学的测算，要规划好。再比如说，让各个分行都去发展个人银行业务是否可行？因为对某些分行来讲，新建一个网点做公司业务见效可能更快，那我们就要给他算好这个账，看是否需要一些政策的支持，通过制定配套的政策支持来服务战略目标的实现。

　　新：招行在考核中引入了利润报告系统，能否详细介绍一下开发和应用的情况？

　　陈：随着金融市场的开放、利率市场化和金融竞争的加剧，银行越来越认识到管理的重要。现代企业管理离不开管理信息的支持。利润报告系统就是用管理会计的概念，为银行管理提供决策所需要的盈利信息。通过利润报告系统，我们可以把利润核算到部门(网点)、客户经理、产品、客户等。利润报告系统提供的利润是经过内部转移价格、风险调整后的利润。通过计算部门、网点、客户经理的利润，为考核评价提供了更加真实的利润数据和量化的考核指标；通过产品利润的核算，可以让大家知道，哪些业务对于我们来讲是最赚钱，哪些业务对我们来讲是不赚钱的，哪些业务经过什么样的努力是可以变成赚钱的，有利于银行将精力集中于获利能力和增长潜力较大的产品领域；通过客户盈利能力计算，可以确定银行不同客户(或客户群)对银行盈利的贡献度，以便于业务部门有针对性地开展营销工作，为管理层制定经营战略、优化资源配置提供数据支持。我们把利润算到这样的程度，对业务的指导性就更强，参谋作用也可以发挥得更充分。

　　从2000年开始，我们就率先邀请顾问公司来帮我们做这个系统。这几年我们一直在内部试行，但还不是十分完善。但我们一直在极力推动这件事情，而且我们已经用这种方式来让各级管理层扭转观念。通过利润报告系统的数据告诉他们，哪些业务是更赚钱的，哪些业务感觉是赚钱，实际是不赚钱的，为什么不赚钱？是哪些方面把利润侵蚀了？经过这几年的不懈努力，现在已经开始有非常多的人关注这些数据。比如刚才说的个人银行业务，现在已经开始用这种方法计算利润了。用事实、用数字进行分析，这实际上就是为我们的战略决策提供支持。

　　新：您在招行的风险防范方面做了哪些工作？能否详细介绍一下将ISO9000管理体系引入储蓄及会计业务的情况？

　　陈：ISO9000是质量管理标准。最早是在制造业引进的，1996年我们将它引进了招商银行。在我行之前将它引入银行的是香港的渣打银行。当时我们主要基于两种考虑，一是认为银行的服务工作跟制造业有非常相似的地方，它也是按流程进行的，是能够用这种方法来进行控制的；另外，从银行的角度讲，它有那么多的柜面人员，如果没有一个流程控制的话，每个人都是一个风险点。招商银行是一家新银行，员工来自四面八方。每个人都带着他过去在别的银行工作的方法和经验。所以当时我们的想法就是要规范这些行为，这样才能防范风险。实际上银行的流程，如柜面、操作岗位和制造业没有什么两样，但又比制造业复杂。因为在银行的柜面服务中，人为的因素更多，可变的东西也更多。如果在银行业实行ISO9000，可以让大家尽可能把主观的东西去掉。二是从服务角度考虑。我们看

麦当劳，无论走到什么地方，它的服务都是一致的。我们觉得，如果顾客无论是到深圳的招商银行，还是到北京的招商银行，还是到上海的招商银行，如果都能享受到一样的服务，那么我们的服务形象就会提高得很快。基于这两种考虑，我们当时就引进了ISO9000标准。首先并不是在会计上，而是在储蓄柜台上引进的，紧接着就是会计业务。现在我们会计和储蓄都已经完成了ISO9000标准的引进。

　　回想起来，在开始进行贯标时，起步是挺困难的。因为，从国内银行业来讲，我们是开创性的，没有哪家银行引入这一标准，甚至咨询机构也都不知道银行怎样贯彻这个标准。咨询机构不懂银行，而我们不懂ISO9000，两个对接起来很困难。正是因为互相都不懂，所以我们写出来的那些质量文件和银行已有的东西有点脱节。大家并没有把ISO9000的思想精髓吃透，还是比较注重表面的、形式的东西。所以，在贯标过程中走过一些弯路，是比较痛苦的。随着时间的推移，我们对它的理解越来越深入。ISO9000也从原来的96版发展到现在的2000版，它也在不断地变化。对我们来讲，我们现在对ISO9000标准的执行也越来越好了。回顾这些年来执行的结果，虽然走了一些弯路，也有些教训，但是收效还是很大的。首先是强化了过程控制，提高了防范操作风险的能力。很多公司的领导讲，只看结果不看过程。但是银行的每一环节都是有风险点的，如果不作过程控制的话，那风险处处可见。注重了过程控制，对我们来说受益非浅。其次是统一了标准。我们现在一共有26家分行、400多家网点，分布在30多个城市。在400多家网点中，2000年以后成立的差不多占了一半以上。这些网点都是按照统一的标准建立、运行的，统一性、一致性和标准化做得非常好。我觉得这得益于贯标的结果。第三个方面是强调了必须有章可循。过去大家经常是有章不循，无章可循，贯标之后就不可能有无章可循的情况。必须要有规章制度，规章制度在先，行为在后。这样一来，大家对于规章制度的修改、完善又特别关注。这是自下而上提出来的。虽然比起别的银行，我们是比较小的银行，但是作为我们这样中型的银行，发展速度这样快，如果没有一套强制的方法，可能会使我们的管理难度更大。总的来说，贯彻ISO9000之后，对于我们规范管理、防范风险真的起到了非常大的作用。虽然我们现在也有一些风险出现，但是可以这么说，如果我们没有用ISO9000来进行管理的话，可能风险点会更多。

　　新：您是怎样定位您的工作或您在公司的位置的？

　　陈：我认为CFO是一个综合管理岗位，是CEO的参谋。他做的所有工作都应服务于公司的战略，比如说CEO的战略思想必须有CFO的具体措施的支持、保障才能实现，各个市场部门也要靠财务部门提供信息支持。支持、控制、平衡是财务应起的作用。财务部门虽然是一个服务性、支持性的部门，但它所起的综合性作用是很重要的，所以对CFO这个角色本身的要求也非常高。他和CEO的战略思想要保持高度一致，对战略思想的理解应该比别人更深刻、更全面。同时他应该具备更强的专业性，能够从专业的角度起到参谋的作用。比如说，战略思想定下来之后，在资源配置、分配体制、费用管理上就要有一些配套的办法，这些都需要有专业知识的支撑。

　　新：您认为CFO最重要的能力是“全面、协调、预见性”，能否作一下具体说明？一般认为，财务人员是比较保守的，严谨甚至有些刻板，您是什么样的人？

　　陈：CFO是一个综合的角色，他必须站在全局的角度考虑问题。他和CEO又不同，他要配合CEO，在公司的各项业务中有一个全面性，必须协调各方面的关系。预见性就是要通过对数据的分析，对战略怎么实现、能不能实现、要花多少成本去实现，事先有一个预测。预测实际上也包含了规划的能力。按照平衡计分卡原理，绩效考核指标是四维的，不仅有财务指标，还有客户满意度、持续创新等指标，但是财务指标还是占有很大的成份。在企业整个战略规划中，CFO应该扮演第一负责人的角色。CEO给你了指导思想和要达到的目标，那么这个目标里涵盖了什么具体目标，就是CFO应该做的事情。CFO必须拿措施出来，进行具体的规划。

　　作为个人来讲，严谨是必须的，职业操守也来不得半点虚假或者浮夸的成份。但是严谨不等于保守。其实做财务工作必须有非常多的创新意识。如果没有创新意识，要想做称职的CFO是不可能的。从我个人的性格来讲，严谨是主要的，但我不认为我保守，我也从来不认为我应该保守。作为CFO应该是很积极、很开放的，有不断创新的思维、观念和方法。只有这样，才能适应企业对你的要求，适应不断变革的时代。

　　我个人很喜欢CFO这个职位。因为这里面适合我的东西比较多，可以研究的东西也比较多。越研究进去，越觉得这里面的学问很大。要想做一个称职的CFO，必须花很多的时间和精力，要学的东西真的非常多。我很愿意把这个职业作为终生的职业来奋斗。我很喜欢这个职业，真的是这样。如果有机会的话，我希望能重新定位我的职业生涯。