维护企业健康 提高公司价值是财务总监的职责

　　——专访中国长江电力股份有限公司副总经理兼财务总监寇日明先生

　　本刊记者 郑宁军/文

　　新理财(以下简称“新”)：从国际范围看，上世纪90年代以来，CFO在公司管理中的作用日益显要。中国公司的CFO目前也面临着职能上的转型。以您的观点看，CFO应在公司中发挥什么样的作用？

　　寇日明(以下简称“寇”)：用两句话来概括CFO的作用，就是在资本市场上筹到足额合适的资金，在生产经营活动中管理好、用好资金。

　　在资本市场上筹到足额合适的资金，就是说在需要钱的时候能筹到钱。合适的资金是指需要债务还是需要股权、是长期资金还是短期资金、是浮动利率债务还是固定利率债务、是外币还是本币等等。要能够通过融资，不仅支持企业的产品经营，而且使企业长期保持一个健康的财务结构。不是说有钱就可以拿来用的。

　　在生产经营活动中管理好资金，是说对企业的所有收入和支出要管理好、匹配好、用好。在其他投资上，不管是实务投资，如收购资产，还是短期资金的管理，要把这些可用的资金用好，不能乱来。比如我们是发电公司，有个什么公司说你们钱这么多，你拿来我给你运作一下，风险怎么低，收益怎么高，你说能不能干呢？我说不能干。因为我们是靠发电赚钱的，不是靠所谓的运作。

　　我认为不能一味说CFO多么重要，财务总监就是财务总监，不能一味夸大自己。为什么财务总监不是CEO而是CFO呢？就不是CEO嘛！

　　新：我注意到您在多个场合说过神话资本市场功能的危害，资本运作真的不是企业做大的捷径吗？

　　寇：资本市场确实是企业做大的最重要，也是最好的工具，但这里有一个前提，就是你在产品市场上是经营成功的，你的产品是有竞争力。没有这个前提，资本市场运作就变成了为企业挖掘坟墓的工具。我比较两个公司，一个公司领导特别懂资本运作，另一个公司领导是个工程师，不懂资本运作。两个公司都在实业领域。这个工程师说，我什么资本运作都不做，我就兢兢业业把这个工程建好。另一个懂资本运作的公司领导说，这个钱我暂时用不着，是不是拿去赚一把，赚回来以后再搞这个工程，结果这个公司搞得一塌糊涂。这样的例子在中国过去的十年当中简直是屡见不鲜。你说哪个好？哪个实现了公司目标？是那个老老实实做工程的领导实现了公司目标。而那个花心的领导老觉得钱赚少了，肯定没有实现公司目标。所以道理非常简单。资本运作的目的是使企业做大，产品规模做大。一个企业如果不以产品市场的经营作为基础进行资本市场运作，这个企业就是在玩累卵游戏。即便进行了几次成功的运作，也一定是昙花一现，总有一天会轰然倒塌。

　　新：那么一个公司如何才能做大做强呢？

　　寇：一个公司经营最重要的战略就是专业化经营，不管是从规模优势，还是能力上说，专业化经营比之多元化经营都具有优势。首先，随着市场国际化程度的不断提高，企业的专业化分工也越来越细，不仅一个企业，甚至一个国家都在寻求自己的比较优势。其次一个人只能做好一件事情，一个企业也一样。只有集中精力做一件事，才可能做得比别人好。第三，企业规模大才能有优势，真正能成百年老店的企业都是长期集中在某一个行业。我老举一个例子，就是吉列刮胡刀，做了多少年了，天天都在研究怎么更新换代。一个刮胡刀集中了很多高科技的东西。它做别的可能也能做好，为什么不做？因为这么大的市场已经够了。所以企业长期来讲一定要专业化经营，对专业化战略的执行一定要持之以衡，不能见异思迁。经常有人一个事情做得好好的，一看见别人赚钱了，就老想赚那个超额利润。其实市场经济越发展，赚到超额利润的机会就越少，赚到超额利润的时间也越短。要想长期地和别人竞争，只能靠自己的实力，集中精力，持之以衡地在一类产品上创新、研发，把产品做得更好。真正的核心竞争力是再往前走的能力，大家都在这条路上走，我跑得更快。

　　做大是指企业要有持续扩张的意愿和能力，其前提是股东价值的最大化。做强则体现在企业的盈利水平和持续创造价值的能力上。企业要做大做强，首先要找到具有市场前景的产品，找到自己的比较优势，建立并专注于自己的核心业务。其次要具有能够保证企业健康素质的公司治理结构、企业文化和具有开拓创新能力的企业管理者。第三要在利润增长的同时寻求规模的扩张，通过规模扩张求得公司价值的持续增长。

　　新：您在前面谈到了股东价值最大化，能具体谈一下您的看法吗？

　　寇：公司价值理论上的定义是企业自由现金流的折现值的和。自由现金流就是企业的净利润加上折旧。折现值就是每年的现金流贴现到今天累加起来，这是公司价值。简单地讲，公司价值就是每年的净利润乘上它的经营寿命。有的公司可以用不正当手段把某年的利润做得很高，但是这会损害企业的寿命。公司管理层应该这么理解，净利润大了不是股东价值最大化，净利润还要乘上公司的经营寿命才是股东价值。你一年就倒闭了，尽管那一年利润很大，但公司的价值很小。我是百年老店，年年都有现金流，我的公司价值就很大。为什么叫持续发展，提高盈利水平，就是这两个乘起来才等于公司价值。所以要对股东价值理论上的定义和实际怎么理解有一个清晰的概念。把这个理念用到公司的管理当中，就应该这么来想。公司的经营要健康，健康才能长寿。

　　新：长江电力自上市以来保持了稳定的业绩增长，在同行业中处于领先地位，请问贵公司采用了什么竞争战略？又是如何控制经营风险的？

　　寇：公司的竞争战略只有两种：一种是成本领先战略；一种是差异化战略。电力基本上没有什么差异化战略，不管火电、水电都是电。只有成本领先，成本低才有竞争力。我们公司主要是成本控制得比较好，所以我们的竞争力就比较强。关于成本控制，一个企业除了生产环节的成本之外，因为多元化导致的成本增加是一个非常严重的问题。比如一个好好的发电企业不老老实实地做主业，今天在这儿搞个酒店，明天在那儿搞个宾馆，这上面的成本支出往往是损害企业长远利益、损害企业长期发展的关键。电力企业如果要说控制成本大家都一样。水电第一是折旧，占50%，财务费用占20%，大修理费用占10%，剩下一点人工费用。就这么几项。所以成本控制大家的水平都差不多。如果有成本不一样的，那些成本大的企业背后一定有很多的楼堂馆所。这些东西占的份量很大。我们主要是主业集中，集中精力做发电，而且主要是水电。

　　公司的风险分很多环节，一个是电力生产的风险，如没有完成电力生产任务，原因一个是来水少，一个是设备出了故障。这是生产经营中的风险。还有一个风险是市场风险。如电力价格没上去、发了电卖不出去等。如果说财务风险的话，如电费回收、利率变化和

汇率变化导致的成本增加、融不到资等是与财务有关的风险。在电费回收方面，2004年我们的电费回收率是100%。这主要是因为我们和购电企业共同努力建立了一个好的诚信合作关系。我们称为把水流变成电流，把电流变成现金流。电费回收好，一是因为我们电价比较有竞争力，葛洲坝历年电价水平比较低，只有一毛五，其他电站电价水平都比较高；二是我们和购电方签订了非常严格的合同，大家都按照合同来办事。国内有些电站可能是计划性分配，合同签得不是很严格。我们的合同非常明白，按照合同，我们没有发生过欠费。电网公司对我们也很支持，我们共同建立了比较良好的以信誉为基础的合作关系。

　　新： 您在工作理念中提到“公司的战略目标要通过全面预算管理的方式层层落实下去。”那么公司是如何实施全面预算管理的？

　　寇：实行全面预算管理的关键看大家认识是不是一致，认识一致就要有一个配套的制度出来，大家都要执行这个制度，没有预算的开支就不能列进来，超支就不能花钱。我们对下属单位的考核指标，一是安全生产；二是管理创新；三是预算执行情况。预算有两种：一是费用预算；二是资本性支出预算。管理费用在我们公司占的比重非常小，费用比较清楚，哪些东西应该花钱，哪些东西不应该花钱，都有制度，基本上能按预算执行。如果这个都不能执行，公司就没有管理了。资本性支出预算的编制非常重要，资本性预算做不好，尽管不形成当年成本，但它不仅会增加企业今后的成本，而且会使企业偏离主业方向。

　　新：您认为一个好的CFO应具备哪些素质？您是怎样做CFO的？

　　寇：CFO首先要懂得战略；其次要懂得怎么把这个战略付诸实践。所谓付诸实践就是能够发现战略执行当中的问题，因为你更懂公司价值，更懂公司价值最大化是公司追求的目标。再一个就是把公司的长期目标通过预算的方式一年一年地实现。CFO应该一个心眼地做好一件事情，你可以把这叫做刻板。有的人看见什么赚钱就做什么，我就不能认同这是一种战略。我认为要专心，专心致致地做好一件事情。这个是我对战略的理解。我是按照我的理想在做这个公司。我认为我已经知道一个公司存在的目的在哪里，它存在的目的就是给股东创造价值。我刚才讲了，创造价值一是要把这个企业做长久，二是要把企业利润做大。什么叫做长久，健康才能长寿。企业管理要健康，制度要健全，文化要健康，这样才能做长久。当然也要不断更新思路。利润就是增加收入，降低成本。一个财务总监就是围绕这两个题目做你应该做的事情。

　　新：可以看出您是一个务实的人。作为一个绩优蓝筹公司的财务总监您有压力吗？

　　寇：做事情就是一个实，企业没有实际的东西，拿什么给股东回报？拿什么分红？利润本身就是一个实的东西，我们就是老老实实发电这样一个公司，本来就应该是把电发好了，把安全生产搞好了，把成本控制好了。这样利润自然就来了。我们不是靠花里呼哨那些东西能够赚来钱的公司。

　　我当然感到有压力。第一担心安全出问题，这是最大的担心。一个企业的经营有很多环节，每一个环节都可能发生风险，每一个风险都可能导致企业的经营目标不能实现。你的压力就在这里面。设备出问题了、来水不正常了、市场利率上升了、市场电力过剩了、电力价格不能体现公司电力产品价值了，所有这些环节都能导致问题。这么多的风险，作为一个企业的管理人员肯定是有压力的。银行家有一句话叫“my word is my bond”，翻译过来就是我说的话是一定要兑现的。我们长江电力从上市到现在，说的每一句话都是兑现的。我们在制定预算的时候非常仔细，每一个预算都一定是能够做到的。这是我们要坚持的一个原则。压力指的是你打算说话算数，如果你不打算说话算数，你肯定没有压力。