——访中国移动公司执行董事、副总、财务总监薛涛海先生

　　本刊记者 张春光

　　中国移动(香港)有限公司(上市公司)近几年在财务管理方面取得了突出成绩。自2003年以来，公司的债信评级分别得到穆迪三次提升和标准普尔两次提升，而标准普尔给予公司目前的“BBB+/正面前景”的评级，等同目前国家主权评级，是中国企业所获的最高企业债信评级。同时，公司还被《Asia Money(亚洲货币)》评为2003年中国最佳财务管理公司第一名；2002—2003年被《Finance Asia(亚洲财经)》分别评为2002年中国最佳财务管理和2003年亚洲最佳公司中国组最佳财务管理。

　　作为中国移动的董事、副总经理、财务总监，薛涛海先生对企业财务工作有自己的见解和做法。为此，记者就中国移动的财务管理、资金管理、绩效考核等问题采访了薛先生。

　　记者：中国移动公司的经营目标是股东价值最大化还是相关利益者价值最大化？

　　薛涛海先生：(以下简称薛)应该讲是企业价值最大化。它包含各个方面的利益。

　　企业的价值怎么来衡量？资本市场会给出评价，包括股票表现。企业价值最大化不是简单的企业利润最大化。企业利润最大化是当期的，不考虑企业长期发展的，破坏企业持续发展。企业价值则要追求一个长远的发展，因为投资者买企业的股票是买企业的未来。

　　我们公司管理者都有这个认识。虽然这几年企业效益比较好，但我一直给企业灌输危机意识。实际从2003年，我们就给企业“轻装”，在企业好的时候尽可能把企业的不良资产清除掉。让企业的资产都是优良的。

　　记者：面对即将到来的3G，中国移动从财务上做了哪些准备？

　　薛：如果上3G，我们所有2代的资产不能用，所以现在要控制成本。在会计师事务所的帮助下，进行了一些减值准备。2004年安排一些减值准备，2005年同样要安排。也就是如果新的技术进来后，不至于给我们带来灭顶之灾，不至于有很大的波动。所以从企业讲，我们是从长计议，看的更远，从现在着手。

　　而且，我们从财务上做了一个非常详细的分析，对所有的设备进行了一个调查。哪些在新的技术到来后还可以用，那些是3G上来不能用；如果并存有多长情况下，这种减值对我们压力有多大？我们都做了详尽的分析。这样，我们就有能力保持企业的持续稳定的增长。

　　我们考虑未来效益压力，一个是未来融资的压力，从融资能力讲，面对新技术到来，企业有没有融资的能力是个重要问题。现在我们非常自信讲，未来融资空间很大，我们现在资本负债水平只有20%多，非常低。融资渠道我们很多，比如IPO、可转换债券、扬基债券、国内的人民币债券等等。同时，我们在收购母公司资产时，还创新了一种“延迟付款”。各种各样的融资工具都使用过。将来我们会根据企业需要来使用各种融资工具。

　　记者：中国移动推行的全面预算管理很有成效，在这个基础上，怎样与公司的绩效考核挂钩？

　　企业中，有哪些主要的评价指标来衡量？

　　薛：我们对内有完善的KPI考核体系，这个考核体系对整个企业发展，包括转换企业经营机制，包括树立企业的经营理念，都起到非常重要的作用。我们对下面的考核体系，是在全面预算管理体系基础上，选择对企业发展经营具有导向的指标作为KPI指标的考核。

　　这个考核体系又和薪酬挂钩强挂钩。2003年，我们启动了全面预算管理体系，并聘请国际知名咨询公司来做软件和咨询。我们初步预算，今年预计31个省都要推行这个新的预算体系。公司非常重视这个事情，光软件我们就花了1000多万，咨询费用花了1700多万。

　　记者：全面预算管理中，指标如何确定？实际与预测发生大的偏差如何调整？

　　薛：预算基于一个假设的前提条件下，如国民经济的增长，第三产业的增长，历史的发展轨迹等。根据不同的发展情况，有个基本判断，过去发展情况，我们要发展多少，然后决定明年的发展。比如，3G拍照的发放，我们做明年预算就假设明年没有发放。在这些没有大的变化情况下，各省公司来报预算。根据假设我们集团公司也做测算，各省也做预算。这几年实践下来，基本各省报上来的和我们预算的差不多。

　　我们有个预算模型。比如，每分钟资费输进去，你的收入就差不多出来了。这还有个衔接，如果你把你的分钟数输的很小，那我对你的投资就很少，这是相关联的。不能说话务量很小，要的投资很多，这是不可能的。要满足市场需要，要投资，要这么大投资，应该有这么大话务量，这么大收入，这是有逻辑关系的。

　　经过这种磨合，我们每年都要和31个省的老总来确定下年预算指标。他们也非常认可这种方式。

　　通过全面预算，我们选取了这样几个指标。其中集团公司选取了4个指标，这几个指标完成占30%的权重，各个省公司大概10个指标，占权重的70%。这些指标选取根据国际上同类公司指标，结合我们实际情况来确定的。

　　我们KPI的考核，具有强烈的经营导向作用。我们集团的4个指标是：1、收入；2、净利润；3、ROV(资产回报率)4、客户满意度。

　　对省公司的指标更多。比如收入、净利润、每个用户的消费、网络质量、客户服务满意度、投资占收入的比重等。

　　这样整个一个指标体系完成后，我们是和工资总额挂钩的。给省公司一个工资总额的基数，你完成考核的60分，我给你工资总额的80%，60分—100分是线性的，你完成不了60分，只能拿到工资总额的80%。完成100分，那就拿工资总额的100%。我们还有些加分，超过指标，最多可达110分。所以，各省非常注重这些考核的分数。因为1分，象大的省份可能给它带来上千万元。小的省也是几百万。有非常强的导向作用。

　　这全面预算管理，带来的KPI的考核，再加上最后的薪酬挂钩。这是完全闭环的。很刚性的，很有效果。

　　记者：如果出现不可预测的情况，是否调整指标？

　　薛：调整由总公司进行，决定权在我们这。比如SARS出现，我们的DOS系统非常健全，可以在网络上看到SARS前每天的话务量，每天的收入，SARS来后，每天话务量的变化有多大，可以计算出来，由于SARS的影响，对它的考核指标调整有多少。

　　记者：这要求基础数据非常全面，技术手段要先进。

　　薛：我们的技术手段比较强，可以做的到。全面预算管理，还要对薪酬体系进行改革。前年我们请了咨询公司，进行薪酬改革。改革目标是以市场化为准。国有企业的薪酬体系有个问题，薪酬曲线与市场的薪酬曲线是不一致的。国有企业的曲线比较平缓，就是高岗位的工资低于市场化，低岗位的工资高于市场化。所以要逐步市场化。

　　这次改革是按照薪酬体系的“中位值”来进行。比如一个电信工程师，在市场能拿到多少钱，那在这里就拿多少钱。市场的取样也有中介公司取，每个省都取。因为北京和山西是不一样的。我们准备用4年来做，今年是第2年。当然这里有个问题，就是低岗位的工资很难降下来，只能是这部分不再上了。很难的，这块不好做。

　　改革设计的基本理念，就是离市场最近的最高，给公司直接创造价值的最高，相对的就低。最公司发展作用最大的该高，这部分是由我来主导做。

　　记者：全面预算管理很多企业在做，但怎样才能做到有实效，可能各个企业情况不同，效果也不一样，中国移动的效果是怎样呢？

　　薛：任何一件事情，能不能实实在在的把它做下去，这是最重要的。有些东西是需要妥协的 ，有些是退一步的，但退一步也是比以前好的，是个次优的过程。它不仅是财务部门的事，需要企业各个部门参与进来。做这些，要的是什么，是最终企业的价值体现出来。开始，想做到非常完美，是不现实的，需要慢慢来。

　　记者：在资金管理方面，您有什么好的做法？

　　薛：我们在资金管理方面做了比较多的工作，我们比较早的成立资金调动中心。这个是我一手建立起来的。前几年，中国移动发展比较快，但存在一方面有大量沉淀资金，一方面又要外面融资，这是个矛盾。效率比较低。以前在省里工作，做过资金调动方面的工作。对银行结算体系比较清楚。

　　我们思考，能不能改变资金调动方式。统一调动，统一使用。假设山西帐面有15个亿，内蒙缺5个亿，能不能在他们不知道的情况下，把资金统一调动过来用。后来和银行的谈，觉得可以做。

　　于是，当时下个通知，以后所有的省贷款要到集团这统一对外贷款，不能自己到银行贷款。如果我这没钱了，我再到银行去贷。这样节省了大量的财务费用。

　　当然，后来也出现点问题。因为当时要求在一家银行开户。但各省公司与其他银行关系也不错，但要去另一家开户，有点情绪。再有，只一家银行了，服务也差。后来，我们改进，就找了2家，这样就有3家，这3家各省公司都可以选择，哪家服务好，就去哪家。

　　记者：贵公司有这么大的现金流和银行存款，怎样利用？

　　薛：这两年公司的效益好，现金流充裕。涉及到一个问题，公司理财。放到银行，利息太低。

　　理财上我们做了几个大的工作，每次从上市融资回来，都做一个详细的计划、预算。前几年是上市的钱拿回来，改善没有上市的省公司的财务状况，进行注资减债。把他的财务搞好后，再拿到上市公司里去。我们曾进行两次大的注资减债。

　　再就是公司理财，我们做了些工作。这里有个如何看待国有企业理财的问题。如果不想做事的话，就放在银行，但效率太低。但要运用其他方式，就可能有风险。因此就造成国有企业不愿意冒险，不愿意承担风险。我们这搞了个“模拟”基金，低风险的，有一帮人专门在做，毕竟比银行回报高。这是一个责任感。

　　目前我们国家的投资渠道很窄，国际的衍生工具很多，但用不上。

　　记者：如果到国际市场，利用衍生工具，会不会出现中航油那样的事件？

　　薛：这不太一样，做期货，本身就是高风险的。其实是有一套严格的程序，没有按照程序操作，才出现问题。

　　设想如果中航油此次豪赌，赢了，怎么算？应该按照一个评价标准，无论赢输，只要是违背程序，就是不允许的。按照程序来，输了，也不该承担责任，因为市场就有输赢。这也是国有企业比较困难的地方。

　　但我们还是在做，尽可能的在现行政策条件下来做。我们有很多的组合。在资金管理上，最近在银行票据准备做。包括银行存款，我们有很多的组合，包括一周的存款，一个月的存款，半年的，一年的，非常细致。

　　在资本市场，我们非常注重诚信，只要我们承诺的，都会去做。这几年，因为我们内部管理出问题的，还没有。我们目标是世界电信企业一流企业。在用户上，我们世界第一，2亿多。我们希望长期维持在世界电信企业第一集团里面。

　　记者：企业的其他战略，如营销策略，财务参与情况如何？

　　薛：财务部门也要参与。，一个产品出来后，财务主要从核算上来进行。从理念讲，所有业务出来，目的是什么，收入与投入要配合，要有效益。当然还是以市场为主。

　　财务部门有专门分析。公司每个月有对经营的分析会，财务部门第一个讲，综合统计在财务部门，全面分析在财务部门。分析后，得出结论：某方面有问题，进改进。如发现本月营销成本增长太快，那就要降下来。

　　比如手机补贴问题，市场部愿意用这个手段，见效快。但财务通过详细分析，认为必须要控制。做这种分析，是很有效。财务部门每个月都选取一两个点来详细分析。

　　记者：未来战略制订中，财务参与程度如何？您这还有哪些重要工作？

　　薛：财务在未来战略中很重要，紧密参与。我们几个主要领导都要参与。

　　另外，我认为企业挣钱了，就要回馈社会。经过我提议，我们准备成立一个慈善基金。去年12月，已经通过董事会。准备拿2个亿，每年拿出2000万做慈善。企业做大了，应该有这方面的责任。打算捐助两个方向：一是贫苦大学生；二是手机电池回收上。

　　我还负责公司的内审部门。有个内审部，当然和内部审计还不太一样。它要定期对各个省公司进行评估和审计，提出风险评估报告。这个审计评估涉及公司的各个方面，包括收入系统审计，人力资源、信息化、客户服务等各个方面。对每个关键点进行评估，看哪个环节有问题，风险在哪里。

　　这方面是聘请中介机构来做，效果非常好。他们直接向我汇报，汇总后，再向董事会汇报。这样，就能及时发现问题，提前把风险化解。我们已经坚持了几年，准备继续下去。这对提高企业的管理，有非常大的帮助。