第二届中国传媒创新年会于2007年1月20日至21日在北京召开。本届年会由新闻出版总署主管的传媒杂志社主办，北京大学新闻与传播学院联合主办，将聚焦目前备受关注的传媒创新话题，遵循“交流合作，和谐共赢”的原则，突显2006年中国媒体发展的新观点和案例透析，共享解决问题的方略。新浪财经全程直播。以下为电视专场论坛实录：

　　黄勇：

　　今天很高兴应邀参加第二届中国传媒创新年会，与传媒业界、学术界的专家学者共同探讨传媒业发展创新的问题。作为传媒业重要组成部分，广播电视既要加强广播电视传统媒体的内容创新，提高核心竞争力，也要充分运用新型传播载体，形成传统媒体与新媒体联动的船舶新体系，推动船舶业态更新，积极占领宣传新阵地、拓展产业信市场，为满足广大人们群众日益增长的精神文化需求提供精神产生和服务，为全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会提供强大的精神动力、更有利的舆论支持和更坚实的文化支撑，为构建和谐社会核心价值体系作出新贡献。

　　从2006年起，我国进入经济和社会发展新的发展时期。《中华人民共和国经济和社会发展第十一个五年规划纲要》与《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》两个重要文件的颁布，为我国广播电视的发展提出了指导思想、方针原则、发展目标和基本任务。下面我想就“十一五”时期我国广播电视的重点发展领域、主要任务与保障条件问题谈一些自己的看法。

　　我认为，在新的发展时期，要全面推进广播电视的全面、持续、协调、健康发展，应当突出重点，着力抓好全局性、战略性的几项主要任务，力求取得重大进展或突破。

　　第一，要大力推进宣传改革和节目创新，全面提升广播电视核心竞争力和对内对外宣传影响力。要坚持以科学发展观为指导，深入研究和秭归遵循新闻宣传规律，主动改进新闻宣传工作，创新新闻报道方式，不断提高引导社会舆论的能力。要加强宣传战略、策略、艺术、手法的研究，为推进宣传改革和节目创新、提升核心竞争力和宣传应该力，提供科学依据和宣传途径。要繁荣广播电视艺术创作，激活广播电视精神产品生活，提高广播电视内容产品的生活与船舶水平。特别要增强主流电台、电视台的持续发展能力与经济实力，继续推进频率频道专业化、品牌化建设。加强对外船舶能力与实力，全面提升我国广播电视国际竞争力和应该力。稳步推进非新闻类节目领域的直播分离改革，全面提升节目制作能力和节目质量。

　　第二，要全面推进广播电视数字化发展，努力构建全国性的现代化数字广播电视网，推动船舶业态更新。必须顺应现代信息技术发展趋势，加快技术体系升级，坚持把数字化作为提高自主创新能力的核心。加快推进台内数字化，提高数字节目内容生产能力。大力推进有线电视数字化整体转换，到2010年，东部、中部地市以上城市和西部地区部分城市基本完成有线电视数字化，实现有线电视传输、终端服务业态的全面更。打了推跟有电视网络整合和该跟升级，逐步形成广播电视网络发展新格局，为实现双向、交互、多功能和多种新业务开发创造条件。积极推进地面广播电视的数字化，构建适用于不同业务的全国地面数字广播电视传输覆盖网。开播地面数字高清晰度电视，在全国大中城市建立地面数字电视系统，数不构建全国地面数字电视覆盖网。建立数字卫星直播系统和数字卫星移动多媒体广播系统，开发相关业务，处理好与有限数字广播电视、地面数字广播电视的传输覆盖关系和业务分工，促进优势互补和协调发展。加快技术创新，促进现代信息、通讯技术与广播电视的融合，构建以数字广播电视网为基础的，满足多种新型业务需求的下一代网络，推动“三网”互联互通和新业务的开发。

　　第三，要大力推进广播电视“村村通”工程，努力构建农村广播电视公共服务体系。要积极贯彻落实党中央、国务院关于建设社会主义新农村的战略部署，增加政府投入，调整资源配置，加大资源向农村的倾斜，促进城乡、区域协调发展。要把新时期广播电视村村通工作纳入各级党委、政府工作的重要议事日程；纳入各级政府经济社会发展和社会主义新农村建设的总体规划；纳入各级政府公共财政支出预算；纳入各级政府扶贫攻坚计划；纳入干部考核的内容，强力推进。到2010年全面实现20户以上的已通过电自然村通广播电视，能收听收看到8套电视节目和4广播节目，东部地区基本实现户户通广播电视。全面推动县对乡镇广电进行垂直管理，建立健全农村广播电视公共服务体系及其畅销运行机制。加强和改革对农村地区的广播电视节目供给，最大限度地满足亿万农村群众日益增长的精神文化和信息需求。

　　第四，要准确把握新机遇，积极发展新媒体，占领宣传新阵地，拓展产业信市场。在市场经济和科技进步新的环境下，广播电视节目的制作、播出、传输、接受方式以及广播电视产生消费和服务方式等，都面临深刻的变革。发展新媒体是传统广播电视媒体占领宣传新阵地的必然选择，是广播电视事业产业发展的现实要求，也是建设社会主义和谐社会的内在要求。通过调整结构、整合资源，逐步形成传统广播电视媒体与新媒体的联动船舶新体系，积极发展数字内容产业，满足不同终端对广播电视内容的需求，充分发挥新媒体在舆论宣传工作中的作用，开拓传播主流意识形态的新途径。同时开辟新业务，开拓信市场，为广播电视产业发展创新新的空间。要将依托主流电台、电视台发展的网络广播、网络电视形成广播电视宣传的新阵地。促进IT电视积极稳妥、健康有序地发展。积极发展手机电视、楼宇电视、车载电视、公交担子占派等新兴传播媒体。仅仅依托科技创新，推动我国自主研发的地面数字电视标准、移动多媒体广播标准的应用。

　　第五，要加强广播电视产业体系建设，不断增强广播电视整体实力。将广播电视制作业、广告业、数字内容和动漫产业、数字电视新业务和有线电视服务业、广播电视会展业等作为重点产业门类，加快发展步伐，提升生产能力，扩大后产品开发，打造和延伸产业链。重点办好中国国际广播影视博览会等全国性并具有国际影响的会展。推动国家数字影视制作基地建设一批重大产业项目的发展，使广播电视产业成为国民经济的新兴产业和新的经济增长点。按照现代企业制度和现代产权制度的要求，加快推进国有影视剧、影视动画、节目制作、有限网络等生产经营单位的公司制、股份制改造，建立和完善公司法人治理结构，实现整体从计划事业型向产业经营型转变。规范国有事业单位的专职，明确出资人权利，建立资产经营责任制。积极培育大型广播电视企业和企业集团，鼓励和支持它们以资本为纽带，通过联合、兼并、重组等方式整合资源、壮大规模、增强实力，实行跨区域经营，使之成为广播电视市场的主导力量和文化产业的战略投资者。逐步形成多主题公平竞争、开放有序的市场环境，逐步形成产业体系比较完整、结构布局比较合理、整体技术水平先进、市场导向作用明显、多种经济成分共同发展的产业格局。

　　为全面完成上述发展任务，实现“十一五”广播电视发展目标，必须在以下几个方面提供保障和支持：一是要确立和学习贯彻落实科学发展观。要坚持以观为指导，紧密结合广播电视实际，遵循广播电视发展规律，制定和实施政府的发展规划和政策措施，引导和推进广播电视的科学发展、协调发展、持续发展，实现又好又快的发展。

　　二是深化广播电视体制改革和推进体制机制创新。要逐步构建以公共服务体系、市场运营体系、政府监管体系和终结社会服务体系为核心内容的新型广播电视体制。调整广播电视内部结构，转变广播电视增长方式，加强广播电视内部结构，转变广播电视增长方式，加强广播电视自主创新，实现以增强核心竞争力为中心的集约化发展。深化已有广电集团和广电总台的改革，在理顺关系、精简机构、整合资源、转换机制、提高效率等方面取得突破性的进展，推进广电事业和产业的协调发展。电台、电视台要深化内部机制改革，积极推进直播、管理、人事、分配制度改革，增强可持续发展能力。

　　三是要加强广播电视法制建设。加快立法进程，尽早出台新的法律法规，抓紧修订《广播电视管理条例》等法规，构建由国家法律法规地方性法规和部门规章构成的广播电视法律法规体系，实行以法治手段为主的依法行政的管理新方式。积极推进政府职能转变，强化广播电视行政部门全面履行宣传调控、政策调节、公共服务、市场监管和社会管理等基本行政职能。

　　四是要提供促进广播电视发展的政策支持。制定和完善扶持广播电视公益性事业、发展广播电视产业、激励广播电视自主创新方面的政策。落实好党中央国务院关于做好新时期广播电视村村通工作的指示和相关经济政策。进一步完善支持影视剧、影视动画、影视纪录片以及广播电视新技术新媒体业务发展的政策措施。认真研究广播电视各类事业单位分类管理办法，落实相关的政策。配合有关部门积极开展广播电视方面的经济财税政策调研，争取国家支持广播电视发展的经济财税政策。

　　五是要全面提高广播电视队伍素质。树立和倡导人才资源是最重要资源的观念，实施人才建设工程，建设一支政治强、业务精、纪律严、作风正的人才队伍。不管推进和深化人事制度改革，激发广播电视工作者的获悉和创造力。加大教育培训力度，不断提高广播电视工作者的思想政治素质、业务素质和职业道德水平，加大干部交流力度，特别要重视经营管理人才的培养和引进，着力造就规模宏大、结构合理、素质优良、富有创新精神的广播电视人才队伍，为广播电视的全面、持续、协调、健康发展提供可靠的人力资源保障。

　　谢谢大家！

　　高韵斐

　　日趋激烈的现代传媒竞争已经把媒体推到市场前沿，资源是市场化运作的基础，市场化运作实质就是合理配置并有效整合资源的过程。传媒的内外资源是丰富的，今天谁能拥有资源并能有效整合资源，谁就能赢得市场的青睐。“资源整合”，已经成为全球性的共同话题。

　　2003年以来，上海文广新闻传媒集团在体制创新方面做了一些探索，内外部资源整合，形成规模效应，大幅提升集团核心竞争力。

　　一、资源整合——全球传媒的共同难题

　　20世纪90年代以来，一个接一个大型并购案搅得全球传媒市场沸沸扬扬，巨大金额、经理人员的美好展望、普遍乐观的情绪，再加上传媒的渲染，一切似乎都非常美好。但迄今为止，仍没有一家传媒巨头想出行之有效的经营方法，他们甚至想不出如何在大型并购完成后盈利。

　　以2000年美国在线与时代华纳的合并案为例。美国在线是美国同时也是世界上最大的互联网服务提供商，时代华纳集团是美国第二大有线电视提供商，控制着多家广播电视、报纸、杂志，以及拥有传送有线电视的光纤电缆和网络服务提供商的载体。两家公司合并产生一家价值3500亿美元的公司，成为历史上最大的合并案。由于未能成功进行内部资源整合，美国在线时代华纳的股价持续走低，从合并初的57～58美元一路狂跌至14～15美元左右，公司市值也由合并初的2900亿美元缩水至850亿美元，2000多亿的市值转眼间成为泡影，缩水幅度高达71%。它也被冠以本世纪“最失败的合并范例”。

　　另一个例子就是国际传媒领域的巨型航母——维亚康姆。过去十几年，维亚康姆总裁雷石东一直是“大即是美”协同效应的拥护者，通过在全球各地的连续收购，构建起一个涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其他零售业务的媒体帝国。由于内部资源未能有效整合，投资者并不看好。雷石东，这位亲手创建维亚康姆媒体帝国的业内强人，不得不将维亚康姆集团拆分为两家独立的上市公司。2006年1月，全球最大的传媒娱乐集团之一的维亚康姆集团正式被拆分为CBS和维亚康姆二家上市公司。

　　一系列调查显示，现在全球的并购案例虽然日益增加，但成功率却很低。美国贝恩公司的调查显示，只有24%的企业通过并购创造了新价值，永道(Coopers&Lybrand)公司对英国公司并购的调查是48%—56%并购失败。就并购失败的原因来说，主要是并购后的整合出现了问题。

　　与西方传媒的大规模并购相对应，中国的传媒业是用集团化的方法，来实现传媒规模发展。1996年1月15日，中宣部批准《广州日报》挂牌作为全国第一家报业集团试点，从而拉开了传媒集团化的序幕。自那以后，各地陆续组建了一批报业集团和广电集团。目前，全国获准成立的报业集团已达39个、广电集团达到数十个。但很长时间，国内一些传媒集团虽然挂牌成立，体制、机制和过去相比却似乎没有什么变化，集团仅是单个媒体的叠加、合并，各子报、子刊、子台依然自成体系，各自为政，资源不能合理利用，甚至内耗严重，影响了事业的发展。有专家把这种集团集团化出现的问题称之为麻袋装土豆，改革只呈现“物理反应”，而没能产生“化学反应”。

　　以我们上海文广新闻传媒集团是在2001年5月整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上组建而成的。旗下的广播电视媒体包括12套模拟电视频道，11套模拟广播频率，114套数字广播电视节目，覆盖全国的“东方宽频”网络电视。集团虽然成立了，但很长时间许多资源在集团内部分割脱裂，呈分散零乱状态。在集团资源整合之前，SMG旗下的新闻节目的制作力量分散在东方卫视新闻、上视新闻综合频道和东视新闻娱乐频道；娱乐综艺节目的制作力量分布于东视文艺频道、上视生活时尚频道、东视音乐频道、戏剧频道、东方卫视、东视新闻娱乐频道等电视频道和文艺、戏剧、动感101、魅力103等广播频率，很难形成合力，一旦大的事件出现，几乎每个频道和频率都会派出记者进行采访，造成大量的人力消耗、设备消耗、费用消耗和协调成本上升，浪费了集团的整体资源，影响了上海电视节目在全国乃至世界范围内的竞争力。

　　因此，如何在不牺牲活力的前提下，建立一个行之有效的管理模式，让集团旗下的各种资源产生化学反应，真正产生合力，是当前全球传媒集团面临的一个普遍性的难题。

　　二、SMG的探索

　　2003年开始，SMG进行了大的战略性调整，对于内部资源，我们要走出“麻袋装土豆”的困境，让资源产生“化学反应”，形成合力。对于外部资源，我们主动去整合，希望不但要赢，还要多赢！

　　1.内部资源整合，从“物理反应”到“化学反应”

　　SMG战略的第一个转变，是努力从“为播出而制作”转向“为市场而制作”，第二个转变是希望从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。这两个战略性的调整和转变，对SMG在产业化进程一系列的工作提出了很大的挑战。SMG对集团内部进行组织性再造，希望逐渐把SMG造成一个“矩阵式”的内部结构模式。所谓“矩阵式”的管理模式，就是在横和纵有两方面，有两条线。

　　在横向方面，希望建立一个集团统一的管控平台或者说是管理平台，在这个管理平台上有财务总监、技术营运总监、法务总监等各种各样专业性的服务支撑系统，为整个集团提供统一的管控平台。同时对这个管控平台进行有效的资源整合，降低成本、提高效率。

　　在纵向方面，SMG把集团内部很多相关性的内容以专业属性为依据，进行有效资源整合，在整个集团中形成财经事业部、娱乐事业部、音乐事业部、动画事业部、影视剧事业部，体育事业部等等，使这些事业部能够直接地面对市场。另一方面，在节目的具体策划执行中，又以项目为核心，打破部门界限，进行人力、财力、物力等方面的

　　2003年,原上海电视台财经频道和上海电台财经频道统一对外呼号为“第一财经”,第一财经传媒有限公司成立；2004年,由上海文广新闻传媒集团、北京青年报社和广州日报报业集团联合打造的一份面向全国的财经类日报《第一财经日报》正式问世,从而标志着第一财经跨媒体平台主架的搭建基本完成。

　　2005年底，SMG开始对新闻、娱乐资源进行整合。集团将原上视新闻综合频道、东视新闻娱乐频道和东方卫视的全部新闻资源整合成SMG电视新闻中心；将集团旗下娱乐资源整合为综艺、音乐、大型活动、时尚四大板块。

　　通过一系列的运作调整，SMG在机构设置与资源配置等方面实现有效的整合和利用，提高了集团的整体效率，增强了SMG的竞争能力。

　　《加油，好男儿》是东方卫视与SMG综艺部、大型活动部无缝合作的一档大型综艺节目，定位于选拔新一代青年演艺偶像。东方卫视作为播出平台，负责在全国范围内进行广告经营和市场推广，在各个海选赛区及全国几十家电视台直接投入广告费用一千多万，加上广告置换等营销模式约三千万，这对两档选秀节目在全国的成功推出和影响力的扩大是非常关键的。综艺部、大型活动部是《加油，好男儿》节目的制作方，为了力保《加油，好男儿》节目，综艺部将自己花了不少心血打造的一档新节目《天使爱美丽》关掉，将全部制作团队转到卫视制作《加油，好男儿》。集团办公室、集团研发部、总编室也出面协调，动用集团其他电视频道、广播频率对《加油，好男儿》和《我型我SHOW》进行宣传，宣传攻势遍及SMG各个地面频道。这种集团化的整合营销策略所达到的效果是全国其他地区电视媒体所不能企及的。《加油！好男儿》4月20日在上海拉开“海选”大幕，其后收视率便逐渐攀升。在上海地区，《加油！好男儿》始终在收视排行榜上大幅领先于同时段同类节目。8月26日《加油！好男儿》大决战之夜则创下收视记录：尼尔森数据显示《加油！好男儿》上海地区的平均收视率达10.6%，索福瑞数据为12.8%。在全国收视方面，索福瑞17个监测城市数据显示《加油！好男儿》平均收视率为3.29%，是同时期最强劲的真人秀节目。在2006中国风尚大典颁奖大会上，《加油，好男儿》荣获“风尚电视节目”大奖。

　　此外，东方卫视频道与地面频道还形成了良好的协同作战机制，娱乐资源的整合开始发挥实效。卫视作为面向全国的播出平台，形成了集团内部的制播分离机制。地面频道的优秀娱乐节目在本地市场获得初步成功之后，吸取经验精心完善，再搬上卫视频道攻打全国市场，如《舞林大会》第1季在地面频道收视大获成功之后，第2季将把主持人舞蹈秀升级为规格更高的明星舞蹈秀，2006年9月底起在东方卫视播出。

　　2006年，作为上海文广新闻传媒集团旗舰的东方卫视捷报频传。国家新闻出版总署主管的《传媒》杂志社将东方卫视评为2006年中国十大创新传媒；《新周刊》2006年中国年度新锐榜将年度传媒(电视)的荣誉颁发给了东方卫视；史坦国际将东方卫视评为2006年度中国最具投资价值的媒体；《南方周末》新年特刊也将东方卫视评为2006致敬之年度最具成长性媒体，评语写到，继CCTV传统娱乐、湖南卫视草根娱乐后，东方卫视创造出中国都市大娱乐形态。东方卫视在2006年所奠定的基础，有可能打破内地卫星电视“低水平激烈竞争”的格局

　　2.外部资源整合，合作共赢

　　这是一个合作共赢的时代。共谋发展之道是顺应时代的潮流，各自为政、单打独斗的时代已经结束，SMG的发展，需要得到来自各方面的合作伙伴的大力支持。近几年，我们主动出击，整合各种外部资源，希望不但要赢，还要多赢！

　　外部资源存在三种：互补性资源，竞争性资源和垄断性资源。

　　互补性资源指那些与我们传媒集团产业链互补的资源。SMG跟环球唱片合资了上腾娱乐公司(SUM)，环球唱片拥有国际化的品牌，强大的艺人资源，旗下有很多艺人，SMG跟它们嫁接组合之后，可以优势互补，达到1＋1〉2的效果。

　　竞争性资源是指传媒集团的竞争对手。当前，电视观众市场趋于饱和，传媒业的竞争呈现“零合竞争”的态势，面对这个有限的蛋糕，拼抢之外的另一个策略就是整合它，化敌为友，谋求合作共赢。例如，东方卫视与重庆电视台、湖北电视台、杭州电视台等省市电视台联手打造《加油，好男儿》，在全国许多地区取得了良好的收视成绩。

　　除以上两种外部资源外，垄断性资源对于传媒集团也是十分重要的。垄断性资源指被各种各样的利益团体、机关、政府部门或者专业性的组织所垄断的资源。比如说，足球就是这样一种资源，中国足球超级联赛只可能是一个，不可能有第二个。这样的资源应该通过市场化的运作、商业性的手段把它整合起来，化为传媒集团自身得力量。2005年SMG跟中超合作开发正是基于这样的理念。

　　如今，中国传媒已经进入资源整合时代。通过整合资源进行产业化运营是现代传媒应对竞争的必由之路。SMG在整合内外部资源方面取得了一些成效，但也存在一些问题，今后我们还将继续探索和改进，为中国传媒的发展提供更多的新鲜经验。

　　肖泉：　

　　各位上午好！

　　非常高兴能够参加第二届中国传媒创新年会，感谢组委会的关注，今天可以我和我们各位同行进行交流。

　　我想跟大家分享的是我们广电总台在这几年创新的思考，大家都知道当前是我们中国传媒进行战略转型的关键时期，创新不仅光乎发展，而且关乎生存，面对变化着的环境，全面提高创新能力是实现差异化竞争的必要条件。

　　我们连续几年对世界品牌评为先进品牌，我们坚持改革发展，我们对创新有一些新的认识，就是推进创新需要明确战略、把握需求、整合资源、建立系统、积聚人才、打造文化。

　　下面我做一些简单的说明。

　　一、明确战略。

　　关于明确战略，成功创新的直接效果是增强竞争优势。当今，竞争中最重要的概念已经不是输赢，而是发展。创新的根本目的是为了推动发展。创新的根本目的是为了推动发展，如果忽略了根本目的可能会使创新的木发生偏差个我们必须从机会导向走向战略导向。作为江苏做强花轴地走向世界，根据这个愿景我们制订了规划。

　　二、把握需求

　　关于把握需求，大家知道满足需求是提高发展的力量，所以发现需求满足需求的能力是创新的核心能力。对媒体来说，要同时满足双方的需求，我们将广电的创新中，力求把握“按需定制”四个字，这个表现在内容创新等方面。

　　第一，新闻创新

　　关于新闻创新我们以大型直播栏目为发端，南京零距离连续保持告诉的生存率，此后我们我们卫视的也办新闻，我们陆推出我们的民生新闻栏目时钟以创新的精神不断缩短新闻工作者和百姓的距离，我们寻求突破也是我们江苏广电人不断探索的一些课题，我们的地方新闻往往生硬刻板，我们开展大型活动为突破口，我们以大面手了法模式，通过跨过采访，通过现场对话的形式做到了政府满意，关注喜欢，市场欢迎，我们每年要推出三到五个大型活动，收视率成倍增加，得到了国家广电总局的告诉评价。

　　第二，关于频道定位创新

　　我们定位为情感频道地口号是江苏卫视情感天下，目前在广告收入已经进入了第一方针，旗下有情感地带栏目群以及感动系列等一系列特色化的活动构筑的江苏卫视的高收视平台。

　　我们过去比较多的讲是以受众为中心，我们会犯媒体中心错误。我们应该从受众需求出发，我们社会进入了转型期，我们的民众比以往任何时候需要追求情感，释放情感，把握情为民所系，把我们的定位为品牌情感频道也是我们构建和谐社会的需要。

　　第三，关于内容生产方面的创新

　　近几年我们每年生产数百集电视剧，不少大剧在央视播出，每年都有根据党和国家的要求推出政治片。我们推出了百年光影等等，在纪念日当日央视一套黄金时段播出。这些方面在全国省级广电中应该是列前茅的。

　　三、整合资源

　　大家知道美国一个经济学家有一个著名的叫生产要素创新包含资源的重新整合，我们在国内的广电媒体较早的推卸了跨国公司普遍实行了一个事业部，我们分别进行管理。

　　我们在资源整合的过程中借助外力，我们聘请了日本的公司对我们集团进行了设计，我们聘请了专业团队来策划一些节目和活动，我们仅仅靠我们关起门来搞自主研发部行必须要借力打力。

　　四、建立系统

　　我们觉得创新不能单纯依靠领导，靠系统化的组织行为，把创新成为一种自来水力不断流动的水，我们进行了探索及进行3级研发市场，在实践中我们感受到系统的力量。

　　五、打造文化

　　创新总是有风险的，在我们集团内部我们提倡创新文化，要宽容失败，我们把创新列入考核作为主要的业绩，我们鼓励员工以发展为目标。这些高层次节目都是创新的氛围中催生的。

　　六、积聚人才

　　我们江苏广电的品牌理念是以人为本，与民同在，有两个含义：

　　第一是强调媒体服务型。

　　第二强调人才的核心地位。

　　我们有栽幼苗，移大势，育森林的活动。我们把我们的所有工程干部进行正规培训，每年组我们的员工到美国和香港进行培训，我们连续几年在名牌大学招聘本科生，大大加强了我们的人才结构，促进了我们集团整体创新。

　　创新引领发展；随着认识的不断深化，经验的不断积累，我们江苏台还会不断的发展。

　　谢谢大家！

　　主持人：近几年湖南卫视一军突起，创造了神话，湖南卫视在中国电视届创造了辉煌，下面我们有请粱瑞平。

　　粱瑞平：

　　大家好，谢谢大家的关心和支持，我在想大家对我们厚爱有佳。在今天这个信息时代，传媒业可以说是一个可以跳式发展的产业，事实上传媒本身是一个创意产业，它的第一要素是人，是人的智慧和创造力。

　　从这个意义上说，传媒业相对来说是一个公平的产业，是不问贵贱、不问高低、不问地点的。大家都有机会。

　　只是说条件稍微差一点的地方，我们的付出相对多一点。因此我也想借助这个机会请各位媒介同仁多给我们一些支持和善意的指正和帮助。

　　湖南卫视的创新其实没有什么秘密可言，也没有什么故事，除了屏幕上展示的和我们媒体的宣传没有什么太多的东西。我们也接待同行进行考察，大家需要我们介绍的是毫无保留的介绍经验。

　　湖南卫视的创新应该是一个过程。有人说娱乐是湖南卫视的主打。从湖南卫视的经验来说，我们的成功在于创新，但是我们的困惑也在创新。在这里想和大家探讨两个问题。

　　第一，电视的节目创新的成功率不到30%，失败的起码有70%。对一个小的电视台，不成熟的电视台是不可以承受的，但是对一个相对成熟的电视台来说是可以承受的。在欧美成熟的电视市场里，成熟的电视台往往是不创新的，他们往往愿意操作自己更熟悉的领域。美国电视的创新50%都是在英国，大的电视台往往不敢创新，不敢去试，他往往是拿成熟的东西。

　　现在我们也遇到这样的困惑，我们是不是从国际市场引进成熟的技术？还是我们自己搞研发？我们也在争论。我们提出来60%、70%是引进和吸收。30%是原创。

　　第二，困惑是我们过去湖南卫视的许多创新节目是先从地面频道开始，成功之后再拿到系统上放大，从最早的《快乐大本营》，《超级女声》，现在有一个问题，地面频道的创新连语言都变成了方言，所以要考虑定位。

　　去年湖南卫视也成立了创新小组，我们的一些创新是这个方面最初的成果。

　　我简单说说，我们创新的第二个问题，就是怎么来看待从国外引进创新模式的问题。

　　我觉得由于经济发展水平和国外的差异，真正能够中外合作的创新是非常少的，所以说本土化的改造是十分必要的，非常反感，是不允许改动的。

　　所以说总的判断是西方的电视可以帮助中国电视做好，但是西方的东西终究解决不了中国电视发展强大的历史根基。

　　从发展来看中国要成为电视大国和强国必须走创新之路，必须研发有自主知识产权的电视节目。所以说我们的创新着力点要逐步从淡化过渡到鼓励原创，保护原创，保护使臣的层面。中国人不缺乏子粒，中国人不缺乏文化，，如果这两种力量可以合到一起，中国电视的创业产业春天会早一天到来，我的演讲完毕。谢谢大家！

　　张惠建：

　　刚才我们大家听到我们几位电视同行的发言，我们电视产业的的管理者对电视未来的发展认识是一致的。我今天演讲的题目是开创广东电视产业的蓝海。在演讲之前我们首先来看两组刚刚公布的数据。

　　第一组数据是：中国青少年研究中心公布的一个数字，从这个报告里面写的是十五期间中国青年疗费日趋多样，网络休闲旅游以休闲成为青年休闲消费的，电脑和互联网成为青年们首选的方式，在越来越多的青年中成为生活常态，我们可以看到青年网民增加了近10倍，这是第一个数据。

　　第二个数据是：1月10号发布的2006年中国互联网调查报告，我们可以看到网络广告市场营业收入规模在大幅度提升。

　　从这两组数字中我们可以看到一个结论，当我们在专著电视收视份额来衡量我们节目成败得时间我们的电视收视份额已经减少地以网络媒体为代表的新兴媒体迅速的成长。

　　电视媒体用了几十年来培养观众，网络媒体仅仅用了几年的时间，对我们来说是一个严重的制约，受众成长的背后是一种效益，我们从第二组的数字结论可以看出我们用市场份额力衡量我们电视经营成败得时候我们传统电视媒体的广告份额已经被网络媒体每年以15%这样的速度瓜分，在电视产业市场作为一个传统的电视媒体，我们必须创新。我们有一个明确的战略思维来实现传统电视媒体活力的再造。

　　如果来实现这个问题，我们要首先开拓传统电视产业，现在我们跟大家报告一下光功电视台的体会。

　　我们的生存空间和全国各地不一样，现在在广东上空有9个境外电视进入到我们广东的家家户户的有线电视网里面，9个电视其中3个是美国传媒集团背景的电视地还有6个是香港和澳门的频道地这几个频道由于实力悬殊，政策不对等地加上节目理念和机制不同，使得20多年来在广东电视这块地方，广东电视和境外定时的竞争意志处于劣势。

　　据AC尼尔森的调查，1999年在广东地区收视份额比例是占到了72.5%，而央视和广东电视台加在一起，包括我们上市电视台加一起是27.5%。广东电视台面临中央电视台的压力，还有本省市级电视台的圈地运动。竞争非常严酷的。

　　这几年我们坚持本土化和特色华方面展开了竞争，我们广东是一个地域性很强的地方，又是一个经济大省，广东的GDP占1/8，广东的税收占了全国的1/7，广东的这块土地上现在人口大概是1.3亿，9千万常住人口，市场非常大，所以我们觉得我们跟境外电视竞争首先把我们广东这块土地上经营好这是我们的策略，我们的本土化和特色化这方面主要是打造精品节目，最突出的代表一个是民生新闻板块还有一个是反映岭南生活的节目，洁蓉关注这个用一个小时播出，收视率很高，06年底在广东地区超过了8个点。成为广东目前最有影响力的新闻栏目，创造了中国电视的几个旗帜。到了现在为止播出的电视剧有1100多集。

　　经过这几年的努力应该说广东电视的本土化应该是取得了成功，已经扭转了广东电视外强我弱的局面。根据央视所谓的收拾调查，06年底广东电视台5个品多广东城乡收拾份额达到38%我们最强使的频道市场份额是27%。远远高于原来非常强使的香港翡翠台的势力，原来翡翠台达到50%多，现在除了我们广东电视台再加强说话我们南方电视台已经占据广东市场的43%。

　　第二点我们谈谈开拓广东电视篮海的情况，最主要是两个方面，一个是我们的媒体，一个是走出去战略，我们广东电视台现在已经基本这两年进入新媒体这个领域，到目前为止建立了包括数字电视，手机电视车展移动电视的新媒体方针。手机电视我们是05年获得批准开办的，同年7月份开始着手进行规划、设计。去年的3月份通过的验收，5月份试播，试播期间反映良好。

　　今年我们的目标是开10个频道。广东最重要的移动电视，我们是04年开始开办的，下一步我们是向楼宇电视还有一些公共场所这方面发展，并且向珠三角方向发展。

　　第三是我们的地铁电视，是我们去年正式运营的，广东电视台和广州地铁组建了一个股份制公司来运营广州地铁的地铁电视的25年的经营权。昨天晚上有北京的一些广告公司来找我，跟我们谈地铁电视广告的经营问题，现在广州地铁有4条线，到08年我们5、6号线开通每天有200万人。08年奥运会会建成9条线。所以这个市场空间很大，将来地铁电视业会成为我们广东广电新媒体发展的生力军。

　　第四块IPTV的业务，我们和广东电信签署了协议，共同开展这项业务。

　　新媒体的第五项是新媒体战略数字付费电视，这会影响中国未来电视市场的格局，已经成为中国未来电视行业竞争的焦点之一，数字电视的发展我们开出了5个数字电视频道。还有4个是地方性频道。其中我们的欧洲足球频道年底和境外电视和强势媒体争夺英超过在中国大陆的版权。如果可以的话可以让中国观众免费看英超足球。

　　欧洲足球到188一个月，我们的高尔夫频道100一个月。

　　除了这样之外，我们在新媒体方面进行了一些开发，包括对新媒体内容的研发和加工问题，我们最近和美联社合作，把体育新闻等等一些资源整合一下，在广东播出之后也成为中国大陆新媒体内容的加工厂。

　　这是我们蓝海战略的一个方面，我们是放在在境外开办电视频道，我们的战略包括两方面：一个是根据广东省政府的指示，我们做好广东卫视和广东珠江频道和南方电视台的落地工作，加强广东的对外宣传。一个是本地播出的广东版一个是香港版，还有一个海外版。

　　另外一个走出去的战略是主动和海外机构和资本合作，开办境外电视频道组建我们的海外兵团，探索广东乃至中国电视产业以境外资源整合的发展，以取得互利双赢的发展模式。目前我们已经组建了两个境外电视频道一个是在马来西亚开办的家庭娱乐频道，另外一个是在香港开办的点星频道。

　　马来西亚频道是在吉隆坡，已经开播了一年了，现在已经覆盖到老挝和越南。

　　由于时间的关系我的演讲到此。下一个环节是互动论坛的环节。请我们刚才演讲的几位嘉宾来回答提问。

　　由于时间关系互动环节取消了，请工作人员讲一讲下午的安排。

　　主持人：时间很紧，我们取消了互动，但是我们下面可以再交流。

　　会务组有两个通知，为了便于下午的授牌仪式可以顺利进行，我们左区有一个分类的座次，看这个牌子，请代表按座次来排，这是左区，我们的嘉宾在右区的前面，来宾在右区的中后面，记着在这个位置，来宾是没有座位牌的。

　　我们上午的会议到此结。