吴念鲁：国际银行业的跨国经营战略

　　

国际金融学会副会长吴念鲁 点击此处查看全部财经新闻图片

　　由经济观察报社、香港英文虎报和投资有道主办的2006观察家年会于2007年1月20日在北京金融街丽思卡尔顿酒店召开，本次年会主题为全面开放的中国金融。新浪财经独家网络支持。以下为中国国际金融学会副会长吴念鲁讲话实录：

　　吴念鲁：非常高兴参加《经济观察报》主办的这次论坛，我们论坛的题目是“国际银行业的跨国经营经验”，我的理解是国际银行业实际上就是怎么能够到海外发展，所以我就把这个题目改成“国际银行业的跨国经营战略”，我在中国银行搞调研、搞理论研究搞了30多年，在欧洲一个分行主持过一个5年多的工作。另外也有机会在德国商业银行以及瑞士银行和瑞士的经济学院做过访问学者和实习。下面把我的一些看法跟大家探讨一下。

　　我觉得一个跨国银行要到国际、海外去发展的话，首先一定要制订一个符合实际的、积极进取的海外发展战略。我们现在这几家国有商业银行由于上市了，因此本身是一个金融控股集团，刚才已经讲了，像工商银行它的市值现在已经在某个点上超过了花旗，因此现在是一个综合性的国际跨国银行。首先要明确我们自己银行在改革开放中发挥的作用，我曾经问过在海外银行工作的人，怎么制订这样的发展战略呢？首先你要明确自己的定位和所处的国际地位。当然我们也在讲其它的股份制商业银行、城市商业银行也根据自己的特点向海外进行发展。

　　战略主要是明确什么东西呢？就是海外这块、国内这块资本、资产、利润、机构、业务人员所占的比例，过去中国银行号称海外行是他的半壁江山，什么意思呢？包括港澳、海外这些资产占一半、利润占一半，所以业务基本上差不多也占很大的比重。但是现在中国银行大概只占20%几。就是说你要制定一个战略你也要考虑这个比例怎么去定，然后在一定阶段一定时间我会怎样发展。

　　跨国银行有一个非常大的特点，比如花旗和美国银行，他们在海外、国际业务的利润基本上超过一半。我们要到海外发展要设立机构有这么五个原因：1、海外华侨、华人的需要；2、跟随贸易和投资发展的需要；3、全球资金头寸调拨的发展；4、低成本设置支付处理中心的需要；5、适应经济全球金融华发展的需要。

　　要在海外设立机构，无非有两种原因。一种是以产品为导向，一种是以公司为导向。以产品导向为主要出发点，把产品导向与地区导向有机结合起来。就是说我这个东西哪个地方适应开展这个业务，那我就在这儿发展，其它的银行总行会支持他，其它的海外银行业支持它。比如德意志银行，它的投资业务就在伦敦，这两年也有点转型，在投资业务这块做的很厉害，因为现在的一把手是搞投资基金出身。以子公司作为海外机构发展的基础，构建海外机构发展的新框架。总体来看就是要把以产品导向作用出来的出发点，还要和地区导向结合起来发展。

　　以子公司作为海外机构发展的基础，构建海外机构发展的新框架。为什么过去有一些误区，包括工商银行等到英国、到美国就是希望统一设分行，但是美国、英国就不同意这样做，是因为认为你银行的可信度不够。分行的好处在哪呢？分行因为只要一个营运资金，不要把钱弄过来，如果是子行的话就一定要支持8%资本充足率。子公司的好处在哪呢？因为子公司是在当地的，所以可以享受当地业务的种种方便。而且还有一点，比如欧盟，欧盟只要在欧盟某一个国家开了子公司，不用批准就可以开子公司分行。

　　中国银行过去在欧洲的法兰克福、巴黎、米兰、卢森堡等等地方我们都有分行，但是他们配合的能力非常差，为什么？因为我们都是老总，你是老总我也是老总所以你管不了我，所以曾经也想是不是搞一个总部，现在想也很困难。现在在卢森堡有两家，那么就应该把卢森堡的子公司的资本金做大，然后把其它分行都变成卢森堡子公司的分行。这样的话在整个地区会放在整个卢森堡，但是子机构可以放在其他地区。

　　下面讲逐步实现海外机构发展的本土化是海外发展战略的核心所在。我们在海外有很多银行，但是本土化的竞争很慢，香港基本上实现了本土化，但是还需要进一步的完善。什么意思呢？比如说我在卢森堡这么多年了，我接触卢森堡那个地方有200多家银行，在这些银行里面日本的银行大概有10家左右，但是日本银行里面的每一个银行只有两个人，或者只派四个人，其他的员工都是当地的。但是中国银行不一样，很多都是外派的，当地化的非常的少。当地化是什么概念呢？就是人员当地化、客户当地化、业务当地化，所以当地化是非常、非常重要的。比如东亚银行吧，就不会从香港派很多人来，而是在这儿雇佣我们大陆的员工。所以在这种情况下我认为当前特别是这几家国有商业银行在外汇人民币资本加大的情况下，现在人民币的外汇很多，如果不用的话就会形成

汇率的风险。所以应该有目的、有计划的收购当地的银行，这是实现本土化的最佳途径。

　　比如说中国银行在欧洲没有

信用卡，为什么？因为我们没有这么多的客户，做信用卡不合算。我们在新加坡有信用卡，原因是客户比较多。那么怎么办呢？我要收购当地的一家银行，如果客户有20万、30万那我完全可以发卡。所以我觉得这种做法可以解决网络、客户、业务、员工的本土化，而且可以借以扩大当地市场业务的占比，以及加强与其他海外机构、国内外系统的协作和联系。

　　我们在海外怎么发展？如果不本土化的话发展会跟不上。应有目的、有计划、有针对性地伺机对跨国公司以及当地有关企业进行投资参股，这也是从另一个层面实现本土化的策略。这样做，可以把这些企业纳入海外机构的稳定客户，有利于业务的做大做强。首先我要对当地的企业进行参股，这些企业就可以作为我当地海外机构的一个客户。过去我们中国银行主要的客户主要是华侨、华人，但是经过华侨、华人第三代、第四代你就弄不住了，因为第一代、第二代华侨不会讲外语，中国人到国外都讲中文，感觉比较亲切。但是时间久了以后，他们后代受到高等教育你的客户就会慢慢流失。

　　另外，有目的、有规划的与发达国家或发展中国家的大银行，以及具有专业性业务的银行相互参股，互为持股，形成你中有我，我中有你，这样做具有互补性，尤其是对非洲和拉丁美洲，应积极地有目的选择这样的伙伴。这不仅对两行而且对两国经济贸易金融持续地发展具有积极深远的作用。如果我们在那里有一家银行，实际上这样就可以把你的整个业务随着你的贸易、随着你的投资都可以在非洲或者拉丁美洲有一个极大的发展。

　　把“依法合规”经营放在重要的位置上，这是很重要的，我在卢森堡工作这么多年的经验就是依法合规、依法合规、依法合规。因此要熟悉当地的政策法规，另外要熟悉母国与东道国的监管形式。另外，在外国的机构、银行或者企业，你的规章制度一定要向当局靠拢，这是非常重要的。比如

反洗钱这个问题，如果出了事以后如果来查你的话，你的规章制度都没有定好，而且和他当局规章制度不一致的话，那你本身打官司就会输。

　　现在我们讲商业银行的管理其中包括风险管理，风险是经营的核心，然后用一种新的模型或者公式来算经济资本。这是对我们整个经营管理非常重要的一方面。因为经营资本一个是考虑了风险，另外也考虑了综合的发展，不是从短期，是从全面来考虑的。另外是组织架构和流程再造，另外还有资产负债结构。我这么多年的经验一个是依法合规、依法合规，另外还有一个就是结构、结构，因为结构里面还有结构，因为时间关系我就不举例子。另外还有绩效评价体系，如果没有的话赏罚就弄不清楚。最后一个是信息管理系统，上次有一个台湾的企业家，他说信息系统最后是拼信息，哪个信息量大这个企业、这个银行就能赚钱。

　　最后，高素质的人力资源是落实海外发展战略的根本保证。整个最后国内的竞争是一个人才的竞争，我觉得这是人才机制的竞争，并不完全是人，因为人实现一定价值以后并不完全都是赚钱了，而是要在这种环境中做的感觉更好，所以注重人才的机制非常重要。我们应该在全球招聘职业经理人。还有充分利用我国商业银行的投资参股行和代理行的员工培训资源，定期派出员工到上述外国银行进行实习和培训。还要加强我们中心的建设。我就讲这些，谢谢大家！