超越蓝海2007长江国际论坛实录

　　2007年1月14日，长江商学院举办以“中国企业的新蓝天战略”为主题的高层论坛，探讨中国民族企业新的方向、战略与重点。新浪财经全程独家报道。以下为本次会议实录。

　　主 题：超越蓝海——2007长江国际论坛

　　时 间：2007年1月14日下午14：00--16：30

　　地 点：深圳市五洲宾馆华夏厅

　　主持人(凤凰卫视谢亚芳)：

　　各位领导、各位嘉宾、长江商学院的老朋友、新朋友、师兄、师姐、同学、师弟、师妹们，大家午安。我是长江商学院EMBA六期学员、凤凰卫视的谢亚芳。很高兴在一年中万象更新的时刻跟大家相聚，今天的主题是“超越蓝海”2007长江国际论坛。

　　2002年长江商学院成立到现在，已经经过了五年的风风雨雨。本来我没有资格站在这个舞台上，但是我成为长江EMBA的六期学员，并且论文已经通过，马上要成为长江的校友。在将近20个月的学习中，虽然我是一位新闻工作者，但是在长江学到了很多统筹、发展、创新、战略，而且充分运到到了我的职业上。

　　下面首先给大家介绍论坛的流程，在今天的论坛上，我们尊敬的项院长将给我们发表主题演讲，另外，我们特别有请到长江商学院和韩国首尔国立大学的赵东成教授为我们讲国际化战略。在演讲之后还有对话环节，大家有想要问的问题可以和我们一块探讨。在这个论坛当中，特别请到了无锡尚德董事长施正荣先生、红杉中国基金创始人及执行合伙人、如家联席董事长沈南鹏、华立集团有限公司董事局主席汪力成。最后还有一位从人文的关怀角度看企业的发展，我们请到的是杜维明教授。

　　首先要请出的这位他刚刚去台湾做过一次访问。我想截取一段台湾《今周刊》对他的评论，来了解这位教授是什么样的人。《今周刊》说：这位只有44岁的年轻的来自中国大陆的教授，说话速度超快，而且不时会提出各种妙语的理论。他这次去台湾访问，思维已经给台湾商学院带来相当大的震撼。他有很多的经典理论，比如“从月亮看地球”，比如“要谈一场灵魂出窍的恋爱”，再比如“新洋务运动”。他今天要谈谈新的理论，就是今天的主题——“我们的新蓝天策略：民族企业价值取向反思与批判”。这位就是中国学术界新思维如同魔术师道具般的洗脑学者项兵院长。欢迎！

　　项兵：谢谢亚芳，也谢谢大家。今天我们的论坛是高朋满座。我们著名的赵东成教授，他1月1日起成为我们长江商学院、韩国首尔国立大学合聘教授，我们长江走过了四年的历程，回头一看，也确实是令人激动的四年，我们基本上是按预算完成了任务，甚至是有点提前。

　　我想借此机会感谢一下全国各地、甚至超是两岸三地，特别来自韩国和日本的同学为我们长江的发展作出的贡献。谢谢大家！我也想借此机会感谢长江的同仁，过去四年多一点的时间，他们做出了一系列的奋斗和牺牲，借此机会我们也用掌声感谢一下我们的教授和同事们！

　　我们长江已经四岁多了。长江从建立那天，我们认为我们的重要责任之一就是服务中国的民族企业，探讨民族企业的战略，探求全球的新思维，新对策。过去的每次论坛，我都做过一些演讲，也讲了一些新的术语，亚芳只是概括了一部分。我今天想把对民族企业的思考借此机会跟大家分享一下。

　　我希望今天用20分钟的时间，介绍一下我对民族价值取向的反思。

　　首先，我希望回顾一下我们国家经济发展的模式，重点是探讨经济价值取向，尤其是和日本和美国的企业进行一个比较。

　　然后，在这个前提之下，我们谈一下学习和创新不可偏废，不是所有的东西都要创新。其实很多的东西我们需要学习，就可以把事情做得很好。

　　在发展模式这块，我以前N个场合都讲过，我们在过去近30年改革开放以来取得了巨大的成就，这是勿庸置疑的。我们的GDP是全世界第四大。但是，我们的发展模式是主要是靠投入的加大，到目前为止，我们民族企业的成功，都是以非主流行业为主，就是常说的鞋子、袜子、打火机。非主流的行业为中国经济发展做出了巨大的贡献，在更长的时间里非主流行业的发展对中国的发展和成长都至关重要。但是，我们必须清楚地看到，到目前为止，我们在主流行业、主流市场，还没有取得真正的实质性的突破。

　　其实刚才亚芳也谈到，我刚去了台湾，在台湾大学、台湾政治大学都做了演讲，我发现，即使在大中华地区、两岸三地，在华商圈之中，能在主流行业、主流市场有突破的华人企业也不是特别多。李嘉诚的和记黄埔可能是一个在主流市场有突破的企业。但到目前为止，华人圈的企业还没有出一个丰田，还没有出一个三星，我觉得这是值得我们反思的。

　　要反思的东西很多，过去也谈了一些，但是今天我希望从企业的价值取向和长江的同仁们探讨一下，是不是我们的民族企业在价值取向方面有调整的空间和必要。

　　我们中国企业在思维方式上有相当一部分还是以价格战为主，比如把汽车从40块钱一斤做到20块钱一斤。所以，我们企业的目标是把武林高手全部杀死，自己也奄奄一息，员工也没有好的待遇。在这样的企业中，要产生中产阶级难度非常之大。

　　如果这是我们民族企业的主流价值取向，我们很难产生一批中产阶级。而如果中产阶级不占大多数，我们和谐社会的经济基础是十分匮乏的。而企业的这种打法在国际上讲，也很容易形成中国威胁论。

　　我们来看一下，国外企业的价值取向和我们的民族企业在哪些方面不同。我今天在上课的时候，和EMBA八期的同学做了介绍。比如天上掉下100元钱掉到公司的屋顶上，这100元如何与公司的股东和员工进行瓜分。按照马克思的理论，认为100元给员工，0给股东。美国认为0给员工，100元给股东。日本股东可能靠中间一些。德国的方式是靠马克思的分配方式多一些，和美国的极端主义的分配方式刚好是两个极端。其实在价值取向方面，美国企业和日本企业差别是很大的，美国永远是股东、股东、股东，然后才是客户，然后才是员工。而对日本企业来说，员工是至高无上的利益，然后是供应商，是客户，最后才轮到股东。

　　我们中国企业追求什么？我们中国企业最重要的是什么？先撇开市场营销，先撇开物流，谁是我们最重要的相关利益体？这个选择对于我们中国企业参与全球竞争有至关重要的影响。

　　比如说，我们很多的民族企业参与全球竞争，不是靠价值创造，而是靠价值转移。收购一个企业，你管理比较优秀，给员工10元，你亏损2元。这件事，让我来做，我的管理水平不如你，但你给员工10元，我只给2元，我就可以扭亏为盈。这个扭亏为盈主要的来源，是从员工的价值转移成了股东的价值，在很大的程度上是财富的转移。这是问题之一。

　　我们过于机会主义，而匮乏战略。我们过于追求世界五百大的企业，因为中国之大，成为世界五百大是比较容易的。但我觉得我们应该有更好的梦想，中国应该出真正的世界级企业。而世界级企业在我的界定之中，一定要给员工带来世界级的收入。为中国培养一批真正的中产阶级，也只有这样，你才有可能吸引世界级的人才。只有这样，你才有可能做一些高附加值的活动。只有这样，你才有可能在主流市场、主流行业有重大突破，做中国企业的刘翔。

　　所以，我们的目标不应该仅仅是出一批世界五百强，我们应该更关注价值创造，尤其是员工价值。不注重员工价值，我们很难在主流行业有重大的突破。

　　到目前为止，源自大陆的民族企业进入主流行业的就是我们深圳的华为、中兴。深圳确实出了一批非常优秀的企业。但是到目前为止，以华为、中兴为代表的主流行业的民族企业还没有真正的切入主流市场。在欧洲，我们撬开了一个门缝，在美国，我们还有很长很长的路要走。所以进行企业价值取向的反思，我觉得是时候了。

　　另外，我觉得我们还是要放弃找借口。这次在台湾，和台湾同仁交流的时候，有一位教授就说：“我们才50年历史。”我说：“诺基亚也没有50年啊！百事可乐的老总也没有50岁。”他又说：“我们的语言没有印度的语言好。”我说：“我们在世界各地的华人很多，已经到了第三代、第四代、第五代都有。”我强调了N次，善于找借口的民族和企业是不能做到真正优秀的。

　　所以，我希望民族企业能够反思一下我们企业的价值取向是什么，到底什么样的价值取向才有可能帮助中国的非主流产品企业走向更大的成功，使得中国的民族企业在主流行业也有很大的突破。这是我们的关注点之一。

　　另外，我在和台湾朋友交流之中也谈到，我们可能过于关注科技。科技的重要性是无可置疑的，但市场经济的伟大之处是出了一批伟大的机构：星巴克没有核心技术，摩根斯坦利没有核心技术，沃尔玛也没有核心技术，它们照样可以成为世界级的企业。大家记住，项教授没有反对核心技术的意思。我们关注的是，如何能形成一批世界级的商业机构。对制造业来说，核心技术是不可或缺的，但我们的关注点要超越核心技术。要关注科技的同时，同样关注人们。这就是为什么长江商学院要把杜维明教授请来做我们人文委员会的主席。没有人文的储备，成为世界级大企业难度是非常大的。

　　所以，我今天做的开场白是抛砖引玉，我们的论坛有非常顶级的嘉宾，还有两位顶级的教授，让我们和他们一起分享他们的演讲。

　　感谢各位嘉宾，也感谢各位教授，希望我们长江论坛年复一年，成为新思想的盛宴，谢谢大家！

　　主持人：

　　接下来我们邀请的是一位来自韩国的赵东成教授。他将会从三星来分析韩国企业的国际化创新与发展。三星曾经是一个濒临灭亡的企业，但是现在已经成为世界五百强。像TCL的总裁李东生说，韩国之前并没有自己的核心技术，但是他们敢大胆的走出去。到底韩国有什么样的经验，欢迎长江商学院、韩国首尔国立大学合聘教授赵东成。

　　赵东成：

　　项兵教授、杜维明教授、长江商学院的其他各位教授、学友们，我非常高兴能够来到深圳，来到这样一个场合参加2007长江国际论坛，我将给大家介绍一下我最近的研究项目，题目是：韩国公司的创新——从机制的角度来看三星集团和其他公司。

　　那么，今天我主要是从韩国的三星集团公司和韩国其他公司，从机制的角度来看韩国企业的成功。

　　我今天演讲的时间只有30分钟。所以我想首先介绍一下什么是创新。第二部分介绍一下我在创新概念上的理解，创新在韩国公司的运用。另外，我在演讲当中还准备介绍三星创新的历程。

　　首先来看一下我对创新的定义。创新的定义在发生一些变化。我的定义是：管理层追求更高成就的方式和手段无时不在变化。根据我们对于创新的理解，我们必须把它应用到公司上面。我们来看一下公司在哪些方面需要进行变化。

　　公司如何将创新作为一个管理的手段，也就是如何引领变革。首先很多企业界人士和职业经理人在理解变革这个概念的时候认为，公司要变化就意味着要不断调整它的业务组合，一个行业中有很多公司，各个行业可能有起伏，一个行业做不好的时候，也许另一个行业正是昌盛的时期。如果我们是处于一个下滑的行业，我们必须摆脱这个行业，进入朝阳行业。所以要进行业务组合。

　　但是，变革还有另外一个目标，我们需要调整管理。在管理结构，在管理流程方面，都需要进行变革。同时，更深入的理解变革，那实际上就是公司基因或公司DNA的变化。公司的DNA能进行变化吗？

　　对于企业来说，生物学上的基因就是指一个企业的理念。就像我们个人所拥有的基因一样，组织也有基因，就是组织理念。我相信，项兵教授之所以来邀请杜维明教授成为长江人文委员会的主席，也是想推动长江商学院的理念发展。另外基因也包括组织的机制。如果说我们的公司想要通过变革真正的成为一家行业领导者，那么无论在中国，或是在整个世界上要成为一个领先的公司，就必须要实现这三个方面的变革。

　　可以说，企业业务的组合的调整，甚至管理层结构和流程的结构调整都是相对容易的。但是一个企业的理念和机制，也就是基因方面的调整，是非常困难的。但是，如果说是企业的基因——理念和机制——能够进行改进的话。那么，这一定会给企业带来很大的价值。

　　我今天主要是从调整企业机制来改进企业基因的角度来看一下企业的变革。我给大家介绍这样一个创新的框架，把它应用在韩国企业的创新机制之上。

　　十年前爆发了经济危机之后，众多的韩国公司都经历了重大的变化。公司尝试了不同的途径。尽管这些公司都在发生变革，但是它们变革所选择的对象是不同的。那么我们来看一下韩国公司，他们以创新为名义做了哪些变革？究竟他们是业务组合的调整、管理方式的调整，还是基因的变革。

　　首先是我们比较一下，韩国公司五家最大的韩国公司的创新实践：三星集团、LG集团、现代集团、大宇集团、LK集团。我们首先要了解他们的现状，然后根据他们的创新路径预测一下哪个公司将成为业界的领导者。我们目前说三星现在是业界的领导者，那会不会有其他的公司超越三星成为业界的领导者呢？这是我们今天要回答的问题。然后我们思考一下中国的经理人怎么做。我们可以以韩国公司作为例子来探讨中国企业发展的路径。

　　首先看一下创新的三个维度。任何一家公司在业务组合方面可以有三大通用战略，第一战略是多元化战略。第二是集中化战略，使自己业务做大、做强。第三个战略也就是业务转移。实际上我们可以看到业务转移可以将多元化和集中化结合在一起。

　　我们经常看到大宇集团采取多元化战略，他们认为这是他们存活的第一路径。所以他们不断的增加出口，作为避免经济下滑和避免企业危机的一个手段。

　　现代集团也是采取多元化的策略。LG公司则是采用业务转移的战略，将自己转移成投资公司，一个控股结构的投资公司。三星集团是将自己的业务集中化，集中在三大产业：电子业务、金融、服务业。金融危机之前，三星可以说什么都做，纺织、食品、重工业、电子什么都做，就好像是一个很大的多元化的公司。在金融危机后它改变了自己的经营战略。

　　我们可以看一下大宇集团解体了，现代集团分成了三个部分。它的创始人郑周永去世了，他留下了很多的孩子，这是自然的事情，他们分立了。金融危机也是使现代集团分成三个部分的原因。所以看现代集团是有三个集团：现代重工、现代汽车，以及其他的业务。

　　现在看一下LG。LG是比较成功的。三星集团是非常成功。所以，我们从业务组合中来讲，我们就可以很好的预测一下，这些公司将会怎么样的发展。

　　我们现在看一下第二个框架，就是管理战略。

　　什么是管理？大家可以试着写下来。关于管理这个概念写一本书都没有问题。但是我们可以简要的说一下，管理要包括三个要素：计划、执行、事后的监控以实现你的目标。所以计划、执行、监控是管理的核心。

　　我们每一个人都是管理者。每一个人可能在计划、执行和监控这三个方面善于做一件或两件事，但很难找到一个人他三项都善于做的。有谁可以说，我在管理的方方面面都做得很好呢？也许施正荣先生可以说您方方面面都做得很好，这就是为什么你是中国的首富。但是的确都做到都是非常不容易的。也许李嘉诚先生三方面都擅长，但是即使对这种传奇式的CEO来讲，都是不容易的事情。公司也是一样的，有些公司善于做规划，有些公司善于执行，有些公司善于监控。但是很少有公司在管理的方方面面都做得非常好。生活就是这样。

　　47年以前，当韩国开始进行经济发展的时候，当时的总统朴正熙做出了一个很明智的举措，把管理的责任在私营企业和政府之间进行了分工。在1961到1978年间，规划和监控都由政府来做，他规定私营企业只承担执行的责任。所以我们可以看到，执行是当时企业唯一的责任，企业不需要进行规划和监控。政府制订了一系列的五年计划，通过这些五年计划，政府就列出了一些政府支持的行业，也就是政府加大投资的行业。公司所做的就是选一些政府支持的行业做事就可以了。企业失败的话，政府承担责任，如果公司破产的话，管理者应该是承担责任的。但是40年以前，如果企业不行了，做不下去了，濒临破产边缘的话，政府就应该拯救这个企业。所以政府会代表做得不好的企业支付本金和利息。其原因很明显，韩国的企业在那个时候没有多少钱，所以，政府必须要做担保，担保能够偿还贷款。所以，自然对那些私营企业所借的贷款政府没有别的选择了，只能在这个企业做不下去的时候，做支付了。当朴正熙总统被暗杀的时候，所有的机制做了新的规划。所以，从1981年开始，政府就放弃了进行事先的规划，不代表私营企业做计划了。每一个企业需要建立自己的规划部来为自己的发展作出规划。所以，现在规划由企业来承担。执行和监控的角色还没有发生变化。在1997年的时候，政府认识到这个经济的规模太大了。政府是控制不了了。1997年的时候，政府宣布不再为那些失败的企业支付贷款的本金和利息了。

　　所以从1997年开始，监控的这一部分都要由企业自己来做，规划、执行和监控这三方面全部转为企业经理所要承担的责任。在六七十年代的时候，那些善于执行的企业是韩国经济的领头羊。而在80年代和90年代的时候，那些在规划方面擅长的企业，变成了领头羊。而现在，那些善于做监控的企业成为了经济的领头羊。

　　比如说，在60年代和70年代，现代集团他们的口号就是：现代精神，它是韩国经济的领头羊。那么大宇在执行方面做得不错。在80年代和90年代，SK集团，它在规划方面做得非常的卓越，它就成为了韩国经济的领头羊。现在，在21世纪的时候，监控变得更加重要了。三星是以擅长评估著称的企业，它就成为领头羊。LG集团也是五大企业之一，LG在各个方面都不擅长，但是它的业务组合非常平衡，它的计划、监控、执行方面的能力也很平衡。因此在60年代、70年代是现代和大宇，在80年代、90年代是SK，在现在是三星。在未来可能有偶然的因素，但是在每一个阶段都是18年，从1961年，到1978年，到1996年，从这个经验预测的话，从1997年到2014年间，擅长监控的韩国公司会做得更好。所以，在2014年的时候，韩国需要在方方面面都做得更好的公司。也许十年以后，或几年以后，LG企业就会崛起为韩国经济的领头羊。

　　现在看一下第三个框架，也就是长期的机制本位，以机制为基础的战略。

　　我要想给大家解释一下什么是机制的话，我想要用下面的一种方式来介绍一下什么是战略。战略是要找出关键的成功要素，你要想挣钱的话，你必须要拥有什么样的能力呢？在过去，企业发现领导力是企业成功的最关键的要素。比如说，为什么GE如此卓越、如此成功呢？你可以简单的回答，因为他有韦尔奇。微软为什么做得好？是因为有比尔盖茨。长江集团为什么做得好？是因为有李嘉诚。这很简单。

　　然后，到了70年代。1973年出现了能源危机，领导的作用不是那么重要了。这时候环境变得越来越重要。换句话说，你所处的行业变得越来越重要了。在能源危机的时候，行业的特点变成了一个非常重要的因素。如果你的行业恰恰是与能源有关的行业的话，那么你就会受到重视。所以，我相信大家都知道，迈克尔•波特的行业分析的模型，他有一本关于竞争战略的书，是在90年代出版的。迈克尔•波特教授可以说是当时最受关注的人物，是受崇拜的偶像，因为恰巧他的主要研究方向是行业分析研究。而这在那个时候，对行业起着至关重要的作用。另外，他还领导了当代的人更多的使用他的模型和框架来进行分析。但是，这个环境主导因素的时期并不长。因为几年之后，美国公司发现日本公司不断的侵蚀美国的各个行业的公司。因为“蓝海”战略最早是在80年代的波特的《经营战略》的书中提到的。你要想得到很好的利润，你必须进入竞争比较弱的行业。所以竞争对你的利润率是有关系的。“蓝海”主要是这个方面的意义。

　　因此，在80年代，很多企业想要进入新的行业，就是竞争力比较低的行业，他们发现日本的公司跟着他们，等着看美国公司在蓝海里做得怎么样，能不能成功？如果不成功的话，他们就不去做了。如果美国公司很成功的话，日本公司就会慢慢的从后面进攻上来。所以日本企业特别善于复制。与此同时，他们还有第二种武器，就是不断的改进。他们将复制与持续改进结合起来，日本企业就能够主导于美国企业之上。美国公司也发现环境以及基于整个行业的竞争是不对头的。90年代他们发现一个新的战略框架，就是基于资源的战略框架。换句话说，你的经营框架应该是你在经营框架之中的东西，而不是你所看到的东西。我们一直在资源的框架下竞争着。

　　在21世纪竞争都是非常激烈的，这个行业的领头羊经常要进行变化。也就是说，你在行业领先的时间越来越短。在过去一个企业能达到行业领头羊的地位的话，那么，他可以把领头羊的地位保持得颇长，但是现在不是这样了。现在一个公司做了行业老大之后，其他的公司很容易取而代之，所以我们看到行业的领头羊是不断变化的，这是由于超级竞争造成的。因此，我们还可以看到以资源战争的战略已经转变为自卫战争的战略。自卫型的战略可能无法使你在一个竞争非常激烈的环境中占有一种主动的地位，保持长期的行业老大的地位，所以现在的企业界已经意识到，我们必须有一种战略，不仅使你成为行业的老大，也可以保住老大的位置。所以机制是竞争的关键。

　　我所说的机制是资源环境和领导力的组合。我们可以看到，这会成为下一代企业竞争的战略。机制并不仅仅是一个流程，而是流程的原理和原则的结合。我们看到的机制和能力、力量是有区别的：能力是仅仅建立在能量和气的基础之上的，但是我们所说的机制是来自流程基础上的。等一下杜维明教授可能更多地从哲理角度解释这些。我所说的领导力、资源，还有环境都会影响企业的绩效。

　　一个好的CEO可以领导企业获得很好的绩效。而如果企业进入一个新的环境，就必须对环境的变化作出反应。比如说：新的企业必须有新的技术，如果这个技术是环境和市场需要的，企业就会有很好的绩效。但是，我们可以看到的是，企业有好的资源的话，也可以是通过领导力、环境和资源的组合，通过一种正确的流程，最终给企业带来很高的绩效。

　　那么流程是不是就是我们所说的企业的活动呢？我们讲到的企业绩效会受到企业资源联动性的影响。如果我们想看一下企业的绩效，就要看一下企业的机制，即企业的领导力和联动资源。

　　下面我们看一下三星的半导体的分布。三星半导体是芯片业务的全球老大，甚至可以给英特尔公司造成威胁。为什么三星半导体在半导体行业做得如此成功呢？

　　有人讲：可能是因为它的董事长对企业的贡献。有些人分析，三星半导体的成功仅仅是因为它的运气好。因为当时包括英特尔在内的很多的美国半导体公司在1986年放弃制造内存芯片。而90年代初美国和日本政府之间限制日本芯片向美国的出口，这就造成了美国市场上的一种真空——美国公司内存芯片的生产量不够同时对进口数量又受到限制，需求大幅度增加，供应短缺。在1991年的时候，三星正好是有了量产内存芯片的能力。因此从1991年到1995年五年当中，三星就可以在内存芯片上获得溢价。

　　又有一些行业的专家说：三星半导体的成功是因为三星一些关联公司给它发展半导体业务提供了大量的人力和资金。三星每增加一个厂就要增加20亿美金的投资。三星这样强大的实力给它提供了资金方面的能力。

　　后来又有一种理论解释三星半导体业务的成功。讲到三星的半导体业务，大家都知道半导体业务里面有一个叫做“摩尔法则”。摩尔是英特尔的发起人，他认为每18个月芯片的处理能力翻一番。人人都知道“摩尔法则”，但是三星公司对“摩尔法则”做了不同的解释。三星认为：一个新产品的介入点至关重要。因此三星半导体业务实际上有两个独立的开发团队。每个开发团队都获得了充分资金。这两个公司有充分的资金，但是他们实际上也进行了充分的竞争。

　　任何一家公司能够率先开发出新产品，就能获得整个市场，这就是赢者通吃的战略。一个行业怎么会有两家公司在竞争呢？有人讲：是在芯片过程中是很重要的，怎么会有这样的竞争战略呢？确实是三星做得非常的成功。我们可以看到第一个正好解释了领导力的重要。第二是运气。第三是有充分的资源。第四是有两个开发团队，可以说是领导力和团队互动的原因，这恰恰是机制造成的。有多少人认为三星的成功是环境的因素造成的请举手？有多少人认为三星的成功是运气造成的请举手？那么有多少人认为三星的成功是机制的因素造成的请据守？更多的人认为机制的影响最大。比如说公司是处于1983年刚刚发展半导体业务的时候，没有董事长对半导体业务的投入，三星不会取得巨大的成功。所以当初是领导力最重要的。但是高级的CEO也会犯错误。因此，我们看到确实三星的董事长确实很有运气。但如果有了运气，他没有做好准备也没有办法获得成功。

　　现在24年已经过去了，这位董事长已经不在任了，但三星半导体的实力越做越强，我们解释它的成功，是因为在过去24年有了一个成功的机制。

　　因此我们可以将刚才所说的框架应用到自己的公司上面，来分析一下自己公司成功的因素。

　　我们讲过机制包括三个部分：第一个是资源的合成。第二个是顺序，资源组成的顺序。第三是时机。我会解释这三个要素。

　　在60年代的时候，三星和现代这些公司规模还很小，基本上是像夫妻店的规模。但是当时韩国的经济开始发展。当时现代集团的发起人很受政府的亲睐，因此从政府这儿拿到了大量的优惠政策。因此我们可以看到现代发展的路径。首先，是取决于他从政府拿到的资金。一个公司要发展的话，我们需要三个关键的要素，一个是纵坐标的资金，一个是横坐标的人力资源，还有一个Z坐标的人力组织人员。首先他获得了资金。三星在起家的时候，它当时得不到政府的优惠政策，因此三星的董事长必须能够有强大的人力资源，要有能够吸引到大学优秀毕业生。而LG公司从一开始就强调组织资源，因为LG集团是两个家族组合在一起的。两个家族为了保持和平共处的话，一再强调和谐共处。因此对LG公司发展来说组织资源非常重要。我们说大宇是后来崛起的公司，大宇的领导力发挥了很大的作用，也就是CEO对公司的发展起到了很大的作用。到了70年代、90年代的时候，这些公司基本上都已经同化了。也就是说，大宇、三星、LG这些公司他们业务组合也很相似，规模也很相似。但是这时候，他们的差别是发展到目前状态的顺序是不同的。

　　我讲过，三星发展最早是依靠人力资源，LG依靠组织资源，现代是依靠政府的优惠政策、资金，大宇是依靠它的首席执行官，也就是领导力。我们可以看到最成功的是三星，下来是LG，大宇已经不存在了。因此我们就可以看到，资金使用的顺序对企业的成功是非常重要的。

　　因此，我们可以看到资源的组合是非常重要的，我们从大宇的例子已经上看到了。另外，资金使用的时机，还有资源使用的顺序也很重要。

　　最后做一下总结：短期创新是很容易的，你可以把你的业务进行转变。三星就这样做过，他可以把多样化的业务模式变成聚焦化的业务模式。但是这个战略在不断的发生变化。我们看中期创新是改变管理风格和结构，这个应用起来比较困难一些。所以三星和LG做得很好，但是恐怕LG会变成最终的赢家。长期创新实施起来最困难，有的时候不可能。企业会保持他们有特点的机制，比如三星的人力资源机制战略是非常强大的，LG的组织资源的机制也是很强大的。

　　第二个教训就是：创新有三个层面：第一个层面是改变业务组合，任何人都可以这样做，外部的资金可以帮助你。第二是改变管理结构和流程，这个时候需要有一个非常明理的CEO。第三个是重新创造DNA，只有那些有灵魂和原则的CEO才能做到。

　　第三个结论很想了解我们的业务，来自于经营领导的话，我们都需要业务战略、管理战略和基于机制的战略。所以，我们需要一个全面的方法来进行管理。我相信，在长江商学院的每一个人，我希望你们未来事业取得成功！希望你们的每一个人都成为商业舞台的领袖。谢谢！

　　主持人：感谢赵东成所做的精彩的演说。他是我们长江商学院、韩国首尔国立大学合聘教授。他的精辟观点，长江的师弟师妹都可以有进一步的探讨和理解。

　　下面我们有一个互动环节，在我们对话开始之前，大家刚才听到这么多中国发展的战略，一会儿三位中国的著名企业家，一位是我们一期CEO班的成员，有两位将成为我们二期CEO班的成员。我们现在以热烈的掌声欢迎三位企业家，红杉中国基金创始人执行合伙人、如家联席董事长沈南鹏，以锡尚德电力控股有限公司董事长施正荣，还有华立集团有限公司董事局主席汪力成，以及赵东成教授。热烈掌声欢迎他们！

　　各位同学如果有什么问题可以先准备一下，一会儿我们会开放提问。

　　首先请无锡尚德电力控股有限公司董事长施正荣跟我们分享一下他的经验。最近在媒体上对他有大幅度的报道，因为他刚刚荣升为中国的首富。听说你当时只带了50万美金从澳大利亚回国，现在据媒体估计你的身价有望突破211亿。请问您是怎么取得突破的？

　　施正荣：谈到我当时只带了一个脑袋和几十万美金到国内创业，我刚才听赵教授关于机制的理论，我认为结合我的经验来说，它确实很重要。他第一个就是说计划、执行和监控的重要性。很多人问我为什么会成功？我说：“天时、地利、人和”。我想可能这就是我们中国人对机制的表述。作为一个科技创业者，我认为一个很重要的一点就是要有很强的商业意识，或者是市场意识。其实项院长也是在做一个企业，在做一个商学院。他之所以能成功是跟他的思维有关系。我觉得作为一个技术型学者创办企业，一定要有商业意识和市场意识。

　　我觉得创新最重要的是理念创新。项院长在是中国是属于批判的学术派的学者，学术派是不断的创新，不断的思维。我觉得一个人具备了理念的创新就成功了一半。没有一个创新的理念，你永远都不能超前。你没有创新的理念，就很难有一个创新的战略，或一个创新的执行力。所以很幸运，尚德公司有一个很好的团队，同时这个团队也有很好的执行力。我们公司自从在国外上市以后，也有了强大的经济实力让我们把公司进一步做大做强。我们也尝到了甜头，就花大代价招聘国内外一流的人才。我过去跟他们开玩笑，以前是没钱，雇不起人。做了一年都没有结果。现在招到了到位的人，甚至一个星期就把事情做好了，无论是定量的，还是定性的。所以我觉得人才非常重要。

　　主持人：您是先知先觉，但是大多数人是后知后觉。您说一下您是怎么获得这个先机的？

　　施正荣：在1995、1996年太阳能开始发展，当时我在遐想，也许这技术真能派上用场，所以一直关注事态的发展。1995年到2000年太阳能技术一直发展很快，我就跟国内的一些企业谈，我的技术能派上用场，我有先入为主的优势，加上自己比较强的背景。而且我自认为我不是死读书的人，我有商业意识和市场意识。在这样的情况下，我决定到国内来。但是我在国外研究的是第二代的太阳能利用，但我很明白，在国内不能用这个技术。所以我决定用第一代技术制造大规模的生产。

　　很多技术人员对技术要求非常的完美，一定要用最先进的最完美的，但对企业来讲，未必合适，要用消费者最需要的技术，这也是能为你创造最大价值的技术。所以我们选择了合适的技术，并且我们用一种超常规的速度发展这个产业。当第一条线投产以后，很快把市场定位在了中国。我们之前没有把市场定位在中国。所以，我们很清楚把市场定在国外。在投产不久，很快把03年的产品权卖掉了。第一条线投产3个月，我马上提出来要扩产。当时我们没钱，但是看到市场有机遇，就采用二手设备、国产设备，改变工艺，用最低的成本，把它最快建成，到2003年底建成了，然后抓住了2004年的火爆的发展机遇。公司的产值一下翻了十倍。这就是我刚才讲的天时地利人和。再一个要有政府的支持，如果没有政府的支持，我是不会回国创业的。

　　主持人：刚才各位听到的思维创新的模式。接下来要听到的是商业创新的模式。在我旁边的是汪总，他先是生产电表，后来又有很大幅度的跨越，现在是在医疗方面有很卓越的进步。最重要的是您曾经收购过飞利浦的研发部,有点像小虾米吞大金鱼的故事。我们掌声欢迎汪总跟我们分享他的故事。

　　汪力成：我们是中国特色非常明显的传统企业。其实我们公司华立的前身加上去到现在是36年,在中国是一个非常老的企业。我一直在致力于把一个传统的中国企业改造成为一个现代企业，然后改造成为国际级的企业。我从来没有想过进入世界的五百强。我一直想能把它变成国际化的跨国公司,不一定是成为500强才是跨国公司。华立公司有一个特点，就是多元化。我们五花八门搞了很多，外界看起来眼花缭乱，但是我们自己是很清楚的。

　　我们最开始搞计量仪表，从1993年开始到目前为止一直是中国最大的计量仪表企业，产量也是如此的。但是我们并不是世界上最强的。我们曾经有过失败，但是进入21世纪我们仍然搞多元化。有人问我你为什么搞多元化？我给他一句话：与其说华立的多元化是为了增加利润的空间，或者说是规避风险，还不如说是华立一直在寻求转型的机会。华立终究是一个小企业，但是我们有一个梦想，我们要成为大企业,把份额做到10亿、20亿、50亿、100亿,很幸运我们今年的利润将达到120亿。如果只是做电表，这是不可能。没有一个行业能做到百分之百胜利的,但是寻找新的行业，在外面了解它和进去以后理解它是不一样的。我们多元化的过程是寻求新的主力的过程,我们坚持一个原则，在任何时候，你的主力只有一个。我们一直遵守这个原则。我们现在的主业是医药,我们希望以后华立是医疗公司。我们只做中药、绿色的药。我们希望区别于中国其他的行业。我们只做民族的药。第二我们一定要把它做到国际市场上，而不是在中国市场上，只赚中国人的钱。我们的做法一个典型的特点是抓住一个机遇，高位切入，然后形成一种模式。

　　我是长江商学院第一期中国企业CEO课程的学员，当然我们这个班都是大企业，我站在那里都非常的渺小。我跟长江商学院很有缘分，我们从第一期就在那儿，到现在一直在跟。因为我们项院长的“势、道、术”我到现在都没弄明白，我想我要弄明白需要十年的时间。

　　但是长江商学院所说的势、道、术的问题,我们常常会碰到。我们做企业取势非常重要，逆势而上你成功的机会很小，但是顺势而上你成功的机会很大。在执行过程中你要有好的执行方法，我理解为要优术。这三者必不可少。我是学电子技术的，我们华立所有的人员刚开始对医药一无所知，我们是被医生所愚弄的人。我们最后要变成生产药的企业。人家很奇怪，谢亚芳小姐问我:这是两回事，你们怎么会去生产药呢？这个就不多说了。只要人活着，人总要吃药，所以这个产品不会倒。

　　2000年.中国市场上医药企业已经开始洗牌了,一下子出现了6000多家企业。我们要进入一定要有一个好的切入点，重庆市政府给我们推荐一个产品——青蒿素。当时我们都搞不懂青蒿素是什么。最后我深入研究，这恰恰是我们切入医药的最好的时机。那个时候谁都不明白，都认为我们在讲故事。最后我们花了大量的精力，从种子到培育，把原来的专家整合起来形成经验，到现在把所有的方面整合起来,青蒿素就这样产生了。到这次中非论坛，给非洲的礼物都是我们华立生产的。我们垄断了青蒿素上游的80%，是最大的原料供应商。但我们不满足于做原料供应商，我们要做中成药。青蒿素最适合种植的地方是中国最穷的地方贵阳的浏阳县.青蒿素是卖给全世界最穷的地方非洲。其实两个最穷的地方之间能赚多少钱？所以我们是不赚钱的。有人说，你们这么傻，不赚钱？好，我们赚钱，但是我们把它当做一个旗帜。华立如何被市场证明呢，这就是我们的旗帜。我们后面的产品大量的跟上，后来我们进行大量的收购和整合。我们收购了昆明制药厂，收购了最有品牌影响力的中药企业武汉建民。我们有品牌资源、研发资源和市场网络,现在在进行全面的整合，一个全新的华立医药正在浮现。我们的方向很明确，产品一定要进入国际市场。我不相信中华五千年的中药理论只能给中国人吃。所以我觉得“取势、明道、优术”能够给你带来一种新的商业模式的整合。

　　到底我们的价值链在哪里？我的观点很明确，中药和植物药很难进入国际市场的原因，第一没有定量标准。第二尚有的原材料不可控。如果这两个问题解决了，可能今后你的盈利模式就不一样。我们的做法和药厂不一样。药厂是到处买药材，我们是把精力放在了中草药的种植方面，我们控制了最上游的药材种植地。比如：田七是山西适合种植的药材，我们就在产地建立药材采取地。在定量原材料上有所突破，我认为中国药厂进入国际市场的道路已经到来了。我完全有信心，从一个门外汉，从高点切入，我相信我们已经进入了药物行业。我有信心把这个公司打造成个国际化的公司。这就是“取势、明道、优术”的做法。谢谢大家。

　　主持人：在多元化投资这部分，接下来的嘉宾很多人为之气结，他真的是多元化投资。包括、如家、分众等都是他投资的产物。下面以掌声欢迎沈南鹏沈总。

　　沈南鹏：首先我我声明一下，投资是我最近三年的工作,其实我也是创业者。投资在中国确实处于一个比较好的环境，创业也是。如果这些企业成功的话，有一个非常重要的因素，就是运气。这运气是天时地利人和。天时是过去十年中国创业者比较信任的时代。尤其在做混合市场。像刚才项教授讲到的华为、三星，都是以国际上竞争为主的。但是我们不要忽略了为中国老百姓服务和产品的企业，这类企业也可以做得很大。虽然做不到华为的规模，但是潜力是存在的。我们看深圳的腾讯，包括国企的招商银行，这些企业都可以在国际上成为世界级的企业。

　　我们的公司在过去十年遇到了很好的机会.这是使企业迅速成长的一个重要的因素。如果晚三四年去做携程，如果如家晚成立了一年，就不会有现在的如家了。我要说的是幸运的所在。

　　主持人：据说你是在两个不同的运作模式当中切换自如，请问您的技巧是什么？

　　沈南鹏：从创业的方面来看，有两点很重要。一个是刚刚施总讲到了商业意识。比如说项兵院长曾经是香港科技大学的会计教授，一般来讲会计教授会很沉闷，但是有一次我在从上海飞往香港的飞机上遇到他，短短几个小时我就被他的思维征服了。后来他确实成功领导了长江商学院。所以做创意的话，你首先要有很好的商业意识。当我下海的时候，商业意识也没有多少。当然我们携程走过正确的路，也走过弯路。当时我和我的伙伴抱着蒙蒙胧胧的想法创业的。商业意识逐渐形成的，这些弯路都走过。你可以被媒体忽悠，也可以忽悠别人，但是千万别自己把自己给忽悠了。

　　我今天听到创业者都有自己的发展模式，很难说来自哪一个渠道，在座的两位可能是来自不同的发展轨迹，但是这种学识力是通过某一段自己的经历。所以，今天的创业者首先要问自己是否准备好，这包括在企业里工作的经验，也包括来长江商学院学习的经验。这也是提高自己经验的很好的渠道。

　　第二点，大家都说创意，其实携程和如家都有创意。我其实我们和微软比是有很大的差别的，他们都有大的想法，都有国际专利保护似乎不可逾越的壁垒。我们是没有这么大的创意的，但是一个公司绝大部分的创意来自CEO的小的地方的改进。我们做携程，到2003年规模很大了，去上市的时候，我发现很多的投资者说：你的竞争力在哪里？你的核心竞争力在哪里？你的壁垒在哪里？我就说了三条，这三条都上不了大的台面：我们是中国唯一一家做到了六西格玛的管理公司。第一点是在管理上比较好的公司。第二我们做了保留房。我们在酒店拿了很好的房间来服务自己的客户。这一点看起来也是非常细微的事情。第三我们有很好的市场途径。比如在我们可以在机场发卡。这些老外更听不懂。这种技术的改进和传统的商旅服务商拉开了距离。今天的携程已经做到了170亿的市值企业。如果我们现在还再讲那三点，那三点是一个CEO的改进决定的。

　　主持人：沈总你是为什么来长江商学院的？

　　沈南鹏：具体的时间还没谈下来。我是1992年在耶鲁商学院毕业的，项院长说我是落后了，需要到将商学院来洗脑、革命。

　　主持人：下面请赵教授来谈一下，您觉得三星的模式能不能被中国复制？

　　赵东成：我想刚才三位企业家给了我们学者一些模型来进行归纳和形成理论，特别是在中国。中国的环境非常不同于西方世界，不同于美国、欧洲，在美欧大多的管理理论都发展起来了，因此不能简简单单的照搬西方世界已经发展起来的理论。我认为，我们需要有东方色彩、亚洲色彩。我们东方、亚洲的学者，需要认真研究刚才沈先生所谈的这种商业实践，然后归纳成为一般性的理论。也许西方世界的管理者也能从我们这里学到一些东西。我刚才没有解释三星过去20年的故事。如果大家有时间，可以看一下这些幻灯片。

　　有一点值得注意，虽然说三星是世界上大企业之一，但是三星从来都没有应用过美国的商业理论或者是创新模式，比如说六西格玛或其他的模式理论，他们开发了自己的模型，实施了他们自己的创新。

　　所以，我想你们应该成为理论发展的领袖。

　　主持人：谢谢赵教授。我们现在开放20分钟的时间，给我们的长江商学院的学员们提问。

　　提问：我是四期的学员周鹏。我想问沈南鹏先生，您作为创业者进入了很多新的行业。进入一个新的行业就像刚才汪总说的，在外面观察一个行业和进去以后的理解有很大的差别。您进入之前的观察怎么能保证它是正确的呢？这两个案例的成功仅仅只能用运气来说明吗？

　　还有一个问题，您作为一个新的行业进入者，进去以后是如何组织运营行业的资源的？比如酒店您就需要找厨师等等，您是怎么做到的？

　　沈南鹏：这是很好的问题。我们今天看到很多的商业计划书，作为投资者我一直跟创业者这样讲：无论你怎么了解这个行业，进去之前的90天肯定有很多的发现。90天以后我作为股东对这个行业有新的发现。比如当年我做携程和如家的时候。“携程”我做得是懵懵懂懂的，我对这个行业不怎么了解。做“如家”时，我以为我们做了很深的调查，抱着满怀信心的态度，用很强的管理经验进去了，但是一年以后，我们发现我们是天真的。必须有一个团队不断的改变你的策略，去看到一个新的策略，去改变你的模型。对一个企业来说，一切都是会变的，不变是不可能的，但是不能有一个戏剧性的变化。这个变在公司摸索期间是经常发生的。我想汪总和施总在成长的初期都会有这样的情况。

　　第二个讲到人才的问题。我们当年携程开始做如家的时候，从管理学来讲，主营业务是做订房、订票的。我们的管理没有人才，所以我们请人去做，我们有自己的CEO，所以管理的团队上需要不停的增加背景，不停的增加人。

　　第二个，一个大的企业如果要进行分拆，我觉得进入合理的领域是可以的。比如讲携程和如家是两个不同的CEO在管理企业。如果管理做得好了，我觉得这分散是可以的，在不断的实践过程中学习。

　　提问：我是MBA学员，第一我想跟施总说一句话。施总在全球招聘很优秀的MBA人才，其实我们长江也有很优秀的MBA人才，不用舍近求远。另外，在青蒿素的业务上，我想您和复星是有竞争的。有没有在一起讨论合作的适宜，还是准备血战到底？谢谢。

　　汪力成：第一个问题，无论是长江的还是其他地方，我们是不拘一格选人才。你可以和我们的人力资源部联系，我们非常欢迎你加入我们的团队。

　　第二个问题，你刚才提了这个大家非常关注的，也是媒体非常敏感的问题。其实华立在做青蒿素，复星也在做青蒿素，我们是不同的商业模式，所以不存在竞争。要不然我们的项院长要忙死了，他要一天到晚制止同学之间的打斗问题。如果有一天必要的话，我们会合在一起的。因为我们真正的对手不是复星，复星真正的对手也不是华立。我们有自己真正的对手，但是我们今天不说。

　　提问：我是MBA06学员，我想问施总一个问题。无锡尚德是做太阳能成功的。我想请问施总有没有多元化的意向？如果没有怎么发展？如果有的话会坚持到什么时间？谢谢。

　　施正荣：其实这个问题我们做了很多的考虑。我们是能源行业。最近我们想如果我们给人的感觉，尚德是做太阳能的，我们现在应该定位成一个能源公司。我们跟BP和壳牌这样的能源公司的定位不一样。目前来讲，我们没有做多元化的打算。由于我们现在有一个梦想，我们想应用自己的能力，帮助那些想创业的技术人员。如果有好的产品，我作为个人会去支持他创业。

　　主持人：大家都听到了，有兴趣的同学，大家可以和施总联系，他会大力的支持。

　　提问：我想问一下施总。太阳能行业的发展是基于石油的价格攀升。我们在去年和前年有很大的发展，是因为石油价格很高。但是未来石油的价格会跌到51美元，预期明年还会跌到41美元。您怎么看这个问题？

　　第二个问题我想问沈南鹏先生，您现在多了一个竞争对手，施总也打算投入个业务，未来有这样一个趋势，风险投资的业务能发展多久？

　　施正荣：我先回答你这个问题。跟我们华立的股民提出的问题是一样的，认为石油的价格跟我们新能源的行情正好是相反的。石油价格高，我们的股价也高了，石油价格低，我们的股价也跌了。什么决定石油的价格？其实是一个商业的活动。最近石油价格的下降，是因为美国国家披露了石油的库存量比较多。其实石油的价格和能源之间没有直接的关系。我们太阳能是发电的，而且用油发电的产业是不多的。我们刚才讲“天时、地利、人和”。其实我们是顺势而行。因为现在人类发展碰到的能源问题，这是一个很大的问题。而且还有一个环境污染问题。现在全球变暖这个问题，我相信在座的都可以感受到。全球的气候变暖，是一个逐步的趋势。昨天我做了一个梦，海水海啸倒灌。把所有的房子冲走，我们睡在海水上，是一种讲不清楚的滋味。我们的中国的环境已经到了污染到了极点，如果不解决，将来我们的生存都有问题。

　　沈南鹏：讲到风险投资在中国的发展，我非常看好。我们现在还处在市场的早期。为什么这么说？我们曾在一年前做一个统计，在美国的服务于消费和产品的企业，不仅是制造企业，上市的就有300多家，在香港、在美国上市的超过10亿美金的十家可能都不到。所以市场还很大。中国有一个很大的市场机会，因为它的人口很多。比如讲在线旅游，出现了“携程”这样的企业。“携程”现在在全球的格局是第四。第一是美国，第二是法国，第三是日本，第四就是携程。也就是说，“携程”有可能变成世界第二。因为我们的机会比日本多得多。中国有没有足够的创业者？我相信有。因为中国人的创业意识都很强的，大家都想做老板，就是自己想做创业者，做企业的主导者。我相信未来会产生一大批优秀的企业家。今天我们看商学院为什么会吸引这么多优秀的人才，也是重要的一个因素。我担心的是发展的速度。因为发展中机会是不断有的，关键是人。我现在看很多的企业的瓶颈在于人。高端的优秀创业者、企业家的缺乏，这可能是我们未来十年、二十年民族企业发展过程中的一个障碍。

　　但是，我相信，通过社会环境的改变，通过像有更多的经验的积累，中国会涌现出一批优秀的创业者，以及一批优秀的世界级的企业。

　　提问：我想问汪总。觉得您的发展史是一个不断喜新厌旧的历史。请问您是怎么处理自己旧的产业的？怎么样不是把自己旧的企业变成主力，而不是阻力？

　　汪力成：这可能是我个性的主导，是喜新厌旧。因为我对新的东西都很喜欢。但是，你们不要误会，我在家里不是这样的。喜新是因为你不了解它，厌旧是因为你太了解它。就好象其实很多人离婚可能觉得太太不如别人，其实离婚以后，再结婚，才发现这个还不如那一个。我们华立以后将会是一个实业投资公司。我们的产品是什么？我们不生产产品，我们就是制造企业。我们把一个低价值的企业变成高价值的企业。这一点相信沈总也是有体会的，我们既是投资者，也是创业者。所以我们非常的累。我们称之为抬轿子，其他人是坐轿子的人。做得很累，还要被投资者指责。我们未来会轻松一点，我们也可以坐轿子。我们也可以指责CEO。这就是我们未来要做的角色。三十年河东，三十年河西。

　　其实我们就是要分层面。华立不能用简单的词语来描绘。从子公司来讲，它是经营行为。我们叫做多元化投资和专业化经营。但是不是简单的这样，我们从原来的养孩子，变成养猪。因为养孩子还是姓汪，永远姓汪。养猪，这猪不可能伴你一辈子，把它养得很胖，就会变成一个很大的企业。这叫做资本运作的概念。资本运作大家不要理解错，不是倒投机，投资者的利益不是靠投资主体的争执来获取，他的利益是投资股权的增值。我想沈总是非常的清楚。我们未来会不断的进入新的企业。我们会在资本市场上卖给其他的投资者。有人非常好奇，好的公司为什么要卖掉？只要好的公司人家才会买，如果是坏公司人家还会买吗？其实你重要的是原始资金收回了，就是一种退出。最重要是的是你扮演的角色消失了，才是退出。如果最后你变成一个静静的投资者，就是退出。如果你最后留下的股权是可变性的，就是退出的。所以喜新厌旧就是这样的。

　　提问：沈南鹏先生，您是投资者和创业者的身份自由的切换，您在携程和如家的这种角色的切换对公司有什么影响？如果你没有离开携程或如家，那么携程会不会比今天做得更好？

　　沈南鹏：这个年头不做投资已经不行了，汪总要做投资，施总也要做投资，我不做投资行吗？

　　像这种个人的英雄，一个人的决定对一个企业起了决定性的作用。我想汪总的决定也起到了99%这样的作用。在携程和如家成功的另外一个因素，就是团队的力量。团队来自不同的背景，大家对管理理念是非常的一致。但是因为有经验上的差别，我们看的话，从携程和如家经历了几个时间的升华。在不同的阶段有不同的人做CEO。但是怎么做CEO是符合公司最好的方法？如果有别的人来做这个位置，他会有更强的责任心，要把更强的责任多带到这个位置上。我作为一个投资者可能会做得更加的透彻。我作为一个日常工作的话，他还会发展自己的轨迹。而且会走得越来越好。

　　提问：我是MBA二期的，从长江毕业以后，我一直在从事自己创业的经历，我是从事艺术品投资的。因为我的市场调研需要三位企业家一个非常直白的回答。我开办了自己的画廊。根据梅建平教授给我们上课的观点，他说中国的未来五年到十年，中国艺术品投资将会成为一个好的市场。三位也是基金领袖的投资人。您有没有打算将自己的5%-10%作为投资。第二，公司的经营和企业建设是很重要的，施总和汪总有没有一个这样的考虑计划。第三，在艺术品投资方面进行了很成功的操作，很多资金对中国艺术品市场进行了一个试水。你们有没有在中国的市场进行艺术品的投资计划？谢谢。

　　施正荣：按照趋势，一个国家或一个企业，甚至一个个人，当财富积累到一定程度上所做的事就是收藏艺术品。所以你的定位没有问题。中国正在朝着发达国家进步。正如所有人讲的，中国将出现一大批中产阶级。我相信这个大的背景没错。至于我本人，最近在受这方面的熏陶。所以说，如果以我达到鉴定的水平，我肯定会收藏。

　　汪力成：艺术品收藏我一直在做，但是我现在集中在文物上为主，古董、青铜器、陶瓷品，每年我本人和公司的人会做一些投资。所以下一次希望你们到我的公司来参观，我们有一个收藏馆。但是，我请了几批专家来看，我有一半的钱被忽悠掉了，因为是假的。到目前为止，我对画不敢收藏，因为画更容易假。所以，就跟施总的意见一样，当有一天我有这个水平能识别画的真伪的时候，我就开始收藏画了。但是你这里提到这个建议以后，我给你一个建议。前不久有人找我投资画廊，他有一个商业计划书。我开始感兴趣研究了一通，但最后没有投资。如果你只是到处收购画，然后再卖出去，这就很难。因为有钱的人不会投资买假货，需要真货。但是你可以去包画家，在他成名之前你觉得他有成名的潜力，你可以包他，投资多少年，通过广告、宣传，把他的知名度抬上去，包括我们凤凰卫视也可以帮你做广告。他的身价上去了，他这些年的产值都是你的，这个时候我们的沈南鹏先生就会投资了。

　　沈南鹏：艺术品投资在发达国家已经作为资产的一种了，肯定是越来越重视。在中国我们牢记一句话：“术业有专攻”，我们没有这方面的经验，所以我们没有办法投资艺术品。如果20年后我们的团队里有专家的话，可以投资这个东西。我个人也有收藏，但是跟汪总一样在学习过程中。我不把它看成投资回报的角度，因为我们都不是专家，如果看投资回报的话，可能没有办法得到更好的收益。我只是一种享受，对你喜欢的画、古玩，是从这个角度来说的。谢谢。

　　主持人：这个有点是大势所趋。目前凤凰卫视有一个节目叫做《收藏》。在座的同学如果有什么想法可以进行战略的联盟。

　　赵教授还有一点心得跟我们发表。

　　赵东成：关于艺术品的话，我不太了解，但是我有一个建议。第三个商业方式对你第二个商业模式我再补充一点，就是你自己成为艺术家。现在艺术家需要两个素质，一个是要很好的技巧，另外一个需要有创新，创造性。我想创造性比技术更重要。在这里每一个商人，你们都有创造性。也许你们在技术上并不强，但是你们的创意会使你们每个人都成为出色的艺术家，请大家试一试。

　　主持人：很高兴今天请到三位教授和大家分享他们的经验。谢谢各位。

　　接下来我们还有一个非常重要的主题演讲，因为这位教授我没有上过他的课。但是听过很多有关他的评论，因为他在学术界的地位之高，我们平时都得仰视，望尘莫及。他被称之为新儒学的大师，他对学术的研究是非常深刻的。现在我们以热烈的欢迎长江商学院人文委员会主席杜维明教授。热烈掌声欢迎！

　　杜维明：谢谢谢亚芳女士。项兵院长、赵东成教授、各位嘉宾、老师和同学们，大家好！

　　我聆听了“新蓝天策略”，以韩国三星为典范的企业的国际化和创新，和三位中国杰出企业家的现身说法。我相信，今年长江论坛的基本认知是正确的，而且是非常有意义的。中国企业家需要更多的蓝天，需要有广阔的视野，超越蓝天的胸怀，多一些建设性，少一些摧毁性，多一些同情和支持。

　　最近中国学术界、知识界、文化界都相当关注以历史的眼光和全球的视野解读十五世纪以来，九个世界性大国崛起的历史。想把葡萄牙、西班牙、荷兰、英国、法国、德国、日本、俄罗斯和美国的经验作为中国的和平崛起，或者我们应该说是和平发展的借鉴。这一系列的研究，显示了世界整体性越来越明显了，世界越来越小了。用《纽约时报》的专栏作家休特曼的话来说，沟通得非常平凡。虽然世界变得如此的复杂，用一个英文来表达就是复杂化。以前所有考虑问题的理想、理念、观点，都要重新审视，重新考虑了。可是，在这样一个非常复杂、竞争非常激烈，资源各方面非常匮乏的情况下，一个契机的出现，有空间了，一个恶性竞争的非此即彼、仇恨仇到底的意识变成了另一种思维：可以在双赢、最困难的环境下找到合作的契机，这个情况出现了。所以在多维的世界我们应该有多维的思路，多维的发展。对民族的自信乃至民族的自信怎么结合，成为新的难题。

　　首先新的考虑问题的方式出现了，跟以前革命斗争的方式不同了。以前是要跟敌人斗争斗到底，是一种如何能存活、重生的机制。现在从斗到和是一个大的潮流。大家都要“和”，但是“和”不是“同”。“和”的对立面是“同”。但是，“和”的一个必要的条件是“异”。是在复杂的、异己的情况下，情况了一个结合点。

　　以前受到屈辱，要夺权，要造成敌人的威胁，现在是走了一个共融、能够共生、能够共创的境界。以前的自力更生是孤立绝缘的个人，或是一个民族在救亡图存的时候单打独斗的形式。现在是要发展成一种对话的心理。大家都提到《孟子》讲的：“天时、地利、人和”，在《孟子》里讲的“天时不如地利，地利不如人和。”因为“天时”有的时候来自于机缘、命运，不是所有人都能掌握的。我们多半的能掌握的是我们的主动性，我们的创业的精神。自己要建立自己的主动性，建立自己的主体性，建立自己的认同，就是公司和个人整个国家民族在进入考虑的时候，主体性是不是可以在多元的背景下发展，而不是单极的，是不是可以在开放的情况下。这是我们要对经济、政治的制度敏感以外，还要了解文化的重要性。有一个词叫做“第三级”。第三级的意思是：第一级是经济；第二级是政治；第三级是文化。这个文化是不能量化的，有时候摸不到，看不见，但是能感受到。不是一个模糊的结构，是一个深层的结构。我们在考虑大国的兴起，在考虑大思路、大趋势、大的框架之外，必须要注意高、深、远这三方面。

　　中国国画和西方的油画有一个透视的不同，西方是很逻辑的看这个世界，中国的绘画之间有三个不同的透视，表面上看起来冲突，有矛盾，有高的、有远的有深层的。像现在一直谈到的从月球看地球，这就是高。我的一个感触是这样，从1968年12月开始人类可以用肉眼看到了月球。从月球看到地球这个事业，可以作为我们每个人必须关注的天体，这是一个历史。我们先是做人，才做中国人；先做中国人，才做中国的企业家。我们从人的角度，了解到地球现在碰到的困境。我们心里至少有一个新的事业，就是输得起的事业。无论我们碰到的企业困难有多大，地球碰到的问题都应该作为我们切身体验的问题。我们除了扩大自己的企业以外，还有作为人的意义。假如我们人不管做得多大，不管冒险多大，我们能够输得起。我们作为人、中国的企业家能够战胜人的困境。

　　第二从深的角度来看，就是除了我们对数据的信息、对知识的掌握以外，我们要对智慧之学有所理解。智慧到底是什么意思？我们中国的一个企业家怎么理解作为一个人的智慧？这其中关系到我们有没有一个聆听的能力，有没有面对面的沟通。这是人与人发展过程中成长的机制，以及聆听长者的智慧。

　　我们都知道，科学发展观的重要性。但是我们不要把科学发展变成科学主义的借口。如果只是把我们所研究的课题从量化到物质的层面浮出来，看得见、摸得着的我们才认为真实的、有意义的。我们看不到但是感受得到的那些价值，包括人的终极关怀——这跟宗教有关系，包括人自我反思的能力——这跟哲学有关系。这些东西我们要保持敏感。

　　“明道”不是一个策略，是内在的价值，是相信我们做人有意义的基本的价值。比如在希腊哲学里讲理性。理性是人成为人的本质特色。佛教里讲的慈悲，基督教里的博爱，以及伊斯兰教讲的信仰和正义，印度教提到的解脱。这些都是内在的价值，不是达到另外的价值的目的和手段，它们本身就是目的。主要的宗教传统都有这个特色，所以我们谈大国崛起的时候，有一点大家现在都耳熟能详了，但是没有提到日程来讨论。就是这些大国崛起背后都有深层的价值取向的问题，以及基本的信念的问题。如果，不是伊斯兰教提出的重大的课题，不会对中国的发展有贡献，不会出现葡萄牙、西班牙的发展，也不会出现荷兰走向的海洋世界，乃至后来德国、法国、英国之间的抗衡和冲突。这里面当然也有资源的掌握。但我们要认识到，除了政治、组织矛盾的冲突以外，还有基本上价值取向的问题。

　　有些最好的价值本身是有矛盾冲突的，比较注重平等还是自由，注重效率还是注重团结。所以我们考虑问题不仅要高，能够深，同时也应该能够更远，就是要往前看。如果过去的伟大文明，比如葡萄牙、西班牙、英国、德国、法国崛起的理由能为我们所借鉴，我们就要往前看。

　　我简单的说，为什么印度、巴西还有印尼在文化角度上能够给我们很大的启发。印度很多人都谈到，他是世界最大的民主大国。不管他民主的情况如何。他的中产阶级超出了1亿人，这中间数千人是会说英语的。所以温家宝总理去的时候都提到了印度的潜力。印度给我们更多启发的是他的精神文明、他的精神家园。印度现代的企业家、知识分子，包括在媒体，各个不同的领域，对他自己的精神文明，对他的舞蹈、音乐、艺术、哲学都有充分的表达。印度在表面上是非常穷困的，但是跟中国50年的发展模式不同的，值得我们参照。

　　巴西受到葡萄牙的影响，在拉美世界里以葡萄牙语为主要的沟通和认同工具，后面有非常深厚的基督教的传统，特别是天主教的传统。如果对宗教的精神世界我们理解不够，我们很难了解印度，也很难了解巴西。

　　至于印尼，我觉得它值得我们重视，它可能会成为21世纪的超级大国。也可能成为21世纪动荡的一个非常重要的来源。它是伊斯兰的世界，但是它也有很深厚的印度的基督教的传统，同时它有原著民爪哇的传统。如果你去印尼旅游，印尼的华人非常少，但是经济的力量非常大。但是文化根源太薄弱，不够深厚。我们对印尼的了解太片面。这对我们将来成为一个和平崛起的大国，是值得我们自己做深层反思的一个问题。

　　所以说，在中华民族的新的认同、新的主体性，除了把它看成一个大国以外，对于他从高层次，深的层次，从比较远的视野重新了解它，重新来进行自我的定义。

　　中国民族的企业，特别是民族的企业家，对于他们自己的价值取向和自我认同，对于中华民族以后如何发展，是起着不仅极大、甚至是导演的作用。我是期待，甚至期望，这四个不同的侧面，大家都能考虑到。一个是关于自我的问题，自己身心如何整合的问题。另外也接触到社会的问题，在西方所有的理论都考虑社会的问题和个人的问题。另外还有两个侧面，就是中华民族非常突出的人和自然的关系，乃至人和天道的关系，人的终极关怀的关系，人的个人身心整合的问题，个人之间如何平等、互惠、相互发展的关系，对自然有一种持久的和谐，对人性和天道能不能相辅相成这种类型的问题。至少关注的领域，不仅是个人身家性命的问题，和自己公司发展的问题，同时关注国家和自然的问题，和人生终极的问题。

　　这个困难度很大，要重新认识重新的理解、体会我们自己的价值取向和我们自己的精神的面貌。我们应该很真实的理解到我们现在这个社会中，确实有很多损人损人损己的人，和损人损己的事，也有很多损人不利己的事出现，当然损人利己的现象非常多，都是非常自私的。我希望每个人都可以成为利己利人。怎么样避免损人利己的状态，怎么样从损人利己到利人利己是我们中华民族一个发展的过程。这里面当然牵扯到一个责任的伦理，就是基本的信念。越有钱，越有权，越有势，越能掌握社会信息的人，越能为这个社会的发展作出巨大的贡献。这个责任的贡献能成为中国的核心价值，成为我们现在发展企业以理念导向为创新作为真正的实践和基础。也就是说儒家提出的“仁、义、礼、智、信”的五个价格。

　　我们应该把创新作为我们发展的动员，有密切的关系。就是企业物质上的发展，作为进一步发展的动员。人最重要的是同情心。所有其他的价值都可以和“仁”配合起来。如果“义”没有“仁”，“义”就会变得很尖刻。如果说是“智”没有“仁”，就变成小聪明的人了。可是“仁”本身，应该是有“义”、“礼”、“勇”和“智”的价值，这个内容是非常丰富的。“义”是“己所不欲，勿施于人”。犹太教以前有“以牙还牙、以眼还眼”的思想。但是，后来基督教有“你打我左脸，我把右脸给你。”儒家的角度是“以德报德，以直报怨。”如果人家对我好，我就对人家好。如果确实对我不好，但是我是会以直报怨。这不会被复杂的宗教模式所吞没。

　　最后一点关于“信”的问题，就是诚信的问题。当一个社会最基本的诚信出了问题，损人损己的事做了没有责难。损人利己的事情相当的多，但是利己不损人，利己利人，利己推人的工作在开展的过程中。每一个有影响的企业家都会有积极的重要的作用。我也希望长江商学院忽然每一位和长江商学院有血肉相连关系的企业家们，都是真正的儒商，就是企业界的公认的知识分子，是关心政治、比较从政、是参与社会、注重文化的、是以创造企业，是在人生发展过程中间不可或缺的一个过程。但是过程的目的是为了最核心的价值——创造发展的条件。这样企业家，特别是民间的企业家，就可以成为推动、改变中华民族以前不健康的心态进入一个能够和世界接轨的状态，同时以不亢不卑的心态，向世界传播一个新的文化信息，成为一个重要的载体。

　　我希望大家可以一起朝着这个目标共进。谢谢。

　　主持人：最后我想套一句话凤凰卫视住著名的广告词：“这是一场思想的盛宴，也是一个学术的殿堂。”非常感谢和各位同学有这么一场丰富的午后时光。