汪力成：中国药厂进入国际市场的时机已经到来

　　2007年1月14日，长江商学院举办以“中国企业的新蓝天战略”为主题的高层论坛，探讨在这一历史背景下，中国民族企业新的方向、战略与重点。新浪财经全程独家报道。以下为：华立集团有限公司董事局主席汪力成发言。

　　汪力成：我们是中国特色非常明显的传统企业。其实我们公司华立的前身加上去到现在是36年,在中国是一个非常老的企业。我一直在致力于把一个传统的中国企业改造成为一个现代企业，然后改造成为国际级的企业。我从来没有想过进入世界的五百强。我一直想能把它变成国际化的跨国公司,不一定是成为500强才是跨国公司。华立公司有一个特点，就是多元化。我们五花八门搞了很多，外界看起来眼花缭乱，但是我们自己是很清楚的。

　　我们最开始搞计量仪表，从1993年开始到目前为止一直是中国最大的计量仪表企业，产量也是如此的。但是我们并不是世界上最强的。我们曾经有过失败，但是进入21世纪我们仍然搞多元化。有人问我你为什么搞多元化？我给他一句话：与其说华立的多元化是为了增加利润的空间，或者说是规避风险，还不如说是华立一直在寻求转型的机会。华立终究是一个小企业，但是我们有一个梦想，我们要成为大企业,把份额做到10亿、20亿、50亿、100亿,很幸运我们今年的利润将达到120亿。如果只是做电表，这是不可能。没有一个行业能做到百分之百胜利的,但是寻找新的行业，在外面了解它和进去以后理解它是不一样的。我们多元化的过程是寻求新的主力的过程,我们坚持一个原则，在任何时候，你的主力只有一个。我们一直遵守这个原则。我们现在的主业是医药,我们希望以后华立是医疗公司。我们只做中药、绿色的药。我们希望区别于中国其他的行业。我们只做民族的药。第二我们一定要把它做到国际市场上，而不是在中国市场上，只赚中国人的钱。我们的做法一个典型的特点是抓住一个机遇，高位切入，然后形成一种模式。

　　我是长江商学院第一期中国企业CEO课程的学员，当然我们这个班都是大企业，我站在那里都非常的渺小。我跟长江商学院很有缘分，我们从第一期就在那儿，到现在一直在跟。因为我们项院长的“势、道、术”我到现在都没弄明白，我想我要弄明白需要十年的时间。

　　但是长江商学院所说的势、道、术的问题,我们常常会碰到。我们做企业取势非常重要，逆势而上你成功的机会很小，但是顺势而上你成功的机会很大。在执行过程中你要有好的执行方法，我理解为要优术。这三者必不可少。我是学电子技术的，我们华立所有的人员刚开始对医药一无所知，我们是被医生所愚弄的人。我们最后要变成生产药的企业。人家很奇怪，谢亚芳小姐问我:这是两回事，你们怎么会去生产药呢？这个就不多说了。只要人活着，人总要吃药，所以这个产品不会倒。

　　2000年.中国市场上医药企业已经开始洗牌了,一下子出现了6000多家企业。我们要进入一定要有一个好的切入点，重庆市政府给我们推荐一个产品——青蒿素。当时我们都搞不懂青蒿素是什么。最后我深入研究，这恰恰是我们切入医药的最好的时机。那个时候谁都不明白，都认为我们在讲故事。最后我们花了大量的精力，从种子到培育，把原来的专家整合起来形成经验，到现在把所有的方面整合起来,青蒿素就这样产生了。到这次中非论坛，给非洲的礼物都是我们华立生产的。我们垄断了青蒿素上游的80%，是最大的原料供应商。但我们不满足于做原料供应商，我们要做中成药。青蒿素最适合种植的地方是中国最穷的地方贵阳的浏阳县.青蒿素是卖给全世界最穷的地方非洲。其实两个最穷的地方之间能赚多少钱？所以我们是不赚钱的。有人说，你们这么傻，不赚钱？好，我们赚钱，但是我们把它当做一个旗帜。华立如何被市场证明呢，这就是我们的旗帜。我们后面的产品大量的跟上，后来我们进行大量的收购和整合。我们收购了昆明制药厂，收购了最有品牌影响力的中药企业武汉建民。我们有品牌资源、研发资源和市场网络,现在在进行全面的整合，一个全新的华立医药正在浮现。我们的方向很明确，产品一定要进入国际市场。我不相信中华五千年的中药理论只能给中国人吃。所以我觉得“取势、明道、优术”能够给你带来一种新的商业模式的整合。

　　到底我们的价值链在哪里？我的观点很明确，中药和植物药很难进入国际市场的原因，第一没有定量标准。第二尚有的原材料不可控。如果这两个问题解决了，可能今后你的盈利模式就不一样。我们的做法和药厂不一样。药厂是到处买药材，我们是把精力放在了中草药的种植方面，我们控制了最上游的药材种植地。比如：田七是山西适合种植的药材，我们就在产地建立药材采取地。在定量原材料上有所突破，我认为中国药厂进入国际市场的道路已经到来了。我完全有信心，从一个门外汉，从高点切入，我相信我们已经进入了药物行业。我有信心把这个公司打造成个国际化的公司。这就是“取势、明道、优术”的做法。谢谢大家。