赵东成：从三星看韩国企业的国际化与创新

　　2007年1月14日，长江商学院举办以“中国企业的新蓝天战略”为主题的高层论坛，探讨在这一历史背景下，中国民族企业新的方向、战略与重点。新浪财经全程独家报道。以下为：韩国首尔国立大学、长江商学院合聘教授赵东成演讲实录。

　　赵东成：项兵教授、杜维明教授、长江商学院的其他各位教授、学友们，我非常高兴能够来到深圳，来到这样一个场合参加2007长江国际论坛，我将给大家介绍一下我最近的研究项目，题目是：韩国公司的创新——从机制的角度来看三星集团和其他公司。

　　那么，今天我主要是从韩国的三星集团公司和韩国其他公司，从机制的角度来看韩国企业的成功。

　　我今天演讲的时间只有30分钟。所以我想首先介绍一下什么是创新。第二部分介绍一下我在创新概念上的理解，创新在韩国公司的运用。另外，我在演讲当中还准备介绍三星创新的历程。

　　首先来看一下我对创新的定义。创新的定义在发生一些变化。我的定义是：管理层追求更高成就的方式和手段无时不在变化。根据我们对于创新的理解，我们必须把它应用到公司上面。我们来看一下公司在哪些方面需要进行变化。

　　公司如何将创新作为一个管理的手段，也就是如何引领变革。首先很多企业界人士和职业经理人在理解变革这个概念的时候认为，公司要变化就意味着要不断调整它的业务组合，一个行业中有很多公司，各个行业可能有起伏，一个行业做不好的时候，也许另一个行业正是昌盛的时期。如果我们是处于一个下滑的行业，我们必须摆脱这个行业，进入朝阳行业。所以要进行业务组合。

　　但是，变革还有另外一个目标，我们需要调整管理。在管理结构，在管理流程方面，都需要进行变革。同时，更深入的理解变革，那实际上就是公司基因或公司DNA的变化。公司的DNA能进行变化吗？

　　对于企业来说，生物学上的基因就是指一个企业的理念。就像我们个人所拥有的基因一样，组织也有基因，就是组织理念。我相信，项兵教授之所以来邀请杜维明教授成为长江人文委员会的主席，也是想推动长江商学院的理念发展。另外基因也包括组织的机制。如果说我们的公司想要通过变革真正的成为一家行业领导者，那么无论在中国，或是在整个世界上要成为一个领先的公司，就必须要实现这三个方面的变革。

　　可以说，企业业务的组合的调整，甚至管理层结构和流程的结构调整都是相对容易的。但是一个企业的理念和机制，也就是基因方面的调整，是非常困难的。但是，如果说是企业的基因——理念和机制——能够进行改进的话。那么，这一定会给企业带来很大的价值。

　　我今天主要是从调整企业机制来改进企业基因的角度来看一下企业的变革。我给大家介绍这样一个创新的框架，把它应用在韩国企业的创新机制之上。

　　十年前爆发了经济危机之后，众多的韩国公司都经历了重大的变化。公司尝试了不同的途径。尽管这些公司都在发生变革，但是它们变革所选择的对象是不同的。那么我们来看一下韩国公司，他们以创新为名义做了哪些变革？究竟他们是业务组合的调整、管理方式的调整，还是基因的变革。

　　首先是我们比较一下，韩国公司五家最大的韩国公司的创新实践：三星集团、LG集团、现代集团、大宇集团、LK集团。我们首先要了解他们的现状，然后根据他们的创新路径预测一下哪个公司将成为业界的领导者。我们目前说三星现在是业界的领导者，那会不会有其他的公司超越三星成为业界的领导者呢？这是我们今天要回答的问题。然后我们思考一下中国的经理人怎么做。我们可以以韩国公司作为例子来探讨中国企业发展的路径。

　　首先看一下创新的三个维度。任何一家公司在业务组合方面可以有三大通用战略，第一战略是多元化战略。第二是集中化战略，使自己业务做大、做强。第三个战略也就是业务转移。实际上我们可以看到业务转移可以将多元化和集中化结合在一起。

　　我们经常看到大宇集团采取多元化战略，他们认为这是他们存活的第一路径。所以他们不断的增加出口，作为避免经济下滑和避免企业危机的一个手段。

　　现代集团也是采取多元化的策略。LG公司则是采用业务转移的战略，将自己转移成投资公司，一个控股结构的投资公司。三星集团是将自己的业务集中化，集中在三大产业：电子业务、金融、服务业。金融危机之前，三星可以说什么都做，纺织、食品、重工业、电子什么都做，就好像是一个很大的多元化的公司。在金融危机后它改变了自己的经营战略。

　　我们可以看一下大宇集团解体了，现代集团分成了三个部分。它的创始人郑周永去世了，他留下了很多的孩子，这是自然的事情，他们分立了。金融危机也是使现代集团分成三个部分的原因。所以看现代集团是有三个集团：现代重工、现代汽车，以及其他的业务。

　　现在看一下LG。LG是比较成功的。三星集团是非常成功。所以，我们从业务组合中来讲，我们就可以很好的预测一下，这些公司将会怎么样的发展。

　　我们现在看一下第二个框架，就是管理战略。

　　什么是管理？大家可以试着写下来。关于管理这个概念写一本书都没有问题。但是我们可以简要的说一下，管理要包括三个要素：计划、执行、事后的监控以实现你的目标。所以计划、执行、监控是管理的核心。

　　我们每一个人都是管理者。每一个人可能在计划、执行和监控这三个方面善于做一件或两件事，但很难找到一个人他三项都善于做的。有谁可以说，我在管理的方方面面都做得很好呢？也许施正荣先生可以说您方方面面都做得很好，这就是为什么你是中国的首富。但是的确都做到都是非常不容易的。也许李嘉诚先生三方面都擅长，但是即使对这种传奇式的CEO来讲，都是不容易的事情。公司也是一样的，有些公司善于做规划，有些公司善于执行，有些公司善于监控。但是很少有公司在管理的方方面面都做得非常好。生活就是这样。

　　47年以前，当韩国开始进行经济发展的时候，当时的总统朴正熙做出了一个很明智的举措，把管理的责任在私营企业和政府之间进行了分工。在1961到1978年间，规划和监控都由政府来做，他规定私营企业只承担执行的责任。所以我们可以看到，执行是当时企业唯一的责任，企业不需要进行规划和监控。政府制订了一系列的五年计划，通过这些五年计划，政府就列出了一些政府支持的行业，也就是政府加大投资的行业。公司所做的就是选一些政府支持的行业做事就可以了。企业失败的话，政府承担责任，如果公司破产的话，管理者应该是承担责任的。但是40年以前，如果企业不行了，做不下去了，濒临破产边缘的话，政府就应该拯救这个企业。所以政府会代表做得不好的企业支付本金和利息。其原因很明显，韩国的企业在那个时候没有多少钱，所以，政府必须要做担保，担保能够偿还贷款。所以，自然对那些私营企业所借的贷款政府没有别的选择了，只能在这个企业做不下去的时候，做支付了。当朴正熙总统被暗杀的时候，所有的机制做了新的规划。所以，从1981年开始，政府就放弃了进行事先的规划，不代表私营企业做计划了。每一个企业需要建立自己的规划部来为自己的发展作出规划。所以，现在规划由企业来承担。执行和监控的角色还没有发生变化。在1997年的时候，政府认识到这个经济的规模太大了。政府是控制不了了。1997年的时候，政府宣布不再为那些失败的企业支付贷款的本金和利息了。

　　所以从1997年开始，监控的这一部分都要由企业自己来做，规划、执行和监控这三方面全部转为企业经理所要承担的责任。在六七十年代的时候，那些善于执行的企业是韩国经济的领头羊。而在80年代和90年代的时候，那些在规划方面擅长的企业，变成了领头羊。而现在，那些善于做监控的企业成为了经济的领头羊。

　　比如说，在60年代和70年代，现代集团他们的口号就是：现代精神，它是韩国经济的领头羊。那么大宇在执行方面做得不错。在80年代和90年代，SK集团，它在规划方面做得非常的卓越，它就成为了韩国经济的领头羊。现在，在21世纪的时候，监控变得更加重要了。三星是以擅长评估著称的企业，它就成为领头羊。LG集团也是五大企业之一，LG在各个方面都不擅长，但是它的业务组合非常平衡，它的计划、监控、执行方面的能力也很平衡。因此在60年代、70年代是现代和大宇，在80年代、90年代是SK，在现在是三星。在未来可能有偶然的因素，但是在每一个阶段都是18年，从1961年，到1978年，到1996年，从这个经验预测的话，从1997年到2014年间，擅长监控的韩国公司会做得更好。所以，在2014年的时候，韩国需要在方方面面都做得更好的公司。也许十年以后，或几年以后，LG企业就会崛起为韩国经济的领头羊。

　　现在看一下第三个框架，也就是长期的机制本位，以机制为基础的战略。

　　我要想给大家解释一下什么是机制的话，我想要用下面的一种方式来介绍一下什么是战略。战略是要找出关键的成功要素，你要想挣钱的话，你必须要拥有什么样的能力呢？在过去，企业发现领导力是企业成功的最关键的要素。比如说，为什么GE如此卓越、如此成功呢？你可以简单的回答，因为他有韦尔奇。微软为什么做得好？是因为有比尔盖茨。长江集团为什么做得好？是因为有李嘉诚。这很简单。

　　然后，到了70年代。1973年出现了能源危机，领导的作用不是那么重要了。这时候环境变得越来越重要。换句话说，你所处的行业变得越来越重要了。在能源危机的时候，行业的特点变成了一个非常重要的因素。如果你的行业恰恰是与能源有关的行业的话，那么你就会受到重视。所以，我相信大家都知道，迈克尔•波特的行业分析的模型，他有一本关于竞争战略的书，是在90年代出版的。迈克尔•波特教授可以说是当时最受关注的人物，是受崇拜的偶像，因为恰巧他的主要研究方向是行业分析研究。而这在那个时候，对行业起着至关重要的作用。另外，他还领导了当代的人更多的使用他的模型和框架来进行分析。但是，这个环境主导因素的时期并不长。因为几年之后，美国公司发现日本公司不断的侵蚀美国的各个行业的公司。因为“蓝海”战略最早是在80年代的波特的《经营战略》的书中提到的。你要想得到很好的利润，你必须进入竞争比较弱的行业。所以竞争对你的利润率是有关系的。“蓝海”主要是这个方面的意义。

　　因此，在80年代，很多企业想要进入新的行业，就是

竞争力比较低的行业，他们发现日本的公司跟着他们，等着看美国公司在蓝海里做得怎么样，能不能成功？如果不成功的话，他们就不去做了。如果美国公司很成功的话，日本公司就会慢慢的从后面进攻上来。所以日本企业特别善于复制。与此同时，他们还有第二种武器，就是不断的改进。他们将复制与持续改进结合起来，日本企业就能够主导于美国企业之上。美国公司也发现环境以及基于整个行业的竞争是不对头的。90年代他们发现一个新的战略框架，就是基于资源的战略框架。换句话说，你的经营框架应该是你在经营框架之中的东西，而不是你所看到的东西。我们一直在资源的框架下竞争着。

　　在21世纪竞争都是非常激烈的，这个行业的领头羊经常要进行变化。也就是说，你在行业领先的时间越来越短。在过去一个企业能达到行业领头羊的地位的话，那么，他可以把领头羊的地位保持得颇长，但是现在不是这样了。现在一个公司做了行业老大之后，其他的公司很容易取而代之，所以我们看到行业的领头羊是不断变化的，这是由于超级竞争造成的。因此，我们还可以看到以资源战争的战略已经转变为自卫战争的战略。自卫型的战略可能无法使你在一个竞争非常激烈的环境中占有一种主动的地位，保持长期的行业老大的地位，所以现在的企业界已经意识到，我们必须有一种战略，不仅使你成为行业的老大，也可以保住老大的位置。所以机制是竞争的关键。

　　我所说的机制是资源环境和领导力的组合。我们可以看到，这会成为下一代企业竞争的战略。机制并不仅仅是一个流程，而是流程的原理和原则的结合。我们看到的机制和能力、力量是有区别的：能力是仅仅建立在能量和气的基础之上的，但是我们所说的机制是来自流程基础上的。等一下杜维明教授可能更多地从哲理角度解释这些。我所说的领导力、资源，还有环境都会影响企业的绩效。

　　一个好的CEO可以领导企业获得很好的绩效。而如果企业进入一个新的环境，就必须对环境的变化作出反应。比如说：新的企业必须有新的技术，如果这个技术是环境和市场需要的，企业就会有很好的绩效。但是，我们可以看到的是，企业有好的资源的话，也可以是通过领导力、环境和资源的组合，通过一种正确的流程，最终给企业带来很高的绩效。

　　那么流程是不是就是我们所说的企业的活动呢？我们讲到的企业绩效会受到企业资源联动性的影响。如果我们想看一下企业的绩效，就要看一下企业的机制，即企业的领导力和联动资源。

　　下面我们看一下三星的

半导体的分布。三星半导体是芯片业务的全球老大，甚至可以给英特尔公司造成威胁。为什么三星半导体在半导体行业做得如此成功呢？

　　有人讲：可能是因为它的董事长对企业的贡献。有些人分析，三星半导体的成功仅仅是因为它的运气好。因为当时包括英特尔在内的很多的美国半导体公司在1986年放弃制造内存芯片。而90年代初美国和日本政府之间限制日本芯片向美国的出口，这就造成了美国市场上的一种真空——美国公司内存芯片的生产量不够同时对进口数量又受到限制，需求大幅度增加，供应短缺。在1991年的时候，三星正好是有了量产内存芯片的能力。因此从1991年到1995年五年当中，三星就可以在内存芯片上获得溢价。

　　又有一些行业的专家说：三星半导体的成功是因为三星一些关联公司给它发展半导体业务提供了大量的人力和资金。三星每增加一个厂就要增加20亿美金的投资。三星这样强大的实力给它提供了资金方面的能力。

　　后来又有一种理论解释三星半导体业务的成功。讲到三星的半导体业务，大家都知道半导体业务里面有一个叫做“摩尔法则”。摩尔是英特尔的发起人，他认为每18个月芯片的处理能力翻一番。人人都知道“摩尔法则”，但是三星公司对“摩尔法则”做了不同的解释。三星认为：一个新产品的介入点至关重要。因此三星半导体业务实际上有两个独立的开发团队。每个开发团队都获得了充分资金。这两个公司有充分的资金，但是他们实际上也进行了充分的竞争。

　　任何一家公司能够率先开发出新产品，就能获得整个市场，这就是赢者通吃的战略。一个行业怎么会有两家公司在竞争呢？有人讲：是在芯片过程中是很重要的，怎么会有这样的竞争战略呢？确实是三星做得非常的成功。我们可以看到第一个正好解释了领导力的重要。第二是运气。第三是有充分的资源。第四是有两个开发团队，可以说是领导力和团队互动的原因，这恰恰是机制造成的。有多少人认为三星的成功是环境的因素造成的请举手？有多少人认为三星的成功是运气造成的请举手？那么有多少人认为三星的成功是机制的因素造成的请据守？更多的人认为机制的影响最大。比如说公司是处于1983年刚刚发展半导体业务的时候，没有董事长对半导体业务的投入，三星不会取得巨大的成功。所以当初是领导力最重要的。但是高级的CEO也会犯错误。因此，我们看到确实三星的董事长确实很有运气。但如果有了运气，他没有做好准备也没有办法获得成功。

　　现在24年已经过去了，这位董事长已经不在任了，但三星半导体的实力越做越强，我们解释它的成功，是因为在过去24年有了一个成功的机制。

　　因此我们可以将刚才所说的框架应用到自己的公司上面，来分析一下自己公司成功的因素。

　　我们讲过机制包括三个部分：第一个是资源的合成。第二个是顺序，资源组成的顺序。第三是时机。我会解释这三个要素。

　　在60年代的时候，三星和现代这些公司规模还很小，基本上是像夫妻店的规模。但是当时韩国的经济开始发展。当时现代集团的发起人很受政府的亲睐，因此从政府这儿拿到了大量的优惠政策。因此我们可以看到现代发展的路径。首先，是取决于他从政府拿到的资金。一个公司要发展的话，我们需要三个关键的要素，一个是纵坐标的资金，一个是横坐标的人力资源，还有一个Z坐标的人力组织人员。首先他获得了资金。三星在起家的时候，它当时得不到政府的优惠政策，因此三星的董事长必须能够有强大的人力资源，要有能够吸引到大学优秀毕业生。而LG公司从一开始就强调组织资源，因为LG集团是两个家族组合在一起的。两个家族为了保持和平共处的话，一再强调和谐共处。因此对LG公司发展来说组织资源非常重要。我们说大宇是后来崛起的公司，大宇的领导力发挥了很大的作用，也就是CEO对公司的发展起到了很大的作用。到了70年代、90年代的时候，这些公司基本上都已经同化了。也就是说，大宇、三星、LG这些公司他们业务组合也很相似，规模也很相似。但是这时候，他们的差别是发展到目前状态的顺序是不同的。

　　我讲过，三星发展最早是依靠人力资源，LG依靠组织资源，现代是依靠政府的优惠政策、资金，大宇是依靠它的首席执行官，也就是领导力。我们可以看到最成功的是三星，下来是LG，大宇已经不存在了。因此我们就可以看到，资金使用的顺序对企业的成功是非常重要的。

　　因此，我们可以看到资源的组合是非常重要的，我们从大宇的例子已经上看到了。另外，资金使用的时机，还有资源使用的顺序也很重要。

　　最后做一下总结：短期创新是很容易的，你可以把你的业务进行转变。三星就这样做过，他可以把多样化的业务模式变成聚焦化的业务模式。但是这个战略在不断的发生变化。我们看中期创新是改变管理风格和结构，这个应用起来比较困难一些。所以三星和LG做得很好，但是恐怕LG会变成最终的赢家。长期创新实施起来最困难，有的时候不可能。企业会保持他们有特点的机制，比如三星的人力资源机制战略是非常强大的，LG的组织资源的机制也是很强大的。

　　第二个教训就是：创新有三个层面：第一个层面是改变业务组合，任何人都可以这样做，外部的资金可以帮助你。第二是改变管理结构和流程，这个时候需要有一个非常明理的CEO。第三个是重新创造DNA，只有那些有灵魂和原则的CEO才能做到。

　　第三个结论很想了解我们的业务，来自于经营领导的话，我们都需要业务战略、管理战略和基于机制的战略。所以，我们需要一个全面的方法来进行管理。我相信，在长江商学院的每一个人，我希望你们未来事业取得成功！希望你们的每一个人都成为商业舞台的领袖。谢谢！