张瑞敏：没有品牌不行 打造一个世界品牌太难

　　    第九届北大光华新年论坛于2007年1月5日开幕，本次论坛的主题是“奥运与品牌之路”，届时将有国家领导人、政府高级官员、奥组委官员、知名企业家、学界专家及著名运动员作为嘉宾参与本次论坛。新浪财经全程报道本次论坛。以下为海尔集团首席执行官张瑞敏演讲：

　　主持人：除了几大巨头的老总发言，还有两位是中国企业界也是中国民族品牌金牌领袖人物，柳传志先生和张瑞敏先生。

　　张瑞敏先生是品牌意识很强的人，在1984年刚刚当上海尔厂长的时候，那时候还是一个亏损147万元的小厂，就实施名牌战略、品牌战略。在2005年张瑞敏被金融时报评为全球最受尊敬的50位商业领袖之一。

　　尊敬的各位领导、各位老师，各位同学早上好！

　　我们是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄，要想有利润只有一条，品牌。如果是品牌就可以赚大钱，如果不是品牌什么都不是。所以我在海尔这么多年来，一直在潜心希望打造一个让中国人骄傲，为中国人争光的世界名牌。

　　到现在为止做了很多年，我自己体会是没有品牌不行，但真要打造一个品牌很难。所以前两年我说，就好像一个修行者，三十年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；后来得道了，看山还是山，看水还是水，我们现在是看山不是山，看水不是水。

　　关于做品牌，我谈一下自己的体会。

　　“在扁平化的世界里，世界品牌就是消费者可以听得懂的语言”

　　我们在全球各地都有工厂，我跑了很多国家，我个人认为扁平化的世界是什么？就是世界名牌的世界，如果是世界名牌，在扁平化世界就有位置。为什么？《世界是平的》告诉我们，信息化把世界推平了，这意味着什么？把所有的围墙都推倒了，整个世界是一个平台。有一个故事要改写了，狮子和羚羊的故事。狮子每天想，一定要跑过羚羊，不然就没得吃，羚羊想一定要跑过狮子，不然就被吃了。现在没有国界了，中国狮子可以吃美国羊。世界扁平以后品牌集中度大大提高。飞机就是波音和空客；饮料就是百事可乐、

可口可乐；零售业方面，马上家乐福在中国开第一千家店，这使很多中国零售业遇到困难。前段时间。剑桥大学一个年轻学者提出来，企业大到一定程度可以控制国家了。我到孟加拉去，孟加拉国家元首说我接待你后，我要到美国沃尔玛总部去，要求他们把牛仔裤加工放在这里。由此可见，品牌集中度越来越高。所以对中国企业来讲，如果你不是一个品牌就很难做下去。我自己也有体会，在现在的世界上，世界品牌就是消费者可以听得懂的语言，你不是世界品牌别人就不会听懂。

　　比如，我们在日本被评为比较成功的外国品牌，我们不到3年在日本销售150万台海尔家电，我到日本去对商家表示感谢。海尔产品在日本佳世客销售最好，我到现场看日本人如何销售海尔产品——这是海尔的家电，旁边摆了一个牌，上面写着美国媒体对海尔家电在美国市场的表现、评价，挂在那里，告诉日本消费者不要以为这是中国货一定是低价低质，美国消费者认同了，我们也可以认同它。这说明什么问题，如果我是世界名牌就不需要放这样一个牌，同时这也说明如果海尔在美国市场没有得到认可，日本市场也进不去，因为日本也是家电大国，很多外国家电品牌在日本都败走麦城，所以对中国企业来讲品牌太重要了。

　　海尔以“三自”对“三外”

　　既然品牌这么重要，怎么打造呢？现在对中国企业来讲打造品牌太难了，因为我们是在开放竞争的环境中打造一个品牌，不是在一个封闭的市场里自我陶醉。

　　改革开放初期，很多企业都发展很好，海尔当初发展也非常快，每年百分之几十的增长率。外国有一句谚语，“台风来了猪都会飞”，有机遇当然你就发展起来了。对照自身，充其量海尔当时也不过是一只会飞的猪而已。现在进入全球化、信息化，企业再发展就难了。

中国经济发展，“三外”起了很重要的作用，外资、外企、外贸起了非常大的拉动作用。今天要在“三外”环境下竞争，而不是排斥三外。不能排斥外资，因为外资可以到中国来，你也可以到外国去，成为外国的外资；也不能排斥外企，你要跟外企同台竞争；也不能说外贸顺差太大，把外贸压下来，应该在外贸出口中提高高科技产品的份额。

　　我想，我们应该用“三自”对待“三外”，“三自”就是自主创新，自主知识产权和自主品牌，特别是自主知识产权，我们在这方面受国外制约太厉害了，DVD出口要收20多美元专利费。这些做起来是不简单的，我们在海外建立30多个工厂，要真正在当地站住脚只有工厂不行，还要前后两端，前端产品开发和后端市场开发，要有一个物流网络、资金流网络和信息流的网络，这非常非常困难。所以国际有一个惯例，出口不难，在海外销售产品建厂都不难，如果在母国之外另一个国家真正成为一个名牌，国际惯例认为至少要8到10年，到中国来的企业很多都很强大，欧洲一个著名的企业宣称在中国终于可以不赔钱经过了9年。美国一个非常大的企业到中国10年多过去了还没有赚钱。中国和他们不一样，他们经过100多年工业化，中国是他们最后的市场，他们以十攻一，我们到海外去，是以一攻十。比如我们在美国，要在美国建立研究所、营销机构，这些对我们来讲都是非常大的问题。包括中国企业到日本银座看我们的广告牌，把中国唯一一个广告牌作为景点，全世界广告的四个黄金地段是巴黎、纽约时代广场、日本的银座、香港维多利亚湾，这些地方我们都有户外广告，中国人都觉得很好，很振奋，但这需要大量资金。

　　海尔怎么创品牌？一个是速度，一个是差异化

　　但创品牌没有捷径，如果买技术，或者用市场换技术，这都做不到。中国家电代表团到美国世界级的电器企业去，这里面有两个海尔人，对方看了名单以后说这两个人去掉，其他人都可以。其实我们和他们差距非常大，但是人家连参观都不允许去。买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列。所以速度对我们来讲是非常重要的。

　　我们是奥运会的赞助商，还是美国NBA的合作伙伴，这些都需要很多资金，为什么还要做？我觉得体育精神非常重要。我和美国NBA总裁大卫•斯特恩说，我最欣赏NBA对企业的启示就是空中接力，企业所谓速度就是“不落地”，做到物料、资金、研发24小时不落地你就是世界第一，这是我们方向和目标。

　　对于我们自己来讲，全球化信息化对我们更多是挑战，但也有机遇，这机遇就是能不能抓到下一时刻，我们现在做的，是世界上领先的网络家电。过去家电分白色家电、黑色家电、米色家电，信息化时代就不能这样简单区分，包括一台

冰箱、一台洗衣机，加上网络接口，你可以在任何地方通过手机、电脑控制它。它可以无处不在，无所不在。在自主知识产权方面，中国过去受制于国外的公司和品牌，这次我们打一个提前量，我们开发产品的同时，已经在申报国际标准，现在已经开始通过国际的标准，企业做到最后标准是非常重要的。

　　还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己管理思想也没有自己管理模式，我们学的都是从国外进来的。

　　在信息化时代国内外的企业都面临着同样的问题，怎样用适应信息化时代的管理模式打造自己的企业竞争力。我们现在做的就是人单合一信息化日清，这个工作1998年9月8日开始探索，当时我们希望十年时间完成它，到2008年9月8号完成，现在已经接近尾声了，很多管理模式已经成型了。美国一个顶级商学院已经和我们签订了合同，准备共同推进，把它进一步变成谁都可以操作的管理模式。我们需要在技术上创新，但如果在管理上没有创新，也不可能真正发展起来，因为每一次技术革命必定带来管理革命，而管理革命又会远远超出技术革命。在信息化时代，谁如果在管理上能够超前一步也可能借助信息化技术创造更大的成绩。

　　世界名牌不是遥不可及也不是一蹴而就，最重要的是一定要心静，静下心来，实实在在老老实实创一个世界名牌。